00:17 Вступление
06:07 До сих пор
07:31 Краткое определение (резюме)
08:38 Создание персоны цепи поставок (резюме)
10:29 Амстердам, общий обзор
13:28 В меню
14:16 Поставка
18:38 Сеть
21:36 Производство
25:28 Ассортимент 1/3
28:11 Ассортимент 2/3
30:11 Ассортимент 3/3
33:38 Ценообразование
38:37 Каналы
44:18 Промоакции
52:38 Коупакинг
55:08 Заключение
57:43 Предстоящая лекция и вопросы аудитории
Описание
Амстердам - вымышленная компания FMCG, специализирующаяся на производстве сыров, сливок и масел. Они управляют большим портфелем брендов в нескольких странах. Множество противоречивых бизнес-целей должны быть тщательно сбалансированы: качество, цена, свежесть, отходы, разнообразие, местность и т. д. Из-за производства молока и розничных акций компания оказывается между молотом и наковальней в плане предложения и спроса.
Полный текст
Добро пожаловать на эту серию лекций по цепям поставок. Я - Йоаннес Верморель, и сегодня я буду представлять Амстердам, сценарий цепи поставок. Амстердам - это вымышленная компания. В данном случае это компания FMCG (бытовые товары быстрого оборота), которая производит и продает ряд брендов сыра. В этой лекции мы рассмотрим проблемы и вызовы, с которыми сталкивается Амстердам в области цепей поставок. Сыр был изобретен около 10 000 лет назад; однако, как мы увидим, в цепях поставок сыра нет ничего действительно простого или древнего.
Эта лекция не только предназначена для специалистов по сыру и молочной продукции. Напротив, она предназначена для широкой аудитории практиков в области цепей поставок. Эта лекция иллюстрирует тип проблем, возникающих в реальных цепях поставок, в отличие от игрушечных проблем, возникающих в учебниках по цепям поставок. Цель этой лекции - оценить применимость кандидатских решений в области цепей поставок. Действительно, применимость в значительной степени зависит от конкретной проблемы, и если мы не правильно характеризуем проблему, которую мы пытаемся решить, то вероятность того, что интересное решение может превратиться во что-то прибыльное и принести осязаемые, измеримые результаты, примерно равна нулю.
Производство и поставочная цепочка сыра в значительной степени зависят от химии молока. Коровье молоко составляет примерно 88% воды, 4,5% лактозы, 3,5% жира, 3,5% белка и 0,5% минералов, также называемых золой в случае молока. В мире производство коровьего молока примерно в 25 раз больше, чем производство козьего молока. Когда вы обрабатываете молоко, вы не можете выбирать, что с ним делать. Существуют очень установленные пути обработки, как показано на экране. Это очень сложная химическая схема, но в основном она иллюстрирует тот факт, что пути были выбраны за вас.
С точки зрения Амстердама, который работает в этой области, эти пути обработки являются базовой реальностью. Эти пути обработки также являются базовой реальностью поставочной цепочки Амстердама. Таким образом, вопрос состоит в том, когда мы начинаем рассматривать решение поставочной цепочки любого вида, которое должно доставить некоторые предполагаемые улучшения, мы должны спросить себя, действительно ли это решение актуально для данной проблемы. Оно учитывает эту базовую реальность или просто притворяется, что эта базовая реальность даже не существует?
Например, многие эксперты представляют политику запасов как толкание или тягу. Но имеет ли это действительно смысл в данном случае? Я считаю, что эта двойственность в основном не имеет значения в случае Амстердама. Действительно, молоко идет от коров, и Амстердам не может выбирать, производят ли коровы молоко или нет. Коровы будут производить молоко, и поэтому в краткосрочной перспективе у Амстердама почти нет контроля над производством молока. Сторона предложения практически жесткая.
Со стороны спроса спрос идет от розничных сетей, которые передают заказы Амстердаму. Но в краткосрочной перспективе у Амстердама очень мало рычагов в этой области. Спрос в основном таков, каков он есть. Таким образом, мы видим, что у Амстердама есть поставочная цепочка, которая застряла между молотом спроса и наковальней предложения.
Очень интересно то, что искусство практики управления поставочной цепочкой в Амстердаме состоит в прибыльном смягчении всех проблем, возникающих из того факта, что поставочная цепочка, по своей сути, находится между молотом спроса и наковальней предложения. Вот где лежит суть практики поставочной цепочки для Амстердама. Именно эту практику нам нужно захватить и улучшить.
Эта лекция является частью серии лекций. В первой главе я описал свои взгляды на поставочную цепочку как на область исследования и практику. Мы видели, что поставочная цепочка в основном представляет собой совокупность сложных проблем, в отличие от простых проблем. Простые проблемы не поддаются наивным подходам; они побеждаются наивными подходами или методологиями. Вот почему целая вторая глава посвящена методологиям, которые подходят как для изучения поставочных цепочек, так и для их улучшения.
Первая лекция, которую я провел в этой второй главе, была о персонажах поставочной цепочки. Сегодня это первый персонаж поставочной цепочки, который мы представляем в этой серии лекций. Первым был Париж, модный бренд; вторым был Майами, эмират авиации; а сегодня у нас Амстердам, бренд сыра, или точнее, серия брендов сыра.
Краткое повторение того, что на самом деле является поставочной цепочкой: я определяю поставочную цепочку как владение опциональностью в условиях изменчивости при управлении потоком физических товаров. Это совершенно отличается от логистических операций. Это не значит, что логистические операции не важны; они оба абсолютно критичны для успеха компании. Однако то, что я говорю, заключается в том, что поставочная цепочка, как я ее позиционирую, в основном является наукой процессов принятия решений, существующих в компании. Это фундаментально дисциплина, которая фокусируется на развитии вариантов, а затем способности определить правильные варианты среди всех доступных и превратить эти варианты в фактические решения.
Теперь о персонажах поставочной цепочки: персонаж поставочной цепочки - это вымышленная компания. Этот концепт был представлен в самой первой лекции моей второй главы и имеет исключительное внимание к проблемам поставочной цепочки, в отличие от проблем и решений, которые переплетены. Действительно, когда мы начинаем рассматривать решения или кейс-стади, мы сталкиваемся с проблемой глубоких конфликтов интересов. Люди, которые продвигают решение, имеют свою собственную повестку дня. Они становятся поставщиками, и это создает все виды проблем, когда становится очень сложно оценить, с нейтральной точки зрения, достоинства решения.
Одним из элементов, который я предлагаю, является полное отделение анализа проблемы от анализа потенциальных решений, которые будут проведены позже. Мы действительно должны полностью изолировать эти два аспекта. В основе персоны лежит инструмент для оценки актуальности решений поставочной цепочки. Он не определяет, будет ли решение хорошим или нет; это просто инструмент, чтобы мы могли хотя бы исключить решения, где нет никакой надежды на то, что даже что-то работает, потому что оно даже не отвечает на правильный вопрос. Это ключевое понимание: лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым.
Теперь вернемся к Амстердаму. Амстердам - это вымышленная компания, и это, по сути, крупная международная компания FMCG (бытовых товаров широкого потребления). Ее бизнес довольно прост: Амстердам покупает молоко у молочных фермеров, перерабатывает это молоко в продукты, а затем продает эти продукты крупным розничным клиентам, которые обычно управляют крупными розничными сетями. Вот суть бизнес-модели Амстердама.
Одним из ключевых элементов является то, что маржа тонкая, как показано 3% EBITDA. Я дам вам несколько секунд, чтобы прочитать все эти числа, которые характеризуют эту вымышленную компанию. Мы видим, что маржа тонкая по сравнению с довольно большой инфраструктурой из 15 заводов. Есть большой след в терминах инфраструктуры, и молоко фактически является самым большим элементом бюджета на то, что фактически покупается компанией. Мы видим, что эта маржа в 3% особенно тонкая по сравнению с размером запасов, который характеризуется примерно 100 миллионами евро в этом примере. Имейте в виду, что мы говорим в основном о свежих продуктах, поэтому количество запасов довольно большое, особенно учитывая, что большая часть этого запаса связана с продуктами, у которых ограниченный срок годности. Всегда есть риск того, что этот запас подвергнется серьезной депрессии, если Амстердам не сможет продать продукты достаточно быстро.
Однако, как мы увидим, Амстердам не хранит запасы стоимостью 100 миллионов евро из-за неэффективности; это просто тот вид запасов, который нужен в первую очередь, потому что клиенты ожидают очень высокого качества обслуживания. Также есть процесс производства сыра, где обычно многие сыры требуют некоторого периода вызревания, что заставляет Амстердам держать некоторые дополнительные запасы. Некоторым сырам требуется несколько месяцев, чтобы достичь полной зрелости, и это отражается в запасах, которыми располагает Амстердам.
Сегодня на меню у нас целый ряд проблем цепочки поставок, и это краткое изложение всех проблем цепочки поставок, с которыми сталкивается Амстердам. Лекция начнется с поставщиков и продвинется к потребителям в цепочке поставок Амстердама. Хотя эта прогрессия в основном является вопросом изложения для ясности этой лекции, на практике все эти проблемы происходят одновременно в любое время для Амстердама. Нет четкой последовательности; это происходит все время.
Приступим. С точки зрения поставщиков, обеспечение поставки свежего молока абсолютно критично для Амстердама. Молоко - это главный ингредиент для каждого продукта, продаваемого Амстердамом. Чтобы обеспечить поставку молока, Амстердам ведет переговоры с молочными фермерами. Обычно поставка молока обеспечивается через контракты, которые могут быть заключены за несколько лет вперед. Действительно, в современных западных цепях поставок молочной продукции продуктивный срок службы молочных коров варьирует от двух с половиной до четырех лет. Таким образом, если вы решите, что у вас будет корова, производящая молоко, вы застряли с этой коровой и связанной поставкой молока на очень долгий период, охватывающий несколько лет. Это имеет последствия в том, какие решения Амстердам должен принимать ежедневно. Они должны задавать себе вопросы: Сколько коров нам нужно ввести в сеть поставок? Какие контракты мы заключаем с фермерами? Где мы размещаем этих коров? Помните, что операции Амстердама охватывают большие географические пространства, поэтому размещение коров очень важно.
Кроме того, нам нужно рассмотреть, какую породу коров мы хотим. На экране вы можете увидеть таблицу, характеризующую химический состав молока, производимого различными породами коров. Имейте в виду, что коровье молоко состоит из 88% воды, поэтому даже если различия, выраженные в процентах, кажутся незначительными, как только вы уберете воду, которая составляет почти 90% того, что на самом деле является молоком, вы увидите, что эти различия очень значительны. Как мы увидим позже, крайне важно иметь правильное сочетание для состава вашего поставщика, и под составом я буквально подразумеваю химический состав вашего поставщика.
Это не единственная сложность: поставка молока сезонная из-за метаболизма коров. Коровы имеют свою сезонность в отношении поставки молока, и, к сожалению, эта сезонность не волшебным образом совпадает с сезонностью спроса на рынках, обслуживаемых Амстердамом. Мы вернемся к этому вопросу через несколько моментов.
Амстердам также должен обеспечить поставку других сырьевых материалов, таких как травы, пищевые красители и упаковка. Однако все эти другие элементы вместе взятые намного меньше по важности для финансов и критичности цепочки поставок, чем обеспечение поставки свежего молока. Не только финансовые ставки ниже, но и рынок гораздо менее жесткий. Амстердам является безусловно огромным игроком, который обязательно должен обеспечить свою поставку молока. Например, в отношении упаковки существует огромный рынок, и у Амстердама всегда есть гораздо больше краткосрочных вариантов для поставки упаковки. Например, ему не нужно обеспечивать поставку упаковки за несколько лет вперед.
В сети Амстердама есть много заводов. Изначально мы говорили о 15 заводах. В плане принятия решений у нас есть целый ряд долгосрочных решений относительно сети Амстердама, а точнее, размещения заводов по переработке и размещения ферм поставщиков молока для заводов. Это фундаментальная проблема проектирования цепи поставок. У нас есть компромисс: если Амстердам имеет большие заводы, он может получить больше экономии масштаба и снизить свою себестоимость производства. Однако, чем меньше заводов и чем более концентрировано производство в нескольких районах, тем больше будет транспорт. Возможно, вам придется пересекать границы, и могут возникать различные осложнения, связанные с нелокальным производством. Таким образом, у вас есть компромисс между тем, насколько большими вы хотите видеть свои заводы, и сколько заводов вы хотите иметь. Это равновесие нужно настраивать, глядя вперед на годы. Однако, также есть и краткосрочные проблемы, которые фундаментально являются проблемами маршрутизации транспорта, где вы хотите организовать ежедневный сбор молока. Здесь вы действительно хотите оптимизировать все свои маршруты, где каждая ферма будет собираться каждый день. Вы хотите убедиться в том, что на всей сети транспортные расстояния остаются в пределах обычно 70 километров. Имейте в виду, что здесь ставится на кон сезонность, как со стороны производства, так и со стороны спроса, что означает, что эта сеть может изменяться в течение года, чтобы быть адаптированной в зависимости от сезона. Кроме того, поскольку Амстердам обслуживает очень большую коллекцию рынков, этой многонациональной компании необходимо постепенно, но непрерывно пересматривать свою сеть поставок и производственную сеть, чтобы постепенно соответствовать и отражать эволюцию самих рынков.
Действительно, если мы вернемся к тому, что маржа довольно тонкая, Амстердам не может позволить себе постоянное избыточное производство. Это слишком дорого; маржа слишком тонкая, чтобы позволить себе постоянное избыточное производство.
В плане производства каждый день для каждого SKU Амстердаму необходимо решить, сколько единиц, которые могут быть измерены в граммах, килограммах или чем-либо еще, нужно произвести. Это решение необходимо пересматривать буквально каждый день для каждого SKU. Мы говорим в основном о свежих продуктах.
Кроме того, мы должны учесть, что Амстердаму необходимо предлагать очень высокое качество обслуживания своим клиентам. Однако Амстердам практически не контролирует свое снабжение, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Фундаментально мы сталкиваемся с проблемой, когда все продукты конкурируют за одно и то же снабжение, и помните детали состава молока: в зависимости от того, что вы хотите произвести, все продукты не имеют одинаковых требований к жиру, белкам и лактозе. Каждый день Амстердаму необходимо принимать все эти производственные решения. Однако проблема очень сильно ограничена, потому что с одной стороны все продукты конкурируют за одно и то же снабжение, а также неприемлемо иметь остатки. Остатки буквально означают потерю части снабжения; если вы не переработаете свое молоко или не продадите его очень быстро, оно портится и пропадает. Это неприемлемое решение, так как маржа Амстердама слишком тонкая для этого.
Кроме того, есть производственная изменчивость плюс-минус 10 процентов. Производственные процессы, такие как пути переработки, которые мы видели на втором слайде этой лекции, очень сложны. Большинство из этих путей на самом деле являются неким органическим преобразованием, например, брожение. Таким образом, получаемый процент производства не является чем-то абсолютно контролируемым. Он относительно контролируется; однако наблюдение неопределенности в процентах производства плюс-минус 10 процентов очень часто. Опять же, это органические процессы, которые относительно контролируются, но не абсолютно контролируются; это не металлургия.
Возможно поддерживать производство для Амстердама путем закупки или перепродажи небольшого количества дополнительного товара на рынке молока. Однако Амстердам - очень крупная компания, и рынок свежего молока неглубок по сравнению с масштабами Амстердама. Речь идет о обороте в один миллиард евро, что составляет около одного миллиарда литров молока в год. На такой шкале рынки мало глубоки, и для Амстердама абсолютно критично иметь уже обеспеченное снабжение, потому что рынок не сможет восстановиться после большого дисбаланса между дефицитом или избытком товара.
Ассортимент продукции является ключом к решению проблемы, с которой сталкивается Амстердам, находясь между молотом спроса и наковальней предложения, о которых я рассказывал ранее. Цепочка поставок Амстердама ограничена между молотом и наковальней, и ассортимент продукции может быть широко использован для восстановления возможностей в этой области. В частности, первый вариант - это использование различного срока годности продуктов. Продукты варьируются от свежего сыра, который имеет срок годности всего несколько дней до одной-двух недель, до твердого сыра, который может храниться до 10 месяцев. Идея заключается в том, что если Амстердам сталкивается с недостаточным спросом, вместо того чтобы допускать излишки товара, можно временно производить больше продуктов с более длительным сроком годности и хранить излишки. Позже, в течение года, когда сезонность со стороны спроса восстанавливается, они будут производить больше свежих продуктов и начнут истощать запасы продуктов с длительным сроком годности.
Срок годности - не единственный рычаг, доступный. Существует небольшое отличие, связанное с продолжительностью процесса вызревания сыра. Для производства сыра требуется процесс, включающий органические превращения, и этот процесс может продолжаться от нескольких дней до нескольких месяцев. Амстердам может воспользоваться этой задержкой производства, которая специфична для сырной и молочной промышленности, чтобы смягчить краткосрочные дисбалансы в снабжении и спросе.
Кроме того, снабжение молоком - это не одномерная проблема. Химический состав молока имеет большое значение. Некоторые продукты имеют совершенно другой профиль в отношении соотношения сливок, белков или лактозы, необходимых для их производства. Амстердаму необходимо настроить свой портфель продуктов и брендов таким образом, чтобы смесь, находящаяся внутри портфеля, тщательно соответствовала смеси со стороны снабжения. Это очень мощный механизм для регулирования. Если вы думаете о далеком будущем, вы можете принимать решения о регулировании смеси пород коров со стороны снабжения, но у вас также есть возможность изменять смесь, находящуюся внутри вашего предложения. Цель - действительно создать баланс и соответствие между спросом и предложением, учитывая состав. Также возможны сезонные вариации ассортимента. Как мы видели, у спроса есть сезонность, и у спроса также есть сезонность; оба должны быть сбалансированы. Возможно восстановить некоторые варианты и создать соответствие через сезонные корректировки ассортимента.
Каннибализация и замещение имеют значение; продукты нельзя рассматривать изолированно, а потребители имеют предпочтения, но также могут менять свое мнение. Каннибализация и замещение являются ограничениями, но также рычагами, которыми может воспользоваться Амстердам. Идея заключается в том, что если у вас возникает нехватка товара определенного SKU, это не обязательно так плохо, как кажется, если у вас есть продукты, которые являются очень близкими заменителями, например, тот же продукт в немного другой упаковке. Напротив, если у вас есть продукт, который резко растет в спросе, он, вероятно, будет каннибализировать другие продукты, поэтому влияние на создание дисбаланса между спросом и предложением не так велико, как кажется.
Размер упаковки имеет значение и является вопросом потребительского опыта. У потребителей есть предпочтения, и с их точки зрения они предпочли бы большое разнообразие размеров упаковок, начиная от очень маленьких порций до семейных порций и очень больших порций для многодетных семей или полупрофессиональных нужд, таких как рестораны. Существует проблема выбора гранулярности вариаций в упаковке, которая является проблемой цепочки поставок. С одной стороны, опыт потребителя улучшается, если у вас есть больше разнообразия. Однако, чем больше SKU вы вводите, тем больше затрат на цепочку поставок вы создаете как для Амстердама, так и для его розничных клиентов. Из-за каннибализации и замещения, если у вас больше SKU, вы рискуете иметь остаточный запас для одного SKU по сравнению с другим. Если вы умножаете количество SKU, вы не будете линейно увеличивать спрос; вместо этого большая часть спроса на новый SKU будет идти от каннибализации соседних SKU. Это в конечном итоге увеличивает риск устаревания запасов.
Еще одна рычаг, доступный для Амстердама, - это ценообразование. По моему мнению, ценообразование является в значительной степени проблемой цепочки поставок. Ценообразование имеет глубокое влияние на спрос, и поэтому решение о том, что вы хотите производить или иметь в наличии, тесно связано с вопросом о том, какая будет розничная цена продуктов, которые Амстердам пытается продать. Все продукты конкурируют за одно и то же молоко, поэтому решение, которое должно быть принято Амстердамом каждый день для каждого отдельного продукта, заключается в том, должна ли цена быть повышена или понижена. Даже если Амстердам не меняет все свои цены каждый день, этот вопрос может быть задан и пересмотрен ежедневно. Интерес к этому есть каждый день, потому что это вносит небольшие корректировки, необходимые для поддержания баланса между предложением и спросом, несмотря на жесткость с обеих сторон.
Однако проблема заключается в том, что конкурентоспособные по цене продукты могут каннибализировать поставки других, более прибыльных продуктов. Ценообразование нельзя рассматривать в изоляции; если Амстердам решает снизить цену на продукт, этот продукт может увидеть увеличение спроса, но также может каннибализировать поставки, которые могли бы быть использованы для других продуктов с более высокой маржой. Это можно рассмотреть только на уровне ассортимента.
Ценообразование также имеет свои особенности в области брендинга. Амстердам обычно производит три вида продуктов: национальные бренды, которые принадлежат компании, такой как Амстердам, и обеспечивают лучшие маржи; белые метки, которые являются аналогичными продуктами, продаваемыми под частной маркой дистрибьютора; и жесткие скидки, где маржа ниже, но качество обслуживания и то, что согласовано с розничным каналом, также может быть ниже. В интересах Амстердама иметь смесь национальных брендов и белых меток, поскольку белые метки обеспечивают гарантированный поток для их товаров.
Жесткие скидки позволяют Амстердаму размещать низкокачественную продукцию, снижая отходы в производстве. Например, у вас может быть сыр, который не такой хороший, потому что в нем меньше сливок, но он считается низкокачественным и соответствует позиционированию жесткой скидки. Амстердаму необходимо поддерживать согласованность во всем ассортименте по ценам для всех этих классов продуктов, от национальных брендов и белых меток до жестких скидок.
Основная цель Амстердама - максимизировать свою общую прибыльность через ценообразование, минимизируя риск запасов. Рынки молочных продуктов также подвержены сезонности, что, вероятно, является следствием сезонности производства, сталкивающейся с сезонностью спроса. Когда предложение не соответствует спросу, естественной переменной для корректировки является цена, которая отражается в общедоступных рыночных ценах на молочные продукты.
Розничные сети являются основным каналом сбыта для Амстердама, поскольку именно здесь основная часть его продукции продается напрямую, предоставляя товары крупным розничным сетям, которые имеют смесь гипермаркетов, супермаркетов и мини-маркетов. Этот процесс в основном является пассивным, что означает, что у Амстердама нет краткосрочного контроля над тем, что находится в магазинах. Розничные сети размещают заказы, и Амстердам должен их выполнить. Ожидается очень высокое качество обслуживания, при этом типичным показателем для крупных компаний по производству свежих продуктов питания является уровень обслуживания, превышающий 98%. Если Амстердам не достигает этих высоких уровней обслуживания, он рискует быть исключен из списка розничных сетей, поэтому ставки очень высоки.
Для поддержания высокого качества обслуживания нет обходного пути - запасы и буферы должны быть поддержаны. Однако, когда у вас есть комбинация буферов и продуктов с очень коротким сроком годности, у вас создаются идеальные условия для непрерывного производства отходов. Поскольку Амстердам работает на очень узких маржах, он не может позволить себе незначительное количество отходов. Сокращение отходов - это не только вопрос устойчивости, но и вопрос экономического выживания.
Амстердам может использовать вторичный канал - общественное питание, включающее столовые, школы, больницы и рестораны. Этот канал очень терпим к очень короткому сроку годности. Например, если вы поставляете продукты в гипермаркет, им требуются продукты сроком годности от одной до двух недель, чтобы избежать отходов и удовлетворить потребителей. В отличие от этого, общественное питание более готово принять продукты, срок годности которых истекает в течение одного или двух дней, поскольку эти продукты будут потреблены практически немедленно.
Однако, общественное питание также ожидает гораздо более низких цен, чем они могли бы найти в гипермаркете. Если бы они могли купить тот же продукт по сходной цене, они просто пошли бы в гипермаркет, чтобы приобрести продукты. Общественное питание представляет интерес для Амстердама, потому что оно может быть рычагом, используемым при приближении продуктов к истечению срока годности. Однако, общественное питание в целом намного более поверхностное и не имеет такой же глубины, как розничные сети, что означает, что если Амстердам начнет закупать большое избыточное количество, это превысит возможности этого рынка поглотить то, что было приобретено. Это приведет к массовому снижению цен для Амстердама. Таким образом, если Амстердам может предвидеть за неделю, что он собирается столкнуться с избыточным запасом одного продукта, лучше начать заранее, за несколько дней, вторичным каналом общественного питания, чтобы избежать того, чтобы позже оказаться в тупике с очень большим избытком, который вторичный канал не сможет поглотить.
Промоакции в некоторых странах составляют около трети объема продаж для компании, подобной Амстердаму. Промоакции часто неправильно понимаются в некоторых кругах цепочки поставок как нечто, к чему следует подходить с помощью прогнозирования временных рядов и промо-прогнозов. Я считаю, что такое представление ошибочно и, что еще хуже, в основном не имеет отношения к тем проблемам, с которыми сталкиваются компании, подобные Амстердаму.
Действительно, промоакция - это прежде всего переговоры, которые происходят между Амстердамом и одним из его VIP-розничных клиентов. Целью этих переговоров является увеличение доли рынка. Розничная сеть хочет увеличить свою собственную долю рынка по сравнению с конкурирующими розничными сетями, и проведение промоакций - это способ привлечь больше клиентов в магазины. Для Амстердама это также касается доли рынка - промоакция - это способ привлечь больше потребителей и получить долю рынка против конкурентов, которые предлагают конкурирующие марки сыра. Промоакция - это переговоры и должна быть процессом, выгодным для розничного торговца и производителя.
То, что неверно в прогнозировании временных рядов, заключается в том, что это не связано с прогнозированием увеличения спроса. Увеличение спроса специально спланировано. Существует огромное количество самопророческого эффекта - это потому, что вы стремитесь удвоить продажи и предпринимаете все необходимые действия, чтобы это произошло, что в конечном итоге продажи удваиваются. Это не просто вопрос пассивности и ожидания прогнозируемого увеличения. С точки зрения цепочки поставок это неправильный подход к проблеме - речь идет о спланированном увеличении спроса.
Есть по крайней мере три важных “подводных камня”, когда речь идет о промоакциях. Первый - это потребители и их оппортунистическое поведение. Цель Амстердама - увеличить свою собственную долю рынка; однако, скорее всего, промоакция будет каннибализировать другие марки. Амстердам будет наблюдать увеличение продаж, но на самом деле интересно, каково чистое увеличение. Это означает учет каннибализации, которая происходит с продуктами, существенно похожими на продвигаемый продукт. Цель состоит не в увеличении доли рынка одного продукта, а в увеличении доли рынка всего портфеля продуктов, предлагаемых Амстердамом, и это очень сложно.
Кроме того, потребители интеллектуальны, и если они видят, что Амстердам, через свой портфель марок, всегда имеет несколько промоакций, они все больше будут принимать оппортунистическое поведение. Они будут ждать, пока не произойдут промоакции, прежде чем купить продукт, корректируя свои потребительские привычки, чтобы направить свое потребление на продукты, которые, скорее всего, будут на промоакции, и откладывая свое потребление, когда интересные промоакции не происходят, зная, что на следующей неделе, вероятно, будет одна.
Второй класс “подводных камней” заключается в том, что сами розничные продавцы хитры и хорошо играют в игру с промоакциями. Прогнозирование временных рядов промоакций - не правильная перспектива. Если розничный продавец ожидает, что благодаря промоакции будет продано 100 единиц товара в течение одной недели, ему будет выгодно купить больше 100 единиц, возможно, 150. Продавец будет спекулировать на складе. Он купит больше и продаст 100 единиц во время промоакции. Допустим, это промоакция со скидкой 30%. Продавец убирает 15% от своей обычной валовой прибыли, приводя свою прибыль к нулю. Производитель также убирает 15% от своей валовой прибыли, приводя ее к нулю. Обе стороны стремятся получить долю рынка здесь.
Однако розничный продавец не продаст весь товар во время промоакции. После окончания промоакции он начнет продавать тот же продукт снова, но уже по полной цене. Эта стратегия позволяет ему покупать товар дешево, а затем продавать его по полной цене после промоакции. Это не работает для свежих продуктов с сроком годности всего несколько дней, но многие продукты, продаваемые Амстердамом, имеют срок годности несколько недель или более. Розничные продавцы очень хороши в играх такого рода, именно так они выживают на фоне конкуренции со своими конкурирующими розничными сетями.
Третий класс “подводных камней” заключается в том, что конкуренты реагируют. Когда Амстердам запускает промоакцию, это обычно вызывает ответ от его конкурентов. Если все постоянно выводят промоакции на рынок, это похоже на ценовую войну, которая наносит ущерб прибыльности Амстердама и его конкурентов. С точки зрения принятия решений, Амстердаму необходимо каждый день решать, какие продукты являются подходящими кандидатами для промоактивности и вести переговоры с одним или несколькими розничными клиентами. В идеале, компания должна организовать переговоры таким образом, чтобы сделка, вытекающая из этих переговоров, соответствовала наилучшим краткосрочным и долгосрочным интересам Амстердама.
Наконец, совместная упаковка относится к двум разным, но взаимосвязанным вещам. Совместная упаковка - это в основном группировка нескольких продуктов в одну комплексную расценку, как показано на экране, а также сторонняя компания, обычно называемая совместным упаковщиком, которая предоставляет более или менее сложные услуги по упаковке. Совместная упаковка является мощным рычагом для Амстердама для корректировки своего производственного микса. Амстердам может потенциально усилить комплексную расценку с продуктами, которые немного превышают его сеть поставок.
Обычно есть ведомость материалов, которая точно отражает то, что находится в комплексной расценке. Однако она обычно ценообразуется по весу, и у Амстердама есть возможность немного корректировать состав того, что находится в этих комплексных расценках. Интересно то, что комплексная расценка является и ограничением, и рычагом. Она является ограничением, потому что для производства комплексной расценки требуется наличие всех продуктов, входящих в комплексную расценку. С другой стороны, есть рычаговая сторона уравнения, которая представляет собой гибкую ведомость материалов, которая может использоваться как дополнительный уровень для корректировки избытка или нехватки, с которыми Амстердам постоянно сталкивается в своей цепи поставок.
В рамках процесса принятия решений Амстердам может и должен постоянно пересматривать детали состава всех своих комплексных расценок ежедневно как дополнительный уровень корректировки, чтобы избежать нехватки или избытка продуктов, обрабатываемых в его цепи поставок.
В заключение, хотя сыру около десяти тысяч лет, современные цепи поставок сыра очень сложны. Как только вы начинаете обращать внимание на детали, вы увидите, что решения, представленные в большинстве учебников по цепям поставок, такие как резервные запасы, запасы товаров и уровни обслуживания, являются крайне недостаточными. Эти числовые рецепты являются упрощенным представлением игр, которые происходят в реальных цепях поставок.
Эта лекция является иллюстрацией менее сложной цепи поставок с всего 1000 SKU, что является крошечной долей по сравнению с авиацией. Однако мы видим, что здесь есть множество ограничений и рычагов, и все очень изменчиво. Единственный способ для компании, такой как Амстердам, работать прибыльно, - придерживаться основной реальности своего бизнеса, включая химию молока и его переработку, и убедиться, что все числовые рецепты цепи поставок, связанные с этим процессом, имеют тесную связь с этой основной реальностью.
Делать это по-другому гарантирует неприменимость и, скорее всего, будет вредным, потому что это будет ошибочным и не сможет ответить на правильные вопросы. Все представленные варианты должны непрерывно корректироваться ежедневно. Даже с 1000 SKU каждый SKU включает десятки решений, которые необходимо количественно оценивать каждый день. В конце концов, стоящие перед нами проблемы очень сложны и, в некоторой степени, довольно сложны.
Теперь давайте посмотрим на вопросы. Прежде чем перейти к вопросам, следующая лекция будет одноразовой лекцией в главе вспомогательных наук. Я провел опрос в LinkedIn, и более 100 человек сказали, что хотят лекцию о блокчейне. Поэтому я собираюсь провести лекцию о блокчейне для цепей поставок. Это будет довольно техническая лекция, потому что я считаю, что большинство людей, говорящих о блокчейне, совершенно не имеют представления о том, о чем они говорят. Сначала мы определим, что на самом деле такое блокчейн, а затем мы увидим, какую роль они могут играть в цепях поставок, когда мы поймем, что это на самом деле. Мы увидим, что существует множество препятствий и вопросов.
Давайте посмотрим на некоторые вопросы.
Вопрос: Если вы используете цену для управления балансом спроса и предложения в отношении схожего среднесрочного периода, где Амстердам является одним из немногих крупных поставщиков, не рискуете ли вы тем, что конкуренты делают то же самое?
Конечно, и поэтому вам необходимо обеспечить свое снабжение свежим молоком сельскохозяйственными производителями, используя многолетние контракты. Если вы этого не сделаете, и если такая крупная компания, как Амстердам, попытается поставлять свежее молоко на рынке на месте, практически конкуренты Амстердама заберут все поставки и полностью вытеснят Амстердам с рынка. Обеспечение снабжения является критически важным, и действительно существуют антагонистические поведения. Все эти компании конкурируют за сельскохозяйственных производителей.
В долгосрочной перспективе, на протяжении нескольких лет, относительно просто регулировать общее предложение вверх и вниз, но в краткосрочной перспективе рынок очень жесткий. Конкуренты могут играть очень жестко, и это очень конкурентный способ практики управления цепями поставок.
Вот почему брендинг очень важен для компании, такой как Амстердам. Иметь бренд с очень лояльными потребителями - это способ обеспечить спрос на несколько лет, независимо от небольших изменений цены и маржинальных акций, которые делают конкуренты. Брендинг и создание высокой степени лояльности среди клиентской базы является критически важным. Это вопрос выживания для компании, такой как Амстердам. Даже если брендинг, в терминах имиджа, маркетинга и коммуникации, выходит за строгую область цепи поставок, брендинг является ключевым элементом для эффективной работы цепи поставок. Он обеспечивает привязанность клиентской базы.
Вопрос: Не считаете ли вы, что, оглядываясь на продвижение в ретроспективе, особенно когда уровни продвижения высоки (скажем, 50%, что уже очень много), это похоже на злую игру, которая наносит больше вреда цепи поставок, чем пользы?
В этом заключается суть конкуренции. Компании, такие как Амстердам, пытаются конкурировать, и если бы они и другие компании, работающие с сырными брендами, не пытались конкурировать, они бы коллективно решили повысить цены, что и является сутью картеля. Картель очень прибылен для его участников, но проблема в том, что это приводит к повышению цен для всех остальных.
Существует баланс между слишком агрессивным поведением и причинением вреда всем, включая себя. В целом, для рынка это хорошо, что компании играют жестко и конкурируют, потому что это обеспечивает низкие цены для потребителей. Принимая решение о проведении акции, вы в какой-то степени причиняете вред себе на короткой срок, а также своим конкурентам. Идеально, вы причиняете больше вреда своим конкурентам, чем себе, потому что вы хотите получить рыночную долю. Здесь ведется жесткая игра, и мы рассматриваем компанию, у которой только 3% EBITDA. Маржи тонкие, но это также свидетельство эффективности рынков.
Если что-то такое базовое, как производство сыра, приносило 80% валовой прибыли, это означало бы, что на рынке есть что-то кардинально неэффективное. Это был бы рынок, готовый быть полностью разрушенным. Если очень эффективная компания имеет всего лишь 3% маржи, это означает, что конкуренты очень хороши и ведется очень жесткая игра.
Отвечая на комментарий о том, что 80% поставок продается ниже базовой цены, на самом деле нет ничего подобного базовой цене. Есть позиционирование, но оно всегда меняется. Когда у вас есть скидка 20%, это просто произвольная скидка, предоставляемая сверх вашей розничной цены, которая также является своего рода произвольной.
Вопрос: Все эти элементы добавляют больше уровней вариации, размывают позиционирование бренда и приводят к большему количеству буферов во всех звеньях поставочных цепей для всех игроков.
Больше буферов не обязательно возникает из-за акций. Напротив, акции могут быть отличным способом очистить ваши буферы. Для меня это выглядит как идеальный пример классической задачи заключенного, которая, я согласен, является упрощенной версией. Учитывая, что бренды могут общаться и что их ценообразование прозрачно для других игроков, это не совсем то же самое, что и задача заключенного. Игра, которая здесь ведется, очень итеративна, и то, что вы делаете, очень прозрачно для других игроков. Здесь нет такой предательской составляющей; это конкурентная игра. Если вы стремитесь к большей доле рынка, ваши конкуренты должны отвечать взаимностью или в конечном итоге быть вытесненными с рынка.
Все играют в эту игру, но никто не выигрывает. Это не совсем так. 3% маржа тонкая, но мы говорим о продажах на миллиард евро, что означает 30 миллионов евро прибыли каждый день. Эти компании могут работать с тонкими маржами, но прибыльно на протяжении десятилетий, поэтому есть победители. Просто это не похоже на сферу программного обеспечения, где компании стоят тысячу миллиардов евро, но все же есть люди, которые благодаря таким бизнесам живут очень хорошо.
Вопрос: Когда проблема не в количестве SKU, а в сложности ограничений, как изменится подход к оптимизации?
Проблема, если не в количестве SKU, а в сложности ограничений, изменяет подход к оптимизации в том смысле, что требуются различные численные методы. Если вы переходите от 1 000 SKU к 1 миллиону SKU, есть классы методов оптимизации, которые не могут масштабироваться до миллионов SKU, но могут давать результаты, если у вас есть всего около тысячи SKU, наложенных на очень сложные ограничения.
Кстати, в четвертой главе будет лекция о математической оптимизации для поставочной цепи, которую я прочитаю в августе. В этой лекции я представлю различные математические парадигмы оптимизации, которые доступны нам. Мы увидим, что эти парадигмы отличаются как в выразительности, то есть в том, какие проблемы можно решить с их помощью, так и в масштабируемости. Чтобы дать вам более полный ответ на ваш вопрос, я вернусь к этой лекции в августе.
Вопрос: Как меняется ситуация для более упрощенных поставочных цепей с более простыми ограничениями, но большим количеством SKU?
Реальность заключается в том, что у многих компаний есть очень сложные ограничения. Формы и формы, которые принимают эти ограничения, обычно очень разные в разных отраслях. Мое основное возражение заключается в том, что если вы думаете, что есть крупный бизнес, который, казалось бы, имеет простую, неограниченную поставочную цепь, возможно, вы не обнаружили все ограничения или сложности, происходящие в вашей поставочной цепи. Опять же, цель World Series of Personnels - пролить свет на эти неожиданные сложности. Очень часто люди, особенно в учебниках по поставочной цепи, подходят к проблемам слишком упрощенными подходами. Например, большинство учебников по поставочной цепи рассматривают продвижение как просто проблему прогнозирования увеличения продаж по временным рядам. Это совершенно не та игра, которую играют.
Я согласен, что, возможно, у других поставочных цепей не будет такого запутанного баланса между поставками и производством, но все равно будут другие виды осложнений, которые сделают игру довольно сложной с точки зрения поставочной цепи.
Отлично! Похоже, я ответил на все вопросы. Следующая лекция состоится через три недели, в тот же день недели, то есть в среду, в то же время, то есть в 15:00 по парижскому времени. Увидимся в следующий раз!
