00:17 Introduction
06:07 L’histoire jusqu’à présent
07:31 La définition courte (récapitulatif)
08:38 Création d’une persona de la supply chain (récapitulatif)
10:29 Amsterdam, vue d’ensemble
13:28 Au menu
14:16 Approvisionnement
18:38 Réseau
21:36 Production
25:28 Assortiment 1/3
28:11 Assortiment 2/3
30:11 Assortiment 3/3
33:38 Tarification
38:37 Canaux
44:18 Promotions
52:38 Copacking
55:08 Conclusion
57:43 Prochaine conférence et questions du public
Description
Amsterdam est une entreprise fictive de produits de grande consommation spécialisée dans la production de fromages, de crèmes et de beurres. Elle exploite un large portefeuille de marques dans plusieurs pays. De nombreux objectifs commerciaux contradictoires doivent être soigneusement équilibrés : qualité, prix, fraîcheur, gaspillage, diversité, localité, etc. Par conception, la production de lait et les promotions de vente mettent l’entreprise entre le marteau et l’enclume en termes d’offre et de demande.
Transcription complète
Bienvenue dans cette série de conférences sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel et aujourd’hui je vais vous présenter Amsterdam, un scénario de supply chain. Amsterdam est une entreprise fictive. Dans ce cas, il s’agit d’une entreprise de produits de grande consommation (FMCG) qui produit et vend une série de marques de fromage. Dans cette conférence, nous passerons en revue les problèmes et les défis de la supply chain auxquels Amsterdam est confrontée. Le fromage a été inventé il y a environ 10 000 ans ; cependant, comme nous le verrons, les supply chains de fromage ne sont rien de simple ou d’ancien.
Cette conférence n’est pas seulement destinée aux spécialistes du fromage et des produits laitiers. Au contraire, elle s’adresse à un large public de professionnels de la supply chain. Cette conférence illustre le genre de problèmes qui se posent dans les supply chains du monde réel, par opposition aux problèmes simplistes que l’on trouve dans les manuels de supply chain. L’objectif de cette conférence est d’évaluer l’applicabilité des solutions de supply chain envisagées. En effet, l’applicabilité dépend beaucoup du problème à résoudre, et si nous ne caractérisons pas correctement le problème que nous essayons de résoudre, les chances qu’une solution intéressante se transforme en quelque chose de rentable et génère des résultats tangibles et mesurables sont pratiquement nulles.
La production et la supply chain du fromage dépendent beaucoup de la chimie du lait. Le lait de vache contient environ 88% d’eau, 4,5% de lactose, 3,5% de matières grasses, 3,5% de protéines et 0,5% de minéraux, également appelés cendres dans le cas du lait. Dans le monde entier, la production de lait de vache est environ 25 fois plus importante que celle de lait de chèvre. Lorsque vous traitez le lait, vous ne pouvez pas choisir ce que vous allez en faire. Il existe des voies de traitement très établies, comme le montre l’écran. Il s’agit d’un diagramme chimique très complexe, mais fondamentalement, il illustre le fait que les voies ont été choisies pour vous.
Du point de vue d’Amsterdam, qui opère dans ce domaine, ces voies de traitement sont la réalité de base. Ces voies de traitement sont également la réalité de base de la supply chain d’Amsterdam. Ainsi, la question est la suivante : lorsque nous commençons à envisager une solution de supply chain de quelque nature que ce soit censée apporter des améliorations, nous devons nous demander si cette solution est même pertinente pour le problème en question. Est-ce qu’elle prend en compte cette réalité de base ou est-ce qu’elle fait simplement semblant que cette réalité de base n’existe même pas ?
Par exemple, de nombreux experts présentent les politiques d’inventaire comme étant de type “push” ou “pull”. Mais est-ce vraiment pertinent dans ce cas ? Je pense que cette dualité est surtout sans importance dans le cas d’Amsterdam. En effet, le lait provient des vaches, et Amsterdam n’a pas le choix de savoir si les vaches produisent du lait ou non. Les vaches vont produire du lait, et donc, à court terme, Amsterdam a presque aucun contrôle sur la production de lait. Le côté offre de l’équation est pratiquement rigide.
Du côté de la demande, la demande provient des chaînes de distribution qui passent des commandes à Amsterdam. Mais à court terme, Amsterdam a très peu de leviers dans ce domaine. La demande est ce qu’elle est. Ainsi, nous pouvons voir qu’Amsterdam a une supply chain qui est coincée entre le marteau de la demande et l’enclume de l’offre.
Ce qui est très intéressant, c’est que l’art de la pratique de la gestion de la supply chain chez Amsterdam consiste à atténuer de manière rentable tous les problèmes qui découlent du fait que la supply chain, par conception, se trouve entre le marteau de la demande et l’enclume de l’offre. C’est là que se situe l’essentiel de la pratique de la supply chain pour Amsterdam. C’est vraiment le genre de pratique que nous devons capturer et améliorer.
Cette conférence fait partie d’une série de conférences. Dans le premier chapitre, j’ai décrit ma vision de la supply chain à la fois en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. Ce que nous avons vu, c’est que la supply chain est fondamentalement une collection de problèmes complexes, par opposition aux problèmes simples. Les problèmes simples ne se prêtent pas aux approches naïves ; ils sont vaincus par des approches ou des méthodologies naïves. C’est pourquoi tout le deuxième chapitre est consacré aux méthodologies appropriées à l’étude et à l’amélioration des supply chains.
La toute première conférence que j’ai donnée dans ce deuxième chapitre portait sur les personas de la supply chain. Aujourd’hui, c’est le premier persona de la supply chain que nous introduisons dans cette série de conférences. Le premier était Paris, une marque de mode ; le deuxième était Miami, un émirat de l’aviation ; et aujourd’hui, nous avons Amsterdam, une marque de fromage, ou plutôt une série de marques de fromage.
Un bref rappel sur ce qu’est réellement la supply chain : je définis la supply chain comme la maîtrise de l’optionnalité en présence de variabilité lors de la gestion du flux de biens physiques. Cela est très différent des opérations logistiques. Cela ne veut pas dire que les opérations logistiques ne sont pas importantes ; elles sont absolument essentielles à la réussite de l’entreprise. Cependant, ce que je dis, c’est que la supply chain, telle que je la positionne, est essentiellement une science des processus de prise de décision qui existent dans l’entreprise. C’est fondamentalement une discipline qui se concentre sur la culture des options, puis sur la capacité à identifier les bonnes options parmi toutes les options disponibles et à transformer ces options en décisions concrètes.
Maintenant, les personas de la supply chain : un persona de la supply chain est une entreprise fictive. Ce concept a été introduit dans la toute première conférence de mon deuxième chapitre, et il se concentre exclusivement sur les problèmes de la supply chain, par opposition à l’enchevêtrement de problèmes et de solutions. En effet, lorsque nous commençons à examiner les solutions ou les études de cas, nous nous retrouvons avec un problème de conflits d’intérêts profonds. Les personnes qui poussent une solution ont leur propre agenda. Elles deviennent en quelque sorte des fournisseurs, et cela crée toutes sortes de problèmes où il devient très difficile d’évaluer, d’un point de vue neutre, les mérites de la solution.
Un élément que je propose est de vraiment dissocier complètement l’analyse du problème de l’analyse des solutions potentielles, qui sera faite ultérieurement. Nous devons vraiment garder les deux complètement isolés. Fondamentalement, un persona est un outil pour évaluer la pertinence des solutions de la supply chain. Il ne qualifie pas si une solution sera bonne ou non ; c’est juste un outil pour que nous puissions au moins éliminer les solutions où il n’y a littéralement aucun espoir d’avoir quelque chose qui fonctionne même parce que cela ne répond même pas à la bonne question. C’est une idée clé : il vaut mieux être approximativement juste que précisément faux.
Maintenant, revenons à Amsterdam. Amsterdam est une entreprise fictive, essentiellement une grande entreprise multinationale de biens de consommation courante. Son activité est relativement simple : Amsterdam achète du lait auprès des agriculteurs laitiers, transforme ce lait en produits, puis vend ces produits à de grands clients de la vente au détail qui exploitent généralement de grandes chaînes de vente au détail. C’est l’essence du modèle commercial d’Amsterdam.
Un des éléments clés est que les marges sont minces, comme le montre un EBITDA de 3 %. Je vous laisse quelques secondes pour lire tous ces chiffres qui caractérisent cette entreprise fictive. Ce que nous pouvons voir, c’est que la marge est mince par rapport à une infrastructure assez importante de 15 usines. Il y a une empreinte importante en termes d’infrastructure, et le lait est essentiellement le plus gros élément du budget d’achat de l’entreprise. Ce que nous pouvons voir, c’est que cette marge de 3 % est particulièrement mince par rapport à la taille de l’inventaire, qui est estimé à environ 100 millions d’euros dans cet exemple. Gardez à l’esprit que nous parlons essentiellement de produits frais, donc la quantité d’inventaire est assez importante, surtout si l’on considère que la plupart de cet inventaire est associé à des produits ayant une durée de conservation limitée. Il y a toujours un risque pour cet inventaire de subir une dépréciation importante si Amsterdam ne parvient pas à vendre les produits assez rapidement.
Cependant, comme nous le verrons, Amsterdam ne détient pas 100 millions d’euros d’inventaire parce qu’ils sont inefficaces ; c’est simplement le type d’inventaire dont ils ont besoin en premier lieu car les clients s’attendent à un très haut niveau de service. Il y a aussi le processus de fabrication du fromage, où généralement de nombreux fromages nécessitent une période de maturation, ce qui oblige Amsterdam à conserver un stock supplémentaire. Certains fromages mettent des mois à atteindre leur pleine maturité, et cela se reflète dans l’inventaire détenu par Amsterdam.
Au menu aujourd’hui, nous avons toute une série de défis de la supply chain, et c’est un résumé de tous les défis de la supply chain auxquels Amsterdam est confronté. La conférence commencera par le côté approvisionnement et progressera vers le côté demande de la supply chain d’Amsterdam. Bien que cette progression soit principalement une question d’exposition pour la clarté de cette conférence, dans la pratique, tous ces problèmes se produisent simultanément à tout moment pour Amsterdam. Il n’y a pas de séquence claire ; cela se produit tout le temps.
Poursuivons donc. Du côté de l’approvisionnement, sécuriser un approvisionnement en lait frais est absolument essentiel pour Amsterdam. Le lait est de loin le principal ingrédient de chaque produit vendu par Amsterdam. Pour sécuriser cet approvisionnement en lait, Amsterdam négocie avec les éleveurs laitiers. En général, l’approvisionnement en lait est assuré par le biais de contrats négociés éventuellement plusieurs années à l’avance. En effet, dans les chaînes d’approvisionnement laitières occidentales modernes, la durée de vie productive des vaches laitières varie entre deux ans et demi et quatre ans. Ainsi, essentiellement, si vous décidez d’avoir une vache pour produire du lait, vous êtes coincé avec cette vache et l’approvisionnement en lait associé pendant une très longue période qui s’étend sur plusieurs années. Cela a des implications en termes de décisions qu’Amsterdam doit prendre au quotidien. Ils doivent se poser des questions comme : Combien de vaches avons-nous besoin d’introduire dans le réseau d’approvisionnement ? Quels types de contrats négocions-nous avec les éleveurs ? Où plaçons-nous ces vaches ? Rappelez-vous que les opérations d’Amsterdam s’étendent sur des géographies étendues, donc le placement des vaches est très important.
De plus, nous devons prendre en compte la race de vaches que nous souhaitons. À l’écran, vous pouvez voir un tableau caractérisant la composition chimique du lait produit par différentes races de vaches. Gardez à l’esprit que le lait de vache est composé à 88% d’eau, donc même si les différences exprimées en pourcentage semblent petites, une fois que vous retirez l’eau, qui représente près de 90% de ce qu’est réellement le lait, vous verrez que ces différences sont très significatives. Comme nous le verrons plus tard, il est d’une importance capitale d’avoir le bon mélange pour la composition de votre approvisionnement, et par composition, je veux littéralement dire la composition chimique de votre approvisionnement.
Ce n’est pas la seule complexité : l’approvisionnement en lait est saisonnier en raison du métabolisme des vaches. Les vaches ont une saisonnalité propre en ce qui concerne l’approvisionnement en lait, et malheureusement, cette saisonnalité n’est pas magiquement alignée sur la saisonnalité de la demande sur les marchés desservis par Amsterdam. Nous reviendrons sur ce point dans quelques instants.
Amsterdam doit également se procurer d’autres matières premières, telles que des herbes, des colorants alimentaires et des emballages. Cependant, tous ces autres éléments réunis sont beaucoup moins importants en termes d’importance financière et de criticité de la supply chain que la sécurisation de l’approvisionnement en lait frais. Non seulement les enjeux financiers sont plus faibles, mais le marché est également beaucoup moins rigide. Amsterdam est sans aucun doute un acteur majeur qui a absolument besoin de sécuriser son approvisionnement en lait. En ce qui concerne l’emballage, par exemple, il existe un vaste marché, et Amsterdam dispose de bien plus d’options à court terme sur la table à tout moment pour son approvisionnement en emballage. Il n’est pas nécessaire de sécuriser des années à l’avance l’approvisionnement en emballage, par exemple.
Il y a de nombreuses usines dans le réseau d’Amsterdam. Initialement, nous avons dit qu’il y avait 15 usines. En termes de décisions, nous avons toute une gamme de décisions à long terme concernant le réseau d’Amsterdam, et plus précisément, l’emplacement des usines de transformation et l’emplacement des fermes laitières qui fourniront le lait aux usines. Il s’agit fondamentalement d’un problème de conception de la supply chain. Nous avons un compromis : si Amsterdam a des usines plus grandes, elle peut bénéficier de plus d’économies d’échelle et réduire ses coûts de production. Cependant, moins il y a d’usines et plus la production est concentrée dans quelques zones, plus le transport sera important. Potentiellement, vous devrez traverser des frontières et vous pouvez rencontrer toutes sortes de complications qui surviennent lorsque vous avez une production non locale. Vous avez donc un compromis entre la taille que vous souhaitez donner à vos usines et le nombre d’usines que vous souhaitez avoir. Cet équilibre doit être ajusté en prévoyant plusieurs années à l’avance. Cependant, il existe également des problèmes à court terme qui sont fondamentalement des problèmes de routage des véhicules, où vous souhaitez organiser la collecte quotidienne du lait. Ici, vous voulez vraiment optimiser tous vos itinéraires, où chaque ferme laitière est collectée chaque jour. Vous voulez vous assurer que, dans l’ensemble du réseau, toutes les distances de transport restent inférieures à quelque chose qui est généralement de 70 kilomètres. Gardez à l’esprit qu’il y a une saisonnalité en jeu, tant du côté de la production que de la demande, ce qui signifie que ce réseau peut devoir évoluer tout au long de l’année pour s’adapter à la saison. De plus, Amsterdam dessert une très grande collection de marchés, cette multinationale étendue doit donc revoir progressivement mais continuellement son réseau d’approvisionnement et son réseau de production pour correspondre et refléter l’évolution des marchés eux-mêmes.
En effet, si nous revenons au fait que les marges sont assez minces, Amsterdam ne peut pas se permettre d’avoir une capacité excédentaire continue. C’est tout simplement trop cher ; les marges sont trop minces pour pouvoir se permettre une capacité excédentaire continue.
En termes de production, chaque jour, pour chaque SKU, Amsterdam doit décider combien d’unités, qui peuvent être comptées en grammes, en kilogrammes ou autre, doivent être produites. Il s’agit d’une décision qui doit être réexaminée littéralement chaque jour pour chaque SKU. Nous parlons principalement de produits frais.
De plus, nous devons prendre en compte le fait qu’Amsterdam doit offrir un service de très haute qualité à ses clients. Cependant, Amsterdam n’a presque aucun contrôle sur son approvisionnement, du moins à court terme. Fondamentalement, nous sommes confrontés à un problème où tous les produits sont en concurrence pour le même approvisionnement, et rappelez-vous les détails de la composition du lait : selon ce que vous voulez produire, tous les produits n’ont pas les mêmes exigences en termes de matières grasses, de protéines et de lactose. Chaque jour, Amsterdam doit prendre toutes ces décisions de production. Cependant, le problème est très sévèrement contraint car, d’un côté, tous les produits sont en concurrence pour le même approvisionnement, et aussi, il n’est pas acceptable d’avoir des restes. Les restes seraient littéralement gaspiller une partie de l’approvisionnement ; si vous ne traitez pas votre lait ou si vous ne le vendez pas très rapidement, il se gâte et est gaspillé. Ce n’est pas une solution acceptable, car les marges d’Amsterdam sont trop minces pour cela.
De plus, il y a une variabilité de production de plus ou moins 10 pour cent. Les processus de production, tels que les voies de traitement que nous avons vues dans la deuxième diapositive de cette conférence, sont très complexes. La plupart de ces voies sont en réalité une sorte de transformation organique, comme la fermentation. Ainsi, le rendement de production que vous obtenez n’est pas quelque chose qui est absolument contrôlé. Il est relativement contrôlé ; cependant, observer une incertitude en termes de rendement de production de plus ou moins 10 pour cent est très fréquent. Encore une fois, ce sont des processus organiques qui sont relativement contrôlés, mais pas absolument contrôlés ; ce n’est pas la métallurgie.
Il est possible de soutenir la production d’Amsterdam en se procurant ou en revendant un peu d’approvisionnement supplémentaire sur le marché spot du lait. Cependant, Amsterdam est une très grande entreprise, et le marché spot du lait frais est peu profond par rapport à l’ampleur d’Amsterdam. Nous parlons d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires, ce qui représente environ un milliard de litres de lait par an. À cette échelle, les marchés spot sont très peu profonds, et il est absolument essentiel pour Amsterdam d’avoir déjà sécurisé son approvisionnement car le marché spot ne pourra pas se remettre d’un déséquilibre important entre un déficit ou un excès d’approvisionnement.
L’assortiment de produits est essentiel pour résoudre le problème de faire face au marteau de la demande et à l’enclume de l’approvisionnement que j’ai présenté initialement. La chaîne d’approvisionnement d’Amsterdam est contrainte entre un marteau et une enclume, et l’assortiment de produits peut être largement exploité pour regagner des options dans ce domaine. En particulier, la première option consiste à exploiter la durée de conservation variable des produits. Les produits vont du fromage frais, qui a une durée de conservation de seulement quelques jours jusqu’à une ou deux semaines, au fromage dur, qui a une durée de conservation allant jusqu’à 10 mois. L’idée est que si Amsterdam fait face à une demande insuffisante, au lieu de laisser l’excédent d’approvisionnement être gaspillé, il peut temporairement produire plus de produits ayant une durée de conservation plus longue et stocker l’approvisionnement supplémentaire. Plus tard, au cours de l’année, lorsque la saisonnalité du côté de la demande se rétablit, ils produiront plus de produits frais et commenceront à épuiser les produits à longue durée de conservation stockés.
L6 La durée de conservation n’est pas le seul levier disponible. Il existe une petite variante concernant la durée du processus d’affinage du fromage. Pour produire du fromage, vous avez un processus qui implique des transformations organiques, et ce processus peut durer de quelques jours à quelques mois. Amsterdam peut tirer parti de ce délai de production, qui est spécifique à l’industrie du fromage et des produits laitiers, pour atténuer les déséquilibres à court terme en termes d’offre et de demande.
De plus, l’approvisionnement en lait n’est pas un problème unidimensionnel. La composition du lait, c’est-à-dire sa composition chimique, est très importante. Certains produits ont un profil complètement différent en termes de ratio de crème, de protéines ou de lactose nécessaires pour les produire. Amsterdam doit ajuster son portefeuille de produits et de marques de manière à ce que le mélange trouvé à l’intérieur du portefeuille imite soigneusement le mélange du côté de l’approvisionnement. Il s’agit d’un mécanisme très puissant pour s’ajuster. Si vous pensez loin dans le futur, vous pouvez prendre des décisions sur l’ajustement du mélange de races de vaches du côté de l’approvisionnement pour faire varier le mélange, mais vous avez également la possibilité de faire varier le mélange trouvé à l’intérieur de votre offre. L’objectif est vraiment de créer un équilibre et une alignement entre l’offre et la demande, en tenant compte de la composition. Il est également possible d’avoir des variations saisonnières pour l’assortiment. Comme nous l’avons vu, l’offre a une saisonnalité, et la demande a également une saisonnalité ; les deux doivent être équilibrés. Il est possible de retrouver certaines options et de créer un alignement grâce à des ajustements saisonniers de l’assortiment.
La cannibalisation et la substitution sont importantes ; les produits ne peuvent pas être considérés de manière isolée, et les consommateurs ont des préférences mais peuvent également changer d’avis. La cannibalisation et la substitution sont à la fois des contraintes et des leviers pouvant être utilisés par Amsterdam. L’idée est que si vous êtes confronté à une rupture de stock sur un SKU donné, ce n’est pas nécessairement aussi grave qu’il n’y paraît si vous avez des produits qui sont des substituts très proches, par exemple, le même produit dans un emballage légèrement différent. Inversement, si vous avez un produit qui connaît une forte demande, il est susceptible de cannibaliser d’autres produits, donc l’impact de l’introduction d’un déséquilibre entre l’offre et la demande n’est pas aussi important qu’il n’y paraît.
La taille de l’emballage compte, et c’est une question d’expérience du consommateur. Les consommateurs ont des préférences, et de leur point de vue, ils préféreraient une grande variété de tailles d’emballage, allant de très petites portions à des portions familiales et des portions extra-larges pour les familles nombreuses ou les besoins semi-professionnels, tels que les restaurants. Il y a un problème de choix de la granularité des variations d’emballage, qui est très lié à la supply chain. D’un côté, l’expérience du consommateur s’améliore si vous avez plus de variété. Cependant, plus vous introduisez de SKUs, plus vous créez de coûts de supply chain pour Amsterdam et ses clients de la vente au détail. En raison de la cannibalisation et de la substitution, si vous avez plus de SKUs, vous prenez un risque supplémentaire d’avoir des stocks invendus pour un SKU par rapport à un autre. Si vous multipliez le nombre de SKUs, vous n’allez pas augmenter linéairement la demande ; au contraire, la plupart de la demande pour un nouveau SKU proviendra de la cannibalisation des SKUs voisins. Cela augmente finalement le risque de dépréciation des stocks.
Un autre levier disponible pour Amsterdam est la tarification. Selon moi, la tarification est très liée à la supply chain. La tarification a une influence profonde sur la demande, et donc décider de ce que vous voulez produire ou avoir en stock est fondamentalement lié à la question de quel sera le prix de vente au détail des produits qu’Amsterdam essaie de vendre. Tous les produits sont en concurrence pour la même offre de lait, donc la décision à prendre par Amsterdam chaque jour pour chaque produit est de savoir si le prix doit être augmenté ou diminué. Même si Amsterdam ne change pas tous ses prix tous les jours, cette question peut être posée et réexaminée quotidiennement. Il est intéressant de le faire tous les jours car cela introduit de petits ajustements nécessaires pour maintenir l’équilibre entre l’offre et la demande, malgré la rigidité des deux côtés.
Cependant, le problème est que des produits proposés à des prix compétitifs peuvent cannibaliser l’offre d’autres produits plus rentables. La tarification ne peut pas être considérée de manière isolée ; si Amsterdam décide de baisser le prix d’un produit, ce produit peut connaître une augmentation de la demande mais peut également cannibaliser l’offre qui serait utilisée pour d’autres produits avec de meilleures marges. Cela ne peut être pris en compte qu’au niveau de l’assortiment.
La tarification comporte également certaines spécificités liées à la marque. Amsterdam produit généralement trois types de produits : les marques nationales, qui appartiennent à une entreprise comme Amsterdam et offrent les meilleures marges ; les marques de distributeur, qui sont des produits similaires vendus sous la marque privée du distributeur ; et les produits à prix réduits, où les marges sont plus faibles mais la qualité de service et les négociations avec le canal de vente au détail peuvent également être inférieures. Il est dans l’intérêt d’Amsterdam d’avoir un mélange de marques nationales et de marques de distributeur, car les marques de distributeur garantissent un flux régulier pour leurs produits.
Les produits à prix réduits permettent à Amsterdam de placer une production de moindre qualité, réduisant ainsi les déchets de production. Par exemple, vous pouvez avoir du fromage qui n’est pas aussi bon car il contient moins de crème, mais il est considéré comme inférieur et correspond à la position des produits à prix réduits. Amsterdam doit maintenir une cohérence globale en termes de tarification pour toutes ces catégories de produits, des marques nationales aux marques de distributeur en passant par les produits à prix réduits.
L’objectif principal d’Amsterdam est de maximiser sa rentabilité globale grâce à la tarification tout en minimisant les risques de stocks. Les marchés des stocks de produits laitiers présentent également une saisonnalité, qui est probablement une conséquence de la saisonnalité de la production confrontée à la saisonnalité de la demande. Lorsque l’offre ne correspond pas à la demande, la variable d’ajustement naturelle est le prix, ce qui se reflète dans les prix publics des produits laitiers.
Les chaînes de vente au détail sont le principal canal de distribution pour Amsterdam, car c’est là que la majeure partie de sa production est vendue directement en fournissant des produits à de grandes chaînes de vente au détail qui ont un mélange d’hypermarchés, de supermarchés et de supérettes. Ce processus est essentiellement basé sur la demande, ce qui signifie qu’Amsterdam n’a aucun contrôle à court terme sur ce qui se trouve dans les magasins. Les chaînes de vente au détail passent des commandes et Amsterdam doit les respecter et les honorer. Un niveau de service de très haute qualité est attendu, avec un taux de service supérieur à 98% étant la référence typique pour les grandes entreprises FMCG de produits frais. Si Amsterdam n’atteint pas ces niveaux de service élevés, ils risquent d’être retirés de la liste des fournisseurs des chaînes de vente au détail, les enjeux sont donc très élevés.
Pour maintenir ce niveau de service élevé, il n’y a pas de solution de contournement - les stocks et les tampons doivent être maintenus. Cependant, lorsque vous avez une combinaison de tampons et de produits ayant une durée de conservation très courte, vous avez les conditions idéales pour une production de déchets continue. Comme Amsterdam opère avec des marges très faibles, ils ne peuvent se permettre aucune quantité non négligeable de déchets. Réduire les déchets n’est pas seulement une question de durabilité, mais aussi une question de survie économique.
Amsterdam peut tirer parti d’un canal secondaire - les services alimentaires, qui comprennent les cantines, les écoles, les hôpitaux et les restaurants. Ce canal est très tolérant envers les durées de conservation très courtes. Par exemple, si vous livrez des produits à un hypermarché, ils nécessitent des produits ayant une durée de conservation d’une à deux semaines pour éviter les déchets et satisfaire les consommateurs. En revanche, les services alimentaires acceptent plus facilement les produits qui expirent dans un jour ou deux, car ces produits seront consommés presque immédiatement.
Cependant, les services alimentaires s’attendent également à des prix beaucoup plus bas que ce qu’ils trouveraient dans un hypermarché. S’ils pouvaient acheter le même produit à un prix similaire, ils iraient simplement à l’hypermarché pour acheter les produits. Les services alimentaires intéressent Amsterdam car ils peuvent être un levier à utiliser lorsque les produits approchent de leur date d’expiration. Cependant, les services alimentaires dans leur ensemble sont beaucoup plus limités et n’ont pas la même profondeur que les chaînes de vente au détail, ce qui signifie que si Amsterdam commence à acheter une quantité excessive, cela dépassera la capacité de ce marché à absorber réellement ce qui est acheté. Cela entraînera une dépréciation massive des prix pour Amsterdam. Ainsi, si Amsterdam peut anticiper une semaine à l’avance qu’il est sur le point de faire face à un excès de stock pour un produit, il est préférable de commencer à pousser en avant, quelques jours à l’avance, vers le canal secondaire des services alimentaires pour éviter d’être coincé plus tard avec un très grand excès que le canal secondaire ne peut pas absorber.
Les promotions, dans certains pays, représentent environ un tiers du volume des ventes pour une entreprise comme Amsterdam. Les promotions sont souvent mal comprises dans certains cercles de la chaîne d’approvisionnement comme quelque chose qui devrait être abordé avec des séries temporelles et des prévisions promotionnelles. Je pense que cette vision est erronée et même pire, surtout sans rapport avec le genre de problèmes auxquels les entreprises comme Amsterdam sont confrontées.
En effet, une promotion est avant tout une négociation qui se déroule entre Amsterdam et l’un de ses clients VIP de la vente au détail. L’objectif de cette négociation est d’augmenter les parts de marché. La chaîne de vente au détail souhaite augmenter ses propres parts de marché par rapport aux autres chaînes de vente au détail concurrentes, et les promotions sont un moyen d’attirer plus de clients dans les magasins. Pour Amsterdam, il s’agit également de parts de marché - une promotion est un moyen d’attirer plus de consommateurs et de gagner des parts de marché par rapport aux concurrents qui exploitent des marques de fromage concurrentes. La promotion est une négociation et est censée être un processus gagnant-gagnant pour le détaillant et le producteur.
L’erreur des prévisions de séries temporelles est qu’il ne s’agit pas de prévoir une augmentation de la demande. L’augmentation de la demande est planifiée. Il y a un effet auto-réalisateur massif - c’est parce que vous visez à doubler les ventes et à effectuer toutes les actions nécessaires pour que cela se produise que les ventes, à la fin, doublent. Ce n’est pas simplement une question de passivité et d’attente d’une augmentation prévue. Du point de vue de la chaîne d’approvisionnement, ce n’est pas la bonne façon d’aborder le problème - il s’agit d’organiser une augmentation contrôlée de la demande.
Il y a au moins trois “pièges” importants en ce qui concerne les promotions. Le premier concerne les consommateurs et leur comportement opportuniste. L’objectif pour Amsterdam est d’augmenter ses propres parts de marché ; cependant, ce qui est le plus susceptible de se produire, c’est que la promotion va cannibaliser d’autres marques. Amsterdam observera une augmentation des ventes, mais ce qui est vraiment intéressant, c’est l’augmentation nette. Cela signifie prendre en compte la cannibalisation qui se produit sur les produits qui sont essentiellement similaires à celui qui est promu. L’objectif n’est pas d’augmenter la part de marché d’un produit, mais d’augmenter la part de marché de l’ensemble du portefeuille de produits proposés par Amsterdam, et cela est très délicat.
De plus, les consommateurs sont intelligents, et s’ils voient qu’Amsterdam, grâce à son portefeuille de marques, propose toujours quelques promotions, ils adopteront de plus en plus un comportement opportuniste. Ils attendront que les promotions se produisent avant d’acheter le produit, ajustant leurs habitudes de consommation pour orienter leur propre consommation vers les produits les plus susceptibles d’être en promotion, et retardant leur consommation lorsqu’il n’y a pas de promotions intéressantes en cours, sachant qu’il y en aura probablement une la semaine prochaine.
La deuxième catégorie de “pièges” est que les détaillants eux-mêmes sont astucieux et jouent bien le jeu de la promotion. La prévision des séries temporelles des promotions n’est pas la bonne perspective. Si le détaillant s’attend à ce que, grâce à l’augmentation due à la promotion, 100 unités d’un produit soient vendues pendant la période promotionnelle d’une semaine, il est dans son intérêt d’acheter plus de 100 unités, peut-être 150. Le détaillant va spéculer sur le stock. Il achètera plus et vendra 100 unités pendant la période promotionnelle. Disons que c’est une promotion de 30% de réduction. Le détaillant retire 15% de sa marge brute habituelle, ramenant sa marge à zéro. Le producteur retire également 15% de sa marge brute, la ramenant à zéro. Les deux parties visent à gagner des parts de marché ici.
Cependant, le détaillant ne vendra pas tout le stock pendant la période promotionnelle. Après la fin de la période promotionnelle, il recommencera à vendre le même produit, mais cette fois-ci au prix fort. Cette stratégie lui permet d’acheter des stocks à bas prix, puis de vendre la marchandise au prix fort après la promotion. Cela ne fonctionne pas pour les produits ultra-frais ayant une durée de conservation de seulement quelques jours, mais de nombreux produits vendus par Amsterdam ont une durée de conservation de plusieurs semaines ou plus. Les détaillants sont très doués pour jouer à ce genre de jeux, c’est ainsi qu’ils survivent face à leurs concurrents.
La troisième catégorie de “pièges” est que les concurrents réagissent. Lorsqu’Amsterdam déclenche une promotion, cela tend à générer une réponse de ses concurrents. Si tout le monde pousse des promotions sur le marché tout le temps, cela revient à une guerre des prix, ce qui nuit à la rentabilité d’Amsterdam et de ses concurrents. Du point de vue de la prise de décision, Amsterdam doit décider chaque jour quels produits sont les bons candidats pour une activité promotionnelle et négocier avec un ou plusieurs clients de la vente au détail. Idéalement, l’entreprise devrait instrumenter la négociation de sorte que l’accord issu de cette négociation soit dans le meilleur intérêt à court terme et à long terme d’Amsterdam.
Enfin, le co-packing fait référence à deux choses différentes mais complémentaires. Un co-pack est fondamentalement un regroupement de plusieurs produits dans un pack, comme indiqué à l’écran, et c’est aussi une entreprise tierce, généralement appelée co-packer, qui fournit des services d’emballage plus ou moins sophistiqués. Le co-packing est un levier puissant pour Amsterdam afin d’ajuster son mix de production. Amsterdam peut potentiellement renforcer un pack co-pack avec des produits qui sont légèrement en excès dans son réseau d’approvisionnement.
Normalement, il y a une nomenclature BOM, qui représente exactement ce qui est mis dans le pack. Cependant, il est généralement tarifé en fonction du poids, et Amsterdam a la possibilité d’ajuster légèrement le mélange de ce qui se trouve dans ces packs. La chose intéressante est que le pack est à la fois une contrainte et un levier. C’est une contrainte car, pour produire un pack, il faut que tous les produits qui en font partie soient disponibles. D’autre part, il y a le côté levier de l’équation, qui est la nomenclature fluide qui peut être utilisée comme un niveau supplémentaire pour ajuster l’excès ou le manque auquel Amsterdam est continuellement confronté dans sa chaîne d’approvisionnement.
En termes de processus de prise de décision, Amsterdam peut, et devrait, revoir en permanence les détails de la composition de tous ses co-packs sur une base quotidienne comme un niveau supplémentaire d’ajustement pour éviter les pénuries ou les excès de produits traités dans sa chaîne d’approvisionnement.
En conclusion, bien que le fromage ait environ dix mille ans, les chaînes d’approvisionnement modernes de fromage sont très complexes. Dès que vous commencez à prêter attention aux détails, vous verrez que les solutions trouvées dans la plupart des manuels de chaîne d’approvisionnement, telles que les stocks de sécurité, les tampons d’inventaire et les taux de service, sont lamentablement insuffisantes. Ces recettes numériques sont des vues simplistes des jeux qui se jouent dans les chaînes d’approvisionnement du monde réel.
Cette conférence est illustrative d’une chaîne d’approvisionnement moins complexe, avec seulement 1 000 SKU, ce qui est une fraction minuscule par rapport à l’aviation. Cependant, nous constatons qu’il y a des tonnes de contraintes et de leviers, et que les choses sont très fluides. La seule façon pour une entreprise comme Amsterdam de fonctionner de manière rentable est de s’en tenir à la réalité de base de son activité, en embrassant la chimie du lait et la transformation du lait, et en veillant à ce que toutes les recettes numériques de la chaîne d’approvisionnement impliquées dans ce processus aient une forte affinité avec cette réalité de base.
Faire autrement garantit l’irrélevance et est très probablement nuisible car cela sera erroné et ne répondra pas aux bonnes questions. Toutes les options présentées doivent être continuellement ajustées sur une base quotidienne. Même avec 1 000 SKU, chaque SKU implique des dizaines de décisions qui doivent être évaluées quantitativement chaque jour. En fin de compte, les problèmes auxquels nous sommes confrontés sont très complexes et, dans une certaine mesure, assez compliqués également.
Maintenant, je vais jeter un coup d’œil aux questions. Avant de passer aux questions, la prochaine conférence sera une conférence unique dans le chapitre des sciences auxiliaires. J’ai lancé une enquête sur LinkedIn et plus de 100 personnes ont dit qu’elles voulaient une conférence sur la blockchain. Donc, je vais faire une conférence sur les blockchains pour la chaîne d’approvisionnement. Ce sera une conférence assez technique, simplement parce que je crois que la plupart des gens qui parlent de blockchains n’ont aucune idée de ce dont ils parlent. Tout d’abord, nous allons caractériser ce qu’est réellement la blockchain, puis nous verrons, une fois que nous comprendrons ce que c’est réellement, quel genre de but elles peuvent remplir en ce qui concerne les chaînes d’approvisionnement. Nous verrons qu’il y a de nombreux obstacles et questions.
Jetons un coup d’œil à quelques questions.
Question: Si vous utilisez le prix pour gérer l’équilibre entre l’offre et la demande concernant le terme similaire où Amsterdam est l’un des rares grands fournisseurs, ne risquez-vous pas que les concurrents fassent de même?
Eh bien, absolument, c’est pourquoi vous devez sécuriser votre approvisionnement en lait frais auprès des éleveurs laitiers en utilisant des contrats pluriannuels. Si vous ne le faites pas, et si une entreprise aussi importante qu’Amsterdam essaie de fournir du lait frais sur le marché spot, en gros, les concurrents d’Amsterdam accapareraient tout l’approvisionnement et élimineraient Amsterdam du marché. La sécurisation de l’approvisionnement est d’une importance capitale, et il y a en effet des comportements adverses à grande échelle. Toutes ces entreprises se font concurrence pour les éleveurs laitiers.
À long terme, sur plusieurs années, il est relativement facile d’ajuster l’offre globale à la hausse et à la baisse, mais à court terme, le marché est très rigide. Les concurrents peuvent jouer très dur, et c’est une façon très compétitive de pratiquer la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
C’est pourquoi la marque est très importante pour une entreprise comme Amsterdam. Avoir une marque avec des consommateurs très fidèles est un moyen de garantir la demande pendant plusieurs années, indépendamment des petites variations de prix et des promotions marginales que les concurrents font. La création d’une marque et l’ingénierie d’un haut degré de fidélité parmi la base de clients sont essentielles. C’est une question de survie pour une entreprise comme Amsterdam. Même si la création de marque, en termes d’image, de marketing et de communication, est en dehors du strict champ d’application de la chaîne d’approvisionnement, la marque est un ingrédient clé pour que la chaîne d’approvisionnement fonctionne efficacement. Elle favorise la fidélité de la base de clients.
Question: Ne pensez-vous pas que, lorsqu’on examine rétrospectivement les promotions, surtout lorsque les niveaux de promotion sont élevés (disons 50%, ce qui est déjà très élevé), cela ressemble à un jeu pervers qui fait plus de mal que de bien à la chaîne d’approvisionnement?
C’est là tout l’enjeu de la concurrence. Des entreprises comme Amsterdam cherchent à se concurrencer, et si elles et d’autres entreprises opérant des marques de fromage ne cherchaient pas à se concurrencer, elles décideraient collectivement d’augmenter les prix, ce qui est exactement ce qu’est un cartel. Un cartel est très rentable pour ses membres, mais le problème est qu’il entraîne des prix plus élevés pour tous les autres.
Il y a un équilibre entre être trop agressif et causer du tort à tout le monde, y compris à vous-même. Dans l’ensemble, pour le marché, c’est une bonne chose que les entreprises jouent dur et se concurrencent férocement, car cela garantit des prix bas pour les consommateurs. Lorsque vous décidez de faire une promotion, vous vous faites du tort à court terme, ainsi qu’à vos concurrents. Idéalement, vous faites plus de tort à vos concurrents qu’à vous-même, car vous voulez gagner des parts de marché. C’est un jeu difficile qui se joue ici, et nous examinons une entreprise qui n’a qu’un EBITDA de 3%. Les marges sont minces, mais cela témoigne également de l’efficacité des marchés.
Si quelque chose d’aussi basique que la production de fromage bénéficiait d’une marge brute de 80%, il y aurait quelque chose de dramatiquement inefficace sur le marché. Ce serait un marché prêt à être complètement perturbé. Si une entreprise très efficace n’a toujours qu’une marge de 3%, cela signifie que les concurrents sont très bons et que c’est un jeu très difficile qui se joue.
En ce qui concerne le commentaire selon lequel 80% de l’offre est vendue en dessous du prix de base, il n’y a pas vraiment de prix de base. Il y a un positionnement, mais il est toujours en mouvement. Lorsque vous avez une réduction de 20%, c’est simplement une réduction arbitraire accordée en plus de votre prix de détail, qui est également un peu arbitraire.
Question: Tous ces éléments ajoutent plus de variations, diluent le positionnement de la marque et entraînent plus de tampons le long des chaînes d’approvisionnement pour tous les acteurs.
Plus de tampons ne résultent pas nécessairement des promotions. Au contraire, les promotions peuvent être un excellent moyen de vider vos tampons. Pour moi, cela ressemble au parfait exemple du dilemme du prisonnier classique, qui est une version simpliste, je le reconnais. En tenant compte du fait que les marques peuvent communiquer et que leurs prix sont transparents pour les autres acteurs, ce n’est pas exactement la même chose que le dilemme du prisonnier. Le jeu qui se joue ici est très itératif, et ce que vous faites est très transparent par rapport aux autres acteurs. Il n’y a pas de trahison; c’est un jeu compétitif. Si vous visez une plus grande part de marché, vos concurrents doivent répondre de la même manière ou finir par être évincés du marché.
Tout le monde joue le jeu, mais personne ne gagne. Ce n’est pas exactement le cas ici. Une marge de 3% est mince, mais nous parlons d’un milliard d’euros de ventes, ce qui se traduit par 30 millions d’euros de bénéfices chaque jour. Ces entreprises peuvent fonctionner avec des marges minces mais rentables pendant des décennies, il y a donc des gagnants. Ce n’est juste pas comme les logiciels, où les entreprises valent mille milliards d’euros, mais il y a encore des gens qui s’en sortent très bien grâce à ce genre d’entreprises.
Question: Lorsque le problème ne réside pas dans le nombre de SKU mais dans la complexité des contraintes, comment l’approche d’optimisation changerait-elle?
Le problème, s’il ne réside pas dans le nombre de SKU mais dans la complexité des contraintes, change l’approche d’optimisation dans le sens où différentes techniques numériques sont nécessaires. Si vous passez de 1 000 SKU à 1 million de SKU, il existe des classes de techniques d’optimisation qui ne peuvent pas être mises à l’échelle jusqu’à des millions de SKU, mais qui peuvent donner des résultats si vous avez environ un millier de SKU recouverts de contraintes très complexes.
Au fait, dans le quatrième chapitre, il y aura une conférence sur l’optimisation mathématique pour la chaîne d’approvisionnement que je donnerai en août. Dans cette conférence, je présenterai les différents paradigmes d’optimisation mathématique qui sont à notre disposition. Nous verrons que ces paradigmes varient à la fois en termes d’expressivité, de problèmes pouvant être formulés à travers eux, et de scalabilité. Pour vous donner une réponse plus complète à votre question, je reviendrai sur cette conférence en août.
Question : Comment la situation change-t-elle pour les chaînes d’approvisionnement plus rationalisées avec des contraintes plus simples mais un plus grand nombre de SKU ?
La réalité est que de nombreuses entreprises ont des contraintes très complexes. Les formes et les types de contraintes sont souvent très différents d’un secteur à l’autre. Mon principal reproche est que si vous pensez qu’une entreprise à grande échelle semble avoir une chaîne d’approvisionnement simple et sans contraintes, il se peut que vous n’ayez pas découvert toutes les contraintes ou complexités qui se produisent dans votre chaîne d’approvisionnement. Encore une fois, l’objectif de la World Series of Personnels est de mettre en lumière ces complexités insoupçonnées. Très souvent, les gens, surtout dans les manuels de chaîne d’approvisionnement, abordent les problèmes avec des approches trop simplistes. Par exemple, la plupart des manuels de chaîne d’approvisionnement abordent les promotions comme un simple problème de prédiction de l’augmentation de la prévision des séries temporelles. Ce n’est absolument pas le jeu qui se joue.
Je suis d’accord que d’autres chaînes d’approvisionnement peuvent ne pas avoir un équilibre aussi complexe à maintenir entre l’approvisionnement et la production, mais il y aura d’autres types de complications qui rendront le jeu assez difficile, du point de vue de la chaîne d’approvisionnement.
Excellent ! Il semble que j’ai répondu à toutes les questions. La prochaine conférence aura lieu dans trois semaines, le même jour de la semaine, qui sera le mercredi, à la même heure, c’est-à-dire 15 heures, heure de Paris. À la prochaine !
