00:00:29 Introduzione di Bruno Saraiva - Responsabile della Gestione delle Scorte e dello Spazio di Worten.
00:01:00 Il ruolo e le responsabilità di Bruno nella gestione delle scorte e dello spazio presso Worten.
00:02:46 Le sfide dell’allocazione delle scorte e dello spazio in un ambiente di vendita omnicanale.
00:04:24 Esplorazione dei progressi tecnologici e delle innovazioni nel settore del commercio al dettaglio.
00:08:01 Impatto della complessità del mercato sulla gestione della supply chain.
00:09:22 L’importanza di una prospettiva finanziaria nella supply chain.
00:11:56 La strategia di Walmart e la gestione delle scorte per il successo finanziario.
00:14:07 Gli imperativi finanziari come mezzo per gestire la complessità della supply chain.
00:16:30 Bilanciare obiettivi e risorse contrastanti nelle grandi aziende.
00:18:14 Affrontare la necessità di reinventare la supply chain.
00:19:45 I vantaggi dell’adozione di un approccio personalizzato nel settore del commercio al dettaglio.
00:21:37 Approccio cartesiano tradizionale versus un metodo iterativo di risoluzione dei problemi.
00:23:51 Importanza di abbracciare l’incertezza e riconoscere i limiti.
00:26:01 Aggiornare la cultura aziendale per adattarsi alle nuove metodologie.
00:29:46 Abbracciare l’incertezza nella gestione della supply chain.
00:30:57 L’importanza dell’esposizione e del controllo nel settore del commercio al dettaglio.
00:32:53 Previsioni probabilistiche e adeguamento delle aspettative.
00:36:00 Importanza dei dati e della tecnologia nella gestione delle scorte.
00:37:56 La differenza tra livello di servizio e qualità del servizio.
00:42:18 L’attrazione di Excel per gestire il caos e la necessità di una migliore tecnologia.
00:44:36 I valori fondamentali di Worten e la collaborazione con Lokad.
00:45:50 Costruire fiducia tra Worten e Lokad.
Riassunto
Bruno Saraiva, Responsabile della Gestione delle Scorte e dello Spazio presso Worten, si unisce a Joannes e Conor in studio per discutere delle sfide dell’allocazione delle scorte al dettaglio e della collaborazione di Worten con Lokad. Bruno condivide anche la sua esperienza nel settore del commercio al dettaglio e il ruolo cruciale della gestione della supply chain nella soddisfazione del cliente.
Saraiva condivide la sua esperienza lavorando con Lokad, notando che l’approccio dell’azienda ha aiutato Worten a prendere decisioni migliori sulla gestione delle scorte pur consentendo ai dipendenti la libertà di mettere in discussione le raccomandazioni. Crede che la fiducia e la collaborazione tra i team siano cruciali per una strategia di gestione della supply chain di successo.
Saraiva sottolinea l’importanza delle catene di approvvigionamento e della gestione delle scorte nell’industria al dettaglio di oggi, poiché i clienti hanno poca pazienza nel non trovare ciò che desiderano. Sottolinea che avere un sistema di gestione delle scorte di successo può fare una differenza significativa nell’attrarre e mantenere i clienti, oltre a garantire un vantaggio competitivo. Inoltre, Saraiva suggerisce che le aziende devono concentrarsi sulla presa di decisioni basata sui dati e abbracciare la tecnologia per rimanere avanti nel settore.
Vermorel sottolinea l’importanza di rinunciare alle certezze nell’ottimizzazione della supply chain, poiché c’è bisogno di scoprire i driver finanziari e considerare le previsioni probabilistiche. Spiega che questo approccio richiede alle aziende di essere aperte al cambiamento e di abbracciare il caos che accompagna la gestione della supply chain.
Sia Vermorel che Saraiva concordano sull’importanza di incorporare conoscenze e competenze locali nella gestione della supply chain, anziché fare affidamento esclusivamente su soluzioni tecnologiche dall’alto verso il basso. Suggeriscono che la tecnologia dovrebbe essere utilizzata per supportare e migliorare le intuizioni e le conoscenze dei professionisti della supply chain, anziché sostituirli.
Riassunto esteso
In questa intervista, Conor Doherty, il conduttore, è accompagnato da Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, e Bruno Saraiva, Responsabile della Gestione delle Scorte e dello Spazio presso Worten. Il tema principale della discussione è l’allocazione delle scorte al dettaglio, affrontando specificamente le sfide affrontate da Worten nella gestione delle loro scorte e dello spazio in oltre 300 negozi, nonché la collaborazione in corso tra entrambe le aziende.
Bruno spiega che le sue responsabilità presso Worten includono la gestione dell’intera supply chain, dall’acquisizione dei prodotti dai fornitori alla consegna ai clienti. Supervisiona anche la disposizione e il design dei negozi, garantendo la corretta distribuzione dei prodotti e le regole di visual merchandising.
Una delle sfide evidenziate da Bruno è la necessità per l’azienda di essere omnicanale, il che significa che devono assicurarsi che i loro prodotti siano disponibili ovunque per i loro clienti. Con oltre 10.000 prodotti nei loro negozi e milioni di prodotti dai loro fornitori, è un compito difficile tenere traccia di tutto e garantire che gli articoli siano disponibili quando e dove i clienti ne hanno bisogno.
Per affrontare queste sfide logistiche, Worten ha attraversato diverse fasi di soluzioni tecnologiche. Hanno iniziato con i fogli di calcolo di Excel e poi sono passati a database di Access, sistemi basati su SQL e altri strumenti per gestire il complesso processo di allocazione delle scorte. Tuttavia, queste tecnologie avevano limitazioni, che li hanno portati a cercare nuove soluzioni, come Lokad.
Joannes Vermorel fornisce alcune informazioni sull’industria al dettaglio, sottolineando che è incredibilmente competitiva. I rivenditori devono innovare costantemente e rimanere all’avanguardia della tecnologia e delle pratiche per mantenere il loro vantaggio competitivo. Sottolinea che le innovazioni possono assumere molte forme, non solo nel software o nella tecnologia digitale, ma anche nella disposizione dei negozi, nelle economie di scala e in altri aspetti del business.
Nel corso degli ultimi decenni, il panorama del commercio al dettaglio è diventato sempre più complesso per soddisfare le esigenze e le aspettative dei clienti, e ciò ha reso l’uso delle tecnologie digitali più importante che mai. Vermorel spiega che la complessità del commercio al dettaglio è dovuta alla vasta gamma di prodotti e alla necessità di offrire un servizio clienti migliore. Il passaggio al commercio al dettaglio omnicanale ha posto sul rivenditore il peso della gestione di questa complessità.
Tornando alla discussione sull’utilizzo di Excel per l’allocazione delle scorte, Vermorel afferma che potrebbe essere stato adatto per tempi più semplici, quando i negozi avevano un assortimento di prodotti più piccolo. Tuttavia, con la crescita dei dati, l’aumento dell’assortimento di prodotti e la necessità di gestire le catene di approvvigionamento in modo più efficiente, sono necessari algoritmi e tecnologie più sofisticati.
Joannes spiega inoltre che la disponibilità dei dati e l’accessibilità dell’hardware informatico moderno hanno aumentato notevolmente il costo opportunità associato alla non utilizzazione di queste risorse per l’ottimizzazione della catena di approvvigionamento. Sottolinea anche che una prospettiva finanziaria può aiutare a gestire la complessità della catena di approvvigionamento, poiché è finalizzata a fornire un servizio eccellente ai clienti e a mantenerli soddisfatti e fedeli.
Bruno Saraiva descrive come adottare una prospettiva finanziaria sulla gestione della catena di approvvigionamento possa portare significativi vantaggi a un’azienda. Cita l’esempio di Walmart, che gestisce strategicamente il suo inventario e i termini di pagamento per generare flusso di cassa libero, consentendo all’azienda di investire in altre aree come la consegna dell’ultimo miglio e il mantenimento di prezzi bassi per i clienti. Saraiva sottolinea anche che l’aspetto finanziario della gestione della catena di approvvigionamento è cruciale nell’attuale ambiente di vendita al dettaglio competitivo, con le aziende che devono assicurarsi che il loro inventario ruoti costantemente e generi ricavi.
Saraiva spiega inoltre che per gestire efficacemente gli aspetti finanziari della gestione della catena di approvvigionamento, un’azienda deve utilizzare l’analisi quantitativa per monitorare e ottimizzare le prestazioni dei suoi prodotti. Ciò comporta la determinazione dei punti di ordine ottimali per ogni articolo, tenendo conto di fattori come i costi di inventario, i margini e la domanda dei clienti. Sottolinea che l’approccio di Lokad a questo problema è unico, poiché riconosce che non esiste un singolo punto di ordine “perfetto”, ma piuttosto diversi punti di ordine che svolgono funzioni diverse.
Joannes Vermorel aggiunge che la prospettiva finanziaria non riguarda l’avidità, ma piuttosto la gestione della complessità della catena di approvvigionamento e il mantenimento del focus sulla visione principale di fornire un servizio eccellente ai clienti. Sostiene che l’aspetto finanziario serve come strumento per prendere decisioni sull’allocazione delle risorse all’interno di un’azienda, il che aiuta a mantenere un equilibrio tra obiettivi concorrenti come fornire il miglior servizio, mantenere prezzi bassi e ridurre al minimo gli sprechi.
Bruno Saraiva condivide la sua esperienza positiva con l’analisi quantitativa di Lokad e osserva che ha aiutato Worten a prendere decisioni più informate sulla gestione del suo inventario. È entusiasta delle potenzialità dell’approccio di Lokad nel portare risultati rivoluzionari per l’azienda, in particolare per quanto riguarda la personalizzazione della gestione di ogni articolo in ogni negozio.
Joannes Vermorel spiega che le tecniche tradizionali non sono importanti quanto la metodologia sottostante per affrontare l’ottimizzazione della catena di approvvigionamento. Gli approcci cartesiani classici, che prevedono un ragionamento dall’alto verso il basso e una chiara formulazione del problema, spesso non riescono a affrontare la natura complessa e imprevedibile delle catene di approvvigionamento. Vermorel sostiene che è necessario un approccio più flessibile e iterativo, con il riconoscimento delle incognite e delle incertezze nel processo. Questo approccio prevede l’ingegnerizzazione di una soluzione rapida e ingenua e l’iterazione basata su osservazioni aneddotiche delle questioni più urgenti.
Vermorel spiega inoltre che i problemi più grandi nell’ottimizzazione della catena di approvvigionamento sono spesso banali e non correlati agli algoritmi sofisticati presenti nella letteratura. Ad esempio, capire che i valori di ordine negativi rappresentano i resi è più importante che regolare i tassi di apprendimento. Sottolinea che la chiave per risultati rapidi è dare priorità alle questioni più urgenti e riconoscere le incognite nel processo.
Bruno Saraiva discute del cambiamento culturale necessario per un progetto di ottimizzazione della catena di approvvigionamento di successo. Spiega che Worten è un’azienda orientata all’esecuzione con una cultura di resilienza e crescita. L’introduzione dell’approccio di Lokad all’ottimizzazione della catena di approvvigionamento è stata accolta con entusiasmo e apertura mentale. I dipendenti dell’azienda hanno abbracciato il nuovo sistema poiché permette loro di passare da ruoli amministrativi a posizioni più manageriali.
Saraiva sottolinea anche l’importanza del feedback e della collaborazione nel processo di ottimizzazione. I dipendenti erano desiderosi di sfidare il nuovo sistema e fornire spunti che hanno contribuito a migliorarlo. Questa apertura al cambiamento e al miglioramento è una forza trainante dietro il successo del progetto presso Worten.
Joannes osserva che molte aziende hanno difficoltà con la qualità del servizio e i livelli di servizio, e sottolinea i limiti degli approcci tradizionali per misurare e ottimizzare questi fattori. Discute anche delle sfide affrontate dalle aziende che cercano di sostituire la conoscenza locale con soluzioni tecnologiche dall’alto verso il basso, e suggerisce che un approccio migliore è sviluppare tecnologie che consentano alle persone di esprimere le loro intuizioni e conoscenze in modo coerente con gli interessi a lungo termine dell’azienda.
Bruno sottolinea l’importanza della fiducia tra le persone e la tecnologia nel prendere decisioni efficaci, e elogia il modo in cui Lokad ascolta i suoi clienti e incorpora il loro feedback nei suoi algoritmi. Crede che questo approccio collaborativo sia fondamentale per costruire fiducia e ottenere risultati positivi.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Bentornati a Lokad TV. Sono il vostro conduttore, Conor, e come sempre, sono qui con il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Oggi, in studio, ci accompagna il Responsabile della Gestione di Stock e Spazio presso Worten, Bruno Saraiva. Ci parlerà dell’allocazione di stock nel settore del commercio al dettaglio. Bruno, è un piacere averti qui.
Bruno Saraiva: Grazie per avermi invitato.
Conor Doherty: Oggi è un giorno storico, infatti. È la mia prima intervista con un ospite in studio, quindi grazie per essere venuto. Quindi, cosa fai esattamente presso Worten?
Bruno Saraiva: Come hai detto, sono responsabile della gestione di stock e spazio presso Worten. Ciò significa che siamo responsabili dell’approvvigionamento e dell’allocazione di stock a monte e a valle. Acquistiamo dai fornitori, facciamo previsioni con loro e siamo responsabili dell’intera catena di approvvigionamento fino a quando il prodotto arriva nelle mani del cliente. Dobbiamo assicurarci che la giusta quantità di stock venga allocata nel negozio giusto senza eccedenze o carenze.
Conor Doherty: E questo vale per circa 300 negozi, giusto?
Bruno Saraiva: Sì, esatto.
Conor Doherty: Sembra un compito enorme. Quali sfide affronti in termini di allocazione di stock?
Bruno Saraiva: Essendo un’azienda omnicanale, tutto deve essere disponibile per il cliente in ogni momento. Se un prodotto non è disponibile in un negozio, dovrebbe essere disponibile entro un paio d’ore in un’altra posizione. Lo stock deve essere disponibile e in perfette condizioni per l’acquisto. Questo processo avviene ogni secondo per più di 10.000 prodotti nei nostri negozi e milioni di prodotti dai nostri fornitori.
Conor Doherty: Quali metodi hai provato in passato per affrontare queste sfide logistiche?
Bruno Saraiva: Abbiamo iniziato con Excel, siamo passati a database di Access e poi abbiamo adottato sistemi basati su SQL. Ad un certo punto, la tecnologia diventa un fattore limitante e devi trovare soluzioni diverse o cambiamenti di paradigma. Ed è in quel momento che ci siamo rivolti a Lokad.
Conor Doherty: Joannes, potresti approfondire le difficoltà tecnologiche nel risolvere i problemi descritti da Bruno utilizzando strumenti come Excel?
Joannes Vermorel: Il settore del commercio al dettaglio può sembrare semplice, ma è incredibilmente competitivo. Mantenere un vantaggio competitivo richiede di stare al passo con le pratiche e le tecniche dell’industria. Le innovazioni possono assumere molte forme, non solo tecnologie basate sul software. I clienti si aspettano una vasta gamma di prodotti e un servizio di qualità. Le tecnologie digitali disponibili oggi aiutano a soddisfare queste aspettative. Tuttavia, il mercato è diventato sempre più complesso negli ultimi decenni, rendendo più difficile la gestione dell’allocazione dello stock.
Conor Doherty: La qualità del servizio sembra richiedere i vantaggi che le tecnologie digitali portano. Negli ultimi decenni, i mercati sono diventati molto complessi per vari motivi, e questa complessità non è casuale; si adatta meglio ai clienti. L’e-commerce è un modo per occuparsi dell’ultimo miglio per conto dei clienti, portando valore per loro ma spostando l’intero onere della complessità al rivenditore. Ora i rivenditori non sono solo e-commerce o negozi fisici; sono entrambi e altro ancora. Quindi forse, se torniamo indietro di qualche decennio, le tecnologie più semplici erano adatte, ma oggi la quantità di dati disponibili sul panorama della supply chain è cresciuta enormemente, presentando nuove opportunità. Come vedi questo panorama emergente, Joannes?
Joannes Vermorel: Dal nostro punto di vista in Lokad, cerchiamo di sfruttare al massimo i dati disponibili e l’hardware di calcolo moderno, che è più economico che mai per scopi di supply chain. Questo si allinea alla nostra prospettiva incentrata sulle finanze. La quantità di informazioni che abbiamo sullo stato della supply chain è cresciuta enormemente e quindi il costo opportunità associato al non utilizzo di questi dati è aumentato.
Conor Doherty: Grazie per aver condiviso le tue opinioni, Joannes. Ora, Bruno, considerando tutti i vincoli che Joannes ha appena descritto, cosa ti ha portato ad adottare una prospettiva puramente finanziaria sulla gestione della supply chain in uno spazio di vendita omnicanale?
Bruno Saraiva: Guardare alla gestione della supply chain da una prospettiva finanziaria offre molti vantaggi. In passato, la gestione della supply chain era vista come qualcosa che doveva essere fatto per consentire al team commerciale di vendere prodotti. Oggi, la gestione dell’inventario è fondamentale per avere un buon flusso di cassa libero da investire in altri aspetti del business, come la consegna dell’ultimo miglio o l’allineamento dei prezzi con il mercato. La nostra responsabilità è assicurare che gli articoli ruotino, i giorni di copertura siano bassi e i termini di pagamento siano ottimizzati, liberando denaro per investire in altre aree. Per raggiungere questo obiettivo, dobbiamo effettuare analisi quantitative su larga scala per identificare i prodotti che non performano e gestire efficacemente i livelli di inventario pur soddisfacendo le richieste dei clienti.
Joannes Vermorel: Vorrei aggiungere che la prospettiva finanziaria non riguarda solo l’avidità o l’arricchimento; è uno strumento per gestire la complessità della supply chain. Il nostro obiettivo finale è offrire un servizio eccellente, rendere i clienti felici e fedeli. L’imperativo finanziario ci permette di navigare tra gli obiettivi contrastanti nella gestione della supply chain, come il bilanciamento tra prezzo, servizio e sostenibilità, riducendo al minimo gli sprechi e l’inventario invenduto. Problemi, sai, hai un negozio che forse ha bisogno di un investimento perché ha bisogno di una ristrutturazione, e questo tipo di denaro compete con cose completamente diverse, come ad esempio dovremmo effettivamente acquistare più camion o dovremmo investire in un nuovo software? Queste preoccupazioni sono completamente slegate, ma sono comunque connesse nel senso che tutte competono per le stesse risorse all’interno dell’azienda. La prospettiva finanziaria, così come la vedo io, è essere più fedeli alla tua vera visione centrale, alla tua grande ambizione. Sembra che in superficie tu sia solo un’azienda avida che cerca di guadagnare euro, ma la realtà è che se non lo fai, significa che ti distraggi da uno dei temi e improvvisamente stai facendo un lavoro peggiore nel tuo focus principale, nella tua missione.
Conor Doherty: Bruno, con il coinvolgimento diretto qui, a proposito, come sta andando l’analisi quantitativa, l’implementazione?
Bruno Saraiva: Sta andando molto bene. Siamo in una fase in cui stiamo finalmente sviluppando tutto ciò che serve per risolvere tutti i problemi logistici che dobbiamo affrontare in tempo reale. Siamo ansiosi di iniziare a usarlo perché stiamo attraversando un sistema ereditato rivoluzionario, quindi stiamo cercando di mettere insieme molti pezzi in termini di tecnologia e Lokad. Uno dei successi, ricordo quando abbiamo fatto il POC all’inizio con voi ragazzi, in un mese abbiamo ottenuto ottimi risultati, alcune cose che non avevamo mai visto prima con quella durata. E lo dico con tutta l’umiltà perché siamo un’azienda molto evoluta in termini di supply chain e inventario di magazzino. Abbiamo già ottenuto molti grandi risultati in quel settore, ma ciò che devi fare è raccogliere tutti quegli anni di conoscenza, metterci la testa e poi reinventare questo processo per ottenere quei risultati. Abbiamo iniziato a cercare molti strumenti sul mercato e abbiamo visto tutti quegli approcci tradizionali come, se vuoi il punto di ordine perfetto, tutto ciò che devi fare è questo, questo e quello, e questo è come tutto ciò che hai fatto negli ultimi 10 anni sta cercando di trovare il Santo Graal, il punto di ordine perfetto, e questo non esiste. Una delle cose che ho sentito quando ho parlato con Lokad, una delle prime cose che mi hanno insegnato è stata: “Non ti diciamo qual è il punto di ordine perfetto perché questo non esiste. Ti diciamo che ci sono molti punti di ordine. Alcuni hanno alcune funzioni e altri hanno altre funzioni. Devi decidere quale strada vuoi prendere.” Come diceva Joannes, a volte devi seguire quelli che sono più orientati al profitto e ottimizzati finanziariamente. Se hai 300 cavi che sono tutti 150 e mezzo, beh, se non ne hai uno, l’altro andrà bene per il cliente. Altre volte, devi andare per ciò che è davvero importante per il cliente, ciò che deve essere lì nonostante i costi. Penso che questa sia l’essenza che Lokad porterà sul tavolo. Dirà esattamente cosa devi fare in ogni situazione con molti algoritmi quantitativi complessi, fondamentalmente un approccio euristico, applicandolo a ogni situazione e imparando da esso man mano che vai avanti. Questo è qualcosa che devi davvero fare e metterci un driver finanziario per dire, beh, hai raggiunto la maturità di questo articolo, quindi se vai oltre, hai solo più inventario, più costi e meno ritorno finanziario. Oppure il margine di questo articolo non dipende da quello, quindi non andare in quella direzione, non fare quella cosa in quella posizione specifica, ma nell’altra sì, devi farlo. Quindi quel tipo di approccio personalizzato per ogni articolo in ogni negozio, è qualcosa che cambia il gioco. Siamo molto entusiasti di vederlo realizzato.
Conor Doherty: Joannes, voglio dire, questa è ovviamente la tua area di competenza. Hai una lezione completa sull’allocazione degli stock al dettaglio. Potresti fornire gli aspetti tecnici o la ricetta?
Joannes Vermorel: Penso che le tecniche non siano così importanti rispetto alla metodologia sottostante. L’approccio cartesiano classico direbbe: “Sto per enunciare chiaramente il problema e poi, basandomi su questa chiara enunciazione, svilupperò e progetterò la soluzione, e poi saremo in grado di applicare la soluzione al problema e risolverlo”. Ci sono molti sforzi nella nostra civiltà in cui questo tipo di approccio funziona. Se vuoi avere un miglior trasformatore, puoi farlo in laboratorio. Hai un problema molto specifico, che è come passare, diciamo, da 5.000 volt a 230 volt con la massima efficienza e, alla fine, la massima efficienza con un certo budget. Ma in una catena di distribuzione, è un enorme caos. Non c’è nulla di ben definito. Il problema è che non sai quello che non sai, e ci sono così tante cose che possono andare storte in tutti i modi possibili. Non puoi nemmeno vedere la supply chain. Quello che vedi sono i record elettronici raccolti attraverso una sorta di paesaggio applicativo casuale, in cui alcune parti hanno 40 anni. Le persone che hanno progettato quelle parti sono in pensione o forse morte. Questo approccio cartesiano dall’alto verso il basso funziona molto male in questo contesto. Uno dei motivi per cui Lokad ottiene risultati rapidamente è che adottiamo un approccio diverso. Progettiamo qualcosa che potrebbe essere una buona soluzione, e poi iteriamo non basandoci su una comprensione grandiosa dall’alto verso il basso, ma al contrario, basandoci su osservazioni super anecdotali su ciò che sta funzionando peggio. Lanciamo una ricetta ingenua al problema e poi lasciamo che le persone con esperienza ci dicano quali sono le parti più folli delle raccomandazioni generate da questa ricetta. Questo ci permette di dare priorità ai nostri sforzi sulle cose che necessitano di attenzione più urgente. Molto spesso, queste cose non hanno nulla a che fare con ciò che vedrai nella letteratura. Non si tratta di regolare i tassi di apprendimento o altri problemi sofisticati. È molto più banale, come capire che i valori degli ordini negativi rappresentano resi. Questo tipo di problema è ovunque, ed è così che otteniamo risultati rapidi attraverso questa intensa prioritizzazione. Non è tanto una tecnologia quanto il riconoscimento che non sappiamo, e quindi non dovremmo avviare il processo mettendo un’enorme complessità prima ancora di avere la possibilità di essere messi alla prova su ciò che stiamo cercando di risolvere.
Conor Doherty: Questo sembra un cambiamento culturale, piuttosto che cercare il valore preciso. È più, come hai detto, accettare che non sappiamo, abbracciare l’incertezza. E se posso tornare a Bruno, mi sembra che un elemento chiave di qualsiasi progetto di successo, certamente uno come questo che coinvolge un approccio così all’avanguardia alle cose, richieda un aggiornamento della cultura. Come avete gestito questo voi e Worten?
Bruno Saraiva: Una cosa che definisce Worten è la nostra cultura instancabile. Siamo un’azienda molto orientata all’esecuzione, concentrata sui nostri obiettivi e molto resiliente. Siamo un’azienda portoghese, quindi siamo in fondo all’Europa. Dobbiamo lottare per farcela perché abbiamo una grande base di clienti nel nostro paese. Questa necessità di crescere e diventare più grandi mette sempre alla prova la nostra cultura. Come abbiamo detto prima, iniziamo a pensare su Excel, poi iniziamo a pensare su Access. Perché stiamo facendo questo? Perché dobbiamo farlo, e come devi farlo è ciò che ci rende molto inquieti. Quello che è interessante è che quando hai portato il programma Lokad a Worten, tutti erano davvero entusiasti. Spaventati, ovviamente, perché cambierà molte cose, ma anche molto entusiasti perché significa, innanzitutto, che abbiamo l’investimento per portare qualcosa di nuovo e diverso all’azienda. Secondo, che stai facendo questo per sostenere e migliorare le condizioni di come gestisci le cose, quindi smetti di fare file e inizi a prendere decisioni e adottare approcci che prima non prendevi. E terzo, perché le persone si evolvono con esso; smettono di essere amministrative, qualcosa che riguardava principalmente la firma, mettere qualcosa su uno scaffale, per diventare manager e iniziare ad avere quella mentalità manageriale su come e perché fanno le cose, e quali benefici finanziari ne ricavano, e come ne beneficiano i loro clienti. Quindi, quella inquietudine in un modo inquietante di vedere le cose è anche qualcosa che fa parte della cultura. Ma dire questo, ovviamente, è molto bello, ma ci sono sempre persone che penseranno: “Beh, ora devo affrontare un altro problema; dobbiamo imparare tutto da capo.” E questo fa parte del cambiamento culturale. Ma la cosa è che le persone abbracciano tutto questo a braccia aperte e sono disposte a cambiare e migliorare. Lo rende molto più facile. Ad esempio, stiamo testando molte categorie con molti responsabili di magazzino, e queste persone hanno già capito, e dicevano cose come: “Questo è un reso, e questo è stagionale, quindi non puoi tenere conto di questo tipo di dati qui perché altrimenti avrai un problema.” Quel tipo di feedback è quasi immediato perché le persone vogliono avere ragione per ciò che stiamo facendo e Lokad viene a sfidare tutto questo. Quindi le persone stanno cercando di mettere alla prova quel nuovo sistema che viene introdotto, e quando vedono che, in effetti, porta miglioramenti e coinvolgimento da parte loro, allora lo accettano. Ed è qualcosa che ci spinge davvero in questo, ad essere onesti.
Joannes Vermorel: Posso certamente capire il fattore paura perché, per la maggior parte dei problemi al di fuori delle supply chain, si desidera affrontare il problema con una grande dose di certezza. Ad esempio, nel settore del commercio al dettaglio, si desidera avere una stampante per codici a barre che sia quasi perfettamente affidabile. Perché accontentarsi di una stampante non perfettamente affidabile per stampare quei codici a barre? E per la maggior parte delle cose che fanno parte della nostra civiltà moderna, questo approccio di ingegnerizzare qualcosa per ottenere risultati perfettamente affidabili funziona bene e ottimamente, in realtà. L’aspetto della paura di Lokad e ciò che rende la supply chain così diversa è che c’è così tassa massa e complessità che questo approccio di voler ingegnerizzare la certezza del risultato si rivolta contro. Si desidera controllare cose che sono, in larga misura, al di là del proprio controllo. Questo è ciò che rende la supply chain diversa da ciò che accade all’interno di una fabbrica. All’interno della fabbrica, si ha il completo controllo di ciò che sta accadendo. Ma nelle supply chain, si hanno camion che potrebbero affrontare strade chiuse o condizioni meteorologiche inadatte alla guida. In un negozio, cosa significa anche avere un inventario perfettamente gestito? State per proteggere il vostro inventario così tanto che le persone non possono nemmeno toccarlo? Quando si fa commercio al dettaglio, si deve esporre se stessi a un certo grado di caos. Altrimenti, tutto sarebbe sigillato e ciò ridurrebbe al minimo il caos a scapito della percezione e dell’attrattiva del negozio. Quindi, il modo in cui vedo la cosa è guardare dove si trova il fattore paura. Parte della ricetta di Lokad è rinunciare a molte certezze. Bisogna rinunciare all’idea di sapere cosa si vuole ottimizzare. Diciamo che dobbiamo ottimizzare quei driver finanziari. La cosa più strana è che non conosciamo nemmeno quei driver finanziari all’inizio. Li scopriamo insieme al cliente. Sul lato delle previsioni, abbiamo quelle previsioni probabilistiche, che è un modo per dire, beh, riconosciamo che le nostre previsioni non sono perfette, quindi ti daremo solo una gamma di possibilità. Quando le persone guardano quelle previsioni probabilistiche, dicono: “Se ho capito bene ciò che Lokad sta dicendo, dici che qualunque cosa accada, Lokad non potrà mai essere dimostrato sbagliato perché c’era sempre una probabilità che questa cosa accadesse”, che è un altro modo di guardare la cosa ed è molto sconcertante. Penso che sia una cultura emergente che non è adatta a tutti i problemi, ma richiede aziende che siano veramente disposte a cambiare se stesse. Per molte persone, sembra giocare con il fuoco. Perché accontentarsi di qualcosa che non è un risultato certo? Beh, la ricetta è che se ti accontenti solo di risultati certi nella supply chain, ottieni risultati molto scadenti perché ignorate tutto questo caos ambientale invece di abbracciarlo.
Conor Doherty: In realtà, un perfetto collegamento, che ho rovinato ammettendolo, ma Bruno, quale consiglio daresti ad altri, forse non ai tuoi concorrenti, ma ad altri attori nel settore del commercio al dettaglio che stanno lottando per abbracciare il tipo di incertezza che Joannes ha appena descritto e che hai descritto anche tu?
Bruno Saraiva: Beh, ieri ne parlavo. Nella maggior parte delle aziende della supply chain, dell’inventario e degli acquisti, abbiamo ancora una mentalità molto chiusa perché stiamo gestendo come negli anni ‘80 o ‘90. Stanno ancora cercando di trovare il Santo Graal, cercando di essere la persona più intelligente della stanza, e non può essere così per due motivi principali. Il primo è che le catene di approvvigionamento e l’inventario hanno un ruolo molto cruciale nel commercio al dettaglio di oggi. È importante non solo per l’ultimo miglio, ma anche per il semplice fatto che le persone hanno poca pazienza nel non trovare ciò che vogliono, ed è questo che guida il commercio elettronico. Il commercio elettronico è un’unità centralizzata che centralizza l’inventario per la maggior parte delle persone, quindi lo inviano solo da un luogo. Le persone vanno in un negozio fisico perché è lungo il loro percorso verso casa, è più facile per loro e vogliono quel tocco umano per vedere se è davvero il miglior articolo che stanno cercando. Se vai in quel negozio e hai tutto questo, ma non hai l’articolo lì, è una grande delusione. Quindi, l’inventario svolge un ruolo cruciale in termini di soddisfazione del cliente e nel fare la differenza tra avere un negozio fisico e essere solo online. Il secondo motivo è che se ci percepiamo come gli uomini inferiori nella stanza, non cambieremo mai perché nessuno investirà in qualcosa considerata inferiore. Quindi, è una mentalità che devi combattere. Devi mettere i dati su questo, dimostrare di avere ragione e dimostrare agli altri che hai ragione. Questo è ciò che spinge il cambiamento. La maggior parte delle grandi aziende che hanno fatto qualcosa di sé in passato ha iniziato a capire che l’inventario svolgeva un ruolo chiave. Walmart l’ha fatto, JD Sports l’ha fatto; hanno sempre percepito che il modo in cui viene gestito l’inventario, come viene presentato al cliente, come è disponibile o meno al cliente e quali altre opzioni ha il cliente per accedere a quell’inventario a prezzi bassi sono i principali fattori per continuare a portare i clienti nei negozi e offrire loro vantaggi di fedeltà e tutto il resto. I clienti sanno di avere un posto dove possono trovare ciò che vogliono e possono trovarlo a un prezzo migliore rispetto ad altri concorrenti. Hanno anche alcuni vantaggi nel andare lì e acquistare lì. Quindi, i ruoli principali in termini di supply chain, inventario e approvvigionamento in quelle grandi aziende devono iniziare a tenere presente questo. Devono vedere che devono essere qualcuno o qualcosa che parla nella stanza, che apporta un cambiamento e una differenza nel miglioramento della questione. Devono anche iniziare a essere più digitali e orientati alla tecnologia perché molte di quelle aziende sono molto intuitive. Si affidano alla loro sensibilità per certe cose, e questo non porta cose come buoni istinti. Come diceva Joannes, devi abbracciare la complessità, abbracciare il caos e utilizzare i dati per ottenere il miglior risultato possibile e prendere buone decisioni. Questa è una mentalità che deve essere adottata in questo settore. Se no, altri concorrenti lo scopriranno perché non sto rivelando tutti i segreti.
Joannes Vermorel: Giocando a fare l’avvocato del diavolo, dal momento che ho incontrato molti dei miei concorrenti, alcuni dei quali sono stati fondati negli anni ‘70. Quindi, questi problemi esistono da molto tempo. I rivenditori hanno riconosciuto questo tipo di problemi da molto tempo, ma perché succede che la direzione smetta, per qualsiasi motivo, di prestare attenzione alle cose che rientrano ampiamente nell’ambito della supply chain? Qui ancora una volta, giocando a fare l’avvocato del diavolo, credo che i fornitori, le persone che vendono soluzioni, abbiano una parte di colpa. Il problema è che, da un lato, hai il problema, come migliorare la qualità del servizio nel negozio, che sembra abbastanza ben definito. Ma d’altra parte, come capisci anche solo il problema? Lascia che ti illustri: se riformuli questo problema come “miglioriamo i livelli di servizio”, è davvero la stessa cosa della qualità del servizio? Direi assolutamente di no. Il livello di servizio è una misura che ha un vantaggio chiave: la facilità di misurazione. È qualcosa che è facile da misurare ma non è percepito come molto rilevante dai clienti. I clienti hanno sostituti; non necessariamente entrano nel negozio pensando: “Ho davvero bisogno di questo codice a barre”. Hanno preferenze e se trovano qualcosa con il prezzo giusto, le capacità o l’aspetto che cercano, soddisferà le loro esigenze allo stesso modo. Non gli importa davvero se questo codice a barre è presente o meno. Nel settore del commercio al dettaglio, le persone spesso non comprano solo una cosa; comprano diverse cose. Quindi non è effettivamente la disponibilità individualmente, ma più il pacchetto degli articoli, se ha senso come combinazione. Se devi visitare cinque negozi per ottenere cinque cose che potresti ottenere tutte in un unico posto, è un fastidio. Negli anni ‘70 c’erano quelle tecniche che, in larga misura, si sono rivelate controproducenti. Quando le persone vedono che Excel è così arretrato, direi di sì, ma non necessariamente tanto per quello che non si vede. Le aziende che si sono sforzate di eliminare Excel, come Target Canada, sono fallite. Ancora più di recente, in Europa, Lidl ha sprecato mezzo miliardo di euro in un progetto per eliminare Excel. Da come la vedo io, se le soluzioni proposte dal mercato continuano a ritorcersi contro, allora anche se Excel sembra grezzo, potrebbe esserci un po’ di saggezza in esso. C’è una certa saggezza nel senso che Worten esiste ancora mentre Target Canada no. Alcune persone sono andate come i dodo a causa di questo. Quindi, giocando a fare l’avvocato del diavolo, dico che le persone che, per qualsiasi motivo, hanno deciso di non seguire il percorso dei concorrenti di Lokad, di non abbracciare quelle cose, sopravvivono meglio di coloro che l’hanno fatto. Ora, penso che il modo in cui Lokad ha affrontato questo problema sia cercare di abbracciare ciò che rende Excel così attraente. Penso che una delle cose che lo rende così attraente sia che Excel è un ottimo modo per gestire il caos. Le persone possono modificare le loro cose e forse non applicheranno le formule ottimali come concepite da professori universitari molto riconosciuti. Faranno forse qualcosa che sarà considerata una sorta di nastro adesivo numerico, una soluzione frettolosa, ma se funziona, sai, c’è questo detto che se sembra stupido e funziona, allora forse non è stupido. La cosa che ho capito è che abbiamo bisogno di qualsiasi tipo di tecnologia venga spinta, dobbiamo assicurarci di preservare l’essenza di ciò che ha permesso alle aziende che hanno adottato metodi grezzi come Excel, che non sono fallite come Target Canada, di funzionare e di farle andare avanti. Penso che non si tratti di sostituire una sorta di conoscenza molto locale con una tecnologia dall’alto verso il basso; si tratta piuttosto di cosa succederebbe se avessimo una tecnologia che permettesse a queste persone di esprimere la loro intuizione e conoscenza in modi più allineati con l’interesse a lungo termine e più scalabili per quanto riguarda l’interesse interno dell’azienda? Questo è un approccio completamente diverso, rispetto ad avere una tecnologia che si presenta come un sostituto di queste competenze.
Conor Doherty: Beh, non ho altre domande, ma è consuetudine da parte di Lokad dare l’ultima parola agli ospiti. Quindi, Bruno, per concludere la mia storica intervista con te, quali sono i tuoi pensieri?
Bruno Saraiva: Per noi è abbastanza semplice. Siamo molto impegnati nelle capacità delle persone e alcuni dei migliori strumenti che abbiamo nascono dalle persone stesse. Un giorno, qualcuno si stanca di fare sempre la stessa cosa e inizia a fare qualcosa di diverso per gestire meglio qualcosa. Questo è uno dei nostri principali valori fondamentali e le persone hanno sempre questa libertà. Ma una cosa che le persone non possono fare oggi è prendere una grande quantità di decisioni perché c’è una maggiore varietà, negozi più grandi e più articoli. Non possono gestire tutto ciò; hanno bisogno di aiuto per farlo. Penso che ciò che Lokad sta facendo per noi sia aiutarci a prendere queste decisioni. Alla fine della giornata, sono raccomandazioni per i prodotti e cosa dovremmo acquistare e perché. Le persone hanno la libertà di guardare a questo e ancora metterlo in discussione, dicendo: “No, questo non ha senso dal punto di vista della gestione della categoria”. Oppure possono dire: “Sono molto d’accordo con questo risultato”. Quello che stiamo imparando con Lokad è che state davvero ascoltando questo e lo state incorporando nella complessità degli algoritmi e delle cose che sviluppate. Questo è molto interessante e dà più fiducia alle persone. Quando le persone vedono i risultati cambiare e spostarsi verso qualcosa che riconoscono come giusto e che porta realmente risultati, iniziano a fidarsi di più. Penso che la fiducia sia la parola chiave qui. Abbiamo davvero bisogno di fidarci l’uno dell’altro come facciamo con i team adesso. Parlano con una sola voce, si fidano l’uno dell’altro per ottenere il massimo da tutto ciò, ed è per questo che penso sia una formula vincente. Siamo molto contenti di questo al momento, quindi grazie, ragazzi, per questo. È stato un piacere lavorare con voi finora e sono sicuro che continuerà ad esserlo.
Conor Doherty: Beh, adoro i complimenti. Non so Joannes, ma io non ne ho mai abbastanza.
Bruno Saraiva: Non è lusinga se è vero!
Conor Doherty: Grazie a entrambi per essere stati con noi in studio.
Bruno Saraiva: Grazie per l’invito. È sempre un piacere.
Conor Doherty: Siete sempre i benvenuti, ovviamente. Grazie, Bruno. E Joannes, grazie come sempre per il tuo tempo. E grazie a voi per aver guardato. Ci vediamo la prossima volta.
