00:00:29 Введение Бруно Сараива - руководителя отдела управления запасами и пространством в Worten.
00:01:00 Роль и обязанности Бруно в управлении запасами и пространством в Worten.
00:02:46 Проблемы распределения товаров и пространства в розничной торговле с использованием нескольких каналов продаж.
00:04:24 Исследование технологических достижений и инноваций в розничной отрасли.
00:08:01 Влияние сложности рынка на управление цепями поставок.
00:09:22 Важность финансовой перспективы в управлении цепями поставок.
00:11:56 Стратегия Walmart и управление запасами для финансового успеха.
00:14:07 Финансовые императивы как средство управления сложностью цепей поставок.
00:16:30 Балансировка конкурирующих целей и ресурсов в крупных корпорациях.
00:18:14 Решение потребности в переосмыслении цепей поставок.
00:19:45 Преимущества принятия персонализированного подхода в розничной торговле.
00:21:37 Традиционный декартов подход против итеративного метода решения проблем.
00:23:51 Важность принятия неопределенности и признания ограничений.
00:26:01 Обновление корпоративной культуры для адаптации к новым методологиям.
00:29:46 Принятие неопределенности в управлении цепями поставок.
00:30:57 Важность экспозиции и контроля в розничной торговле.
00:32:53 Вероятностные прогнозы и корректировка ожиданий.
00:36:00 Важность данных и технологий в управлении запасами.
00:37:56 Разница между уровнем обслуживания и качеством обслуживания.
00:42:18 Привлекательность Excel для управления хаосом и необходимость в лучших технологиях.
00:44:36 Основные ценности Worten и сотрудничество с Lokad.
00:45:50 Построение доверия между Worten и Lokad.
Резюме
Бруно Сараива, руководитель отдела управления запасами и пространством в Worten, присоединяется к Джоаннесу и Конору в студии, чтобы обсудить проблемы распределения товаров в розничной торговле и сотрудничество Worten с Lokad. Бруно также делится своим опытом работы в розничной отрасли и важной ролью управления цепями поставок в удовлетворении потребностей клиентов.
Сараива рассказывает о своем опыте работы с Lokad, отмечая, что подход компании помогает Worten принимать более обоснованные решения по управлению запасами, при этом позволяя сотрудникам свободно оспаривать и задавать вопросы рекомендациям. Он считает, что доверие и сотрудничество между командами являются ключевыми для успешной стратегии управления цепями поставок.
Сараива подчеркивает важность цепей поставок и управления запасами в современной розничной индустрии, поскольку клиенты имеют мало терпения, если не находят то, что хотят. Он отмечает, что успешная система управления запасами может существенно отличаться в привлечении и удержании клиентов, а также обеспечении конкурентного преимущества. Кроме того, Сараива предлагает компаниям сосредоточиться на принятии решений на основе данных и использовать технологии, чтобы оставаться впереди в отрасли.
Верморель подчеркивает важность отказа от уверенностей в оптимизации цепей поставок, поскольку необходимо обнаружить финансовые факторы и учитывать вероятностные прогнозы. Он объясняет, что такой подход требует от компаний быть открытыми к изменениям и принять хаос, который сопровождает управление цепями поставок.
Как Верморель, так и Сараива согласны с важностью включения местных знаний и опыта в управление цепями поставок, а не полагаться исключительно на технологические решения сверху вниз. Они предлагают использовать технологии для поддержки и улучшения понимания и знаний специалистов по цепям поставок, а не для их замены.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Конор Доэрти встречается с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Бруно Сараивой, руководителем управления запасами и пространством в Worten. Основной темой обсуждения является распределение товаров в розничной торговле, в частности, преодоление проблем, с которыми сталкивается Worten при управлении запасами и пространством в своих 300 магазинах, а также непрерывное сотрудничество между обеими компаниями.
Бруно объясняет, что его обязанности в Worten включают управление всей цепочкой поставок от закупки товаров у поставщиков до передачи их клиентам. Он также отвечает за организацию и дизайн магазинов, обеспечивая правильное распределение товаров и соблюдение правил визуального мерчендайзинга.
Одной из проблем, на которую обращает внимание Бруно, является необходимость быть омниканальным компанией, что означает, что им необходимо убедиться, что их товары доступны везде для своих клиентов. С более чем 10 000 продуктами в своих магазинах и миллионами продуктов от поставщиков, это сложная задача отслеживать все и убедиться, что товары доступны в нужное время и месте для клиентов.
Чтобы решить эти логистические проблемы, Worten прошел несколько этапов технологических решений. Они начали с таблиц Excel, затем перешли на базы данных Access, системы на основе SQL и другие инструменты для управления сложным процессом распределения запасов. Однако эти технологии имели ограничения, что привело их к поиску новых решений, таких как Lokad.
Жоаннес Верморель дает некоторое представление о розничной индустрии, подчеркивая, что она невероятно конкурентна. Розничные компании должны постоянно инновировать и быть на передовой в области технологий и практик, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Он указывает на то, что инновации могут принимать множество форм, не только в программном обеспечении или цифровых технологиях, но также в организации магазинов, экономике масштаба и других аспектах бизнеса.
За последние несколько десятилетий розничная сфера стала все более сложной, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов, и это сделало использование цифровых технологий более важным, чем когда-либо. Верморель объясняет, что сложность розничной торговли обусловлена разнообразием продуктов и необходимостью обеспечения лучшего обслуживания клиентов. Переход к омниканальной рознице возложил на розничных продавцов бремя управления этой сложностью.
Вернувшись к обсуждению использования Excel для распределения запасов, Верморель говорит, что это могло быть подходящим для более простых времен, когда у магазинов был меньший ассортимент товаров. Однако с ростом данных, увеличением ассортимента продукции и необходимостью более эффективного управления цепями поставок требуются более сложные алгоритмы и технологии.
Жоаннес дополнительно объясняет, что доступность данных и доступность современного вычислительного оборудования значительно увеличили возможную потерю, связанную с неприменением этих ресурсов для оптимизации цепи поставок. Он также подчеркивает, что финансовая ориентация может помочь управлять сложностью цепи поставок, так как она в конечном итоге направлена на предоставление отличного обслуживания клиентам и сохранение их довольства и лояльности.
Бруно Сараива описывает, как принятие финансовой перспективы в управлении цепями поставок может принести значительные выгоды компании. Он приводит пример Walmart, который стратегически управляет своими запасами и условиями оплаты для генерации свободного денежного потока, что позволяет компании инвестировать в другие области, такие как доставка на последнем километре и поддержание низких цен для клиентов. Сараива также подчеркивает, что финансовый аспект управления цепями поставок является важным в современной конкурентной розничной среде, где компании должны обеспечить постоянное оборачиваемость своих запасов и генерацию дохода.
Сараива дополнительно объясняет, что для эффективного управления финансовыми аспектами управления цепями поставок компания должна использовать количественный анализ для мониторинга и оптимизации производительности своих продуктов. Это включает определение оптимальных точек заказа для каждого товара, учитывая такие факторы, как стоимость запасов, маржи и спрос клиентов. Он подчеркивает, что подход Lokad к этой проблеме уникален, поскольку он признает, что нет единой “идеальной” точки заказа, а есть несколько точек заказа, которые выполняют разные функции.
Жоаннес Верморель добавляет, что финансовая перспектива не связана с жадностью, а скорее с управлением сложностью цепи поставок и сосредоточенностью на основной задаче - предоставлении отличного обслуживания клиентам. Он утверждает, что финансовый аспект служит инструментом для принятия решений о распределении ресурсов внутри компании, что в конечном итоге помогает поддерживать баланс между конкурирующими целями, такими как предоставление лучшего сервиса, поддержание низких цен и минимизация отходов.
Бруно Сараива делится своим положительным опытом работы с количественным анализом Lokad и отмечает, что это помогло Worten принимать более обоснованные решения в отношении управления запасами. Он в восторге от потенциала подхода Lokad, который может привести к революционным результатам для компании, особенно в части персонализации управления каждым товаром в каждом магазине.
Жоаннес Верморель объясняет, что традиционные методики не так важны, как основная методология решения задач оптимизации цепи поставок. Классические декартовы подходы, основанные на топ-даун рассуждениях и четкой постановке проблемы, часто не учитывают сложную и непредсказуемую природу цепей поставок. Верморель утверждает, что требуется более гибкий и итеративный подход с признанием неизвестных и неопределенностей в процессе. Этот подход включает разработку быстрого наивного решения и итерацию на основе анекдотических наблюдений за наиболее актуальными проблемами.
Верморель дополнительно объясняет, что самые большие проблемы в оптимизации цепи поставок часто являются мирскими и не связаны с сложными алгоритмами, которые можно найти в литературе. Например, понимание того, что отрицательные значения заказов представляют собой возвраты, важнее, чем настройка коэффициентов обучения. Он подчеркивает, что ключом к быстрым результатам является приоритизация наиболее срочных проблем и признание неизвестных в процессе.
Бруно Сараива обсуждает культурный сдвиг, необходимый для успешного проекта оптимизации цепи поставок. Он объясняет, что Worten - это компания, ориентированная на выполнение, с культурой устойчивости и роста. Внедрение подхода Lokad к оптимизации цепи поставок было встречено с восторгом и открытостью. Сотрудники компании приняли новую систему, так как она позволила им перейти от административных ролей к более управленческим должностям.
Сараива также подчеркивает важность обратной связи и сотрудничества в процессе оптимизации. Сотрудники с радостью стали вызывать новую систему и предоставлять идеи, которые помогли ее улучшить. Эта открытость к изменениям и улучшениям является движущей силой успеха проекта в Worten.
Джоаннес отмечает, что многие компании сталкиваются с проблемами качества обслуживания и уровня обслуживания и подчеркивает ограничения традиционных подходов к измерению и оптимизации этих факторов. Он также обсуждает проблемы, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся заменить местное знание технологическими решениями сверху вниз, и предлагает более эффективный подход - разработку технологий, которые позволяют людям выражать свои идеи и знания таким образом, чтобы они соответствовали долгосрочным интересам компании.
Бруно подчеркивает важность доверия между людьми и технологией для принятия эффективных решений и хвалит способ, которым Lokad слушает своих клиентов и включает их отзывы в свои алгоритмы. Он считает, что такой коллаборативный подход является ключевым фактором для построения доверия и достижения положительных результатов.
Полный текст
Конор Доэрти: Добро пожаловать в Lokad TV. Я ваш ведущий, Конор, и как всегда, меня сопровождает основатель Lokad, Джоаннес Верморель. Сегодня к нам в студию присоединился руководитель управления запасами и пространством в Worten, Бруно Сараива. Он расскажет нам о распределении товаров в розничной торговле. Бруно, рады видеть вас здесь.
Бруно Сараива: Спасибо, что пригласили меня.
Конор Доэрти: Сегодня действительно исторический день. Это мое первое интервью с гостем в студии, так что спасибо, что пришли. Итак, что именно вы делаете в Worten?
Бруно Сараива: Как вы сказали, я отвечаю за управление запасами и пространством в Worten. Это означает, что мы отвечаем за поставку и распределение товаров. Мы закупаем товары у поставщиков, делаем с ними прогноз и отвечаем за всю поставочную цепочку до того момента, когда товар попадает в руки клиента. Нам нужно обеспечить правильное распределение товаров в магазины без излишков или дефицита.
Конор Доэрти: И это для примерно 300 магазинов, верно?
Бруно Сараива: Да, все верно.
Конор Доэрти: Звучит как огромная задача. С какими проблемами вы сталкиваетесь в плане распределения товаров?
Бруно Сараива: Как компания, работающая в режиме омниканальности, все товары должны быть доступны для клиента в любое время. Если товара нет в наличии в одном магазине, он должен быть доступен через несколько часов в другом месте. Товар должен быть доступен и находиться в идеальном состоянии для покупки. Этот процесс происходит каждую секунду для более чем 10 000 товаров в наших магазинах и миллионов товаров от наших поставщиков.
Конор Доэрти: Какие методы вы пробовали в прошлом для решения этих логистических проблем?
Бруно Сараива: Мы начали с Excel, перешли на базы данных Access, а затем перешли на системы на основе SQL. В какой-то момент технология становится ограничивающим фактором, и вам нужно найти другие решения или парадигмальные сдвиги. Именно тогда мы обратились к Lokad.
Конор Доэрти: Джоаннес, можете ли вы рассказать подробнее о технологических трудностях решения проблем, о которых говорил Бруно, с использованием таких инструментов, как Excel?
Джоаннес Верморель: Розничная торговля может показаться простой, но она невероятно конкурентна. Чтобы сохранить конкурентное преимущество, необходимо быть на передовой практик и техник отрасли. Инновации могут принимать различные формы, не только технологии на основе программного обеспечения. Клиенты ожидают разнообразного ассортимента товаров и качественного обслуживания. Существующие сегодня цифровые технологии помогают удовлетворить эти ожидания. Однако рынок стал все более сложным за последние несколько десятилетий, что сделало управление распределением товаров более сложным.
Конор Доэрти: Качество обслуживания, кажется, требует таких преимуществ, которые принесли цифровые технологии. За последние несколько десятилетий рынки стали очень сложными по разным причинам, и эта сложность не случайна; она лучше соответствует потребностям клиентов. Электронная коммерция - это способ позаботиться о последнем километре от имени клиентов, принося им ценность, но перекладывая всю сложность на розничного продавца. Теперь розничные продавцы - это не только электронная коммерция или кирпичные магазины; они и то, и другое, и даже больше. Так что, возможно, если мы вернемся на несколько десятилетий назад, более простые технологии были бы подходящими, но в настоящее время объем доступных данных о ландшафте цепочки поставок вырос огромными масштабами, представляя новые возможности. Как вы видите этот развивающийся ландшафт, Йоаннес?
Йоаннес Верморель: С нашей точки зрения в Lokad, мы стремимся максимально использовать доступные данные и современное вычислительное оборудование, которое стало дешевле, чем когда-либо, для целей управления цепочкой поставок. Это соответствует нашей финансово ориентированной перспективе. Объем информации, которую мы имеем о состоянии цепочки поставок, значительно вырос, и, следовательно, возросла и возможная потеря при неиспользовании этих данных.
Конор Доэрти: Спасибо, что поделились своими идеями, Йоаннес. Теперь, Бруно, учитывая все ограничения, которые только что описал Йоаннес, что привело вас к принятию чисто финансово ориентированной перспективы на управление цепочкой поставок в розничном пространстве с множеством каналов?
Бруно Сараива: Рассмотрение управления цепочкой поставок с финансовой точки зрения предлагает множество преимуществ. В прошлом управление цепочкой поставок рассматривалось как нечто, что нужно делать для коммерческой команды, чтобы продавать товары. Сегодня управление запасами критично для обеспечения свободного денежного потока для инвестиций в другие аспекты бизнеса, такие как доставка на последний километр или выравнивание цен с рынком. Наша ответственность - обеспечить оборотность товаров, низкое количество дней покрытия и оптимизацию условий оплаты, освобождая деньги для инвестиций в другие области. Для достижения этой цели нам необходимо проводить крупномасштабный количественный анализ для выявления неэффективных товаров и эффективного управления уровнем запасов, при этом удовлетворяя потребности клиентов.
Йоаннес Верморель: Я бы хотел добавить, что финансовая перспектива не сводится только к жадности или обогащению; это инструмент для управления сложностью цепочки поставок. Наша конечная цель - предоставить отличное обслуживание, делая клиентов счастливыми и лояльными. Финансовая необходимость позволяет нам балансировать противоречивые цели в управлении цепочкой поставок, такие как балансировка цены, обслуживания и устойчивости, минимизация потерь и непроданного товара. Проблемы, вы знаете, у вас есть магазин, который, возможно, требует инвестиций, потому что ему нужен ремонт, и эти деньги конкурируют с совершенно разными вещами, такими как, стоит ли нам действительно купить больше грузовиков или стоит ли нам инвестировать в новое программное обеспечение? Эти проблемы совершенно не связаны, но они все же связаны в том смысле, что все они конкурируют за одни и те же ресурсы в компании. Финансовая перспектива, так, как я ее вижу, позволяет быть более верным своему истинному основному видению, вашей грандиозной цели. Кажется, что на поверхности вы просто жадный бизнес, гоняющийся за евро, но на самом деле, если вы этого не делаете, это означает, что вы отвлекаетесь на одну из тем, и тогда внезапно вы делаете худшую работу в своем основном фокусе, в своей миссии.
Конор Доэрти: Бруно, с учетом вашего участия в этом процессе, как идет количественный анализ, его внедрение?
Бруно Сараива: Все идет очень хорошо. Мы находимся в фазе, когда мы наконец-то разрабатываем все, что необходимо для всех логистических проблем, которые нам нужно решить в режиме реального времени. Мы с нетерпением ждем начала использования этой системы, потому что мы проходим через революционную систему наследования, поэтому мы пытаемся поставить много кусочков на свои места в технологическом и Локадском плане. Одна из успешных вещей, я помню, когда мы сделали POC в начале с вами, за один месяц мы получили отличные результаты, некоторые вещи, которые мы никогда раньше не видели за такой период времени. И я говорю это с всей скромностью, потому что мы очень развитая компания в сфере поставок и учета запасов. У нас уже есть много больших достижений в этой области, но то, что вам нужно сделать, это собрать все эти годы знаний, вложить свои мозги в это и затем переосмыслить этот процесс, чтобы получить эти результаты. Мы начали искать много инструментов на рынке и увидели все эти традиционные подходы, например, если вы хотите идеальную точку заказа, все, что вам нужно сделать, это это, это и это, и это все, что вы делаете в последние 10 лет, пытаясь найти священный грааль, идеальную точку заказа, и ее не существует. Одна из вещей, которую я услышал, когда говорил с Локадом, одна из первых вещей, которую они мне сказали, была: “Мы не говорим вам, что такое идеальная точка заказа, потому что ее не существует. Мы говорим вам, что есть несколько точек заказа. Некоторые имеют свои функции, а некоторые - другие функции. Вам нужно решить, каким путем вы хотите идти”. Как говорил Йоаннес, иногда вам нужно выбирать те, которые более финансово обоснованы и оптимизированы. Если у вас есть 300 кабелей, все они по 150 и половине, ну, если у вас нет одного, другой подойдет для клиента. Иногда вам приходится выбирать то, что действительно важно для клиента, то, что должно быть там, несмотря на его стоимость. Я думаю, что именно это Локад принесет на стол. Он точно скажет вам, что вам нужно делать в каждой ситуации с помощью сложных количественных алгоритмов, в основном эвристического подхода, применяя его к каждой ситуации и извлекая из этого уроки. Это то, что вам действительно нужно сделать и поставить финансовый стимул, чтобы сказать: “Ну, вы достигли зрелости этого товара, поэтому если вы идете дальше, у вас просто больше запасов, больше затрат и меньше финансового дохода. Или маржа этой статьи не зависит от этого, поэтому не идите этим путем, не делайте эту вещь в этом конкретном месте, но в другом, да, вам нужно это сделать. Такой индивидуальный подход к каждому товару в каждом магазине - это то, что меняет игру. Мы очень взволнованы, чтобы увидеть это в действии.
Конор Доэрти: Йоаннес, я имею в виду, что это, очевидно, ваша область экспертизы. У вас есть полная лекция о распределении товаров в розничной торговле. Можете ли вы рассказать о технических аспектах или рецепте?
Йоаннес Верморель: Я думаю, что техники не так важны по сравнению с основной методологией. Классический декартов подход говорит: “Я ясно сформулирую проблему, а затем, исходя из этой ясной формулировки, разработаю и создам решение, и затем мы сможем применить решение к проблеме и решить ее”. В нашей цивилизации есть много предприятий, где такой подход работает. Если вы хотите иметь лучший трансформатор, вы можете сделать это в лаборатории. У вас есть очень конкретная проблема, а именно, как перейти, скажем, от 5000 вольт до 230 вольт с максимальной эффективностью и, в конечном итоге, максимальной эффективностью при определенном бюджете. Но в розничной сети это гигантская путаница. Здесь ничего не определено четко. Проблема в том, что вы не знаете, чего не знаете, и многое может пойти не так самыми разными способами. Вы даже не видите цепочку поставок. То, что вы видите, - это электронные записи, собранные через некоторый хаотичный прикладной ландшафт, где некоторые части имеют 40 лет. Люди, которые разработали эти части, ушли на пенсию или, возможно, умерли. Такой топ-даун, декартов подход очень плохо работает в этом контексте. Одна из причин, почему Lokad быстро достигает результатов, заключается в том, что мы идем другим путем. Мы создаем нечто, что, возможно, является хорошим решением, а затем итерируемся не на основе какого-то общего топ-даун понимания, а на основе сверханекдотических наблюдений о том, что вызывает наибольшую дисфункцию. Мы бросаем наивный рецепт на проблему, а затем позволяем людям, у которых есть опыт, сказать нам, какие части рекомендаций, сгенерированных этим рецептом, являются наиболее нелепыми. Это позволяет нам приоритезировать наши усилия на тех вещах, которые требуют наибольшего внимания. Очень часто эти вещи не имеют ничего общего с тем, что вы увидите в литературе. Речь не идет о настройке скорости обучения или других сложных проблемах. Это гораздо более прозаично, например, понимание того, что отрицательные значения заказов представляют собой возвраты. Эта проблема повсюду, и вот как мы получаем быстрые результаты через эту интенсивную приоритезацию. Это не так сильно связано с технологией, сколько с признанием того, что мы не знаем, и поэтому мы не должны начинать процесс, ставя перед собой огромный набор сложностей, прежде чем мы даже получим возможность быть оспорены в том, что мы пытаемся решить.
Конор Доэрти: Это звучит как культурный сдвиг, вместо попытки найти точное значение. Это скорее, как вы сказали, признание того, что мы не знаем, принятие неопределенности. И если я могу вернуться к Бруно, мне кажется, что ключевым элементом любого успешного проекта, особенно такого, который включает такой передовой подход к вещам, является обновление культуры. Как вы и Worten справляетесь с этим?
Бруно Сараива: Одно из тех, что определяет Worten, это наша беспокойная культура. Мы очень исполнительная компания, сосредоточенная на наших целях и очень устойчивая. Мы португальская компания, поэтому мы находимся в хвосте Европы. Нам нужно стремиться к успеху, потому что у нас есть большая клиентская база в нашей стране. Эта необходимость расти и становиться больше всегда вызывает вызовы для нашей культуры. Как мы уже говорили, вы начинаете думать об Excel, затем мы начинаем думать об Access. Почему мы это делаем? Потому что нам нужно, и то, как вам нужно это сделать, делает нас очень неспокойными. Интересно то, что, когда вы приводите программу Lokad в Worten, все были очень взволнованы этим. Конечно, они боялись, потому что это изменит многое, но они также были очень взволнованы этим, потому что это означает, во-первых, у нас есть инвестиции, чтобы привнести что-то новое и отличное в компанию. Во-вторых, вы делаете это, чтобы поддерживать и улучшать условия управления вещами, поэтому вы перестаете делать файлы и начинаете принимать решения и подходы, которые вы раньше не принимали. И, в-третьих, потому что люди развиваются с этим; они перестают быть административными, чем-то, что в основном сводилось к подписи, помещению чего-то на полку, чтобы стать менеджерами и начать иметь такую управленческую ментальность в том, как и почему они делают вещи, и какие финансовые выгоды они получают от этого, и как их клиенты из этого выигрывают. Таким образом, это беспокойство в неспокойном виде восприятия вещей также является частью культуры. Но сказать это, конечно, очень красиво, но всегда есть люди, которые подумают: “Ну, теперь мне придется иметь дело с другой проблемой; нам придется снова все об этом узнать”. И это часть сдвига и изменения культуры. Но дело в том, что люди принимают это с распростертыми объятиями и готовы измениться и улучшиться в этом. Это делает это намного проще. Например, мы тестируем много категорий с множеством менеджеров по запасам, и эти люди уже поняли это и говорили такие вещи, как “Это возвраты, а это сезонные, поэтому вы не можете учитывать этот вид данных здесь, потому что иначе у вас возникнут проблемы”. Такой отклик практически мгновенный, потому что люди хотят быть правыми в том, что мы делаем, и Lokad приходит, чтобы вызвать это. Так что люди пытаются оспорить эту новую систему, которая вводится, и когда они видят, что она действительно приносит улучшения и вовлечение от них, они ее принимают. И это то, что действительно нас вдохновляет в этом, честно говоря.
Joannes Vermorel: Я, конечно, могу понять фактор страха, потому что для большинства проблем, не связанных с цепями поставок, вы хотите подходить к проблеме с высокой степенью уверенности. Например, в рознице вы хотите иметь принтер штрих-кода, который почти полностью надежен. Почему бы вам не остановиться на надежном принтере для печати этих штрих-кодов? И для большинства вещей, которые являются частью нашей современной цивилизации, этот подход к созданию чего-то надежного работает отлично. Аспект страха в Lokad и то, что делает цепь поставок такой разной, заключается в том, что здесь есть так много массы и сложности, что этот подход, стремление инженерно обеспечить определенность результата, оборачивается против вас. Вы хотите контролировать вещи, которые, в значительной степени, находятся вне вашего контроля. Вот что делает цепь поставок отличной от того, что происходит внутри фабрики. Внутри фабрики у вас полный контроль над тем, что происходит. Но в цепях поставок у вас есть грузовики, которые могут столкнуться с закрытыми дорогами или неподходящими погодными условиями для вождения. В магазине, что означает иметь идеально управляемый инвентарь? Вы будете защищать свой инвентарь настолько, что люди даже не смогут его трогать? Когда вы занимаетесь розничной торговлей, вам приходится подвергаться определенной степени хаоса. В противном случае все было бы запечатано, и это бы минимизировало хаос за счет восприятия и привлекательности магазина. Так что, я вижу это так, смотрите, где находится фактор страха. Часть рецепта Lokad - отказаться от многих уверенностей. Вы должны отказаться от идеи знания того, что вы хотите оптимизировать. Мы говорим, что мы должны оптимизировать эти финансовые показатели. Самое странное в том, что мы даже не знаем эти финансовые показатели с самого начала. Мы как бы открываем их вместе с клиентом. В части прогнозирования у нас есть вероятностные прогнозы, которые означают, что мы признаем, что наши прогнозы не являются идеальными, поэтому мы просто предоставим вам набор возможностей. Когда люди смотрят на эти вероятностные прогнозы, они говорят: “Если я правильно понимаю, что говорит Lokad, вы говорите, что вне зависимости от того, что произойдет, Lokad никогда не будет доказано неправильным, потому что всегда была вероятность, что это произойдет”, что является еще одним способом взглянуть на это, и это очень сбивает с толку. Я думаю, что это развивающаяся культура, которая не подходит для всех проблем, но это требует компаний, которые действительно хотят изменить себя. Для многих людей это выглядит как игра с огнем. Почему бы вам не остановиться на чем-то, что не является определенным результатом? Что ж, рецепт в том, что если вы ограничиваетесь только определенными результатами в цепи поставок, вы получаете очень плохие результаты, потому что вы отвергаете весь этот окружающий хаос вместо того, чтобы принять его.
Conor Doherty: На самом деле, отличный переход, который я испортил, признавая его, но Бруно, какой совет вы бы дали другим, возможно, не вашим конкурентам, но другим участникам розничного сектора, которые борются с принятием такой неопределенности, о которой только что говорил Жоанн и о которой вы тоже говорили?
Bruno Saraiva: Вчера я говорил об этом. В большинстве компаний в цепочке поставок, запасов и закупок мы все еще имеем очень закрытый ум, потому что мы управляем, как в 80-х или 90-х годах. Они все еще пытаются найти священный грааль, стараются быть самым умным человеком в комнате, и это не может быть так по двум основным причинам. Первая причина заключается в том, что цепочки поставок и запасы играют очень важную роль в современной рознице. Это важно не только для последней мили, но и для простого факта, что люди имеют очень мало терпения, чтобы не найти то, что они хотят, и именно это движет электронной коммерцией. Электронная коммерция - это централизованная единица, которая централизует запасы для большинства людей, поэтому они отправляют их только из одного места. Люди идут в физический магазин, потому что это находится на их пути домой, это проще для них, и они хотят того человеческого прикосновения, чтобы увидеть, действительно ли это лучший товар, на который они надеются. Если вы идете в этот магазин, и у вас есть все это, но у вас нет товара, это большое разочарование. Таким образом, запасы играют решающую роль в удовлетворении клиентов и в разнице между наличием физического магазина и только онлайн. Вторая причина заключается в том, что если мы считаем себя менее значимыми людьми в комнате, мы никогда не изменимся, потому что никто не будет инвестировать в то, что считается менее значимым. Поэтому это мышление, с которым вам придется бороться. Вы должны представить данные, доказать, что вы правы, и доказать другим, что вы правы. Именно это движет изменениями. Большинство великих компаний, которые сделали что-то сами в прошлом, начали понимать, что запасы играют ключевую роль. Волмарт сделал это, JD Sports сделал это; они всегда понимали, что способ управления запасами, как они представляются клиенту, доступны или нет клиенту, и какие другие варианты есть у клиентов, чтобы получить эти запасы по низким ценам, являются основными факторами, чтобы продолжать привлекать клиентов в магазины и предлагать им льготы и все остальное. Клиенты знают, что у них есть место, где они могут найти то, что они хотят, и они могут найти это в лучшем месте, чем у других конкурентов. У них также есть некоторые преимущества, чтобы пойти туда и купить там. Таким образом, важную роль в цепочке поставок, запасах и закупках в этих крупных компаниях нужно начать иметь это в виду. Они должны видеть, что они должны быть кем-то или чем-то, что говорит в комнате, что вносит изменения и разницу в улучшение ситуации. Они также должны начать быть более цифровыми и ориентированными на технологии, потому что многие из этих компаний очень интуитивно ориентированы. Они полагаются на свою чувствительность к определенным вещам, и это не приносит такие вещи, как хорошие инстинкты. Как говорил Жоанн, вы должны принять сложность, принять хаос и использовать данные, чтобы получить наилучший результат и принимать правильные решения. Это мышление, которое нужно принять в этой отрасли. В противном случае другие конкуренты это обнаружат, потому что я не раскрываю все секреты.
Joannes Vermorel: Играя роль адвоката дьявола, так как я встречался с многими своими конкурентами, некоторые из них были основаны в 70-х годах. Такие проблемы существуют уже давно. Розничные торговцы давно признали такие проблемы, но почему руководство перестает обращать внимание на то, что в широком смысле относится к сфере поставок? И снова, играя роль адвоката дьявола, я считаю, что часть вины лежит на поставщиках, на людях, которые продают решения. Проблема заключается в том, что с одной стороны у вас есть проблема, например, улучшение качества обслуживания в магазине, которая кажется достаточно четко определенной. Но с другой стороны, как вы понимаете эту проблему? Позвольте мне проиллюстрировать: если вы переформулируете эту проблему как “давайте улучшим уровень обслуживания”, это действительно то же самое, что и качество обслуживания? Я бы сказал, что совсем нет. Уровень обслуживания - это измерение, которое имеет одно ключевое преимущество: его легко измерить. Это не то, что воспринимается клиентами как очень важное. У клиентов есть замены; они не обязательно приходят в магазин с мыслью: “Мне действительно нужен этот штрих-код”. У них есть предпочтения, и если они находят что-то с правильной ценой, возможностями или внешним видом, то это также подойдет для их потребностей. Им на самом деле не важно, есть ли этот штрих-код или нет. В рознице люди часто не покупают только одну вещь; они покупают несколько вещей. Поэтому это не так важно индивидуально, сколько важно, чтобы пакет товаров имел смысл в сочетании. Если вам нужно посетить пять магазинов, чтобы купить пять вещей, которые вы могли бы получить все в одном месте, это неудобно. В 70-х годах были техники, которые, в значительной степени, привели к обратному эффекту. Когда люди видят, что Excel так отстал, я бы сказал, да, но не обязательно из-за того, что вы не видите. Компании, которые приложили максимум усилий, чтобы избавиться от Excel, например, Target Canada, обанкротились. Еще недавно в Европе Lidl потратил полмиллиарда евро на проект по избавлению от Excel. По моему мнению, если решения, предлагаемые рынком, продолжают давать обратный эффект, то даже если Excel выглядит грубо, в нем может быть некоторая мудрость. В этом есть некоторая мудрость в том смысле, что Worten все еще существует, в то время как Target Canada уже нет. Некоторые люди вымерли из-за этого. Так что, играя роль адвоката дьявола, я говорю, что люди, по каким-то причинам, решили не идти по пути конкурентов Lokad, не принимать такие вещи, выживают лучше, чем те, кто это сделал. Теперь я думаю, что Lokad подошел к этому так, чтобы попытаться использовать то, что делает Excel таким привлекательным. Я думаю, что одна из вещей, которая делает его таким привлекательным, заключается в том, что Excel - отличный способ управлять хаосом. Люди могут настраивать свои вещи, и, возможно, они не будут применять оптимальные формулы, разработанные очень признанными профессорами университета. Они, возможно, сделают что-то, что будет рассматриваться как своего рода числовой скотч, спешное исправление, но если это работает, то есть такое выражение, что если это выглядит глупо и работает, то, возможно, это не глупо. Для меня вывод заключается в том, что нам нужно иметь любые технологии, которые продвигаются, и мы должны убедиться, что мы сохраняем сущность того, что делает компании, которые прибегли к таким грубым методам, как Excel, и не обанкротились, работающими и что делает их успешными. Я думаю, что дело не в замене своего рода очень локального знания на какую-то технологию сверху вниз; это скорее то, что если бы у нас была технология, которая позволяла бы этим людям выразить свое понимание и знания таким образом, чтобы они были более согласованы с долгосрочными интересами и более масштабируемыми с точки зрения внутренних интересов компании? Это совершенно другой подход, в отличие от наличия технологии, которая представляет себя как замена этих экспертных знаний.
Conor Doherty: Ну, у меня нет других вопросов, но в Lokad принято давать последнее слово гостям. Итак, Бруно, чтобы завершить мое историческое интервью с вами, какие у вас мысли?
Bruno Saraiva: Для нас все довольно просто. Мы очень заинтересованы в возможностях людей, и некоторые из лучших инструментов, которыми мы обладаем, рождаются от людей. Однажды кто-то устает делать одно и то же снова и снова и начинает делать что-то другое, чтобы управлять чем-то лучше. Это одно из наших основных ценностей, и у людей всегда есть такая свобода. Но одно, что люди не могут делать сегодня, это принимать массовое количество решений, потому что ассортимент больше, магазины больше, товаров больше. Они не могут справиться с этим; им нужна помощь. Я думаю, что то, что Lokad делает для нас, помогает нам принимать эти решения. В конце дня это рекомендации по продуктам и по тому, что мы должны покупать и почему. Люди имеют свободу посмотреть на это и все равно вызвать сомнения, сказав: “Нет, это не имеет смысла с точки зрения управления категорией”. Или они могут сказать: “Я полностью согласен с этим результатом”. То, что мы узнаем с Lokad, это то, что вы действительно слушаете это и включаете это в сложность алгоритмов и вещей, которые вы разрабатываете. Это очень интересно и придает больше уверенности людям. Когда люди видят, что результаты меняются и сдвигаются к тому, что они признают правильным, и что это действительно приносит результаты, люди начинают больше доверять. Я думаю, что ключевое слово здесь - доверие. Мы действительно должны доверять друг другу, как мы делаем с командами прямо сейчас. Они говорят одним голосом, доверяют друг другу, чтобы сделать все возможное, и поэтому я думаю, что это выигрышная формула. Мы очень довольны этим прямо сейчас, поэтому, ребята, спасибо вам за это. Было приятно работать с вами до сих пор, и я уверен, что это продолжится.
Conor Doherty: Ну, я люблю лесть. Я не знаю, как насчет Йоаннеса, но мне этого недостаточно.
Bruno Saraiva: Это не лесть, если это правда!
Conor Doherty: Большое спасибо вам обоим за то, что присоединились к нам в студии.
Bruno Saraiva: Спасибо за приглашение. Всегда приятно.
Conor Doherty: Вы всегда можете вернуться, конечно. Спасибо, Бруно. И Йоаннес, спасибо вам, как всегда, за ваше время. И спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
