00:00:00 Spostamenti di categoria durante la pandemia e presentazione degli ospiti.
00:01:14 Spiegazione del Centro di Eccellenza di Estée Lauder e del suo ruolo nelle trasformazioni strategiche.
00:02:12 Differenze tra resilienza della supply chain e lotta agli incendi e le loro implicazioni.
00:05:01 Il concetto di “poly crisis” e l’importanza di costruire resilienza per la pianificazione a lungo termine.
00:07:11 Discussione su varie classi di shock e il loro impatto sulle supply chain.
00:09:54 Discussione sulla complessità della gestione della supply chain e sugli incentivi dei fornitori.
00:10:56 Transizione di fase nelle supply chain e l’impatto delle interruzioni post-pandemiche.
00:12:33 Importanza della resilienza della supply chain e dell’adattamento ai cambiamenti di mercato.
00:14:07 Utilizzo delle tecnologie digitali per allineare domanda e offerta durante le interruzioni.
00:16:36 Automazione nella presa di decisioni per una maggiore efficienza e per affrontare le zone d’ombra.
00:19:47 Discussione sull’automazione dei processi e il suo ruolo nella riduzione dei compiti monotoni.
00:20:24 Importanza dell’automazione strategica e della pianificazione degli scenari per anticipare future interruzioni.
00:21:28 Valutazione dell’efficacia delle iniziative di resilienza e la difficoltà di misurare la preparazione.
00:24:01 Prospettiva dei fornitori sulla vendita di soluzioni di resilienza e la tentazione di fare promesse eccessive.
00:27:00 Importanza dell’umiltà e dello scetticismo nella valutazione del potenziale della tecnologia nel raggiungimento della resilienza della supply chain.
00:29:54 Discussione sulla necessità di una preparazione intenzionale e di test di stress nelle supply chain globali.
00:30:41 Come simulare eventi sistemici come il COVID per testare la resilienza della supply chain.
00:32:33 Importanza della prospettiva finanziaria a lungo termine e degli aspetti intangibili nella resilienza della supply chain.
00:35:02 Precisione nelle previsioni ad alta dimensionalità e strumenti di simulazione per la resilienza della supply chain.
00:37:01 Importanza di un orizzonte temporale di 3 anni per la resilienza della supply chain e la crescita del mercato.
00:39:27 Discussione sulle sfide nella previsione e nella pianificazione per il futuro.
00:40:37 Lunghi aggiornamenti software e il loro impatto sulla gestione della supply chain.
00:41:49 Il ruolo dell’intervento umano e dell’automazione nella resilienza della supply chain.
00:43:10 Coltivare una cultura di resilienza attraverso la selezione e la formazione dei dipendenti.
00:45:01 Complessità nella proiezione degli stati della supply chain e nella gestione delle interruzioni.
00:49:53 Effettuare investimenti strategici in tecnologia per la resilienza.
00:50:07 Conclusioni e apprezzamento per gli ospiti.
Riassunto
Conor Doherty ha intervistato Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Jay Koganti, VP della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder, sulla resilienza della supply chain. Hanno discusso della previsione delle interruzioni, della pianificazione strategica e degli investimenti in tecnologia, analisi dei dati e formazione dei dipendenti. Vermorel ha sottolineato l’importanza dei test di stress e delle previsioni accurate nelle simulazioni, mentre Koganti ha evidenziato il pensiero a lungo termine e la formazione sulla resilienza. Entrambi hanno concordato sulla necessità di un cambiamento culturale verso una mentalità di azione e resilienza, utilizzando tecnologie come l’automazione e le simulazioni per prepararsi a potenziali scenari.
Riassunto Esteso
Durante l’intervista, Conor Doherty, il conduttore, discute della resilienza della supply chain e del combattere gli incendi con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Jay Koganti, Vice Presidente della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder. Koganti spiega di essere stato con l’azienda per 17 anni e di essere appassionato della trasformazione digitale della supply chain negli ultimi due decenni.
Il Centro di Eccellenza è stato creato circa otto anni fa per sostenere miglioramenti derivanti da una grande trasformazione aziendale in corso. Il centro si concentra sulle trasformazioni strategiche per l’azienda, inclusa la trasformazione digitale, i nuovi sistemi di pianificazione e i nuovi centri di distribuzione.
Koganti distingue tra resilienza e combattere gli incendi, spiegando che combattere gli incendi è eroico e guidato dalle crisi, ma è esaustivo e insostenibile. La resilienza, d’altra parte, comporta rispondere a uno shock o a una crisi e riprendersi rapidamente. È più strutturale, sistematica e sostenibile. Vermorel aggiunge che mentre avere dipendenti disposti a salvare la situazione è un segno positivo, molte emergenze potrebbero essere state previste ed evitate.
La pandemia ha portato a significativi cambiamenti di categoria, con le persone che rimangono a casa e utilizzano più prodotti per la cura della pelle invece del trucco. Questa situazione mette in evidenza la necessità di concentrarsi su strategie a lungo termine e anticipare le possibili interruzioni diversi anni prima. Sia Koganti che Vermorel sottolineano l’importanza del pensiero strategico e della resilienza nella gestione della supply chain.
L’attenzione della resilienza della supply chain dovrebbe essere rivolta alla preparazione per gli shock che hanno il potenziale di interrompere l’intera supply chain, anziché affrontare gli shock man mano che si verificano. Ciò richiede pensiero e pianificazione strategica, anticipando i rischi potenziali e sviluppando piani di contingenza. Per costruire una supply chain resiliente, le aziende devono avere una visione a lungo termine e investire in nuove tecnologie, analisi dei dati e formazione dei dipendenti.
Jay Koganti, in qualità di Vice Presidente della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder, ha sottolineato l’importanza della trasformazione digitale nella costruzione di una supply chain resiliente. Adottando nuove tecnologie e analisi dei dati, le aziende possono avere una migliore visibilità e controllo sulla loro supply chain e rispondere rapidamente alle interruzioni.
In generale, costruire una supply chain resiliente richiede un approccio proattivo, anziché reagire solo agli shock man mano che si verificano. Richiede investimenti in nuove tecnologie, analisi dei dati e formazione dei dipendenti, oltre ad avere una visione a lungo termine e una pianificazione strategica. In questo modo, le aziende possono non solo sopravvivere, ma prosperare in un ambiente aziendale sempre più complesso e imprevedibile.
Durante l’intervista, l’ospite Conor Doherty ha chiesto a Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e a Jay Koganti, Vice Presidente della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder, delle sfide dell’ottimizzazione della supply chain. Vermorel ha identificato due ampie categorie di interruzioni della supply chain, ovvero problemi interni e shock esterni. Gli shock esterni possono includere problemi con i fornitori, il trasporto o l’intervento del governo, mentre i problemi interni possono includere difetti all’interno di un’organizzazione che diventano amplificati e influenzano l’intero sistema. Vermorel ha anche osservato che le supply chain sono sistemi complessi e che anche piccoli malfunzionamenti possono portare a problemi gravi a causa dell’integrazione stretta di diverse aree. Ha aggiunto che i fornitori possono inventare problemi in modo convincente, creando ancora più complessità nel panorama. Koganti ha concordato con Vermorel e ha aggiunto che le aziende devono prepararsi alle interruzioni creando buffer e investendo capitale in approcci resilienti. Ha dato l’esempio di un produttore di farmaci che aveva buffer in atto ed è stato in grado di soddisfare la domanda di un particolare medicinale durante una pandemia. Koganti ha anche discusso di come le tecnologie digitali potrebbero aiutare le aziende a riallineare la domanda all’offerta durante i cambiamenti di categoria. Vermorel ha osservato che la tecnologia di ottimizzazione predittiva affronta sfide nel gestire interruzioni che non esistono nei dati storici. Infine, Vermorel ha messo in guardia dal sovrastimare le capacità delle moderne statistiche nel gestire deviazioni dai dati storici.
In un’intervista recente, Conor Doherty ha parlato con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, e Jay Koganti, Vice Presidente della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder. La discussione si è incentrata sulla costruzione della resilienza nelle supply chain. Vermorel ha spiegato che gli approcci statistici sono ampiamente utilizzati per prendere decisioni nella gestione della supply chain, soprattutto quando si opera su larga scala con centinaia di siti e prodotti. Ha anche sottolineato che la tecnologia statistica non può prevedere o mitigare le crisi, ma l’automazione può liberare le squadre per concentrarsi sui punti ciechi dell’automazione. Koganti ha concordato, aggiungendo che l’automazione delle attività banali libera capacità intellettuali e che l’automazione strategica può essere utilizzata per la pianificazione degli scenari al fine di prepararsi alle interruzioni potenziali. Quando gli è stato chiesto come valutare l’efficacia delle iniziative di resilienza, Koganti ha spiegato che è difficile misurare, ma il tempo di risposta e il tempo di ripresa sono metriche importanti da considerare. La discussione si è conclusa con il riconoscimento che valutare la resilienza muscolare è una sfida ma è importante.
è difficile simulare un evento sistemico come COVID-19 in un vuoto per misurare quanto resiliente sia una supply chain. Tuttavia, le aziende possono adottare metodologie di stress testing simili a quelle dei fornitori di software per prepararsi alle interruzioni di picco. È importante essere intenzionali nella costruzione della resilienza nel DNA culturale di un’azienda e non concentrarsi solo sull’efficienza. Essere resilienti significa essere in grado di affrontare situazioni dannose, sopravvivere e riprendersi rapidamente. Come fornitore di tecnologia, è importante essere realistici su cosa la tecnologia può e non può fare per costruire la resilienza nella supply chain. L’umiltà è fondamentale nell’affrontare le soluzioni, poiché gli enjeu sono elevati e coinvolgono la sopravvivenza delle aziende. La fragilità delle supply chain può aumentare significativamente solo attraverso la tecnologia e, sebbene possa aiutare nella resilienza fino a un certo punto, gli enjeu sono più ampi della sola supply chain. In generale, l’obiettivo dovrebbe essere quello di ridurre i potenziali vettori di debolezza nella supply chain, non necessariamente renderla più forte.
Durante l’intervista, l’ospite Conor Doherty ha posto domande a Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e a Jay Koganti, Vice Presidente della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder, sulla resilienza della supply chain. Joannes ha sottolineato l’importanza dei test di stress e della simulazione per prepararsi alle interruzioni impreviste nelle supply chain, come la chiusura dei mercati a causa di COVID-19. Ha anche menzionato la sfida di adottare una prospettiva finanziaria che tenga conto degli investimenti a lungo termine e del valore degli asset immateriali, come il goodwill.
Jay ha sottolineato l’importanza di un orizzonte temporale di tre anni per valutare la resilienza delle supply chain, poiché la maggior parte delle azioni, come l’apertura di nuove fabbriche e centri di distribuzione, può essere realizzata in quel periodo. Joannes ha fatto notare che pensare a decenni avanti è necessario per prepararsi a crisi importanti che hanno una probabilità di verificarsi intorno al 4 percento. Ha sottolineato la necessità di previsioni accurate nelle simulazioni, poiché un’illusione di resilienza potrebbe portare a inesattezze arbitrarie. La discussione si è incentrata sull’importanza di anticipare e prepararsi alle interruzioni impreviste della supply chain attraverso test di stress e simulazioni, nonché sulle sfide di adottare una prospettiva finanziaria a lungo termine e di prevedere accuratamente gli eventi futuri.
Durante l’intervista, Conor Doherty, l’ospite, ha parlato con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Jay Koganti, VP della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder, sull’ottimizzazione e la resilienza della supply chain. Hanno discusso delle sfide nel proiettare lo stato futuro delle supply chain, nell’esprimere l’intento e nella necessità di automazione e automazione dei processi. Vermorel ha parlato della difficoltà di proiettare lo stato futuro di una supply chain da una prospettiva ad alta dimensionalità. Ha anche discusso della necessità di esprimere un’intenzione e della mancanza di strumenti matematici per farlo. Koganti ha sottolineato l’importanza di un pensiero intenzionale a lungo termine, di un pensiero strategico e dell’allocazione di capitale. Ha anche parlato della necessità che le persone vengano formate e acquisiscano competenze nella resilienza, attraverso simulazioni e sperimentazioni. Entrambi hanno concordato sulla necessità di un cambiamento culturale verso una mentalità di azione e resilienza. Koganti ha anche discusso della possibilità di cicli di vita più brevi con miglioramenti incrementali, anziché progetti decennali.
In questa intervista, Conor Doherty, l’ospite, intervista Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Jay Koganti, Vice Presidente della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder, sull’ottimizzazione e la resilienza della supply chain. Vermorel sottolinea l’importanza di modellare correttamente scenari complessi della supply chain e di rispondere a domande di gestione di base al fine di evitare errori di programmazione che potrebbero portare a conclusioni errate. Sottolinea anche che nella letteratura mancano strumenti matematici che possano fornire le proprietà desiderate per la supply chain del futuro. Koganti sottolinea l’importanza di essere intenzionali nel costruire la resilienza nella supply chain e di utilizzare tecnologie come l’automazione e le simulazioni per creare veri e propri proxy per scenari potenziali. Incoraggia a investire tempo ed energia per rendere la resilienza una base della cooperazione.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Bentornati a LokadTV. Sono il vostro ospite Conor e, come sempre, sono accompagnato dal fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Oggi parleremo della resilienza della supply chain durante la lotta agli incendi, e per aiutarci in questo, abbiamo invitato Jay Koganti a unirsi a noi. È il Vice Presidente della Supply Chain presso il Centro di Eccellenza di Estée Lauder. Jay, benvenuto a Lokad.
Jay Koganti: Grazie.
Conor Doherty: Um, quindi, Jay, mi presento, sapete, essendo con l’azienda da quasi 17 anni, faccio molte trasformazioni strategiche con l’azienda, e la trasformazione digitale della supply chain è la mia passione e il mio lavoro degli ultimi due decenni. Sono molto entusiasta di essere qui. Grazie. E, solo per iniziare, sono solo curioso riguardo al Centro di Eccellenza, cos’è esattamente? Cosa fate lì? Quali sono i vostri compiti?
Jay Koganti: Sì, penso che il Centro di Eccellenza sia stato formato quasi, uh, 8 anni fa. Siamo usciti da una grande trasformazione aziendale, allora. Penso che la nostra intenzione iniziale sia come mantenere le migliorie in modo continuativo? Potrebbe accadere in una grande azienda, si fa una grande trasformazione, poi si torna alla normalità. Ma vogliamo assicurarci che ci sia continuità e innovazione continua. Quindi, come parte di questo, abbiamo formato il Centro di Eccellenza. Facciamo trasformazioni strategiche per l’azienda, che si tratti di una trasformazione digitale o di nuovi sistemi di pianificazione o nuovi centri di distribuzione. Molte di queste cose provengono dal Centro di Eccellenza.
Conor Dohert: Sì, sembra che tu sia la persona perfetta a cui fare questa domanda. Riguardo alla resilienza e all’attività di spegnimento degli incendi, quando spieghi questo concetto ad altre persone come parte di queste trasformazioni, cosa dici loro in termini semplici?
Jay Koganti: Sì, no, penso che intuitivamente molte persone pensino che spegnere gli incendi sia sinonimo di resilienza. Voglio dire, in modo chiaro, la distinzione è che, anche in America, lo chiamiamo sia spegnere gli incendi che fare prese al volo. È come salvare la situazione, giusto? C’è una crisi che si presenta, qualcuno si getta eroicamente e salva la situazione. Ma sappiamo che è esaustivo, non è sostenibile. È un’operazione che si fa una volta sola, mentre la resilienza deriva da come si risponde a uno shock o a una crisi e poi si recupera rapidamente alla fase originale. È più strutturale, più sistematico. Questa è una differenza fondamentale perché si può spegnere un incendio ogni giorno, ma la resilienza è qualcosa su cui si può lavorare quotidianamente.
Joannes: Le mie riflessioni? Sì, voglio dire, la cosa interessante quando penso alla resilienza è che tra i nostri clienti e le aziende che operano nella supply chain in generale, ci sono tonnellate di emergenze molto, molto accidentali che si verificano. Quindi, sì, è perfettamente normale avere in azienda persone disposte a fare di tutto per salvare la situazione. È una cosa molto positiva, significa che le persone si preoccupano. Ma dove direi che potrebbe riflettere una realtà che non è così buona per l’azienda è che quello che vedo è
Joannes Vermorel: Mi scuso, ricomincio. Ci sono cose che avrebbero potuto essere evitate fin dall’inizio e che non avrebbero richiesto alcun tipo di gesto eroico per essere risolte. La situazione avrebbe potuto essere risolta e, soprattutto, voglio dire, noi siamo un’azienda di software. Quindi, interagiamo prima di tutto con l’infrastruttura IT delle aziende. Dal punto di vista IT, vedo sistemi che affrontano una crisi al giorno, a volte più di una, e per motivi che avrebbero dovuto essere evitati fin dall’inizio. Sia a causa di problemi di compatibilità nel processo di transizione da una versione all’altra, sia a causa del fatto che queste supply chain sono molto complesse. Quindi, hai tonnellate di persone, ovviamente, ma hai anche tonnellate di software, tonnellate di livelli. Alla fine, hai, almeno dal lato del software, tonnellate di problemi molto umani. Problemi che non riflettono alcuna sfida importante. Non è un disastro naturale; è un disastro causato dall’uomo ed è molto accidentale. La cosa interessante è che vedo che, per esempio, in caso di disastro come un magazzino che prende fuoco, le persone fanno di tutto per evitare questo tipo di incidenti, ma ci sono altre aree in cui gli incidenti continuano a verificarsi e sembra che le aziende imparino molto lentamente dai loro errori. Imparano, la situazione sta migliorando, ma sembra che sia un processo piuttosto lento. Inoltre, penso che si possa dire che negli ultimi due, tre anni, ci sono state molte interruzioni importanti che tutti conosciamo, come COVID, il recupero post-COVID. Ci sono anche molte piccole interruzioni. È una crisi poliedrica, come qualcuno l’ha definita. Ci sono sempre più crisi che emergono, si amplificano. Si alimentano a vicenda. È un tema ricorrente per la maggior parte delle supply chain negli ultimi anni circa. Ed è qui che la resilienza sta diventando un argomento importante. Come la costruisci davvero? E come hai sottolineato, non penso che si tratti di incidenti accidentali e di rispondere ad essi. Per me è più strutturale. Devi quasi pensare a queste cose. Devi pianificare, anticipare e prepararti in un orizzonte strategico. Devi guardare a un orizzonte di due o tre anni. Come ti prepari per questo tipo di situazione di crisi poliedrica?
Conor Doherty: In realtà, questo mi porta perfettamente a qualcosa di cui volevo parlare, e Joannes, inizierò con te su questo perché quando parliamo di resilienza e di lotta agli incendi, sembra che questa sia la risposta. Quindi, la resilienza è una risposta a qualcosa. La lotta agli incendi è certamente una risposta a un evento, e quegli eventi sono, a mio parere, scosse. E ci sono diverse classi di scosse, e non tutte rappresentano minacce esistenziali per una supply chain. Quindi, come prima Joannes, e poi passerò a te, Jay, potresti approfondire un po’ le classi di scosse e quelle su cui dovremmo davvero concentrarci dal punto di vista della supply chain?
Jay Koganti: La categorizzazione delle scosse è molto difficile perché ce ne sono così tante. In generale, potremmo dire che ci sono scosse di domanda in cui il cliente, per una ragione o per l’altra, scompare, sia perché non è più interessato ai tuoi prodotti, sia perché non può permetterseli o perché si rivolge a un concorrente. Questo sarebbe sul lato della domanda. Sul lato dell’offerta, ci sono diversi tipi di scosse, come disastri naturali, scioperi, instabilità geopolitica, chiusure di porti, pandemie come COVID-19. Ci sono anche scosse tecnologiche come attacchi informatici o guasti dei sistemi IT critici. Infine, ci sono scosse finanziarie come fluttuazioni delle valute o mercati del credito
Conor Doherty: Quindi, puoi parlare un po’ dei diversi tipi di scosse che possono verificarsi in una supply chain?
Joannes Vermorel: Sul lato dell’offerta, ci sono scosse che impediscono di servire i clienti. Questo può accadere perché la tua fabbrica non funziona correttamente, il tuo fornitore non funziona correttamente o non riesci a trasportare la merce. Quindi, ci sono due ampie categorie di scosse. Ma ci possono essere molte altre scosse. Ad esempio, potrebbe essere un problema legale o potrebbe essere una nuova regolamentazione che ti impedisce di fare le cose come le facevi in precedenza. Anche durante la pandemia, il problema erano i lockdown, e in questo caso hai un intervento governativo molto pesante che decide di chiudere la tua attività. Forse è nell’interesse generale, ma il risultato è che la tua attività è chiusa dal punto di vista della supply chain, o uno dei tuoi fornitori critici, e questo crea un problema per te.
Joannes Vermorel: Quindi, solo una categorizzazione, ma come abbiamo visto, ad esempio, con Southwest Airlines, a volte è solo un problema software che mette la tua azienda in pausa. A volte è qualcosa che è puramente interno, che riflette la tua stessa organizzazione o alcuni difetti della tua organizzazione che diventano amplificati al punto che l’azienda nel suo complesso si blocca. Solo perché, ancora una volta, le supply chain sono sistemi. Quando qualcosa inizia a funzionare, tende a ramificarsi e propagarsi in altre aree. Quando hai un’azienda fortemente ottimizzata, le cose tendono ad essere molto strettamente accoppiate, e quindi i punti da pagare per l’efficienza sono quando qualcosa inizia a funzionare male da un lato del tuo sistema, potrebbe ramificarsi e influenzare molti altri sistemi. Potresti facilmente scollegare tutto, ma perderesti economie di scala e molte altre cose.
Joannes Vermorel: Quindi, il punto fondamentale è che ti trovi di fronte a molte cose che potenzialmente possono andare storte, e anche i fornitori come me, Lokad, un fornitore di software, sono inclini a inventare problemi perché sono ancora più cose che puoi vendere. Quindi, hai questi problemi in cui non è solo difficile nel senso che c’è tanta diversità, è che ci sono molte persone nello spazio che hanno un incentivo diretto a inventare problemi perché se c’è un nuovo problema, significa che potenzialmente puoi risolvere una soluzione. Non nego il fatto che potrebbero esserci problemi. Sto solo dicendo che il panorama diventa ancora più complesso quando ci sono persone che possono inventare problemi in modo molto convincente.
Jay Koganti: Penso che siano tutti corretti? La mia opinione è che ci sia molto all’interno della supply chain. Credo che ci sia una grande transizione di fase. Quindi, in termini di post-pandemia, potremmo vedere molte interruzioni strutturali continuare a verificarsi. E penso che questo durerà almeno secondo me, per i prossimi anni. Che siano sfide macroeconomiche legate all’inflazione, un luogo che chiude attività, la crisi energetica che stiamo vivendo e tutte queste cose, che hanno un effetto amplificatore. Ma penso anche che molte aziende non siano preparate. Che si tratti di una grande interruzione, ti darò un esempio. Anche di recente, negli Stati Uniti, ci sono tre virus che si stanno diffondendo contemporaneamente.
Conor Doherty: Quindi Joannes, puoi raccontarci della tua esperienza con l’ottimizzazione della supply chain durante la pandemia?
Joannes Vermorel: Certamente, Conor. Durante la pandemia, abbiamo assistito a una recrudescenza dei virus e le persone stavano finendo le medicine di base come lo sciroppo per la tosse. Così ho pensato, perché non prepararsi per situazioni del genere? Ho parlato con un amico che mi ha detto che solo un produttore di farmaci, Claritin, era preparato perché avevano una capacità di buffer per supportare la produzione. Questo mi ha fatto capire che dobbiamo pensare a come mettere buffer e investire il nostro capitale nel posto giusto per creare resilienza nella supply chain. Storicamente, questo non è stato il punto di forza delle supply chain, poiché siamo tutti guidati dall’efficienza.
Jay Koganti: Sì, Joannes ha ragione. Dobbiamo prepararci e anticipare creando buffer, in modo da affrontare le cose in modo più resiliente. Durante la pandemia, abbiamo assistito a importanti cambiamenti di categoria, con le persone che utilizzavano più prodotti per la cura della pelle mentre erano a casa e più trucco quando uscivano. Questo ha presentato la sfida di come ridurre la produzione per una categoria e aumentare la produzione in modo agile per un’altra.
Conor Doherty: E come hai affrontato questa sfida?
Jay Koganti: Inizialmente è stato un po’ una sorpresa, ma abbiamo subito capito che dovevamo farlo quotidianamente manualmente. Per un’azienda di grandi dimensioni con 300-400 asset a livello globale, abbiamo dovuto sfruttare le tecnologie digitali per capire come la domanda stava cambiando e riallinearla con l’offerta. Questo richiedeva un approccio sistemico che abbiamo sviluppato e siamo ora pronti a utilizzare per eventuali futuri cambiamenti di categoria o riprese.
Conor Doherty: E Joannes, puoi raccontarci delle sfide affrontate da aziende come Lokad nella previsione e ottimizzazione della supply chain durante eventi del genere?
Joannes Vermorel: Sì, Conor. Una delle principali sfide è che le cose che richiedono capacità di resilienza non esistono nei dati. Questo è particolarmente vero per gli eventi Cigno Nero o eventi che deviano dalla norma. Le statistiche moderne non sono in grado di fare previsioni molto lontane e dobbiamo fare attenzione a non sovrastimare ciò che possono fare. Quindi, la sfida per aziende come la mia, che si basano principalmente sui dati storici, è quella di sviluppare tecnologie di ottimizzazione predittiva che possano anticipare tali eventi e ridirigere le risorse di conseguenza.
Conor Doherty: Quindi, Joannes, puoi parlare un po’ dell’ottimizzazione della supply chain e del ruolo dei dati in quel processo?
Joannes Vermorel: Certamente, Conor. Nell’ottimizzazione della supply chain, i dati svolgono un ruolo cruciale. Tuttavia, i dati coinvolti sono molto meccanici e non contengono intelligenza. Anche se qualcosa sembra ovvio per gli esseri umani che osservano il processo, potrebbe non essere evidente dai dati. I dati mostrano solo ciclicità e pattern che sono più dello stesso. Ecco perché gli approcci statistici sono ancora ampiamente utilizzati, soprattutto quando si opera su larga scala, con centinaia di siti, prodotti e migliaia di SKU.
Jay Koganti: Sono d’accordo con Joannes. Quando si opera su una scala così grande, abbiamo bisogno di meccanizzazione per aiutarci a prendere decisioni, perché non è pratico impiegare migliaia di impiegati per gestire manualmente i livelli di inventario. Tuttavia, questo approccio ha i suoi limiti, perché i dati potrebbero non riflettere ciò che sta accadendo in tempo reale e potrebbe richiedere settimane affinché i dati si aggiornino alla situazione effettiva.
Joannes Vermorel: Esattamente, Jay. Da Lokad, affrontiamo questo problema automatizzando le decisioni noiose, come quelle legate alla produzione e ad altre aree della supply chain. Questo libera tempo alle persone per occuparsi di ciò che la nostra ricetta numerica non può catturare. Le persone devono avere la capacità di pensare ai punti ciechi della nostra automazione e a ciò che non viene nemmeno catturato dalle nostre ricette numeriche.
Conor Doherty: Quindi, stai dicendo che l’automazione può effettivamente aiutare le squadre a dedicare più tempo a pensare a cose che non vengono catturate dai dati?
Joannes Vermorel: Esattamente, Conor. L’automazione può effettivamente liberare tempo alle persone per pensare ai punti ciechi delle nostre ricette numeriche. Questo è cruciale, perché nessuna tecnologia statistica o tecnologia basata sui dati può prevedere o mitigare tutti gli shock. Tuttavia, liberando le squadre, possiamo permettere loro di pensare a lungo e approfonditamente a quelle crisi che si verificano e applicare correzioni basate sulle loro intuizioni umane al sistema.
Jay Koganti: Sono completamente d’accordo. L’automazione non è un sostituto di persone intelligenti e dedite che possono dedicare tempo a pensare a quelle crisi che si verificano e a cosa significherebbe fare qualcosa che è nell’interesse dell’azienda nel lungo termine. Agire nell’interesse dell’azienda nel lungo termine è un problema difficile e ci sono molti percorsi e decisioni potenziali che possono non essere chiari.
Conor Doherty: Jay, è così che ti approcci alla costruzione della resilienza, una combinazione di automazione ma con la supervisione della gestione?
Jay Koganti: Sì, sono totalmente d’accordo sulla parte di automazione dei processi. Automatizzare qualsiasi attività noiosa offre molta libertà. Penso che sia sicuramente una grande parte della conversazione sulla lotta agli incendi. Se stai combattendo gli incendi ogni giorno, la tua capacità intellettuale è esaurita e non ti stai concentrando sulle cose importanti. Quindi penso che sicuramente sia così che vedo molte trasformazioni digitali focalizzarsi davvero. Ma aggiungerò anche un’altra dimensione. C’è una grande opportunità di automazione strategica per la pianificazione degli scenari, ad esempio. È come una foresta e gli alberi, giusto? Quindi puoi fare molte cose ogni giorno basate su piccole attività noiose. Inoltre, come puoi anticipare due o tre anni nel futuro in termini di come potrebbe essere un picco di interruzione? Quali potrebbero essere importanti cambiamenti nella domanda che potrebbero verificarsi? Quali potrebbero essere gli scenari che ti preparano veramente come azienda, che si tratti di nuovi centri di distribuzione o nuove fabbriche? I nostri cambiamenti demografici e tutte queste cose richiedono anche un alto grado di automazione. Non puoi davvero gestire centinaia di fogli Excel e cercare di simulare queste cose. È molto difficile farlo. Penso che una cosa su cui tutti dobbiamo investire, e abbiamo fatto molti investimenti in questo settore, siano sicuramente le capacità di pianificazione degli scenari. Quindi, in realtà, puoi prepararti e costruire una resilienza strutturale come parte della tua organizzazione.
Conor Doherty: Bene, questo mi porta alla mia prossima domanda, che riguarda essenzialmente come valutare l’efficacia delle iniziative di resilienza. Quindi, per questa domanda, supponiamo che non si sia verificato uno shock. C’è stato un periodo sostenuto di attività normale, ma si vuole sapere se si sta spendendo saggiamente il proprio denaro. Ho effettivamente costruito un modello di business sostenibile e resiliente?
Joannes Vermorel: Sì, penso che sia una domanda molto difficile, giusto? Voglio dire, molti clienti, non si sa cosa arriverà a colpire, giusto, e come si risponderà, giusto? È molto difficile prevedere tutto questo. Inoltre, un’altra cosa anecdotal, molte aziende lottano con questo perché non scriviamo l’allocazione di capitale per questo, giusto? Quindi preferisci spendere soldi per una crescita di mercato, sai, promozioni web. Non vuoi mettere una capacità di buffer extra perché, sai, non sai, sarà davvero utile o no, giusto? Quindi penso che il punto su come misurare sia uno dei parametri che riteniamo molto importanti sia il tempo di risposta, giusto? Quando arriva la crisi, che sia una più piccola o una più grande, quanto velocemente rispondi, giusto, che sia una questione di persone, tecnologia, tutto questo. Il secondo è molto importante, è il tempo di ripresa o di rimbalzo. Non si tratta solo di rispondere ad essa, ma di come riportarla allo stato originale o alla fase originale. Penso che questi siano i due parametri importanti. Di nuovo, è molto difficile farlo per ogni piccola crisi, ma per le crisi più grandi, sicuramente, lo guardiamo, sai, “Ehi, questa crisi è arrivata, sai, quando abbiamo risposto, giusto? Quando siamo entrati nella fase di stato stabile?” Sai, questo è un buon indicatore dei tuoi sistemi e delle persone, di quanto sei preparato. Ha senso?
Conor Doherty: Assolutamente, assolutamente. E a proposito, quando dici che è difficile perché è difficile valutare questo tipo di resilienza muscolare e perché l’ho trovato…
Conor Doherty: È molto intrigante e piuttosto divertente che molti dei miei colleghi, sto parlando di fornitori di software aziendali, evitino in gran parte la domanda. Dal punto di vista di un fornitore, è una cosa molto buona. Stai vendendo qualcosa e se non funziona, l’azienda fallisce e scompare. Quindi ti ritrovi con il testimone e se funziona, allora puoi affermare che è grazie a te. Quindi vedi, come fornitore, c’è questa sorta di asimmetria in cui se fallisci, nessuno si accorgerà del tuo isolamento. E sì, sei completamente isolato. Ma se hai successo, allora puoi effettivamente sostenere che è grazie a te, almeno in parte, il che rende, sai, almeno per me, sto cercando davvero di capire se queste cose funzionano o no. Ma in effetti, è molto, molto difficile. E per un fornitore, è molto tentante fingere di avere qualcosa che funziona perché a causa di questa asimmetria, anche se non è il caso, sei in gran parte isolato dal fatto che tutto ciò che stai proponendo non funziona.
Joannes Vermorel: Ma vedi, il punto è che il modo in cui affronto questo è un po’ come, vedi, ci sono alcuni argomenti ampi che sono semplicemente incredibilmente difficili e sfuggenti da affrontare, come la felicità sul lavoro. Sai, quelle cose sono incredibilmente difficili da affrontare direttamente. Quindi il modo in cui affronto questo è pensare a cosa potrei fare che potrebbe peggiorare la situazione e cerchiamo di evitarlo. Quindi è un’ambizione molto più modesta, sai? Non si tratta di rendere i clienti più resilienti. Si tratta di iniziare da cosa posso smettere di fare o smettere di vendere che potrebbe rendere l’azienda cliente ancora più fragile di quanto non sia già? Infatti, hai menzionato la dimensione dei buffer. Se, come servizio di ottimizzazione delle scorte, vai per il più snello dei più snelli, con una prospettiva a breve termine, puoi effettivamente dare l’impressione al tuo cliente di aver risparmiato una quantità enorme di capitale di lavoro. E se guardi, ad esempio, le aziende di software, tutte affermano di aver ridotto le scorte del 30 o addirittura del 50. Ma se due volte al decennio, a causa di questo, tutta la tua supply chain esplode, è stato saggio? Sì, nel breve termine, hai risparmiato molto capitale di lavoro. Ma se due volte al decennio fai esplodere l’intera tua catena di fornitura con tutti i tuoi clienti solo perché hai, tipo, un grosso margine di errore, potrebbe non essere una cosa così saggia da fare. Ma per il fornitore, sai, la tecnica è “Prendi i soldi e scappa”.
Jay Koganti: Quindi, se posso riassumere prima di tornare a te, Conor, perché voglio essere sicuro di aver capito bene, è la tua posizione che vuoi iniziare la resilienza riducendo essenzialmente i potenziali vettori di debolezza o vettori di debolezza, scusami, non necessariamente l’idea di renderti più forte? Si tratta solo di eliminare le aree di debolezza nella supply chain?
Joannes Vermorel: No, credo che le metriche fornite dai nostri ospiti fossero effettivamente molto precise. È la tua capacità di affrontare qualcosa che è molto dannoso, sopravvivere al danno e poi tornare alla situazione iniziale. Quindi penso che sia più o meno resilienza, capisci? Non morire e poi riprendersi, e idealmente farlo velocemente. Ma la sfida è che letteralmente quando c’è uno squalo, non riguarda solo la supply chain. Sai, le finanze sono ovunque.
Conor Doherty: Il marketing è sempre un luogo per le vendite, ecc. Quindi è ovviamente un problema che riguarda l’intera azienda. E il modo in cui lo vedo è che, almeno dalla nostra posizione di fornitore, c’è un po’ di umiltà da avere. Perché se prometti una cura e non la consegni, è molto grave. Sai, è il giuramento di Ippocrate: prima di tutto, non fare del male. E quindi, come fornitore di tecnologia, devi essere realistico su ciò che la tua tecnologia può fare. Sono molto scettico che solo attraverso la tecnologia si possa rendere resiliente una supply chain. Direi nemmeno lontanamente. Ma quello che posso vedere è che solo attraverso la tecnologia si può rendere la supply chain piuttosto fragile. Su questo sono molto convinto. Al contrario, la fragilità, si può arrivare davvero molto lontano con la tecnologia. La resilienza, fino a un certo punto, la tecnologia può aiutare. Ma credo che per essere molto resilienti, le sfide siano molto più grandi e più ampie della sola supply chain. Questo sarebbe il mio punto di vista. E penso che dobbiamo affrontare questo, almeno dal punto di vista della soluzione, con umiltà perché le sfide sono altissime. Perché, alla fine, stiamo parlando della sopravvivenza delle aziende. Quindi, per quanto riguarda queste entità, le sfide non possono essere più alte di così.
Jay Koganti: Sì, no, penso che siano tutti buoni punti. Per me, è esatto. Ma penso anche che debba essere intenzionale. Deve far parte del DNA culturale. Non accadrà automaticamente. Almeno penso che tu debba essere intenzionale nel modo in cui investi il capitale giusto perché molte volte, le supply chain riguardano solo l’efficienza: quanto bene gestisci il tuo capitale di lavoro, il tuo servizio e tutte quelle cose. Molte volte, queste sono riflessioni secondarie e riguardano i buffer e tutto il resto. È un capitale sprecato. È così che le persone lo pensano. Ma dato il cambiamento globale, che sia la riglobalizzazione, la riconfigurazione della supply chain, i vincoli delle risorse o le questioni climatiche, se sommi tutte queste cose, penso che per il prossimo decennio circa, dobbiamo essere molto intenzionali al riguardo. Anche la preparazione deriva dai test di stress. Una delle cose in cui credo personalmente è come testare il tuo sistema per una grande interruzione.
Conor Doherty: Era quello che stavo per chiederti.
Jay Koganti: Sì, penso che sia una grande parte di tutto questo.
Conor Doherty: In effetti, è un perfetto collegamento. Come esattamente, se posso approfondire questo con Jay, come si può mimare o creare, in un vuoto, un evento sistemico come il COVID, ad esempio? Come si può sottoporre la nostra supply chain a questo, e poi misurare quanto siamo resilienti? Voglio dire, non riesco a concepire tutto ciò, quindi sono solo curioso. Come funzionerebbe?
Jay Koganti: Sì, penso che il modo migliore, voglio dire, non penso che ci riusciamo molto bene nelle supply chain globali. Questo fa parte del problema, giusto? O, sai, pandemia e post-pandemia. Penso che probabilmente le migliori aziende che fanno davvero questo siano i fornitori di software. Quindi hanno questa metodologia tradizionale di test di stress che si prepara per una grande interruzione. Almeno, penso, alcune parti della supply chain si stanno rendendo conto e stanno cercando di sviluppare capacità e adottare queste metodologie e tecniche, ad esempio.
Conor Doherty: È molto difficile mimare una grande interruzione come il COVID, giusto? Non puoi fermare la tua attività e fare i test. Ma quello che puoi fare è anticipare, giusto? Se si verifica una chiusura importante del centro di distribuzione, le tue linee di approvvigionamento vengono interrotte. Quali sono le tue rotte alternative da cui fluisce l’inventario? Se la domanda subisce una grande variazione, se il mercato è completamente chiuso, come rispondi a questo? Queste cose non devono necessariamente essere solo reattive. In realtà, puoi anticipare, giusto? E devi simulare, sai, simulare e vedere se sei pronto o no. Penso che tutti dovremmo investire in questo tipo di test di stress, sicuramente.
Jay Koganti: Beh, questo in realtà si basa su un punto che hai detto prima. Sì, e qui avrei, voglio dire, prendendo spunto da quello che hai appena detto, mi vengono in mente due cose. Prima dal punto di vista finanziario, e poi dalla simulazione per scopi di test di stress. Sul punto finanziario, la cosa interessante e la sfida che affronto, sai, guardando, come regola generale, io sostengo fortemente una prospettiva finanziaria. Ma storicamente, questo tipo di approcci avevano, direi, una cattiva reputazione perché, specialmente negli anni ‘80 e ‘90, c’erano persino molti film di Hollywood in cui si vedeva che il cattivo aveva un approccio finanziario incredibilmente miope in cui faceva cose terribili con una prospettiva molto a breve termine. Sai, dividere le aziende in piccoli pezzi solo per guadagnare un po’ con un orizzonte molto, molto breve. Quindi credo che, in effetti, tuttavia, se vogliamo essere davvero efficienti, dobbiamo contare quei dollari, ma significa contare i dollari con una prospettiva a lungo termine, che è un esercizio molto difficile perché improvvisamente non puoi fidarti solo dei tuoi soliti strumenti finanziari di primo ordine, sai, quello che appare nei tuoi libri. Se sei Estée Lauder, ad esempio, hai un marchio conosciuto a livello globale. Ci sono voluti decenni per costruirlo. Il valore è in larga misura sia completamente intangibile, ma anche molto reale. E quindi, se vogliamo contare quei dollari, significa che ci sono molte cose che non appariranno mai nei libri, ma sono comunque molto reali e devono essere considerate. Quindi, direi che la mia risposta è che sul piano finanziario, la principale sfida che ho è convincere i miei prospetti e clienti ad adottare questa prospettiva finanziaria, ma che include tonnellate di cose che sono sia molto razionali ma anche molto inventate. Questo è anche un paradosso, sai, perché stai pensando letteralmente a decenni in avanti. Quindi, ci sono cose che sono inventate nel senso che se guardiamo al Goodwill, sai, non c’è una misurazione scientifica del Goodwill dei clienti, specialmente se pensi a due decenni in avanti. Tuttavia, è molto importante, quindi deve essere fatto.
Joannes Vermorel: E poi tornando alla simulazione del test di stress, vedo che dal punto di vista del fornitore, una cosa che mi interessa è che, ad esempio, quando fai una simulazione, stai facendo una previsione, sai, in un certo senso. E la cosa interessante è che quando fai questa previsione ad alta dimensionalità, qual è la tua accuratezza? Guarda, abbiamo sviluppato alcune tecniche interessanti su come fare in modo che la tua simulazione sia anche accurata?
Conor Doherty: Quindi, abbiamo molto da analizzare qui. Cominciamo con Joannes. Joannes, hai menzionato in precedenza l’accuratezza delle simulazioni della supply chain. Puoi spiegare perché questo è un problema non banale?
Joannes Vermorel: Sì, Conor. L’accuratezza delle simulazioni della supply chain è un problema molto difficile perché non è una cosa unidimensionale. Non si tratta solo di avere l’accuratezza di un singolo elemento. Devi proiettare lo stato futuro della supply chain, che ha tonnellate di fattori interdipendenti. Quindi, è una domanda molto complicata da rispondere.
Conor Doherty: Capisco. Hai anche menzionato che la maggior parte delle persone che promuovono queste tecnologie non mettono in discussione l’accuratezza sottostante di quelle simulazioni. Puoi approfondire questo argomento?
Joannes Vermorel: Sì, Conor. Se non hai strumenti matematici dedicati per valutare l’accuratezza di queste simulazioni, non sai nemmeno se sono accurate o meno. Quindi, potresti essere arbitrariamente inaccurato e avere un’illusione di resilienza, che è ancora peggio. Potresti avere un’illusione di resilienza basata su strumenti che hanno creato previsioni senza alcuna valutazione dell’accuratezza.
Conor Doherty: È un buon punto. Jay, hai menzionato in precedenza un orizzonte temporale di due o tre anni quando si parla di resilienza. Puoi spiegare perché è significativo e come misuri la resilienza in quel periodo di tempo?
Jay Koganti: Sì, Conor. Quando guardiamo alla crescita del mercato, alle opportunità di vendita, ai cambiamenti demografici e ad altri indicatori, abbiamo bisogno di un orizzonte temporale molto più lungo. Ma quando si tratta della supply chain, possiamo fare praticamente tutto entro un orizzonte temporale di tre o quattro anni. Possiamo creare una nuova fabbrica, un nuovo centro di distribuzione, nuove vie, ecc. Inoltre, è molto difficile prevedere orizzonti temporali più lunghi perché le possibilità sono troppe. Quindi, un orizzonte temporale di tre anni è un indicatore abbastanza valido per pensare all’allocazione di capitale e agli asset.
Conor Doherty: Capisco. Joannes, hai menzionato il pensare a decenni in anticipo. Puoi spiegare perché è importante e come è correlato alla previsione probabilistica?
Joannes Vermorel: Sì, Conor. Il paradosso è che se pensiamo a grandi crisi che accadono, diciamo, quattro volte in un secolo, e prendiamo il XX secolo, che ha avuto due guerre mondiali e altri eventi, dobbiamo affrontare questo pensando alla previsione probabilistica. È semplicemente…
Conor Doherty: Sai, la resilienza deriva da quella mentalità d’azione, orientamento, come rispondi in modo più agile ad essa? È anche una questione culturale, giusto? Devi davvero creare quel DNA culturale, e ci vuole molto tempo.
Jay Koganti: Beh, ci sono due punti lì. Se posso intervenire, chiederò anche a te, Joannes, ma quando parli di inculcare o coltivare quel tipo di DNA, come fai? Perché, ancora una volta, è molto un cambiamento mentale e culturale.
Jay Koganti: Penso che, innanzitutto, devi fare una scelta riguardo alle persone che assumi, giusto? Questo è un punto. L’altro punto è come le formi. Molta della preparazione deriva effettivamente dalla simulazione. Fai la domanda: “Ehi, il tuo centro di distribuzione sarà chiuso per la prossima settimana, come ti comporteresti? Dimmi.” Quindi, sono questo tipo di cose che stai davvero addestrando e migliorando nelle persone a pensare. Queste cose potrebbero accadere, giusto? Quindi stai davvero costruendo la resilienza come parte di un curriculum per i team. Ecco cosa intendevo quando ho detto che devi crearlo in modo molto intenzionale, che si tratti di formazione, simulazione o anche sperimentazione legata al pensiero. Devi fare tutte queste cose in modo molto intenzionale.
Joannes Vermorel: E il modo in cui posso riprendere su come possiamo affrontare la resilienza, ancora una volta, dal mio punto di vista di tecnologo, che è un punto di vista molto limitato, è che ci sono alcune sfide davvero difficili. Letteralmente, la letteratura delle scienze è molto carente. Questo è ciò che mi spinge e ciò su cui stiamo facendo ricerca. La prima cosa è, letteralmente, se vuoi proiettare lo stato futuro di una supply chain da una prospettiva ad alta dimensionalità, è un problema incredibilmente difficile persino esprimere cosa significa accuratezza.
Joannes Vermorel: Quindi, hai questo problema molto basilare, che è, se voglio proiettare un prodotto, quella è una prospettiva di serie temporale, lo so, e la letteratura è piena di metriche. Ci sono molti strumenti per dirti se la tua proiezione è accurata o meno. Se inizi a giocare a questo gioco con letteralmente lo stato di un sistema complesso, questo è molto, molto difficile. E qui, letteralmente, non ci sono strumenti di cui sono a conoscenza che ti permettano di farlo in modo pulito. Quindi, c’è letteralmente un problema fondamentale nel senso che mancano persino gli strumenti matematici per farlo. Quindi questa è la prima classe di problemi.
Joannes Vermorel: La seconda cosa è, se vogliamo introdurre uno shock, significa che vogliamo essere in grado di esprimere un’intenzione e una sorta di interruzione che arriverà nel sistema. Quindi, abbiamo prima, vogliamo proiettare il sistema nel futuro, ma oltre a ciò, vogliamo essere in grado di esprimere un’intenzione. E qui entra in gioco la domanda, possiamo farlo espressamente? La sintassi, a proposito, quando dico “esprimere questa intenzione”, verrà attraverso qualche tipo di strumento di programmazione. Programmerai i tuoi comportamenti, specificherai l’interruzione e la domanda sarà, ti dà qualche tipo di correttezza di progettazione per catturare correttamente la tua intenzione?
Joannes Vermorel: So che è una domanda molto astratta, ma guarda solo il problema attraverso le lenti del fornitore. Suppongo di dover costruire una tecnologia che può proiettare lo stato di un sistema, che è già molto difficile. E poi sto dicendo che se fai una sorta di “cosa succederebbe se” su questo
Conor Doherty: …che la nostra simulazione “cosa succederebbe se” rifletteva fedelmente ciò che sarebbe successo per qualcosa che non è mai accaduto, e quindi che catturava correttamente l’intenzione della persona che stava esprimendo questo scenario. È un problema molto difficile, ma un modo molto interessante, e ci sono strumenti che possono rendere questi esercizi più corretti per progettazione.
Joannes Vermorel: Quello che mi interessa davvero è che i professionisti della supply chain devono affrontare molti problemi, quindi devono essere in grado di trovare potenzialmente risposte a molte preoccupazioni che potrebbero essere sollevate dalla direzione. Il modo in cui affronto questo è che, sì, vogliamo avere una prospettiva multidimensionale in cui puoi proiettare lo stato futuro della supply chain, ma vuoi anche essere in grado di rispondere a tonnellate di domande frequentemente di base: più strutture, meno strutture, altre posizioni, cannibalizzazione, interruzione da parte di un concorrente. In realtà non sono domande fantasticamente complicate, ma il modo in cui affronto questo è che voglio essere in grado di creare strumenti che diano un certo grado di correttezza per progettazione, nel senso che puoi evitare alcuni errori di programmazione molto basilari. Perché, ancora una volta, uno dei pericoli che vedo è acquisire una falsa fiducia. Fai qualcosa, dici: “Oh, va bene, abbiamo fatto il ‘cosa succederebbe se’, tutto va bene”, ma in realtà c’era un bug nella simulazione e tutto non va bene, e hai appena concluso il contrario di quello che avresti dovuto concludere. Quindi, questo è il tipo di cosa che direi mi tiene sveglio la notte, pensando a come possiamo avere questi strumenti? E ancora una volta, queste sono domande molto aperte in termini di strumenti matematici. Non si sa molto nella letteratura che dia il tipo di proprietà che cercheremmo per la supply chain di domani.
Conor Doherty: Bene, signori, grazie. Sono consapevole del tempo dei nostri ospiti, quindi penso che, come suo cliente, lasceremo l’ultima parola a Jay. C’è qualcosa che vorresti condividere con il pubblico, qualche richiamo alla resilienza che stai morendo dalla voglia di dire?
Jay Koganti: Sì, la resilienza è già una grande conversazione in sala riunioni in tutta la supply chain. Naturalmente, la pandemia ha amplificato molto questo argomento. Penso che sia solo una questione di intenzionalità. C’è una grande opportunità sul lato tecnologico. Vedo sicuramente, anche mentre parlavamo della mentalità, dell’investimento di capitale, ma c’è anche un grande ruolo per la tecnologia. La tecnologia potrebbe davvero aiutare sia in termini di automazione che di simulazioni, rendendola un vero e proprio proxy di ciò che potrebbe accadere e potrebbe anche dare una resilienza mentale. Quindi, penso che sia solo una questione di scelta su quali tecnologie scegliere e dedicare un investimento profondo del tuo tempo e della tua energia per rendere la resilienza la spina dorsale dell’azienda. Questo è tutto quello che posso dire.
Conor Doherty: Bene, su questa nota, signori, penso che concluderò le cose. Joannes, grazie mille per il tuo tempo. Jay, grazie mille per il tuo. E grazie per aver guardato. Ci vediamo la prossima volta.
