00:00:29 Introduction de Bruno Saraiva - Responsable de la gestion des stocks et de l’espace chez Worten.
00:01:00 Le rôle et les responsabilités de Bruno dans la gestion des stocks et de l’espace chez Worten.
00:02:46 Les défis de l’allocation des stocks et de l’espace dans un environnement de vente omnicanal.
00:04:24 Exploration des avancées technologiques et des innovations dans l’industrie du commerce de détail.
00:08:01 Impact de la complexité du marché sur la gestion de la supply chain.
00:09:22 L’importance d’une perspective axée sur les finances dans la supply chain.
00:11:56 Stratégie de Walmart et gestion des stocks pour le succès financier.
00:14:07 Impératifs financiers comme moyen de gérer la complexité de la supply chain.
00:16:30 Équilibrer les objectifs et les ressources concurrents dans les grandes entreprises.
00:18:14 Répondre au besoin de réinvention de la supply chain.
00:19:45 Avantages de l’adoption d’une approche personnalisée dans le commerce de détail.
00:21:37 Approche cartésienne traditionnelle versus méthode itérative de résolution de problèmes.
00:23:51 Importance d’accepter l’incertitude et de reconnaître les limites.
00:26:01 Mise à jour de la culture d’entreprise pour s’adapter aux nouvelles méthodologies.
00:29:46 Accepter l’incertitude dans la gestion de la supply chain.
00:30:57 L’importance de l’exposition et du contrôle dans le commerce de détail.
00:32:53 Prévisions probabilistes et ajustement des attentes.
00:36:00 Importance des données et de la technologie dans la gestion des stocks.
00:37:56 La différence entre le taux de service et la qualité de service.
00:42:18 L’attrait d’Excel pour gérer le chaos et le besoin d’une meilleure technologie.
00:44:36 Les valeurs fondamentales de Worten et la collaboration avec Lokad.
00:45:50 Construire la confiance entre Worten et Lokad.
Résumé
Bruno Saraiva, responsable de la gestion des stocks et de l’espace chez Worten, rejoint Joannes et Conor en studio pour discuter des défis de l’allocation des stocks de détail et de la collaboration de Worten avec Lokad. Bruno partage également son expérience dans l’industrie du commerce de détail et le rôle crucial de la gestion de la supply chain dans la satisfaction des clients.
Saraiva partage son expérience de travail avec Lokad, notant que l’approche de l’entreprise a aidé Worten à prendre de meilleures décisions en matière de gestion des stocks tout en permettant aux employés de remettre en question les recommandations. Il estime que la confiance et la collaboration entre les équipes sont cruciales pour une stratégie de gestion de la supply chain réussie.
Saraiva souligne l’importance des supply chains et de la gestion des stocks dans l’industrie du commerce de détail d’aujourd’hui, car les clients ont peu de patience pour ne pas trouver ce qu’ils veulent. Il note qu’un système de gestion des stocks réussi peut faire une différence significative pour attirer et fidéliser les clients, ainsi que pour assurer un avantage concurrentiel. De plus, Saraiva suggère que les entreprises doivent se concentrer sur la prise de décisions basée sur les données et adopter la technologie pour rester en avance dans l’industrie.
Vermorel souligne l’importance d’abandonner les certitudes dans l’optimisation de la supply chain, car il est nécessaire de découvrir les moteurs financiers et de prendre en compte les prévisions probabilistes. Il explique que cette approche nécessite que les entreprises soient ouvertes au changement et embrassent le chaos qui accompagne la gestion de la supply chain.
Vermorel et Saraiva s’accordent sur l’importance d’incorporer les connaissances et l’expertise locales dans la gestion de la supply chain, plutôt que de s’appuyer uniquement sur des solutions technologiques descendantes. Ils suggèrent que la technologie devrait être utilisée pour soutenir et améliorer les idées et les connaissances des professionnels de la supply chain, plutôt que de les remplacer.
Résumé étendu
Dans cette interview, Conor Doherty, l’animateur, est rejoint par Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, et Bruno Saraiva, responsable de la gestion des stocks et de l’espace chez Worten. Le principal sujet de discussion est l’allocation des stocks de détail, en abordant spécifiquement les défis auxquels Worten est confronté dans la gestion de ses stocks et de son espace dans ses 300 magasins, ainsi que la collaboration en cours entre les deux entreprises.
Bruno explique que ses responsabilités chez Worten consistent à gérer l’ensemble de la supply chain, de l’approvisionnement en produits auprès des fournisseurs à leur mise à disposition des clients. Il supervise également l’aménagement et la conception des magasins, en veillant à la distribution adéquate des produits et au respect des règles de merchandising visuel.
Un des défis soulignés par Bruno est la nécessité pour l’entreprise d’être omnicanal, ce qui signifie qu’ils doivent s’assurer que leurs produits sont disponibles partout pour leurs clients. Avec plus de 10 000 produits dans leurs magasins et des millions de produits de leurs fournisseurs, il est difficile de tout suivre et de s’assurer que les articles sont disponibles quand et où les clients en ont besoin.
Pour relever ces défis logistiques, Worten a traversé plusieurs étapes de solutions technologiques. Ils ont commencé avec des feuilles de calcul Excel spreadsheets puis sont passés à des bases de données Access, des systèmes basés sur SQL et d’autres outils pour gérer le processus complexe d’allocation des stocks. Cependant, ces technologies présentaient des limites, ce qui les a poussés à rechercher de nouvelles solutions, telles que Lokad.
Joannes Vermorel donne un aperçu de l’industrie de la vente au détail, en soulignant qu’elle est extrêmement compétitive. Les détaillants doivent constamment innover et rester à la pointe de la technologie et des pratiques pour maintenir leur avantage concurrentiel. Il souligne que les innovations peuvent prendre de nombreuses formes, pas seulement dans les logiciels ou la technologie numérique, mais aussi dans l’aménagement des magasins, les économies d’échelle et d’autres aspects de l’entreprise.
Au cours des dernières décennies, le paysage de la vente au détail est devenu de plus en plus complexe pour répondre aux besoins et aux attentes des clients, ce qui a rendu l’utilisation des technologies numériques plus importante que jamais. Vermorel explique que la complexité de la vente au détail est due à la diversité des produits et à la nécessité d’améliorer le service client. Le passage à la vente au détail omnicanal a fait peser sur le détaillant la charge de gérer cette complexité.
Revenant à la discussion sur l’utilisation d’Excel pour l’allocation des stocks, Vermorel affirme que cela aurait pu convenir à des époques plus simples, lorsque les magasins avaient un assortiment de produits plus restreint. Cependant, avec la croissance des données, l’augmentation de l’assortiment de produits et la nécessité de gérer les chaînes d’approvisionnement de manière plus efficace, des algorithmes et des technologies plus sophistiqués sont nécessaires.
Joannes explique en outre que la disponibilité des données et le coût abordable du matériel informatique moderne ont considérablement augmenté le coût d’opportunité associé à la non-utilisation de ces ressources pour l’optimisation de la supply chain. Il souligne également qu’une perspective axée sur les finances peut aider à gérer la complexité de la supply chain, car elle vise en fin de compte à offrir un excellent service aux clients et à les satisfaire et les fidéliser.
Bruno Saraiva décrit comment adopter une perspective financière sur la gestion de la supply chain peut apporter des gains significatifs à une entreprise. Il cite l’exemple de Walmart, qui gère stratégiquement son inventaire et ses conditions de paiement pour générer des flux de trésorerie gratuits, ce qui permet à l’entreprise d’investir dans d’autres domaines tels que la livraison de dernière mile et le maintien de prix bas pour les clients. Saraiva souligne également que l’aspect financier de la gestion de la supply chain est crucial dans l’environnement concurrentiel actuel de la vente au détail, les entreprises devant s’assurer que leur inventaire tourne constamment et génère des revenus.
Saraiva explique en outre que pour gérer efficacement les aspects financiers de la gestion de la supply chain, une entreprise doit utiliser une analyse quantitative pour surveiller et optimiser les performances de ses produits. Cela implique de déterminer les points de commande optimaux pour chaque article, en tenant compte de facteurs tels que les coûts d’inventaire, les marges et la demande des clients. Il souligne que l’approche de Lokad pour ce problème est unique, car elle reconnaît qu’il n’y a pas un seul point de commande “parfait”, mais plusieurs points de commande qui remplissent différentes fonctions.
Joannes Vermorel ajoute que la perspective financière ne consiste pas à être cupide, mais plutôt à gérer la complexité de la supply chain et à rester concentré sur la vision principale de fournir un excellent service aux clients. Il soutient que l’aspect financier sert d’outil pour prendre des décisions sur l’allocation des ressources au sein d’une entreprise, ce qui aide finalement à maintenir un équilibre entre des objectifs concurrents tels que fournir le meilleur service, maintenir des prix bas et minimiser les déchets.
Bruno Saraiva partage son expérience positive avec l’analyse quantitative de Lokad et note que cela a aidé Worten à prendre des décisions plus éclairées sur la gestion de son inventaire. Il est enthousiaste à l’idée que l’approche de Lokad puisse apporter des résultats révolutionnaires pour l’entreprise, notamment en termes de personnalisation de la gestion de chaque article dans chaque magasin.
Joannes Vermorel explique que les techniques traditionnelles ne sont pas aussi importantes que la méthodologie sous-jacente pour aborder l’optimisation de la supply chain. Les approches cartésiennes classiques, qui impliquent un raisonnement du haut vers le bas et une formulation claire du problème, échouent souvent à aborder la nature complexe et imprévisible des supply chains. Vermorel soutient qu’une approche plus flexible et itérative est nécessaire, avec une reconnaissance des inconnues et des incertitudes du processus. Cette approche consiste à concevoir une solution rapide et naïve et à itérer en fonction des observations anecdotiques des problèmes les plus pressants.
Vermorel explique en outre que les plus grands problèmes d’optimisation de la supply chain sont souvent banals et sans rapport avec les algorithmes sophistiqués que l’on trouve dans la littérature. Par exemple, comprendre que les valeurs de commande négatives représentent des retours est plus important que d’ajuster les taux d’apprentissage. Il souligne que la clé de résultats rapides est de donner la priorité aux problèmes les plus urgents et de reconnaître les inconnues du processus.
Bruno Saraiva aborde le changement culturel nécessaire pour mener à bien un projet d’optimisation de la supply chain. Il explique que Worten est une entreprise axée sur l’exécution avec une culture de résilience et de croissance. L’introduction de l’approche de Lokad pour l’optimisation de la supply chain a été accueillie avec enthousiasme et ouverture d’esprit par les employés de l’entreprise. Les employés de l’entreprise ont adopté le nouveau système car il leur a permis d’évoluer de rôles administratifs à des postes plus managériaux.
Saraiva souligne également l’importance des retours d’information et de la collaboration dans le processus d’optimisation. Les employés étaient impatients de remettre en question le nouveau système et de fournir des informations qui ont contribué à l’améliorer. Cette ouverture au changement et à l’amélioration est une force motrice derrière le succès du projet chez Worten.
Joannes note que de nombreuses entreprises rencontrent des problèmes de qualité de service et de taux de service, et souligne les limites des approches traditionnelles pour mesurer et optimiser ces facteurs. Il discute également des défis auxquels sont confrontées les entreprises qui tentent de remplacer les connaissances locales par des solutions technologiques descendantes, et suggère qu’une meilleure approche consiste à développer une technologie qui permet aux personnes d’exprimer leurs idées et leurs connaissances de manière conforme aux intérêts à long terme de l’entreprise.
Bruno souligne l’importance de la confiance entre les personnes et la technologie pour prendre des décisions efficaces, et félicite la manière dont Lokad écoute ses clients et intègre leurs retours d’information dans ses algorithmes. Il estime que cette approche collaborative est essentielle pour établir la confiance et obtenir des résultats positifs.
Transcription complète
Conor Doherty: Bienvenue à nouveau sur Lokad TV. Je suis votre hôte, Conor, et comme toujours, je suis accompagné du fondateur de Lokad, Joannes Vermorel. Aujourd’hui, nous avons avec nous dans le studio le responsable de la gestion des stocks et de l’espace chez Worten, Bruno Saraiva. Il va nous parler de l’allocation des stocks dans le commerce de détail. Bruno, c’est un plaisir de t’avoir ici.
Bruno Saraiva: Merci de m’accueillir.
Conor Doherty: Aujourd’hui est un jour historique, en fait. C’est ma première interview avec un invité en studio, donc merci d’être venu. Alors, que fais-tu exactement chez Worten ?
Bruno Saraiva: Comme vous l’avez dit, je suis responsable de la gestion des stocks et de l’espace chez Worten. Cela signifie que nous sommes responsables de l’approvisionnement et de l’allocation des stocks en amont et en aval. Nous achetons auprès des fournisseurs, faisons des prévisions avec eux et sommes responsables de toute la chaîne d’approvisionnement jusqu’à ce que le produit parvienne entre les mains du client. Nous devons nous assurer que la bonne quantité de stock est allouée au bon magasin, sans surplus ni rupture de stock.
Conor Doherty: Et cela concerne environ 300 magasins, n’est-ce pas ?
Bruno Saraiva: Oui, c’est exact.
Conor Doherty: Cela semble être une tâche énorme. Quels sont les défis auxquels vous êtes confrontés en termes d’allocation des stocks ?
Bruno Saraiva: En tant qu’entreprise omnicanal, tout doit être disponible pour le client en permanence. Si un produit n’est pas en stock dans un magasin, il doit être disponible dans un autre endroit dans les deux heures. Le stock doit être disponible et en parfait état pour l’achat. Ce processus se produit chaque seconde pour plus de 10 000 produits dans nos magasins et des millions de produits de nos fournisseurs.
Conor Doherty: Quelles méthodes avez-vous essayées par le passé pour résoudre ces défis logistiques ?
Bruno Saraiva: Nous avons commencé avec Excel, sommes passés aux bases de données Access, puis avons utilisé des systèmes basés sur SQL. À un moment donné, la technologie devient un facteur limitant et vous devez trouver des solutions différentes ou des changements de paradigme. C’est à ce moment-là que nous nous sommes tournés vers Lokad.
Conor Doherty: Joannes, pourriez-vous expliquer les difficultés technologiques de résoudre les problèmes que Bruno a décrits à l’aide d’outils tels qu’Excel ?
Joannes Vermorel: Le commerce de détail peut sembler simple, mais il est incroyablement compétitif. Maintenir un avantage concurrentiel nécessite de rester à la pointe des pratiques et des techniques de l’industrie. Les innovations peuvent prendre de nombreuses formes, pas seulement des technologies basées sur des logiciels. Les clients s’attendent à une gamme diversifiée de produits et à un service de qualité. Les technologies numériques disponibles aujourd’hui permettent de répondre à ces attentes. Cependant, le marché est devenu de plus en plus complexe au cours des dernières décennies, ce qui rend la gestion de l’allocation des stocks plus difficile.
Conor Doherty: Une qualité de service semble nécessiter les avantages que les technologies numériques apportent. Au cours des deux dernières décennies, les marchés sont devenus très complexes pour diverses raisons, et cette complexité n’est pas accidentelle ; elle convient mieux aux clients. Le commerce électronique est un moyen de prendre en charge le dernier kilomètre au nom des clients, en leur apportant de la valeur, mais en déplaçant toute la charge de complexité vers le détaillant. Maintenant, les détaillants ne sont pas seulement des entreprises de commerce électronique ou de brique et de mortier ; ils sont les deux et plus encore. Donc peut-être, si nous remontons quelques décennies en arrière, des technologies plus simples étaient adaptées, mais de nos jours, la quantité de données disponibles sur le paysage de la chaîne d’approvisionnement a considérablement augmenté, offrant de nouvelles opportunités. Comment voyez-vous ce paysage émergent, Joannes ?
Joannes Vermorel: De notre point de vue chez Lokad, nous cherchons à tirer le meilleur parti des données disponibles et du matériel informatique moderne, qui est moins cher que jamais dans le cadre de la chaîne d’approvisionnement. Cela correspond à notre perspective axée sur les finances. La quantité d’informations que nous avons sur l’état de la chaîne d’approvisionnement a considérablement augmenté, et donc le coût d’opportunité associé à la non-utilisation de ces données a également augmenté.
Conor Doherty: Merci d’avoir partagé vos idées, Joannes. Maintenant, Bruno, compte tenu de toutes les contraintes que Joannes vient de décrire, qu’est-ce qui vous a conduit à adopter une perspective purement financière sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans un espace de vente au détail omni-canal ?
Bruno Saraiva: Examiner la gestion de la chaîne d’approvisionnement d’un point de vue financier offre de nombreux avantages. Par le passé, la gestion de la chaîne d’approvisionnement était considérée comme quelque chose qui devait être fait pour que l’équipe commerciale puisse vendre des produits. Aujourd’hui, la gestion des stocks est cruciale pour disposer d’un bon flux de trésorerie disponible pour investir dans d’autres aspects de l’entreprise, tels que la livraison du dernier kilomètre ou l’alignement des prix sur le marché. Notre responsabilité est de veiller à ce que les articles tournent, que les jours de couverture soient faibles et que les conditions de paiement soient optimisées, libérant ainsi des liquidités pour investir dans d’autres domaines. Pour cela, nous devons effectuer une analyse quantitative à grande échelle pour identifier les produits sous-performants et gérer efficacement les niveaux de stock tout en répondant aux demandes des clients.
Joannes Vermorel: J’aimerais ajouter que la perspective financière ne concerne pas seulement la cupidité ou l’enrichissement ; c’est un instrument pour gérer la complexité de la chaîne d’approvisionnement. Notre objectif ultime est de fournir un excellent service, de rendre les clients heureux et fidèles. L’impératif financier nous permet de naviguer entre les objectifs contradictoires de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, tels que l’équilibre entre le prix, le service et la durabilité, tout en minimisant le gaspillage et les stocks invendus. Vous savez, il y a un magasin qui a peut-être besoin d’un investissement parce qu’il a besoin d’une rénovation, et cet argent-là entre en concurrence avec des choses complètement différentes, comme devrions-nous acheter plus de camions ou devrions-nous investir dans un nouveau logiciel ? Ces préoccupations sont complètement sans rapport, mais elles sont toujours liées dans le sens où elles se disputent les mêmes ressources au sein de l’entreprise. La perspective financière, telle que je la vois, consiste à être plus fidèle à votre véritable vision fondamentale, à votre grande ambition. Il semble que, en surface, vous êtes simplement une entreprise avide qui poursuit des euros, mais la réalité est que si vous ne le faites pas, cela signifie que vous êtes distrait par l’un des sujets, et soudainement vous faites un travail moins bon dans votre domaine principal, dans votre mission.
Conor Doherty: Bruno, avec l’engagement ici, à ce sujet, comment se passe l’analyse quantitative, la mise en œuvre ?
Bruno Saraiva: Ça se passe très bien. Nous sommes dans une phase où nous développons enfin tout ce qui est nécessaire pour toutes les erreurs logistiques que nous devons corriger en direct. Nous sommes impatients de commencer à l’utiliser car nous sommes en train de passer à un système hérité révolutionnaire, donc nous essayons de mettre en place de nombreuses pièces en termes de technologie et de Lokad. L’un des succès, je me souviens quand nous avons fait la POC au début avec vous, en un mois nous avons obtenu de grands résultats, certaines choses que nous n’avions jamais vues auparavant avec cette durée. Et je dis cela avec toute la modestie car nous sommes une entreprise très évoluée en termes de supply chain et de stocks. Nous avons déjà de nombreux grands succès dans ce domaine, mais ce que vous devez faire, c’est rassembler toutes ces années de connaissances, mettre vos cerveaux dedans, et ensuite réinventer ce processus pour obtenir ces résultats. Nous avons commencé à chercher de nombreux outils sur le marché et avons vu toutes ces approches traditionnelles comme, si vous voulez le point de commande parfait, tout ce que vous avez à faire, c’est ceci, cela, et cela, et c’est comme si tout ce que vous avez fait au cours des 10 dernières années était de trouver le Graal, le point de commande parfait, et cela n’existe pas. Une des choses que j’ai entendues quand j’ai parlé à Lokad, une des premières choses qu’ils m’ont apprises était : “Nous ne vous disons pas quel est le point de commande parfait car cela n’existe pas. Nous vous disons qu’il y a plusieurs points de commande. Certains ont certaines fonctions, et d’autres en ont d’autres. Vous devez décider quelle voie vous voulez suivre.” Comme le disait Joannes, parfois vous devez choisir ceux qui sont plus axés sur les finances et optimisés. Si vous avez 300 câbles qui font tous 150 et demi, eh bien, si vous n’en avez pas un, l’autre fera l’affaire pour le client. D’autres fois, vous devez vous concentrer sur ce qui est vraiment important pour le client, ce qui doit être là malgré les coûts. Je pense que c’est l’essence que Lokad apportera à la table. Il vous dira exactement ce que vous devez faire dans chaque situation avec de nombreux algorithmes quantitatifs complexes, essentiellement une approche heuristique, en l’appliquant à chaque situation, et en apprenant au fur et à mesure. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire et mettre un pilote financier dessus pour dire, eh bien, vous avez atteint la maturité de cet article, donc si vous allez plus loin, vous avez simplement plus de stocks, plus de coûts et moins de retour financier. Ou la marge de cet article ne dépend pas de cela, donc n’allez pas dans cette direction, ne faites pas cette chose à cet endroit spécifiquement, mais à l’autre, oui, vous devez le faire. Donc, ce genre d’approche personnalisée pour chaque article dans chaque magasin, c’est quelque chose qui change la donne. Nous sommes très enthousiastes de le voir se concrétiser.
Conor Doherty: Joannes, je veux dire, c’est évidemment votre domaine d’expertise. Vous avez une conférence complète sur l’allocation des stocks de détail. Pourriez-vous expliquer les aspects techniques ou la recette ?
Joannes Vermorel: Je pense que les techniques ne sont pas si importantes par rapport à la méthodologie sous-jacente. L’approche cartésienne classique dirait : “Je vais formuler clairement le problème, puis, sur la base de cette formulation claire, je vais concevoir et développer la solution, et ensuite nous pourrons appliquer la solution au problème et le résoudre.” Il y a de nombreuses entreprises dans notre civilisation où ce genre de chose fonctionne. Si vous voulez avoir un meilleur transformateur, vous pouvez le faire en laboratoire. Vous avez un problème très spécifique, qui consiste à passer, disons, de 5 000 volts à 230 volts avec une efficacité maximale et éventuellement une efficacité maximale dans le cadre d’un certain budget. Mais dans une chaîne de vente au détail, c’est un énorme désordre. Rien n’est bien défini. Le problème, c’est que vous ne savez pas ce que vous ne savez pas, et il y a tellement de choses qui peuvent mal tourner de toutes sortes de façons. Vous ne pouvez même pas voir la supply chain. Ce que vous voyez, ce sont les enregistrements électroniques collectés à travers une sorte de paysage applicatif désordonné, où certaines parties ont 40 ans. Les personnes qui ont conçu ces parties sont à la retraite ou peut-être décédées. Cette approche cartésienne descendante fonctionne très mal dans ce contexte. L’une des raisons pour lesquelles Lokad obtient rapidement des résultats est que nous adoptons une approche différente. Nous concevons quelque chose qui est peut-être une bonne solution, puis nous itérons non pas sur la base d’une compréhension globale descendante, mais tout le contraire, sur la base d’observations super anecdotiques de ce qui dysfonctionne le plus. Nous lançons une recette naïve au problème, puis laissons les personnes qui ont de l’expérience nous dire quelles sont les parties les plus insensées des recommandations générées par cette recette. Cela nous permet de prioriser nos efforts sur les choses qui nécessitent le plus d’attention. Très souvent, ces choses n’ont rien à voir avec ce que vous verrez dans la littérature. Il ne s’agit pas de régler les taux d’apprentissage ou d’autres problèmes sophistiqués. C’est beaucoup plus banal, comme comprendre que les valeurs de commande négatives représentent des retours. Ce genre de problème est partout, et c’est ainsi que nous obtenons des résultats rapides grâce à cette intense priorisation. Ce n’est pas tant une question de technologie que de reconnaissance que nous ne savons pas, et donc nous ne devrions pas initier le processus en mettant un ensemble énorme de complexité avant même d’avoir eu la chance d’être remis en question sur ce que nous essayons même de résoudre.
Conor Doherty: Cela ressemble à un changement culturel, plutôt qu’à essayer de trouver la valeur précise. C’est plus, comme vous l’avez dit, accepter que nous ne savons pas, embrasser l’incertitude. Et si je peux simplement revenir à Bruno, il me semble qu’un élément clé de tout projet réussi, certainement un projet comme celui-ci qui implique une approche de pointe, nécessite une mise à jour de la culture. Comment avez-vous et Worten géré cela ?
Bruno Saraiva: Une chose qui définit Worten est notre culture inlassable. Nous sommes une entreprise très axée sur l’exécution, concentrée sur nos objectifs et très résiliente. Nous sommes une entreprise portugaise, donc nous sommes à la traîne de l’Europe. Nous devons nous efforcer de réussir car nous avons une grande base de clients dans notre pays. Ce besoin de croissance et d’expansion remet toujours en question notre culture. Comme nous l’avons dit précédemment, nous commençons par penser à Excel, puis nous passons à Access. Pourquoi faisons-nous cela ? Parce que nous en avons besoin, et comment nous devons le faire est ce qui nous rend très mal à l’aise. Ce qui est intéressant, c’est que lorsque vous avez introduit le programme Lokad chez Worten, tout le monde était vraiment enthousiaste à ce sujet. Bien sûr, ils avaient peur car cela allait changer beaucoup de choses, mais ils étaient également très excités car cela signifiait, premièrement, que nous avions l’investissement pour apporter quelque chose de nouveau et de différent à l’entreprise. Deuxièmement, cela signifiait que nous faisions cela pour maintenir et améliorer les conditions de gestion, donc nous arrêtions de faire des fichiers et nous commencions à prendre des décisions et à adopter des approches que nous n’avions pas prises auparavant. Et troisièmement, les gens évoluent avec cela ; ils cessent d’être administratifs, quelque chose qui était principalement une question de signature, de mettre quelque chose sur une étagère, pour devenir des gestionnaires et commencer à avoir cette mentalité de gestion pour savoir comment et pourquoi ils font les choses, et quels avantages financiers ils en tirent, et comment leurs clients en bénéficient. Donc, cette inquiétude face à une vision des choses malaisée fait également partie de la culture. Mais dire cela, bien sûr, c’est très beau, mais il y a toujours des gens qui penseront : “Eh bien, maintenant je dois faire face à un autre problème ; nous devons tout réapprendre.” Et cela fait partie du changement de culture. Mais le fait est que les gens accueillent cela à bras ouverts et sont prêts à changer et à s’améliorer. Cela rend les choses beaucoup plus faciles. Par exemple, nous testons de nombreuses catégories avec de nombreux gestionnaires de stocks, et ces personnes ont déjà compris, et elles disaient des choses comme : “Ceci est un retour, et ceci est saisonnier, donc vous ne pouvez pas prendre en compte ce type de données ici, sinon vous allez avoir un problème.” Ce genre de retour est presque immédiat car les gens veulent avoir raison pour ce que nous faisons et Lokad vient remettre cela en question. Les gens essaient donc de remettre en question ce nouveau système qui est mis en place, et lorsqu’ils voient que cela apporte réellement des améliorations et leur implique, alors ils l’acceptent. Et c’est quelque chose qui nous motive vraiment dans tout cela, pour être honnête.
Joannes Vermorel: Je peux certainement comprendre la peur, car pour la plupart des problèmes en dehors des chaînes d’approvisionnement, vous voulez aborder le problème avec une grande dose de certitude. Par exemple, dans la vente au détail, vous voulez avoir une imprimante à codes-barres qui soit presque parfaitement fiable. Pourquoi vous contenteriez-vous de quelque chose d’autre qu’une imprimante parfaitement fiable pour imprimer ces codes-barres ? Et pour la plupart des choses qui font partie de notre civilisation moderne, cette approche consistant à concevoir quelque chose pour obtenir des résultats parfaitement fiables fonctionne très bien, en réalité. L’aspect de la peur chez Lokad, et ce qui rend la chaîne d’approvisionnement si différente, c’est qu’il y a tellement de masse et de complexité que cette approche visant à vouloir garantir la certitude du résultat se retourne contre vous. Vous voulez contrôler des choses qui sont, dans une large mesure, hors de votre contrôle. C’est ce qui rend la chaîne d’approvisionnement différente de ce qui se passe dans une usine. Dans une usine, vous avez un contrôle total sur ce qui se passe. Mais dans les chaînes d’approvisionnement, vous avez des camions qui peuvent rencontrer des routes fermées ou des conditions météorologiques inadaptées à la conduite. Dans un magasin, que signifie même avoir un inventaire parfaitement géré ? Allez-vous protéger votre inventaire au point que les gens ne puissent même pas le toucher ? Lorsque vous faites du commerce de détail, vous devez vous exposer à un certain degré de chaos. Sinon, tout serait scellé et cela minimiserait le chaos au détriment de la perception et de l’attrait du magasin. Donc, la façon dont je vois les choses, c’est de regarder où se situe le facteur de peur. Une partie de la recette de Lokad consiste à renoncer à de nombreuses certitudes. Vous devez renoncer à l’idée de savoir ce que vous voulez optimiser. Nous disons que nous devons optimiser ces indicateurs financiers. La chose la plus étrange, c’est que nous ne connaissons même pas ces indicateurs financiers au tout début. Nous les découvrons en quelque sorte avec le client. Du côté des prévisions, nous avons ces prévisions probabilistes, ce qui revient à dire que nous reconnaissons que nos prévisions ne sont pas parfaites, nous allons donc simplement vous donner une gamme de possibilités. Lorsque les gens regardent ces prévisions probabilistes, ils disent : “Si je comprends bien ce que Lokad dit, vous dites que quoi qu’il arrive, Lokad ne pourra jamais être prouvé faux car il y avait toujours une probabilité que cela se produise”, ce qui est une autre façon de le voir, et c’est très déconcertant. Je pense que c’est une culture émergente qui ne convient pas à tous les problèmes, mais cela nécessite des entreprises qui sont vraiment prêtes à se changer elles-mêmes. Pour beaucoup de gens, cela ressemble à jouer avec le feu. Pourquoi vous contenteriez-vous de quelque chose qui n’est pas un résultat certain ? Eh bien, la recette, c’est que si vous ne vous contentez que de résultats certains dans la chaîne d’approvisionnement, vous obtenez de très mauvais résultats car vous ignorez tout ce chaos ambiant au lieu de l’embrasser.
Conor Doherty: En fait, une transition parfaite, que j’ai gâchée en l’admettant, mais Bruno, quel conseil donneriez-vous à d’autres acteurs de l’espace de vente au détail qui ont du mal à accepter le genre d’incertitude que Joannes vient de décrire et que vous avez également décrite ?
Bruno Saraiva: Eh bien, hier, je parlais de cela. Dans la plupart des entreprises de la chaîne d’approvisionnement, des stocks et des achats, nous avons encore un esprit très fermé car nous gérons comme dans les années 80 ou 90. Nous essayons toujours de trouver le Graal, d’être la personne la plus intelligente de la pièce, et cela ne peut pas être comme ça pour deux raisons principales. La première est que les chaînes d’approvisionnement et les stocks jouent un rôle très important dans le commerce de détail d’aujourd’hui. Ce n’est pas seulement important pour le dernier kilomètre, mais aussi pour le simple fait que les gens ont très peu de patience pour ne pas trouver ce qu’ils veulent, et c’est ce qui alimente le commerce électronique. Le commerce électronique est une unité centralisée qui centralise les stocks pour la majorité des personnes, donc ils l’envoient d’un seul endroit. Les gens vont dans un magasin physique parce que c’est sur leur chemin du retour, c’est plus facile pour eux, et ils veulent ce contact humain pour voir si c’est vraiment le meilleur article qu’ils espèrent. Si vous allez dans ce magasin et que vous avez tout cela, mais que vous n’avez pas l’article là-bas, c’est une grande déception. Donc, les stocks jouent un rôle crucial en termes de satisfaction client et en termes de faire la différence entre avoir un magasin physique et être uniquement en ligne. La deuxième raison est que si nous nous percevons comme les moins bons dans la pièce, nous ne changerons jamais car personne n’investira dans quelque chose de considéré comme inférieur. Donc, c’est une mentalité à laquelle vous devez faire face. Vous devez mettre des données là-dessus, prouver que vous avez raison et prouver aux autres que vous avez raison. C’est ce qui entraîne le changement. La plupart des grandes entreprises qui ont réussi dans le passé ont commencé à comprendre que les stocks jouaient un rôle clé. Walmart l’a fait, JD Sports l’a fait ; ils ont toujours perçu que la façon dont les stocks sont gérés, comment ils sont présentés au client, s’ils sont disponibles ou non pour le client, et quelles autres options les clients ont pour accéder à ces stocks à bas prix sont les principaux facteurs pour continuer à attirer les clients dans les magasins et leur offrir des avantages de fidélité et tout le reste. Les clients savent qu’ils ont un endroit où ils peuvent trouver ce qu’ils veulent, et ils peuvent le trouver à un meilleur endroit que les autres concurrents. Ils ont également certains avantages pour y aller et acheter là-bas. Donc, les rôles majeurs en termes de chaîne d’approvisionnement, de stocks et d’achats dans ces grandes entreprises doivent commencer à avoir cela à l’esprit. Ils doivent voir qu’ils doivent être quelqu’un ou quelque chose qui parle dans la pièce, qui apporte un changement et une différence dans l’amélioration de la question. Ils doivent également commencer à être plus numériques et axés sur la technologie car beaucoup de ces entreprises sont très intuitives. Elles s’appuient sur leur sensibilité pour certaines choses, et cela n’apporte pas de bonnes intuitions. Comme Joannes le disait, vous devez embrasser la complexité, embrasser le chaos et utiliser les données pour obtenir le meilleur résultat possible et prendre de bonnes décisions. C’est une mentalité qui doit être adoptée dans cette industrie. Sinon, d’autres concurrents le découvriront car je ne révèle pas tous les secrets.
Joannes Vermorel: Jouant l’avocat du diable, puisque j’ai rencontré beaucoup de mes propres concurrents, certains d’entre eux ont été fondés dans les années 70. Donc, ces problèmes existent depuis longtemps. Les détaillants ont reconnu ce genre de problèmes depuis très longtemps, mais pourquoi est-ce que la direction cesse, pour quelque raison que ce soit, de prêter attention à des choses qui relèvent largement de la supply chain ? Ici encore, jouant l’avocat du diable, je pense que les fournisseurs, les personnes qui vendent des solutions, ont une part de responsabilité. Le problème est que, d’un côté, vous avez le problème, comme améliorer la qualité de service en magasin, qui semble suffisamment bien défini. Mais d’un autre côté, comment comprenez-vous même le problème ? Laissez-moi illustrer : si vous reformulez ce problème en “améliorons les taux de service”, est-ce vraiment la même chose que la qualité de service ? Je dirais que pas du tout. Le taux de service est une mesure qui a un avantage clé : la facilité de mesure. C’est quelque chose de facile à mesurer mais qui n’est pas perçu comme très pertinent par les clients. Les clients ont des substitutions ; ils ne viennent pas nécessairement en magasin en pensant “j’ai vraiment besoin de ce code-barres”. Ils ont des préférences, et s’ils trouvent quelque chose avec le bon prix, les bonnes fonctionnalités, ou l’apparence qui leur convient, cela répondra tout aussi bien à leurs besoins. Ils se soucient peu de savoir si ce code-barres est présent ou non. Dans le commerce de détail, les gens n’achètent souvent pas qu’une seule chose ; ils achètent plusieurs choses. Donc ce n’est pas vraiment la disponibilité individuelle, mais plutôt le package des articles, s’il a du sens en tant que combinaison. Si vous devez visiter cinq magasins pour obtenir cinq choses que vous pourriez obtenir en un seul endroit, c’est une corvée. Maintenant, dans les années 70, il y avait ces techniques qui, dans une large mesure, ont échoué. Quand les gens voient qu’Excel est si archaïque, je dirais oui, mais pas nécessairement tant à cause de ce que vous ne voyez pas. Les entreprises qui ont tout fait pour se débarrasser d’Excel, comme Target Canada, ont fait faillite. Plus récemment encore, en Europe, Lidl a gaspillé un demi-milliard d’euros dans un projet visant à se débarrasser d’Excel. De mon point de vue, si les solutions proposées par le marché continuent de se retourner contre elles, alors même si Excel semble rudimentaire, il peut y avoir une certaine sagesse en lui. Il y a une certaine sagesse dans le sens où Worten existe toujours alors que Target Canada n’existe plus. Certaines personnes ont disparu à cause de cela. Donc, en jouant l’avocat du diable, je dis que les personnes qui, pour quelque raison que ce soit, ont décidé de ne pas suivre la voie des concurrents de Lokad, de ne pas adopter ce genre de choses, survivent mieux que celles qui l’ont fait. Maintenant, je pense que la façon dont Lokad a abordé cela est d’essayer d’adopter ce qui rend Excel si attrayant. Je pense que l’une des choses qui le rendent si attrayant est qu’Excel est un excellent moyen de gérer le chaos. Les gens peuvent ajuster leurs choses et peut-être qu’ils n’appliqueront pas les formules optimales telles que conçues par des professeurs d’université très reconnus. Ils vont peut-être faire quelque chose qui sera considéré comme une sorte de rustine numérique, une solution rapide, mais si ça marche, vous savez, il y a ce dicton qui dit que si ça a l’air stupide et que ça marche, alors peut-être que ce n’est pas stupide. Ce que je retiens, c’est que nous devons avoir toutes sortes de technologies qui sont poussées, nous devons nous assurer de préserver l’essence de ce qui fait que les entreprises qui ont adopté ces méthodes rudimentaires comme Excel, qui ne sont pas allées en faillite comme Target Canada, fonctionnent et ce qui les fait avancer. Je pense que ce n’est pas une question de remplacer une sorte de connaissance très locale par une technologie descendante ; c’est plutôt une question de savoir ce qui se passerait si nous avions la technologie qui permettrait à ces personnes d’exprimer leur perspicacité et leurs connaissances de manière plus alignée avec l’intérêt à long terme et plus évolutive par rapport à l’intérêt interne de l’entreprise ? C’est une approche complètement différente, par opposition à une technologie qui se présente comme un remplacement de cette expertise.
Conor Doherty: Eh bien, je n’ai pas vraiment d’autres questions, mais il est de coutume chez Lokad de donner le dernier mot aux invités. Alors, Bruno, pour conclure mon interview historique avec vous, qu’en pensez-vous ?
Bruno Saraiva: Pour nous, c’est assez simple. Nous sommes très investis dans les capacités des personnes, et certains des meilleurs outils que nous avons sont nés des personnes. Un jour, quelqu’un en a assez de faire toujours la même chose et commence à faire quelque chose de différent pour gérer quelque chose de mieux. C’est l’une de nos principales valeurs fondamentales, et les personnes ont toujours cette liberté. Mais une chose que les gens ne peuvent pas faire aujourd’hui, c’est prendre une quantité massive de décisions car il y a un plus grand assortiment, des magasins plus grands et plus d’articles. Ils ne peuvent pas gérer cela ; ils ont besoin d’aide pour le faire. Je pense que ce que Lokad fait pour nous, c’est nous aider à prendre ces décisions. En fin de compte, ce sont des recommandations pour les produits et ce que nous devrions acheter et pourquoi. Les gens ont la liberté de regarder cela et de le remettre en question, en disant : “Non, cela n’a pas de sens du point de vue de la gestion de la catégorie.” Ou ils peuvent dire : “Je suis très en accord avec ce résultat.” Ce que nous apprenons avec Lokad, c’est que vous écoutez vraiment cela, et vous l’intégrez dans la complexité des algorithmes et des choses que vous développez. C’est très intéressant et cela apporte plus de confiance aux personnes. Lorsque les gens voient les résultats changer et évoluer vers quelque chose qu’ils reconnaîtraient comme étant juste, et que cela apporte vraiment des résultats, les gens commencent à avoir plus confiance. Je pense que la confiance est le mot clé ici. Nous devons vraiment nous faire confiance mutuellement, comme nous le faisons avec les équipes en ce moment. Ils parlent d’une seule voix, se font confiance mutuellement pour en tirer le meilleur parti, et c’est pourquoi je pense que c’est une formule gagnante. Nous en sommes très satisfaits pour le moment, donc merci à vous tous pour cela. Cela a été un plaisir de travailler avec vous jusqu’à présent, et je suis sûr que cela continuera.
Conor Doherty: Eh bien, j’adore les compliments. Je ne sais pas pour Joannes, mais moi, je ne m’en lasse pas.
Bruno Saraiva: Ce n’est pas de la flatterie si c’est vrai !
Conor Doherty: Merci à vous deux d’être venus dans notre studio.
Bruno Saraiva: Merci pour l’invitation. C’est toujours un plaisir.
Conor Doherty: Vous êtes toujours les bienvenus, bien sûr. Merci, Bruno. Et Joannes, merci comme toujours pour votre temps. Et merci de nous avoir regardés. À la prochaine fois.
