Kontrolle und Bürokratie in Lieferketten

Joannes Vermorel

Im Laufe der Jahre wurde es zunehmend frustrierend zu beobachten, dass die meisten Unternehmen, die ihre Leistung in der Lieferkette verbessern wollen, durch ihre eigenen RFP (Request for Proposals) und RFQ (Request for Quotes) Prozesse zum Scheitern verurteilt sind. Die Kurzfassung lautet, dass man vorsichtig sein sollte, was man sich wünscht, insbesondere bei Unternehmenssoftware. Diese Situation verdient jedoch eine ausführlichere Erklärung.

Im Kern gibt es zwei grundlegende Probleme, die fast ausnahmslos dazu führen, dass Initiativen zur Optimierung der Lieferkette scheitern: erstens ein fehlgeleiteter Durst nach Kontrolle und zweitens die Vorrangstellung der Bürokratie vor der Realität.

Die häufigste Form des fehlgeleiteten Dursts nach Kontrolle im Kontext der Lieferkette besteht darin, einen großen Plan aufzustellen, der die kleinsten Details von allem widerspiegelt, was passieren soll, damit die Ausführung der Lieferkette auf eine einfache Orchestrierung reduziert werden kann. Der große Plan wird als Sammlung feingranularer Zeitreihen¹ Prognosen konzipiert, idealerweise pro SKU pro Tag. Operativ gesehen verbrauchen die technischen Details der “Prognose” alle Ressourcen, die in die Initiative gesteckt werden, da der große Plan die bestmögliche Prognose erfordert.

Leider ist der große Plan aufgrund der unvermeidlichen Unsicherheit der Zukunft von Grund auf fehlerhaft. Produktionsentscheidungen, Bestandszuweisungen, auf dem “großen Plan” basierende Preisbewegungen werden konsequent fragil, wenn die Marktkräfte von dem Plan abweichen, unabhängig davon, wie genau die zugrunde liegenden Prognosen sind. Die Konsequenzen sind nicht subtil: Fehlbestände, Verzögerungen, Abschreibungen.

Während der große Plan eindeutig fehlerhaft ist - er ist von Natur aus zu stark von unmöglich genauen Prognosen abhängig, die niemals geliefert werden können - verdoppeln Unternehmen in der Regel ihre Bemühungen: Wenn der große Plan gescheitert ist, liegt es daran, dass wir nicht genug geplant haben. Daher sollten wir unsere Planungs- und Prognosebemühungen verstärken. Insbesondere wird auch fast immer die mangelnde Raffinesse² der Prognosemethode als die eigentliche Ursache für das Scheitern des großen Plans angeführt, was wiederum dazu führt, dass die Prognosebemühungen alle Ressourcen verbrauchen.

Der Softwareanbieter, der die Ausführung des großen Plans unterstützt³, sollte seinen Anteil an der Schuld bekommen. Allerdings sind Unternehmenssoftwareanbieter im Laufe der Jahrzehnte zu Experten darin geworden, die Schuld von sich abzuwälzen. “Schlechte Daten” werden - von den Anbietern - als die eigentliche Ursache für die wilden Ungenauigkeiten der Prognosen, die mit dem großen Plan einhergingen, angeführt. Am Ende wird der breitere Marktumfeld dafür verantwortlich gemacht, was dem modernen Äquivalent von “Es war vorherbestimmt” entspricht.

Ein paar Jahre später, wenn sich der Staub gelegt hat⁴, kann das Top-Management nicht anders, als festzustellen, dass die Probleme nicht verschwunden sind: Fehlbestände, Verzögerungen und Abschreibungen. Das Unternehmen beschließt daher, voranzukommen und ein Komitee damit zu beauftragen, einen RFP (oder RFI oder RFQ) durchzuführen. Leider können Komitees nicht über den Tellerrand hinausdenken: Sie sind der Tellerrand. Das Komitee verkörpert buchstäblich die Vision des “großen Plans”.

Der zugrunde liegende Durst nach Kontrolle manifestiert sich in der Produktion eines sehr langen⁵ RFP. Unweigerlich werden mehr als 100 Fragen und Anforderungen heraufbeschworen, die von unmöglich vagen Bedenken wie Kann die Lösung Wetterdaten nutzen? bis hin zu unglaublich engen Fähigkeiten wie Kann ein Planer den Sicherheitsbestand für eine bestimmte SKU manuell überschreiben? reichen. Erstere Art von Bedenken würde ein ganzes Kapitel füllen; während letztere in der Regel auf die falsche Art von Lösung hinweisen. In jedem Fall neigen die Antworten dazu, tief in den Bereich der Irrelevanz abzudriften.

Das RFP bringt uns zum zweiten grundlegenden Problem: der Vorrang der Bürokratie vor der Realität. Die Planung der Lieferkette erfordert bei einem großen Unternehmen eine beträchtliche Bürokratie. Tatsächlich gibt es erhebliche Vorteile darin, eine annähernde Übereinstimmung zwischen Marketing, Vertrieb, Produktion, Transport usw. zu haben. Ohne diese Bürokratie gäbe es nicht einmal ein großes Unternehmen, es gäbe nur einen Bund kleiner Unternehmen, die unter demselben Banner operieren.

Daher geht die Planung, als Haupttätigkeit dieser speziellen Art von Bürokratie, mit ihren eigenen langen Listen von Rollen, Regeln, Prozessen und Workflows einher. Ein Teil dieser Komplexität ist notwendig, aber ein großer Teil ist nur zufällig. Bürokratische Elemente neigen dazu, ihre Nützlichkeit zu überdauern. Während diese Bürokratie der Lieferkette also notwendig ist, bringt sie viel Ballast mit sich, der in keiner sinnvollen Weise zum Wohl des Unternehmens beiträgt. Der alte Witz besagt, dass jeder CEO weiß, dass die Hälfte seines Unternehmens nichts von Wert tut, aber er weiß nicht, welche Hälfte.

Wenn nun eine Initiative ergriffen wird, um einen bürokratischen Prozess wie die Planung zu verbessern, stellt sich häufig heraus, dass diejenigen, die am leichtesten zur Initiative beitragen können - angefangen beim RFP - genau diejenigen sind, die am wenigsten mit den “guten Teilen” der bürokratischen Lieferkettenbürokratie zu tun haben, den Teilen, die tatsächlich Wert für das Unternehmen schaffen. Tatsächlich stehen die “guten Teile” in der Regel unter immensem Druck, um mit allem fertig zu werden, was die Welt auf sie wirft: eine Pandemie, eine Überschwemmung, einen neuen Zolltarif, einen Streik der Gewerkschaft, einen Lieferantenbankrott usw.

Als Folge davon, dass diejenigen, die am wenigsten mit der Realität des Geschäfts verbunden sind, die Veränderungen der Bürokratie selbst steuern, entsteht noch mehr zufällige Komplexität und eine noch größere Kluft zur Realität. Das Hinzufügen von Schichten technischer Raffinesse auf das, was sonst ein unnötiges bürokratisches Element ist, verschlimmert die Situation insgesamt nur noch. Das Element wird viel undurchsichtiger und damit später viel schwieriger zu beseitigen.

Aus der Sicht des Unternehmenssoftwareanbieters ist diese Kluft zur Realität jedoch ein Segen. Das Hauptrisiko für den Anbieter besteht darin, als offensichtliche Quelle der Wertvernichtung für das Unternehmen erwischt zu werden. Die Möglichkeit des Erfolgs zu eliminieren ist bedauerlich, aber weitgehend bedeutungslos, da der Großteil der Einnahmen mit der anfänglichen Einrichtung verbunden ist. Dann kann eine gut platzierte mehrjährige Verpflichtung dazu beitragen, einen Strom von Einnahmen zu sichern, der vollständig von jeder operativen Leistung abgekoppelt ist.

Die Lösung dieser beiden Probleme - der fehlgeleitete Durst nach Kontrolle und der Vorrang der Bürokratie vor der Realität - ist leichter gesagt als getan. Es erfordert hauptsächlich Entschlossenheit von der Top-Management und ihren Teams. Leider kann Entschlossenheit nicht gekauft oder erworben werden und ist in vielen größeren Organisationen häufig knapp vorhanden.

Die Kontrolle über die eigene Lieferkette zu suchen, ist für ein großes Unternehmen eine vernünftige Forderung. Die Art von Kontrolle anzustreben, die Unsicherheit beseitigt, ist jedoch Wunschdenken. Unsicherheit ist unvermeidlich. Mäßigung ist eine Tugend. Anstatt Unsicherheit abzulehnen, sollte sie akzeptiert werden. Auf technischer Ebene ist eine der besten Möglichkeiten, dies zu tun, die probabilistische Prognose: die Zuweisung einer Wahrscheinlichkeit für jede mögliche Zukunft.

Auf konzeptioneller Ebene habe ich selten auf Lieferkettenpraktiker getroffen, die der Überlegenheit probabilistischer Prognosen gegenüber Durchschnittsprognosen widersprechen. Es besteht wenig Diskussion darüber, dass die Ablehnung von Unsicherheit ein viel größeres Risiko darstellt als der Versuch, damit umzugehen, wenn auch unvollkommen. Sobald wir jedoch die unmittelbaren Konsequenzen dieses Vorschlags untersuchen, fühlen sich viele Praktiker sehr unsicher. Alle Rollen und Prozesse, die auf der Annahme beruhen, dass die Zukunft kontrolliert wird, werden als das entlarvt, was sie sind: leere Versprechungen.

Die Hauptherausforderung bei probabilistischen Prognosen besteht daher nicht in der Technik. Es geht darum, sich mit einer Zukunft abzufinden, die nicht kontrolliert wird. Es gibt keinen großen Plan mehr, sondern nur noch eine Strategie, die alle Entscheidungen in Richtung besserer Ergebnisse lenkt, auch wenn diese Ergebnisse unklar bleiben. Die Überwindung dieses Unsicherheitsgefühls erfordert genau diese Entschlossenheit. Der Kern der Herausforderung besteht darin, sich mit der “Wahrnehmung” des Risikos auseinanderzusetzen, anstatt mit dem Risiko selbst.

Wenn wir schon von Risiko sprechen, desto größer das Unternehmen, desto verlockender ist es, “auf Nummer sicher zu gehen” anstatt “es wirklich zu spielen”. Die politischen Kräfte in einem großen Unternehmen bestrafen Misserfolge stärker als sie Erfolge belohnen. Karrieremäßig reicht es in einem großen Unternehmen aus, sichtbare Misserfolge (und Zeit) zu vermeiden, um innerhalb der Organisation voranzukommen.

Daher ist es in einem großen Unternehmen verlockend, die Entwicklung der Planung in Richtung Elemente zu lenken, die garantiert nicht scheitern⁶: Zusammenarbeit, Datenvisualisierung, Workflows, Storytelling, … Es stellt sich heraus, dass genau diese Art von Elementen den Bürokratien am besten gefallen. Leider werden durch das Vermeiden von Misserfolgschancen auch die Erfolgschancen eliminiert.

Der Lackmustest “Kann dieses Element dem Unternehmen schweren Schaden zufügen?” trägt dazu bei, eine Verbindung zur Realität herzustellen. Wenn das Schlimmste, was passieren kann, sehr gering ist, dann wird der Erfolg bestenfalls ebenfalls bedeutungslos sein.

Dennoch erfordert es Entschlossenheit, die Initiative ständig und routinemäßig Gefahren auszusetzen. Natürlich ist die Gefährdung der Initiative nur ein Nebenprodukt, um sicherzustellen, dass die Einsätze real sind. Dennoch ist es eine fortlaufende Quelle von Reibung, die allen Instinkten der verschiedenen Bürokratien entgegenwirkt.