Kontrolle und Bürokratien in Supply Chains

Joannes Vermorel

Im Laufe der Jahre ist es zunehmend frustrierend geworden zu sehen, dass die meisten Unternehmen, die versuchen, ihre supply chain performance zu verbessern, sich durch ihre eigenen RFP (Request for Proposals) und RFQ (Request for Quotes) Prozesse zum Scheitern verhelfen. Kurz gesagt: Man sollte vorsichtig sein, was man sich wünscht, insbesondere bei enterprise software. Dieser Sachverhalt verdient jedoch eine ausführlichere Erklärung.

Im Kern gibt es zwei grundlegende Probleme, die nahezu ausnahmslos zum Scheitern von supply chain optimization Initiativen führen: Erstens ein fehlgelehnter Drang nach Kontrolle; zweitens, dass Bürokratie der Realität Vorrang vorzieht.

Die gängigste Form des fehlgeleiteten Strebens nach Kontrolle im supply chain Kontext ist der Ehrgeiz, einen grand plan aufzustellen, der die kleinsten Details von allem, was geschehen wird, widerspiegelt, sodass die supply chain execution auf eine einfache Frage reiner Orchestrierung reduziert werden kann. Der grand plan wird als Sammlung feinkörniger Zeitreihen¹ Vorhersagen konzipiert – idealerweise pro SKU pro Tag. Operativ verschlingen die technischen Feinheiten der Prognose letztlich alle in die Initiative investierten Ressourcen, da der grand plan die bestmögliche Vorhersage erfordert.

Leider ist der grand plan grundlegend fehlerhaft, wenn es um die unvermeidbare Unsicherheit der Zukunft geht. Produktionsentscheidungen, Bestandszuweisungen, auf dem grand plan basierende Preisänderungen werden stets fragil, sobald die Marktkräfte vom Plan abweichen, egal wie genau die zugrunde liegenden Vorhersagen sein mögen. Die Konsequenzen sind nicht subtil: Fehlbestände, Verzögerungen, Abschreibungen.

Obwohl der grand plan eindeutig Schuld trägt: Von Natur aus ist er übermäßig auf unmöglich genaue Vorhersagen angewiesen, die niemals eintreffen werden. Dennoch verdoppeln die Unternehmen in der Regel ihren Einsatz: Wenn der grand plan scheiterte, lag es daran, dass wir nicht ausreichend geplant haben. Daher sollten wir unsere Planungs- und Prognosebemühungen intensivieren. Insbesondere wird der Mangel an Raffinesse² der Prognosemethode nahezu immer als Hauptursache für das Scheitern des grand plan angeführt, wodurch erneut die Prognosebemühungen alle Ressourcen verschlingen.

Der Softwareanbieter, der die Umsetzung des grand plan unterstützt³, sollte seinen Anteil an der Schuld erhalten. Allerdings haben sich Enterprise-Software-Anbieter über die Jahrzehnte hinweg zu Experten darin entwickelt, Verantwortung abzuschieben. „Bad data“ wird – von den Anbietern – als die wahre Ursache für die massiven Ungenauigkeiten der Vorhersagen, die mit dem grand plan einhergingen, angeführt. Letztlich wird der breitere Marktkontext verantwortlich gemacht, was der modernen, losen Entsprechung dazu ist, zu sagen, dass es so vorherbestimmt sei.

Ein paar Jahre später, wenn sich der Staub gelegt hat⁴, muss das Top-Management feststellen, dass die Probleme nicht verschwunden sind: Fehlbestände, Verzögerungen und Abschreibungen. Daher beschließt das Unternehmen, voranzuschreiten, und beauftragt ein Komitee, einen RFP (oder RFI, oder RFQ) durchzuführen. Leider können Komitees nicht außerhalb des Rahmens denken: sie sind der Rahmen. Das Komitee verkörpert buchstäblich die Vision des grand plan.

Der zugrundeliegende Drang nach Kontrolle äußert sich in der Erstellung eines sehr langen⁵ RFP. Unweigerlich werden über 100 Fragen und Anforderungen heraufbeschworen, die von unmöglich vagen Bedenken wie Kann die Lösung Wetterdaten nutzen? bis hin zu unglaublich eng gefassten Fähigkeiten wie Kann ein Planer manuell einen safety stock für einen bestimmten SKU überschreiben? reichen. Die erstgenannten Bedenken würden ein ganzes Buchkapitel rechtfertigen, während die letzteren in der Regel auf die falsche Art von Lösung hinweisen. So oder so tendieren die Antworten dazu, in das Reich der Irrelevanz abzugleiten.

Der RFP führt uns zum zweiten grundlegenden Problem: der Bürokratie, die der Realität Vorrang vorzieht. Die Planung der supply chain, im Maßstab eines Großunternehmens, erfordert eine beträchtliche Bürokratie. Tatsächlich gibt es erhebliche Vorteile, wenn selbst nur eine annähernde Angleichung zwischen Marketing, Vertrieb, Produktion, Transport usw. besteht. Ohne diese Bürokratie gäbe es erst recht nicht einmal ein Großunternehmen; es gäbe nur einen Zusammenschluss kleiner Unternehmen, die unter demselben Banner agieren.

Die Planung, als Hauptaktivität dieser speziellen Art von Bürokratie, bringt daher ihre eigenen langen Listen von Rollen, Regeln, Prozessen und Workflows mit sich. Ein Teil dieser Komplexität ist notwendig, aber ein Großteil ist lediglich zufällig entstanden. Bürokratische Elemente neigen dazu, ihre Nützlichkeit zu überdauern. So bringt diese supply chain Bürokratie – obwohl sie benötigt wird – viel Altlasten mit, die in keiner sinnvollen Weise zum Wohl des Unternehmens beitragen. Der altbekannte Witz besagt, dass jeder CEO weiß, dass die Hälfte seines Unternehmens nichts Wertvolles leistet, aber er weiß nicht, welche Hälfte das ist.

Nun, wenn eine Initiative zur Verbesserung eines bürokratischen Prozesses wie der Planung ergriffen wird, stellt sich häufig heraus, dass die Personen, die am einfachsten zur Initiative beitragen können – beginnend mit dem RFP – genau diejenigen sind, die am wenigsten in die „guten Teile“ der supply chain Bürokratie involviert sind, nämlich in die Teile, die tatsächlich Wert für das Unternehmen schaffen. Tatsächlich stehen die „guten Teile“ in der Regel unter immensem Druck, um mit allem zurechtzukommen, was die Welt ihnen entgegenwirft: eine Pandemie, eine Überschwemmung, ein neuer Zolltarif, ein Streik, eine Lieferanteninsolvenz usw.

Infolgedessen, dass die Personen, die am wenigsten mit der Realität des Geschäfts verbunden sind, die Veränderungen in der Bürokratie steuern, entsteht noch mehr zufällige Komplexität und eine noch größere Entfernung zur Realität. Das Hinzufügen von Schichten technischer Raffinesse zu einem ansonsten unnötigen bürokratischen Element verschlimmert die Situation insgesamt nur. Das Element wird viel undurchsichtiger und ist daher später schwerer auszumerzen.

Aus der Perspektive des Enterprise-Software-Anbieters hingegen ist diese Entfernung von der Realität ein Segen. Das Hauptrisiko für den Anbieter besteht darin, als die offensichtliche Quelle der Wertvernichtung für das Unternehmen entlarvt zu werden. Das Ausschließen der Möglichkeit eines Erfolgs ist bedauerlich, aber weitgehend unerheblich, da der Großteil der Einnahmen an das anfängliche Setup gebunden ist. Anschließend kann ein wohlplatziertes mehrjähriges Engagement wesentlich dazu beitragen, einen Einnahmestrom zu sichern, der in keiner Weise an die operative Leistung gebunden ist.

Die Behebung dieser beiden Probleme – des fehlgeleiteten Strebens nach Kontrolle und der Bürokratie, die der Realität Vorrang vorzieht – ist leichter gesagt als getan. Es erfordert größtenteils Standhaftigkeit seitens des Top-Managements und ihrer Teams. Leider kann Standhaftigkeit weder gekauft noch erworben werden, und sie ist in vielen großen Organisationen häufig nur spärlich vorhanden.

Die Kontrolle über die eigene supply chain anzustreben, ist ein vernünftiger Vorschlag für ein großes Unternehmen. Allerdings ist das Streben nach einer Art von Kontrolle, die Unsicherheit beseitigt, Wunschdenken. Unsicherheit ist irreduzibel. Maßhaltung ist eine Tugend. Anstatt die Unsicherheit abzulehnen, sollte sie angenommen werden. Auf technischer Ebene ist eine der besten Optionen, die wir dafür haben, probabilistische Vorhersagen zu nutzen: für jede mögliche Zukunft eine Wahrscheinlichkeit zuzuweisen.

Auf konzeptioneller Ebene habe ich selten supply chain Praktiker getroffen, die nicht von der Überlegenheit probabilistischer Vorhersagen gegenüber durchschnittlichen Vorhersagen überzeugt waren. Es besteht kaum Diskussion darüber, dass das Abtun von Unsicherheit ein viel größeres Risiko darstellt, als zu versuchen, damit – wenn auch unvollkommen – umzugehen. Sobald wir jedoch damit beginnen, die unmittelbaren Konsequenzen dieser Annahme zu untersuchen, fühlen sich viele Praktiker sehr unsicher. All die Rollen und Prozesse, die auf der Annahme beruhen, dass die Zukunft kontrolliert wird, entpuppen sich als das, was sie sind: leere Versprechen.

Daher besteht die Hauptherausforderung bei probabilistischen Vorhersagen nicht in der Technik. Es geht darum, sich mit einer Zukunft abzufinden, die nicht kontrolliert wird. Es gibt keinen grand plan mehr, sondern lediglich eine Strategie, die alle Entscheidungen in Richtung besserer Ergebnisse lenkt, selbst wenn diese Ergebnisse vage bleiben. Genau diese Überwindung des Gefühls der Unsicherheit erfordert Standhaftigkeit. Der Kern der Herausforderung besteht darin, sich der „Wahrnehmung“ von Risiken zu stellen, anstatt dem Risiko selbst.

Apropos Risiko: Je größer das Unternehmen, desto verlockender ist es, auf Nummer sicher zu gehen, statt „wirklich zu spielen“. Die politischen Kräfte in einem großen Unternehmen bestrafen Misserfolge stärker, als sie Erfolge belohnen. Karrieretechnisch genügt es in einem großen Unternehmen oft, sichtbare Misserfolge (und Zeitverluste) zu vermeiden, um innerhalb der Organisation voranzukommen.

Daher ist es in einem großen Unternehmen verlockend, die Weiterentwicklung der Planung in Richtung von Elementen zu lenken, die garantiert nicht scheitern⁶: Zusammenarbeit, Datenvisualisierung, Workflows, Storytelling, … Es stellt sich heraus, dass eben diese Art von Elementen den Bürokratien am meisten zusagt. Leider führt das Vermeiden von Misserfolgsrisiken auch dazu, dass Erfolgschancen ausgeschlossen werden.

Der Lackmustest „Kann dieses Element dem Unternehmen erheblich schaden?“ trägt wesentlich dazu bei, eine Verbindung zur Realität herzustellen. Wenn das Schlimmste, was passieren kann, sehr gering ist, dann wird Erfolg bestenfalls ebenfalls belanglos sein.

Dennoch erfordert es Standhaftigkeit, die Initiative ständig und routinemäßig erneut Gefahren auszusetzen. Natürlich ist das Gefährden der Initiative nur ein Nebenprodukt der Gewährleistung, dass die Einsätze real sind. Dennoch ist es eine fortwährende Quelle von Reibungen, die allen Instinkten der beteiligten Bürokratien widerspricht.