Bürokratischer Kern der Supply Chain

00:00:08 Diskussion über Bürokratie im Supply Chain-Management und deren Auswirkungen.
00:01:00 Definition der Supply Chain und ihre Unterscheidung von Logistik und Betrieb.
00:03:53 Das Aufkommen von Supply Chain-Spezialisten und bürokratischen Strukturen in größeren Organisationen.
00:06:40 Vor- und Nachteile bürokratischer Strukturen im Supply Chain-Management.
00:07:02 Parkinsons Gesetz und die inhärenten Probleme in bürokratischen Organisationen.
00:08:01 Wachstum und Herausforderungen bürokratischer Organisationen.
00:09:24 Undurchsichtigkeit und Spezialisierung bei bürokratischen Aufgaben.
00:12:00 Die Auswirkungen bürokratischer Ineffizienzen auf die Supply Chain.
00:13:00 Identifizierung und Minderung bürokratischer Muster.
00:15:32 Aufdeckung von Bürokratie und Konsequenzen zur Verbesserung der Effizienz.
00:16:00 Feedback-Schleife: direkter Kontakt zwischen Supply Chain-Wissenschaftlern und Lagermitarbeitern.
00:16:56 Die Gefahren von getrennten und unproduktiven Teams mit intelligenten Mitarbeitern.
00:18:12 Bürokratie als Notwendigkeit bei spezialisierten intellektuellen Aufgaben.
00:20:36 Parkinsons Gesetz: Büros wachsen kontinuierlich ohne klare Grenzen.
00:23:01 Die Balance finden: Bürokratie annehmen und gleichzeitig ein kollektives Bewusstsein bewahren.
00:24:01 Parkinsons Gesetze und die Identifizierung schlechter Ideen.
00:24:27 Bewertung bürokratischer Positionen in Unternehmen.
00:25:00 Die Prävalenz von “nutzlosen” Arbeitsplätzen und ihre Auswirkungen.
00:25:38 Umverteilung und Umschulung von Mitarbeitern in unproduktiven Positionen.
00:26:18 Bewusstsein schaffen und Maßnahmen ergreifen, um die organisatorische Effizienz zu verbessern.

Zusammenfassung

In diesem Interview spricht Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über das Supply Chain Management und die Herausforderungen der Bürokratie. Vermorel betont die Notwendigkeit spezialisierten Wissens bei Supply Chain-Entscheidungen, warnt jedoch vor unkontrolliertem bürokratischem Wachstum. Er schlägt vor, den bürokratischen Kern anzunehmen und gleichzeitig eine Kultur des Bewusstseins zu pflegen, um Ineffizienzen zu bekämpfen. Vermorel empfiehlt die Lektüre von Parkinsons Gesetz, um schädliche Ideen zu identifizieren, und rät Unternehmen, den Prozentsatz der Mitarbeiter, die sinnlose Arbeit leisten, zu bewerten und sie bei Bedarf umzuschulen oder umzuverteilen. Durch das Ausbalancieren der Vorteile der Spezialisierung mit den potenziellen Fallstricken der Bürokratie können Organisationen ihre Gesamtleistung verbessern.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview spricht Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung von Lieferketten spezialisiert hat. Sie diskutieren die Bürokratie bei der Verwaltung von Lieferketten und wie sie sowohl ein Problem als auch eine Lösung für Organisationen sein kann.

Vermorel definiert die Supply Chain als “Beherrschung der Optionen in Anwesenheit von Variabilität” und konzentriert sich dabei auf abstrakte Entscheidungen statt auf Logistik und Betrieb. Er erklärt, dass Supply Chain-Entscheidungen den Einkauf, den Transport, die Produktion und den Verkauf von Waren sowie die Zuweisung von Vermögenswerten umfassen. Diese Entscheidungen sind für Organisationen von entscheidender Bedeutung, da sie erhebliche finanzielle Auswirkungen haben können.

Supply Chain-Entscheidungen führen oft zu bürokratischen Prozessen, wobei die Papierarbeit das Hauptergebnis ist. Vermorel argumentiert, dass diese Bürokratie nicht nur ein Problem, sondern auch ein Teil der Lösung ist. Sie hat einen Wert, um Organisationen bei wichtigen Entscheidungen zu unterstützen, wann und wie sie getroffen werden sollen.

Organisationen jeder Größe können von der Bürokratie in der Lieferkette betroffen sein, aber sie betrifft hauptsächlich diejenigen, die eine Größenordnung erreicht haben, in der der Begriff “Supply Chain” sinnvoll wird. Vermorel schlägt vor, dass Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 100 Millionen US-Dollar in der Regel ein Team von Spezialisten benötigen, das sich mit der Verwaltung von Angebot und Nachfrage befasst. Diese Spezialisten können verschiedene Berufsbezeichnungen haben, wie zum Beispiel Kategorie-Manager, Bestandsmanager, Supply Chain Scientist oder Prognostiker.

Moderne Organisationen streben oft nach schlanken Abläufen, können aber dennoch in die Bürokratiefalle geraten. Vermorel stellt fest, dass es nicht unbedingt schlecht ist, spezialisierte Personen mit der Verwaltung von Supply Chain-Entscheidungen zu betrauen. Es kann rational und effizient sein, ein Team von Spezialisten zu haben, das diese Entscheidungen trifft und so eine Trennung der Verantwortlichkeiten zwischen denen, die die Lieferkette verwalten, und denen, die den Betrieb vor Ort überwachen, ermöglicht.

Die Bürokratie bei der Verwaltung der Lieferkette kann Organisationen sowohl helfen als auch behindern. Obwohl sie zu einem komplexen Netzwerk von Systemen und Prozessen führen kann, ist sie auch für fundierte Entscheidungen über den Einkauf, die Produktion und den Verkauf von Waren unerlässlich. Durch den Einsatz von spezialisierten Personen zur Bewältigung dieser Entscheidungen können Organisationen ihre Lieferketten optimieren und eine bessere Gesamteffizienz erreichen.

Vermorel erklärt, dass bürokratische Organisationen wie Compliance-, Rechts- und Marketingabteilungen aufgrund ihres spezialisierten Wissens in obskuren Aufgaben eine höhere Produktivität und Leistung erbringen können. Der Nachteil besteht jedoch in der inhärenten bürokratischen Natur, die das Wachstum dieser Abteilungen manchmal schneller als den Rest der Organisation fördert.

Das Interview geht auf das Parkinson-Gesetz ein, das besagt, dass bürokratische Organisationen unabhängig vom tatsächlichen Bedarf an zusätzlichen Arbeitskräften wachsen werden. Vermorel betont, dass es schwierig ist, den tatsächlichen Bedarf an zusätzlichen Arbeitskräften in bürokratischen Aufgaben zu bewerten, da sie oft obskures und technisches Wissen beinhalten. Zum Beispiel können Rechtsabteilungen undurchsichtig sein, nicht weil sie sich selbst schützen wollen, sondern weil die Gesetzgebung selbst oft komplex und schwer verständlich ist.

Im Zusammenhang mit der Optimierung der Lieferkette weist Vermorel darauf hin, dass die Bewertung von Nischenaufgaben, wie z.B. die Bewertung von Fahrzeugroutenalgorithmen für eine Flotte von Lastwagen, spezialisiertes Wissen erfordert, das den meisten Menschen nicht zur Verfügung steht. Diese Spezialisierung macht die Arbeit für Nicht-Beteiligte undurchsichtig und wirft die Frage auf, wie viel Zeit und Ressourcen für solche Aufgaben aufgewendet werden sollten. Die Herausforderung besteht darin, das optimale Gleichgewicht zwischen der Zeit, die für diese Aufgaben aufgewendet wird, und den potenziellen Vorteilen zu bestimmen.

Um die Ineffizienzen in Lieferketten und bürokratischen Organisationen zu beheben, schlägt Vermorel vor, dass es keine klare Antwort gibt, da das optimale Gleichgewicht für jedes Unternehmen unterschiedlich ist. Es ist wichtig, sich der potenziellen bürokratischen Entwicklung und Ineffizienzen bewusst zu sein und gleichzeitig den Wert spezialisierten Wissens in bestimmten Bereichen anzuerkennen. Letztendlich müssen Unternehmen die bürokratischen Aspekte ihrer Organisation kontinuierlich bewerten und mindern, um die effizienteste Nutzung von Ressourcen und Zeit sicherzustellen.

Er verweist auf Parkinsons Gesetze, die negative bürokratische Muster identifizieren, die das Wachstum eines Unternehmens behindern können. Vermorel argumentiert, dass während ein gewisses Maß an Bürokratie für spezialisierte intellektuelle Aufgaben notwendig ist, sie schädlich werden kann, wenn sie sich nach innen wendet und sich auf selbstbezogene Projekte konzentriert.

Er nennt das Beispiel eines SNLP (Sales and Operations Planning)-Teams, das seiner eigenen Bürokratie Schichten hinzufügt, was zu einer Verringerung von Effizienz und Effektivität führt. Die Situation kann sich verschlimmern, wenn mehr Menschen zu einem bereits aufgeblähten Prozess hinzugefügt werden und Berater und Moderatoren die Angelegenheit weiter komplizieren.

Vermorel schlägt vor, dass eine Möglichkeit, den negativen Aspekten der Bürokratie entgegenzuwirken, darin besteht, diejenigen, die am bürokratischen Prozess beteiligt sind, den Konsequenzen ihres Handelns, sowohl positiven als auch negativen, auszusetzen. Er plädiert zum Beispiel für direkten Kontakt zwischen Supply Chain-Spezialisten und Lagermitarbeitern, um Feedbackschleifen zu etablieren und eine effektivere Kommunikation zu fördern.

Allerdings warnt Vermorel auch vor der Schaffung spezialisierter Teams, die sich von den Kernzielen des Unternehmens entfernen können. Er betont die Notwendigkeit, Spezialisierung mit dem Risiko hochintelligenter Personen in Einklang zu bringen, die sich in komplexen Problemen verlieren, die dem Unternehmen keinen greifbaren Nutzen bieten. Diese Personen können sich auf intellektuelle Herausforderungen konzentrieren, ohne tatsächlich Lösungen zu liefern, was kontraproduktiv sein kann.

Vermorel weist darauf hin, dass Bürokratie ein unvermeidliches Ergebnis spezialisierter intellektueller Aufgaben ist, aber Unternehmen vorsichtig sein müssen, bürokratische Strukturen ungeprüft wachsen zu lassen. Er behauptet, dass die Alternative zur Bürokratie - intelligente, willige, aber letztendlich inkompetente Personen - auch nicht ideal ist. Es ist wichtig für Unternehmen, ein Gleichgewicht zwischen den Vorteilen der Spezialisierung und den potenziellen Fallstricken einer übermäßig bürokratischen Organisation zu finden. Vermorel hebt den Unterschied zwischen körperlicher Arbeit und intellektueller Arbeit hervor und betont, dass es bei letzterer oft schwierig ist, festzustellen, wann eine Aufgabe erledigt ist, was zu potenziellen Ineffizienzen führt. Er schlägt vor, dass Organisationen den bürokratischen Kern des Supply Chain-Managements annehmen und verstehen sollten und eine Kultur schaffen sollten, in der Mitarbeiter sich der bürokratischen Muster bewusst sind, damit sie gemeinsam dagegen ankämpfen können.

Vermorel empfiehlt die Lektüre von Parkinsons Gesetz, einem kurzen Buch, um Ideen zu identifizieren, die gut klingen, aber tatsächlich nachteilig für die Organisation sind. Er rät Unternehmen, den Prozentsatz der Mitarbeiter, die sinnlose Arbeit leisten, zu bewerten und in Betracht zu ziehen, sie umzuschulen oder ihnen produktivere Rollen zuzuweisen. Indem sie sich des Bewusstseins kultivieren und eine externe Perspektive auf ihre Organisation einnehmen, können Unternehmen Bereiche der Ineffizienz identifizieren und an der Verbesserung ihrer Gesamtleistung arbeiten.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Hey, da sich 95% der weltweiten Lieferketten in Unternehmen mit mehr als tausend Mitarbeitern befinden, müssen Organisationen ein komplexes Netzwerk von Systemen und Prozessen nutzen. Heute werden wir also darüber diskutieren, wie bürokratisch diese Organisationen sind und was wir tun können, um die Effizienz der Praktiker zu steigern. Also, Joannes, als stolzer Franzose musst du ein Verständnis für die Welt der Bürokratie haben. Warum ist sie für unsere Lieferketten ein solches Problem?

Joannes Vermorel: Nun, es ist nicht nur ein Problem; es ist auch Teil der Lösung. Es ist nur so, dass die Art der Lösung, die man erhält, ihre eigenen Probleme mit sich bringt. So sehe ich es: Wenn ich Lieferkette so definiere, wie ich es in meinen Vorlesungen tue - als die Beherrschung der Optionen in Anwesenheit von Unsicherheit bei der Betrachtung des Flusses physischer Güter - unterscheidet es sich von Logistik und Betrieb. Lieferkette geht es sehr stark um die abstrakten Entscheidungen, nicht darum, wie man das Lagerhaus oder seine Lkw-Flotte tatsächlich betreiben kann. Es geht um die strategischen Entscheidungen, die das Unternehmen trifft, die im Übrigen, wenn man keine Leute vor Ort hat, um sie umzusetzen und auszuführen, nichts tun können. Lieferkette ist jedoch sehr stark auf diesen Entscheidungsprozess auf hoher Ebene ausgerichtet, der im Wesentlichen bestimmt, was Sie kaufen, transportieren, produzieren und wann.

Und deshalb, aufgrund des Fokus auf diese abstrakten Elemente und Entscheidungen, erhalten Sie unweigerlich in einer Form oder einer anderen ein Büro, das Papiere produziert. Natürlich ist es heutzutage digitalisiert, aber die alte Metapher des Büros, das Papiere produziert, trifft immer noch irgendwie zu. Das ist es, was die Lieferkette tatsächlich tut, und es hat einen realen Wert. Wenn Sie nicht wissen, wann Sie kaufen sollten, wann Sie produzieren sollten, zu welchem Preis Sie verkaufen sollten oder wo Sie all Ihre Vermögenswerte zuweisen möchten, gehen dem Unternehmen viel Geld und Chancen verloren. Also, das hat einen großen Wert, aber trotzdem haben Sie ein Büro, das im Grunde den ganzen Tag lang Papiere produziert.

Kieran Chandler: Okay, welche Art von Organisationen betrifft dies wirklich? Sind es hauptsächlich die sehr großen Organisationen, die diese Probleme haben?

Joannes Vermorel: Ich glaube, es betrifft zuerst alle Organisationen, die eine Größenordnung erreichen, in der der Begriff der Lieferkette sinnvoll ist. Wenn Sie ein Einzelhandelsgeschäft mit einem Geschäft sind, haben Sie im eigentlichen Sinne keine Lieferkette; Sie haben ein Geschäft. Und die Person, die zufällig der Hauptinventarmanager, Buchhalter und Geschäftsinhaber ist, wird ziemlich die gleiche Person sein.

Kieran Chandler: Also, Joannes, wenn ich das richtig verstehe, bedeutet eine Lieferkette, dass jeden Tag viele komplexe Entscheidungen darüber getroffen werden müssen, was produziert, was gekauft und wie der Bestand zugewiesen werden soll. Und sobald ein Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht, benötigen sie ein Team von Spezialisten, die sich ausschließlich mit diesen Entscheidungen befassen, oder?

Joannes Vermorel: Ja, das ist richtig. Alle Unternehmen, die einen Umsatz von rund 100 Millionen US-Dollar pro Jahr überschreiten, werden letztendlich ein Team von Spezialisten benötigen, um ihre Lieferkette zu verwalten. Diese Spezialisten haben unterschiedliche Berufsbezeichnungen wie Kategorie-Manager, Bestandsmanager, Nachfrageplaner, Prognostiker und Nachfrage- und Angebotsplaner. Aber sie alle haben das gleiche Ziel, den Fluss von Waren von Lieferanten zu Kunden zu optimieren.

Kieran Chandler: Verstehe. Und obwohl Unternehmen versuchen, schlank zu sein, enden sie dennoch mit einer Bürokratie von Spezialisten, die die Lieferkette verwalten. Was sind die Auswirkungen, wenn so viele Menschen an diesen Entscheidungen beteiligt sind?

Joannes Vermorel: Nun, ein spezialisiertes Team zu haben, ist eigentlich eine gute Sache, weil sie die bürokratische Arbeit bewältigen können, die für diese Entscheidungen erforderlich ist. Aber der Nachteil ist, dass mit einer Bürokratie alle möglichen bürokratischen Elemente des Lebens im Unternehmen einhergehen. Und mit dem Aufkommen einer bürokratischen Macht im Unternehmen können Nachteile entstehen.

Kieran Chandler: Können Sie mir einige Beispiele für die Nachteile nennen, die mit einer Bürokratie bei der Verwaltung der Lieferkette einhergehen?

Joannes Vermorel: Ein Problem besteht darin, dass es viel bürokratischen Papierkram geben kann, der die Entscheidungsfindung verlangsamt. Außerdem könnten die Spezialisten in der Bürokratie mehr mit ihren eigenen Interessen und ihrer Macht beschäftigt sein als mit dem Gesamterfolg des Unternehmens. Und schließlich kann es viele Ineffizienzen in der Bürokratie geben, die zu erhöhten Kosten und geringerer Produktivität führen.

Kieran Chandler: Verstehe. Also, obwohl es notwendig ist, ein spezialisiertes Team zu haben, das sich mit der Verwaltung der Lieferkette befasst, ist es wichtig, sich der Nachteile bewusst zu sein und daran zu arbeiten, sie zu mildern.

Joannes Vermorel: Ja, genau das ist richtig. Ein Unternehmen muss einen Kompromiss finden zwischen einem spezialisierten Team, das die Komplexität der Lieferkette bewältigen kann, und dem Vermeiden der Nachteile der Bürokratie.

Kieran Chandler: In dem Buch “The Laws of Parkinson”, das meiner Meinung nach in den frühen 60er Jahren veröffentlicht wurde, geht es darum, dass jede bürokratische Organisation, und wenn ich bürokratisch sage, meine ich nicht das als abwertenden Begriff, sondern etwas, das die Organisation eines Büros in einer Form oder einer anderen hat. Es kann sehr nützlich sein, aber es ist eine bürokratische Organisation, weil die Menschen in gewisser Weise nichts anderes tun, als die Entscheidung zu treffen, die von anderen Menschen umgesetzt wird.

Joannes Vermorel: Das macht Sinn, es auf diese Weise zu organisieren, aber der Nachteil, wie dokumentiert wurde, ist, dass eine bürokratische Organisation immer wachsen möchte, idealerweise schneller als der Rest der Organisation. Die Gründe sind einfach: Ein Manager in einer bürokratischen Organisation möchte die Anzahl der von ihm oder ihr verwalteten Personen multiplizieren. Aufgrund der bürokratischen Natur der Arbeit gibt es nur sehr wenig Möglichkeiten festzustellen, ob der Bedarf an zusätzlichen Arbeitskräften real ist oder nicht. Dies war in allen bürokratischen Organisationen so ziemlich immer der Fall. Es war bereits vor einem Jahrhundert etwas, das die Gesellschaft der Nationen plagte, und es gibt sogar einen berühmten französischen Roman namens “Belgien”, der sich mit dieser Art von Dingen befasst, bei denen Bürokratien letztendlich Dinge tun, die ziemlich irrelevant sind.

Dies ist eine Nebenwirkung, die Sie bei jeder Bürokratie erhalten. Der erste Schritt besteht darin, zu erkennen, dass diese Dinge nicht beseitigt werden können, sondern nur gemildert werden können. Wir haben im Wesentlichen eine Gruppe von Personen, die auf eine ziemlich obskure Aufgabe spezialisiert sind. Das ist es, was ein Büro tut. Sie tun obskure Dinge, und der Hauptgrund, warum sie so produktiv sind im Vergleich dazu, dass jeder in der Firma den Job macht, ist, dass diese Personen auf die eine oder andere Weise einige Art von obskuren Techniken gemeistert haben, die ihnen einen Vorteil gegenüber dem Rest der Firma verschaffen. Dies gilt für Compliance, Recht, Marketing und so weiter. Wenn Sie diese Art von bürokratischer Macht haben, liegt dies genau daran, dass sie eine Art obskures Wissen oder eine Praxis gemeistert haben, die für den Rest des Unternehmens ziemlich undurchsichtig ist.

Die Undurchsichtigkeit ist kein Wunsch, sich vor dem Rest der Welt zu schützen; manchmal ist es einfach sehr technisch. Zum Beispiel stellt sich heraus, dass Rechtsangelegenheiten ziemlich undurchsichtig sind, aber nicht, dass die Rechtsabteilung undurchsichtige Dinge tut; es ist vielmehr so, dass die Gesetzgebung von Natur aus ziemlich undurchsichtig ist.

Kieran Chandler: Ist das der Grund, warum es die Lieferkette als Bereich betrifft, weil einige dieser Aufgaben sehr spezialisiert und obskur sind?

Kieran Chandler: Die Optimierung der Lieferkette umfasst ziemlich komplexe Themen. Zum Beispiel ist die Bewertung verschiedener Fahrzeugrouten-Algorithmen, um festzustellen, welcher für eine bestimmte Lkw-Flotte am besten geeignet ist, eine Nischenaufgabe. Die meisten Menschen haben keine Ahnung davon. Wie können Lieferketten-Teams eine Bewertung vornehmen und die verschiedenen Algorithmen in der Literatur vergleichen, um denjenigen auszuwählen, der am besten für das Unternehmen geeignet ist?

Joannes Vermorel: Es stellt sich heraus, dass diese Arbeit für so ziemlich jeden, der kein Spezialist ist, völlig undurchsichtig sein wird. Wenn Sie jedoch keinen Algorithmus auswählen, werden Ihre Lieferwege dramatisch ineffizient sein. Sie möchten also einen auswählen, aber Sie müssen sich der angemessenen Zeit bewusst sein, die für diese Frage aufgewendet werden kann. Sollte das Team eine Stunde damit verbringen, Wikipedia zu durchsuchen, 10 Stunden, 100 Stunden, tausend Stunden oder sogar ein ganzes Jahrzehnt damit verbringen, etwas Besseres zu entwickeln? Es gibt keine klare Antwort darauf. All diese Optionen sind möglich. Natürlich ergibt es nur für ein ziemlich großes, milliardenschweres Unternehmen Sinn, ein ganzes Jahrzehnt damit zu verbringen. Aber sehen Sie, wenn es wirklich etwas ist, das Ihnen einen Vorteil verschafft, kann ein Unternehmen beschließen, buchstäblich Jahre mit dem Fall zu verbringen, und das könnte etwas sehr Vernünftiges sein. Es könnte jedoch auch etwas sein, das im schlimmsten Sinne des Wortes völlig bürokratisch ist, nämlich dass Menschen nur Zeit verschwenden und nichts tun.

Kieran Chandler: Also, was kann dann getan werden? Es scheint, dass bestimmte Lieferketten möglicherweise ziemlich ineffizient sind und es in den Organisationen einige “Mitläufer” gibt, die während ihrer Arbeitswoche nicht viel tun. Was kann getan werden, um diese Personen auszusortieren und diese Organisationen effizienter in ihrer Arbeitszeit zu machen?

Joannes Vermorel: Zuerst ist es wichtig zu prüfen, ob Sie diese bürokratischen Strukturen haben und solche Muster identifizieren. Zum Beispiel identifiziert das Parkinson-Gesetz auf negative Weise aufkommende bürokratische Muster. Wenn Sie ein Element haben, das bereits eine Bürokratie ist, wie ein S&OP Team, und diese Leute nach innen schauen und ihrer eigenen Bürokratie Schichten hinzufügen wollen, ist das sehr typisch für Bürokratien, die ihre eigenen komplizierten Komplikationen erweitern. Als Faustregel ist es in meiner Erfahrung sehr selten, dass es für Unternehmen im Allgemeinen positive Ergebnisse gibt, wenn sie Aufgaben auf diese Weise angehen. Die Gefahr besteht darin, dass eine Bürokratie nach innen gerichtet wird und Projekte beginnt, die nur aus ihrer eigenen Perspektive Sinn ergeben. Hier liegt die Gefahr, denn es kann zu rein bürokratischen Dingen kommen, im schlimmsten Sinne von Bürokratie, wo Menschen im Wesentlichen Fake-Arbeit schaffen.

Kieran Chandler: Arbeit und, ähm, das passiert die ganze Zeit, besonders, ich zitiere SNOP, weil ich glaube, dass es sehr typisch ist, wo Sie alle an Bord haben wollen und deshalb haben Sie tonnenweise Meetings.

Joannes Vermorel: Aufgrund der Tatsache, dass Sie tonnenweise Meetings haben, müssen Sie Meeting-Facilitatoren haben und dann Berater hinzuziehen, um die Dinge zu optimieren. Sie fügen also noch mehr Personen einem Prozess hinzu, der bereits zu viele Personen hat. Dann haben Sie einige Leute, die sich über den Prozess beschweren werden, und die Lösung wird sein, diese Leute dem Prozess hinzuzufügen, der bereits unter einer Überfülle von Personen leidet, die am Prozess teilnehmen, usw. Sie sehen also, das ist eine Art Fluss, bei dem, wenn Sie solche Dinge sehen, es einfach abschneiden.

Ich denke, einer der besten Wege, um gegen die negativen Seiten bürokratischer Organisationen oder bürokratischer Abteilungen anzukämpfen, und nochmals, meine Meinung ist, dass die Supply Chain einen bürokratischen Kern hat - es ist sowohl ein Fluch als auch ein Segen, dass die beiden miteinander verflochten sind - besteht darin, sicherzustellen, dass Sie diese Bürokratie maximal den Konsequenzen aussetzen, die sie generiert, sei es gut oder schlecht. Sie möchten wirklich sicherstellen, dass diese Spezialisten den guten und schlechten Dingen ausgesetzt sind, die sie innerhalb des Unternehmens generieren.

Zum Beispiel, wenn Sie sagen: “Nun, wir werden sicherstellen, dass unsere Supply Chain Wissenschaftler einmal im Monat mit den Leuten auf dem Boden im Lager sprechen”, das ist guter direkter Kontakt. Das ist nicht bürokratisch; das ist buchstäblich eine Rückkopplungsschleife und stellt sicher, dass die Menschen viel mehr in Kontakt sind. Wenn Sie sagen: “Nun, ich glaube, dass wir innerhalb des Teams der Supply Chain Wissenschaftler ein separates Team hinzufügen sollten, das ausschließlich der numerischen Stabilität der numerischen Rezepte gewidmet ist”, dann schaffen Sie ein Team, das höchstwahrscheinlich sehr von den restlichen Problemen des Unternehmens getrennt sein wird.

Es kann Ihnen einen Vorteil verschaffen, aber die Gefahr besteht darin, dass dieses Team sehr leicht von Problemen abweichen kann, die intellektuell sehr interessant sind, aber für das Unternehmen völlig unproduktiv sind. Übrigens ist dies eine Gefahr, die immer dann besteht, wenn Sie eine Abteilung mit sehr intelligenten Menschen haben. Es ist sehr verlockend, diese sehr intelligenten Menschen sehr schwierige Probleme für eine beliebig lange Zeit angehen zu lassen, ohne dabei viel für das Unternehmen zu erreichen. Diese Menschen werden plötzlich wie offene Forscher, und die Idee, etwas zu liefern, wird irgendwie irrelevant. Sie sind einfach da, weil die Probleme so interessant sind, aber Lösungen sind eigentlich nicht wirklich wichtig.

Kieran Chandler: Sie haben vorhin etwas über SNOP erwähnt. Würden Sie sagen, dass Bürokratie etwas ist, das sich im Laufe der Zeit verändert hat und dass Unternehmen jetzt versuchen, mehr meta-modernes Management einzusetzen?

Joannes Vermorel: Ich glaube, dass Bürokratie das ist, was Sie brauchen und was Sie bekommen.

Kieran Chandler: Arbeit und das passiert die ganze Zeit, besonders in S&OP, weil ich glaube, dass es sehr typisch ist, wo Sie alle an Bord haben wollen, und deshalb haben Sie tonnenweise Meetings.

Joannes Vermorel: Aufgrund der Tatsache, dass Sie tonnenweise Meetings haben, müssen Sie Meeting-Facilitatoren haben und dann Berater hinzuziehen, um die Dinge zu optimieren. Sie fügen also noch mehr Personen zu einem Prozess hinzu, der bereits zu viele Personen hat. Dann haben Sie einige Leute, die sich über den Prozess beschweren, und die Lösung besteht darin, diese Personen zu dem Prozess hinzuzufügen, der bereits unter einer Überfülle von Teilnehmern leidet, und so weiter. Sehen Sie, das ist eine Art Situation, in der Sie, wenn Sie solche Dinge sehen, es einfach beenden sollten.

Ich denke, einer der besten Wege, um gegen die negativen Seiten bürokratischer Organisationen oder bürokratischer Abteilungen anzukämpfen - und noch einmal, meine Meinung ist, dass die Supply Chain einen bürokratischen Kern hat, der sowohl ein Fluch als auch ein Segen ist. Die beiden sind miteinander verflochten. Es ist wichtig sicherzustellen, dass Sie diese Bürokratie maximal den Konsequenzen aussetzen, die sie generiert, sei es gut oder schlecht. Sie möchten also wirklich sicherstellen, dass diese Spezialisten den guten und schlechten Dingen ausgesetzt sind, die sie innerhalb des Unternehmens generieren.

Zum Beispiel, wenn Sie sagen: “Wir werden sicherstellen, dass unser

Kieran Chandler: Also, Joannes, du hast vorhin erwähnt, dass es schwierig sein kann, ein Team zu optimieren, wenn eine Bürokratie vorhanden ist. Kannst du mir mehr darüber erzählen?

Joannes Vermorel: Ja, ich glaube, wir sollten einfach eine Person entlassen und ihr eine Abfindung zahlen, um das Team wieder zu optimieren. Wenn Sie den Leiter des Büros, den Leiter der Supply Chain oder den Leiter der Abteilung für mechanische Sicherheit haben, werden sie nie zur obersten Führung zurückkehren und sagen, dass sie glauben, dass wir das Team optimieren und ein paar Leute entlassen sollten. Das ist einfach die Natur der Bürokratie.

Kieran Chandler: Verstehe. Also, es ist anders als körperliche Arbeit im Vergleich zu Bürojobs?

Joannes Vermorel: Ja, das ist richtig. Wenn Sie körperliche Arbeit haben, ist es natürlicher, Maßnahmen zu ergreifen, wenn Sie feststellen, dass die Hälfte der Arbeiter zu Hause ist und überzählig ist. Aber das gilt nicht für Bürojobs.

Kieran Chandler: Ich verstehe. Also, einen Ausgleich zwischen Fachwissen und Bürokratie zu finden, kann eine Herausforderung sein. Welchen Rat würden Sie geben, um diesen goldenen Mittelweg zu finden?

Joannes Vermorel: Nun, es ist nicht wirklich ein goldener Mittelweg. Sie müssen den bürokratischen Kern der Supply Chain umarmen und wirklich verstehen, was das bedeutet. Schaffen Sie ein Bewusstsein für das Problem und verstehen Sie die Feinheiten dessen, was es mit sich bringt. Es bedeutet, dass Sie eine Kultur haben müssen, in der die Menschen sich der Muster bewusst sind, die im Laufe der Zeit in der Organisation auftreten, der bürokratischen Aufteilung, und ständig dagegen ankämpfen. Es muss eine Art kollektives Bewusstsein sein, und ich würde vorschlagen, das Buch “Parkinson’s Law” zu lesen, um es besser zu verstehen.

Kieran Chandler: Verstehe. Und welchen anderen Rat würden Sie geben?

Joannes Vermorel: Ein weiterer Rat wäre, über Unternehmen nachzudenken, die seit Jahrzehnten existieren, und zu bewerten, wie viele Ihrer bestehenden Mitarbeiter tatsächlich vollständig bürokratisch im schlechtesten Sinne des Wortes sind. Versuchen Sie eine ehrliche Bewertung, welcher Prozentsatz der Menschen in Ihrer Organisation sinnlose Jobs macht, die nicht wirklich mit der Realität verbunden sind, bei denen es egal ist, ob sie es richtig oder falsch machen, und die ein wenig die Seele zerstören. Wenn Sie zum Beispiel Arme von Angestellten haben, die acht Stunden am Tag Excel Tabellenkalkulationen durchgehen, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass ein hoher Prozentsatz davon sinnlose Arbeit ist.

Kieran Chandler: Erfüllt eigentlich die Qualifikation für diesen Job, wissen Sie, äh, Terminologie, um diese Bewertung zu machen und das wieder zu diskutieren.

Joannes Vermorel: Diese Menschen müssen nicht entlassen werden, wissen Sie. Große Unternehmen haben viele Möglichkeiten, Mitarbeiter umzusetzen, sie umzuschulen. Es geht nicht darum, alle Menschen zu entlassen, die diese, diese, ähm, diejenigen haben, würde ich sagen, schlecht definierte, wissen Sie, Arbeitsposition haben. Normalerweise ist es nicht einmal ihre Schuld. Sie wurden nur eingestellt und in diese Position gebracht. Es war nicht ihre eigene Entscheidung, wissen Sie, den Job zu bekommen. Also ist das nicht nur ihr Problem, es ist allgemeiner, äh, das Problem. Und deshalb ist mein Vorschlag, Bewusstsein zu schaffen und zu versuchen, eine sehr ehrliche, wissen Sie, so externe wie möglich Perspektive auf Ihre eigene Organisation zu haben und zu identifizieren, was für diese Art von Job qualifizieren würde, damit Sie das potenziell offen diskutieren können, Maßnahmen ergreifen, um im Laufe der Zeit den Anteil der Belegschaft im Büro zu verringern, der nicht, wissen Sie, positiv zum Erreichen dessen beiträgt, was das Unternehmen versucht zu erreichen.

Kieran Chandler: Okay, lassen Sie uns hier abschließen, aber wir werden wahrscheinlich jetzt ein paar dieser Jobs auf Reddit überprüfen.

Kieran Chandler: Okay, das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Einschalten und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder. Vielen Dank fürs Zuschauen.