Inkrementalismus ist das Übel der Supply Chains

Joannes Vermorel

Einer der sichersten Wege zum Scheitern im Supply Chain Management ist die Mentalität des “Lernen, bevor man rennt”. Diese Analogie ist irreführend, da sie den Fortschritt als eine Art vorherbestimmte Reise darstellt. Diese Denkweise kann als Inkrementalismus bezeichnet werden, und für viele große Unternehmen mit ebenso großen Lieferketten ist der Inkrementalismus eine der größten treibenden Kräfte, die jegliche Verbesserung verhindern, manchmal über einen Zeitraum von bis zu einem Jahrzehnt.

Einfaches Nichtstun sollte nicht mit Inkrementalismus verwechselt werden, da es viel harmloser ist. Tatsächlich erfordert Inkrementalismus im Gegensatz zum Nichtstun erhebliche fortlaufende Investitionen von Ressourcen. Darüber hinaus ist Inkrementalismus eine massive Ablenkung für das obere Management, während Untätigkeit im Gegenteil Spielraum bietet, sich mit anderen dringenden Angelegenheiten zu befassen.

Inkrementalismus beginnt in der Regel mit dem Ziel, einen Leistungsindikator zu verbessern: Verbesserung der Prognosegenauigkeit, Verbesserung des Servicelevels, Reduzierung des Lagerbestands, Reduzierung der Durchlaufzeit, usw. Die quantitative Natur des Indikators begründet die Initiative als “rationales” - sogar wissenschaftliches - Unterfangen. Um den Leistungsindikator zu verbessern, wird ein Teil der Organisation als “Engpass” identifiziert: die Prognose-Engine, der S&OP-Prozess, die Planungssoftware, usw. Anschließend wird eine Unternehmensinitiative gebildet, um diesen Teil zu verbessern.

Auf Unternehmensebene ist die Standardakzeptanz für Inkrementalismus hoch. Niemand wird verärgert. Die Machtstrukturen innerhalb der Organisation bleiben unberührt. Die Mission bleibt dieselbe. Niemand wird marginalisiert oder überholt. Die Messlatte wird lediglich für einen oder wenige Leistungsindikatoren etwas höher gelegt. Dies könnte Druck auf einige Teams ausüben, wenn das Ziel nicht ohnehin trivial erreichbar wäre, indem man anderswo Kompromisse eingeht. Zum Beispiel ist es trivial, den Servicelevel zu erhöhen, solange man keine Aufmerksamkeit auf die fortlaufende Erzeugung von toten Beständen richtet; die Reduzierung der Lieferzeiten des Lieferanten ist ebenfalls trivial, solange man keine Aufmerksamkeit auf verzögerte Preiserhöhungen richtet. Die Teams wissen dies instinktiv, daher ihr Mangel an Widerstand.

Inkrementalismus wird von Unternehmens-Silos genährt. Jedes Silo bringt seine eigene Gruppe von Experten mit, die das Problem nur aus dem Blickwinkel des Silos selbst betrachten:

• Das Prognoseteam denkt in Bezug auf Prognosegenauigkeit.
• Das Einkaufsteam denkt in Bezug auf Einkaufspreis.
• Das Auffüllungs-Team denkt in Bezug auf Servicelevel.
• Das Preisgestaltungsteam denkt in Bezug auf Preiselastizität.
• usw.

Doch in der Supply Chain scheitert der Inkrementalismus fast immer. Die Blockbuster-Auffüllungsteams haben sich höchstwahrscheinlich für ihre ständig verbesserten Servicelevels beglückwünscht, bis Netflix sie letztendlich aus dem Geschäft gedrängt hat. Im Allgemeinen scheitert Inkrementalismus immer dann, wenn Systeme beteiligt sind. Tatsächlich sind Systeme mehr als die Summe ihrer Teile, und daher ist das, was für einen Teil des Systems gut ist, nicht das, was für das System als Ganzes gut ist.

Ein Automobilvergleich ist aufschlussreich: Ein leistungsstärkerer Motor macht ein Auto nicht besser. Ein solcher Motor erhöht das Gewicht und damit den Kraftstoffverbrauch, erhöht die Belastung für viele mechanische Teile, verringert die Bremswirkung usw. Das beste Autodesign ist ein sorgfältiges Gleichgewicht zwischen den Teilen, nicht eine Koalition von “besseren” Teilen¹.

Eine Supply Chain leidet unter denselben Problemen. Höhere Servicelevels bedeuten höhere Kapitalausgaben, mehr Verschwendung, mehr tote Bestände, weniger Lagerumschläge, geringere Agilität usw. Da Supply-Chain-Systeme jedoch relativ undurchsichtig sind, können die Nachteile einer vermeintlichen Verbesserung schwer zu erkennen sein. Das Nichterkennen der Nachteile schützt das Unternehmen jedoch nicht vor den tatsächlichen finanziellen Strafen, die mit den Nachteilen einhergehen.

Genauere Zeitreihen-Prognosen mögen wünschenswert erscheinen. Trotz einer höheren Genauigkeit können jedoch eine ganze Reihe von Nachteilen auftreten:

• Der reduzierte Fehleranteil führt nicht zu weniger Fehlern in Dollar.
• Die Prognosen können numerisch instabiler sein und mehr operationales Chaos verursachen.
• Die Software kann weniger zuverlässig sein und Produktionsausfallzeiten verursachen.
• Die Software kann unsicherer sein und zu Sicherheitsvorfällen führen.
• Die Software kann undurchsichtiger sein und die Wartungskosten erheblich erhöhen.
• usw.

Im Allgemeinen scheitert der Inkrementalismus in der Supply Chain, weil er darauf abzielt, “mehr vom Gleichen” zu tun. Leider wird das Supply-Chain-Spiel für die meisten Unternehmen seit Jahrzehnten gespielt. Was auch immer es an einfachen Verbesserungen gegeben haben mag, diese wurden vor Jahrzehnten genutzt. Was auch immer “lineare” Verbesserungen bleiben, sind in der Regel schwer zu erreichen und liegen oft weit über dem Punkt negativer Nettorenditen.

Umgekehrt ignoriert der Inkrementalismus schwierige Probleme, unabhängig von ihrer Bedeutung:

• Die Unsicherheit über die Zukunft ist nicht reduzierbar.
• Datenanalysen stehen im Widerspruch zum Design der Datenbank, auf der sie ausgeführt werden.
• Der Lieferanten-Softwareanbieter hat Anreize zum Scheitern.
• Kannibalisierungen und Substitutionen sind überall anzutreffen.

Bei den meisten wirklich schwierigen Problemen fehlt entweder eine anfängliche Ausgangsbasis oder sie ist falsch.

Der Begriff der Vorhersage der Vorlaufzeit bleibt in klassischen Prognosesystemen vollständig abwesend². Da Vorlaufzeiten nicht statistisch angegangen werden, gibt es nichts, worauf im System aufgebaut werden kann. So seltsam es auch sein mag, die meisten Prognosesysteme in großen Unternehmen ignorieren heutzutage die Vorlaufzeiten, obwohl sie komplex und sehr teuer sind. Vorlaufzeitprognosen sind das Archetyp der nicht vorhandenen Ausgangsbasis.

Umgekehrt ist es kontraproduktiv, in ad hoc-Softwareentwicklungen zu investieren, um mit den Designfehlern eines Softwareanbieters umzugehen. Die Verbesserungen, die auf der schlechten Software des Anbieters erzielt werden, werden den Anbieter nur in dem Unternehmen verankern. Je größer die Organisation ist, desto schwieriger wird es, mit versunkenen Kosten umzugehen. Extravagante Ausgaben für fehlerhafte Lösungen treten routinemäßig auf³ und sind Beispiele für falsche Ausgangsbasen.

Die größte Schwierigkeit bei nicht-inkrementellen Verbesserungen liegt nicht in technischer, sondern in sozialer Hinsicht. Da es besser ist, ungefähr richtig zu sein als genau falsch, ist es in der Regel technisch einfach, ein System zumindest ein wenig zu verbessern, indem es etwas weniger dysfunktional bei der Bewältigung von etwas ist, das bisher vollständig vernachlässigt wurde.

Nicht-inkrementelle Verbesserungen in der Supply Chain sind schwer zu verkaufen, weil es niemanden gibt, an den man sie verkaufen kann. Nehmen wir das Beispiel von Preisgestaltung und Planung. Es ist offensichtlich, dass sich durch eine Änderung des Preises auch die Nachfrage ändert. Wenn sich die Nachfrage ändert, muss sich auch die Planung (z. B. die Produktion) ändern. Dennoch versuchen nur wenige Unternehmen und noch weniger Softwareanbieter, dieses grundlegende Problem anzugehen, nämlich die Verflechtung von Preisgestaltung und Planung. Tatsächlich kann eine Preisgestaltungslösung (bzw. eine Planungslösung), selbst eine interne, an das Preisgestaltungsteam (bzw. das Planungsteam) verkauft werden. Eine Preisgestaltungs+Planungslösung kann jedoch nur an den CEO - oder vielleicht ein Mitglied des Vorstands - verkauft werden. Leider sollten sich, wenn sowohl ein Planungsteam als auch ein Preisgestaltungsteam vorhanden sind, diese Themen per Definition nicht direkt an den CEO richten, und Bedenken hinsichtlich Preisgestaltung+Planung werden an die entsprechenden Teams weitergeleitet, um schnell verworfen zu werden, da sie weder die Verantwortung des Preisgestaltungsteams noch die des Planungsteams sind.