00:17 Einführung
06:07 Die Geschichte bisher
07:31 Die kurze Definition (Zusammenfassung)
08:38 Erstellung einer Supply Chain Persona (Zusammenfassung)
10:29 Amsterdam, 10.000-Fuß-Ansicht
13:28 Auf der Speisekarte
14:16 Versorgung
18:38 Netzwerk
21:36 Produktion
25:28 Sortiment 1/3
28:11 Sortiment 2/3
30:11 Sortiment 3/3
33:38 Preisgestaltung
38:37 Kanäle
44:18 Werbeaktionen
52:38 Copacking
55:08 Fazit
57:43 Bevorstehende Vorlesung und Fragen des Publikums
Beschreibung
Amsterdam ist ein fiktives FMCG-Unternehmen, das sich auf die Produktion von Käse, Sahne und Butter spezialisiert hat. Sie betreiben ein großes Portfolio von Marken in mehreren Ländern. Viele geschäftliche Zielkonflikte müssen sorgfältig ausbalanciert werden: Qualität, Preis, Frische, Verschwendung, Vielfalt, Lokalität usw. Durch die Gestaltung der Milchproduktion und der Einzelhandelsaktionen befindet sich das Unternehmen zwischen Hammer und Amboss in Bezug auf Angebot und Nachfrage.
Vollständiges Transkript
Willkommen zu dieser Reihe von Vorlesungen zur Supply Chain. Ich bin Joannes Vermorel und heute werde ich Amsterdam vorstellen, ein Supply Chain-Szenario. Amsterdam ist ein fiktives Unternehmen. In diesem Fall handelt es sich um ein FMCG (Fast Moving Consumer Goods) Unternehmen, das eine Reihe von Käsemarken produziert und verkauft. In dieser Vorlesung werden wir die Supply Chain-Probleme und -Herausforderungen untersuchen, mit denen Amsterdam konfrontiert ist. Käse wurde vor etwa 10.000 Jahren erfunden, aber wie wir sehen werden, ist an Käse-Supply Chains nichts wirklich Einfaches oder Antikes.
Diese Vorlesung richtet sich nicht nur an Käse- und Milchspezialisten. Im Gegenteil, sie richtet sich an ein breites Publikum von Supply Chain-Praktikern. Diese Vorlesung veranschaulicht die Art von Problemen, die in realen Supply Chains auftreten, im Gegensatz zu den Problemen, die in Supply Chain-Lehrbüchern auftreten. Das Ziel dieser Vorlesung ist es, die Anwendbarkeit von möglichen Supply Chain-Lösungen zu bewerten. Die Anwendbarkeit hängt sehr stark von dem jeweiligen Problem ab, und wenn wir das Problem, das wir lösen möchten, nicht richtig charakterisieren, ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine interessante Lösung zu etwas Profitablem wird und konkrete, messbare Ergebnisse erzeugt, ungefähr null.
Die Produktion und Lieferkette von Käse hängen sehr stark von der Chemie der Milch ab. Kuhmilch besteht zu etwa 88% aus Wasser, 4,5% Laktose, 3,5% Fett, 3,5% Protein und 0,5% Mineralien, die in diesem Fall als Asche bezeichnet werden. Weltweit ist die Produktion von Kuhmilch etwa 25-mal größer als die Produktion von Ziegenmilch. Wenn Sie Milch verarbeiten, können Sie nicht wählen, was Sie damit tun möchten. Es gibt sehr etablierte Verarbeitungswege, wie auf dem Bildschirm gezeigt. Dies ist ein sehr komplexes chemisches Diagramm, aber grundsätzlich verdeutlicht es, dass die Wege für Sie ausgewählt wurden.
Aus der Perspektive von Amsterdam, das in diesem Bereich tätig ist, sind diese Verarbeitungswege die Grundrealität. Diese Verarbeitungswege sind auch die Grundrealität der Lieferkette von Amsterdam. Die Frage ist also: Wenn wir eine beliebige Art von Supply Chain-Lösung in Betracht ziehen, die bestimmte Verbesserungen liefern soll, müssen wir uns fragen, ob diese Lösung überhaupt relevant für das vorliegende Problem ist. Nimmt sie diese Grundrealität an oder gibt sie nur vor, dass diese Grundrealität nicht existiert?
Zum Beispiel stellen viele Experten Bestandspolitiken als Push oder Pull dar. Aber macht das in diesem Fall wirklich Sinn? Ich glaube, dass diese Dualität im Fall von Amsterdam größtenteils irrelevant ist. Tatsächlich stammt die Milch von Kühen, und Amsterdam kann nicht wählen, ob Kühe Milch produzieren oder nicht. Kühe werden Milch produzieren, und daher hat Amsterdam kurzfristig kaum Kontrolle über die Milchproduktion. Die Angebotsseite der Gleichung ist ziemlich starr.
Auf der Nachfrageseite kommen die Bestellungen von Einzelhandelsketten bei Amsterdam an. Aber kurzfristig hat Amsterdam in diesem Bereich sehr wenig Einfluss. Die Nachfrage ist größtenteils das, was sie ist. Somit können wir sehen, dass Amsterdam eine Lieferkette hat, die zwischen dem Hammer der Nachfrage und dem Amboss des Angebots feststeckt.
Was sehr interessant ist, ist, dass die Kunst der Praxis des Supply Chain Managements bei Amsterdam darin besteht, alle Probleme, die sich aus der Tatsache ergeben, dass die Lieferkette von Natur aus zwischen dem Hammer der Nachfrage und dem Amboss des Angebots liegt, profitabel zu mildern. Hier liegt der Kern der Supply Chain-Praxis für Amsterdam. Das ist wirklich die Art von Praxis, die wir erfassen und verbessern müssen.
Diese Vorlesung ist Teil einer Reihe von Vorlesungen. Im ersten Kapitel habe ich meine Ansichten über Supply Chain sowohl als Studiengebiet als auch als Praxis beschrieben. Wir haben gesehen, dass Supply Chain im Wesentlichen eine Sammlung von komplexen Problemen ist, im Gegensatz zu einfachen Problemen. Einfache Probleme lassen sich nicht mit naiven Ansätzen lösen; sie werden von naiven Ansätzen oder Methoden besiegt. Deshalb ist das gesamte zweite Kapitel den Methoden gewidmet, die sowohl zur Untersuchung von Lieferketten als auch zu ihrer Verbesserung geeignet sind.
Die allererste Vorlesung, die ich in diesem zweiten Kapitel gehalten habe, handelte von Lieferketten-Personas. Heute ist dies die erste Lieferketten-Persona, die wir in dieser Vorlesungsreihe vorstellen. Die erste war Paris, eine Modemarke; die zweite war Miami, ein Luftfahrtemirat; und heute haben wir Amsterdam, eine Käsemarke oder genauer gesagt eine Reihe von Käsemarken.
Eine kurze Zusammenfassung dessen, was Supply Chain tatsächlich ist: Ich definiere Supply Chain als die Beherrschung der Optionen in Anwesenheit von Variabilität bei der Verwaltung des Flusses physischer Güter. Dies unterscheidet sich sehr von logistischen Operationen. Das bedeutet nicht, dass logistische Operationen nicht wichtig sind; sie sind beide entscheidend für den Erfolg des Unternehmens. Was ich jedoch sage, ist, dass Supply Chain, wie ich es positioniere, im Wesentlichen eine Wissenschaft der Entscheidungsprozesse ist, die im Unternehmen existieren. Dies ist im Wesentlichen eine Disziplin, die sich darauf konzentriert, Optionen zu kultivieren und dann die richtigen Optionen unter allen verfügbaren Optionen zu identifizieren und diese Optionen in tatsächliche Entscheidungen umzusetzen.
Nun zu den Lieferketten-Personas: Eine Lieferketten-Persona ist ein fiktives Unternehmen. Dieses Konzept wurde in der allerersten Vorlesung meines zweiten Kapitels eingeführt und konzentriert sich ausschließlich auf die Probleme der Lieferkette, im Gegensatz zu einer Verflechtung von Problemen und Lösungen. Tatsächlich haben wir, wenn wir uns Lösungen oder Fallstudien ansehen, das Problem, dass es tiefe Interessenkonflikte gibt. Die Menschen, die eine Lösung vorantreiben, haben ihre eigene Agenda. Sie werden in gewisser Weise zu Anbietern, und das führt zu allerlei Problemen, bei denen es sehr schwierig wird, die Vorzüge der Lösung aus einer neutralen Perspektive zu bewerten.
Ein Element, das ich vorschlage, ist, die Analyse des Problems wirklich vollständig von der Analyse potenzieller Lösungen zu trennen, die später durchgeführt wird. Wir müssen die beiden wirklich vollständig isolieren. Grundsätzlich ist eine Persona ein Werkzeug zur Beurteilung der Relevanz von Supply Chain-Lösungen. Es bewertet nicht, ob eine Lösung gut oder schlecht sein wird; es ist nur ein Werkzeug, um Lösungen zu eliminieren, bei denen es buchstäblich keine Hoffnung gibt, dass etwas funktioniert, weil sie nicht einmal die richtige Frage beantworten. Dies ist eine wichtige Erkenntnis: Es ist besser, ungefähr richtig zu sein, als genau falsch.
Nun zurück zu Amsterdam. Amsterdam ist ein fiktives Unternehmen und im Wesentlichen ein großes multinationales FMCG (Fast Moving Consumer Goods) Unternehmen. Das Geschäftsmodell von Amsterdam ist relativ einfach: Amsterdam kauft Milch von Milchbauern, verarbeitet diese Milch zu Produkten und verkauft diese Produkte dann an große Einzelhandelskunden, die in der Regel große Einzelhandelsketten betreiben. Das ist die Essenz des Geschäftsmodells von Amsterdam.
Eines der Schlüsselelemente ist, dass die Margen dünn sind, wie durch einen EBITDA von 3% veranschaulicht wird. Ich gebe Ihnen ein paar Sekunden Zeit, um all diese Zahlen zu lesen, die dieses fiktive Unternehmen charakterisieren. Was wir sehen können, ist, dass die Marge im Vergleich zu einer ziemlich großen Infrastruktur von 15 Werken dünn ist. Es gibt eine große Präsenz in Bezug auf die Infrastruktur, und Milch ist im Wesentlichen das größte Element des Ausgabenbudgets für das, was tatsächlich vom Unternehmen gekauft wird. Was wir sehen können, ist, dass diese Marge von 3% im Vergleich zur Größe des Lagerbestands, der in diesem Beispiel auf etwa 100 Millionen Euro geschätzt wird, besonders dünn ist. Bedenken Sie, dass wir im Wesentlichen von frischen Produkten sprechen, daher ist die Menge an Lagerbestand ziemlich groß, insbesondere wenn man bedenkt, dass der Großteil dieses Lagerbestands mit Produkten verbunden ist, die eine begrenzte Haltbarkeit haben. Es besteht immer das Risiko, dass dieser Lagerbestand erheblich an Wert verliert, wenn es Amsterdam nicht gelingt, die Produkte rechtzeitig zu verkaufen.
Amsterdam hält jedoch nicht 100 Millionen Euro Lagerbestand, weil sie ineffizient sind; es handelt sich nur um den Lagerbestand, der zuerst benötigt wird, da die Kunden eine sehr hohe Servicequalität erwarten. Es gibt auch den Herstellungsprozess von Käse, bei dem in der Regel viele Käsesorten eine Reifezeit benötigen, was Amsterdam dazu zwingt, einen zusätzlichen Bestand zu halten. Einige Käsesorten benötigen Monate, um ihre volle Reife zu erreichen, und das spiegelt sich im Lagerbestand von Amsterdam wider.
Auf dem heutigen Menü haben wir eine ganze Reihe von Herausforderungen in der Lieferkette, und das ist eine Zusammenfassung aller Herausforderungen in der Lieferkette, mit denen Amsterdam konfrontiert ist. Der Vortrag beginnt mit der Angebotsseite und geht zur Nachfrageseite der Lieferkette von Amsterdam über. Obwohl diese Fortschritte größtenteils eine Frage der Darstellung für die Klarheit dieses Vortrags sind, treten in der Praxis all diese Probleme gleichzeitig und jederzeit bei Amsterdam auf. Es gibt keine klare Reihenfolge; es passiert die ganze Zeit.
Machen wir also weiter. Auf der Angebotsseite ist die Sicherung einer Versorgung mit frischer Milch für Amsterdam absolut entscheidend. Milch ist bei weitem die wichtigste Zutat für jedes einzelne Produkt, das von Amsterdam verkauft wird. Um diese Milchversorgung zu sichern, verhandelt Amsterdam mit Milchbauern. In der Regel wird die Milchversorgung über Verträge gesichert, die möglicherweise mehrere Jahre im Voraus verhandelt werden. In der Tat variiert die produktive Lebensdauer von Milchkühen in modernen westlichen Milchlieferketten zwischen zweieinhalb und vier Jahren. Wenn Sie also entscheiden, dass Sie eine Kuh haben werden, um Milch zu produzieren, sind Sie für einen sehr langen Zeitraum, der sich über mehrere Jahre erstreckt, an diese Kuh und die damit verbundene Milchversorgung gebunden. Dies hat Auswirkungen auf Entscheidungen, die Amsterdam täglich treffen muss. Sie müssen sich Fragen stellen wie: Wie viele Kühe müssen wir in das Versorgungsnetzwerk einführen? Welche Art von Verträgen verhandeln wir mit den Bauern? Wo platzieren wir diese Kühe? Denken Sie daran, dass die Aktivitäten von Amsterdam über ausgedehnte geografische Gebiete hinweg stattfinden, daher ist die Platzierung der Kühe sehr wichtig.
Darüber hinaus müssen wir berücksichtigen, welche Rasse von Kühen wir wollen. Auf dem Bildschirm sehen Sie eine Tabelle, die die chemische Zusammensetzung der von verschiedenen Rassen von Kühen produzierten Milch charakterisiert. Bedenken Sie, dass Kuhmilch zu 88% aus Wasser besteht, daher scheinen die Unterschiede in Prozent klein, aber sobald Sie das Wasser entfernen, das fast 90% dessen ausmacht, was Milch tatsächlich ist, werden Sie feststellen, dass diese Unterschiede sehr signifikant sind. Wie wir später sehen werden, ist es von entscheidender Bedeutung, die richtige Mischung für die Zusammensetzung Ihrer Versorgung zu haben, und mit Zusammensetzung meine ich buchstäblich die chemische Zusammensetzung Ihrer Versorgung.
Das ist nicht die einzige Komplexität: Die Versorgung mit Milch ist saisonal bedingt durch den Stoffwechsel der Kühe. Kühe haben eine eigene Saisonalität hinsichtlich der Milchversorgung, und leider ist diese Saisonalität nicht magischerweise mit der Saisonalität der Nachfrage in den von Amsterdam bedienten Märkten abgestimmt. Wir werden diesen Punkt in wenigen Augenblicken erneut besprechen.
Amsterdam muss auch andere Rohstoffe wie Kräuter, Lebensmittelfarbstoffe und Verpackungen beschaffen. Allerdings sind all diese anderen Elemente zusammen sowohl in finanzieller Hinsicht als auch in Bezug auf die kritische Bedeutung in der Lieferkette viel kleiner als die Sicherung einer Versorgung mit frischer Milch. Nicht nur die finanziellen Einsätze sind geringer, sondern auch der Markt ist viel weniger starr. Amsterdam ist definitiv ein massiver Akteur, der unbedingt seine Milchversorgung sichern muss. Was die Verpackung betrifft, gibt es zum Beispiel einen großen Markt, und Amsterdam hat zu jeder Zeit viel mehr kurzfristige Optionen für seine Verpackungsversorgung auf dem Tisch. Es muss zum Beispiel nicht Jahre im Voraus eine Verpackungsversorgung sichern.
Im Netzwerk von Amsterdam gibt es viele Anlagen. Anfangs haben wir gesagt, dass es 15 Anlagen gibt. In Bezug auf Entscheidungen haben wir eine ganze Reihe von langfristigen Entscheidungen über das Netzwerk von Amsterdam, genauer gesagt über die Platzierung der Verarbeitungsanlagen und die Platzierung der Milchviehbetriebe, die die Milch an die Anlagen liefern werden. Dies ist grundsätzlich ein Problem des Lieferkettenentwurfs. Es gibt einen Kompromiss: Wenn Amsterdam größere Anlagen hat, kann es mehr Skaleneffekte nutzen und seine Produktionskosten senken. Je weniger Anlagen und je konzentrierter die Produktion in wenigen Gebieten ist, desto größer wird der Transport sein. Möglicherweise müssen Sie Grenzen überschreiten und es können alle möglichen Komplikationen auftreten, wenn Sie eine nicht lokale Produktion haben. Sie haben also einen Kompromiss zwischen der Größe, die Sie für Ihre Anlagen wünschen, und der Anzahl der Anlagen, die Sie haben möchten. Dieses Gleichgewicht muss über Jahre hinweg angepasst werden. Es gibt jedoch auch kurzfristige Probleme, die im Wesentlichen Probleme der Fahrzeugroutenplanung sind, bei denen Sie die tägliche Sammlung der Milch organisieren möchten. Hier möchten Sie wirklich alle Ihre Routen optimieren, bei denen jeder einzelne Milchviehbetrieb jeden Tag abgeholt wird. Sie möchten sicherstellen, dass die Transportentfernungen im gesamten Netzwerk typischerweise unter 70 Kilometern bleiben. Beachten Sie, dass hier Saisonalität im Spiel ist, sowohl auf der Produktionsseite als auch auf der Nachfrageseite, was bedeutet, dass dieses Netzwerk im Laufe des Jahres angepasst werden muss, abhängig von der Saison. Da Amsterdam einen sehr großen Markt bedient, muss dieses umfangreiche multinationale Unternehmen sein Liefer- und Produktionsnetzwerk allmählich, aber kontinuierlich überprüfen, um es allmählich an die Entwicklung der Märkte anzupassen und widerzuspiegeln.
Tatsächlich kann sich Amsterdam angesichts der relativ geringen Margen keine fortlaufende Überkapazität leisten. Dies ist einfach zu teuer; die Margen sind zu gering, um sich eine fortlaufende Überkapazität leisten zu können.
In Bezug auf die Produktion muss Amsterdam jeden Tag für jede einzelne SKU entscheiden, wie viele Einheiten, die in Gramm, Kilogramm oder was auch immer gezählt werden können, produziert werden müssen. Dies ist eine Entscheidung, die buchstäblich jeden Tag für jede einzelne SKU überprüft werden muss. Wir sprechen hauptsächlich von frischen Produkten.
Außerdem müssen wir berücksichtigen, dass Amsterdam seinen Kunden einen sehr hohen Qualitätsstandard bieten muss. Amsterdam hat jedoch zumindest kurzfristig kaum Kontrolle über seine Versorgung. Grundsätzlich haben wir ein Problem, bei dem alle Produkte um dieselbe Versorgung konkurrieren, und denken Sie an die Feinheiten der Milchzusammensetzung: Je nachdem, was Sie produzieren möchten, haben alle Produkte nicht die gleichen Anforderungen in Bezug auf Fett, Proteine und Laktose. Amsterdam muss jeden Tag all diese Produktionsentscheidungen treffen. Das Problem ist jedoch sehr stark eingeschränkt, da einerseits alle Produkte um dieselbe Versorgung konkurrieren und andererseits Restbestände nicht akzeptabel sind. Restbestände würden buchstäblich einen Teil der Versorgung verschwenden; wenn Sie Ihre Milch nicht verarbeiten oder nicht schnell genug verkaufen, verdirbt sie und geht verloren. Dies ist keine akzeptable Lösung, da die Margen von Amsterdam zu gering sind.
Darüber hinaus gibt es eine Produktionsvariabilität von plus oder minus 10 Prozent. Die Produktionsprozesse, wie die Verarbeitungswege, die wir in der zweiten Folie dieses Vortrags gesehen haben, sind sehr komplex. Die meisten dieser Wege sind tatsächlich eine Art organischer Transformation, wie Fermentation. Daher ist der Produktionsausbeute, die Sie erhalten, nicht etwas, das absolut kontrolliert wird. Es ist relativ kontrolliert; jedoch ist eine Unsicherheit in Bezug auf die Produktionsausbeute von plus oder minus 10 Prozent sehr häufig. Dies sind wiederum organische Prozesse, die relativ kontrolliert sind, aber nicht absolut kontrolliert werden; dies ist keine Metallurgie.
Es ist möglich, die Produktion für Amsterdam zu unterstützen, indem man ein wenig zusätzlichen Vorrat auf dem Spotmarkt für Milch beschafft oder weiterverkauft. Amsterdam ist jedoch ein sehr großes Unternehmen, und der Spotmarkt für frische Milch ist im Vergleich zur schieren Größe von Amsterdam flach. Wir sprechen von einem Umsatz von einer Milliarde Euro, was etwa einer Milliarde Litern Milch pro Jahr entspricht. Bei diesem Maßstab sind Spotmärkte sehr flach, und es ist für Amsterdam absolut entscheidend, bereits seine Versorgung gesichert zu haben, da der Spotmarkt sich nicht von einem großen Ungleichgewicht zwischen einem Defizit oder einem Überschuss an Vorräten erholen kann.
Das Sortiment an Produkten ist der Schlüssel zur Lösung des Problems, das ich zu Beginn vorgestellt habe, nämlich dem Hammer der Nachfrage und dem Amboss des Angebots gegenüberzustehen. Die Supply Chain von Amsterdam ist zwischen einem Hammer und einem Amboss eingeschränkt, und das Sortiment an Produkten kann umfangreich genutzt werden, um in diesem Bereich Optionen zurückzugewinnen. Insbesondere besteht die erste Option darin, die unterschiedliche Haltbarkeit der Produkte zu nutzen. Die Produkte reichen von frischem Käse, der nur ein paar Tage bis zu ein oder zwei Wochen haltbar ist, bis zu Hartkäse, der bis zu 10 Monate haltbar ist. Die Idee ist, dass Amsterdam, wenn es nicht genug Nachfrage gibt, anstatt den überschüssigen Vorrat verkommen zu lassen, vorübergehend mehr Produkte mit längerer Haltbarkeit produzieren und den zusätzlichen Vorrat lagern kann. Später im Jahr, wenn die Saisonalität auf der Nachfrageseite wieder steigt, werden sie mehr frische Produkte produzieren und die gelagerten Produkte mit langer Haltbarkeit abbauen.
Die Haltbarkeit ist nicht der einzige Hebel, der zur Verfügung steht. Es gibt eine kleine Variante, die die Dauer des Käse-Reifungsprozesses betrifft. Um Käse herzustellen, gibt es einen Prozess, der organische Transformationen beinhaltet, und dieser Prozess kann von einigen Tagen bis zu einigen Monaten dauern. Amsterdam kann von dieser spezifischen Produktionsverzögerung, die für die Käse- und Milchindustrie typisch ist, profitieren, um kurzfristige Ungleichgewichte in Bezug auf Angebot und Nachfrage auszugleichen.
Darüber hinaus ist die Milchversorgung kein eindimensionales Problem. Die Zusammensetzung der Milch, d.h. ihre chemische Zusammensetzung, ist sehr wichtig. Einige Produkte haben ein völlig unterschiedliches Profil in Bezug auf das Verhältnis von Sahne, Proteinen oder Laktose, die zur Herstellung benötigt werden. Amsterdam muss sein Portfolio an Produkten und Marken anpassen, damit die Mischung im Portfolio die Mischung auf der Angebotsseite sorgfältig nachahmt. Dies ist ein sehr leistungsstarker Mechanismus zur Anpassung. Wenn Sie weit in die Zukunft denken, können Sie Entscheidungen über die Anpassung der Mischung von Kuh-Rassen auf der Angebotsseite treffen, um die Mischung zu variieren, aber Sie haben auch die Möglichkeit, die Mischung in Ihrem Angebot zu variieren. Das Ziel ist es wirklich, ein Gleichgewicht und eine Ausrichtung zwischen Angebot und Nachfrage unter Berücksichtigung der Zusammensetzung zu schaffen. Es ist auch möglich, saisonale Variationen für das Sortiment zu haben. Wie wir gesehen haben, hat das Angebot eine Saisonalität und auch die Nachfrage hat eine Saisonalität; beide müssen ausgeglichen werden. Es ist möglich, durch saisonale Anpassungen des Sortiments einige Optionen zurückzugewinnen und eine Ausrichtung zu schaffen.
Kannibalisierung und Substitution sind wichtig; Produkte können nicht isoliert betrachtet werden, und Verbraucher haben Vorlieben, können aber auch ihre Meinung ändern. Sowohl Kannibalisierung als auch Substitution sind Einschränkungen, aber auch Hebel, die von Amsterdam genutzt werden können. Die Idee ist, dass ein Lagerbestandsengpass bei einem bestimmten SKU nicht unbedingt so schlimm ist, wie es aussieht, wenn Sie Produkte haben, die sehr nahe Substitutionen sind, zum Beispiel das gleiche Produkt in leicht unterschiedlicher Verpackung. Umgekehrt, wenn ein Produkt eine hohe Nachfrage hat, ist es wahrscheinlich, dass es andere Produkte kannibalisiert, sodass der Einfluss auf die Einführung eines Ungleichgewichts zwischen Angebot und Nachfrage nicht so groß ist, wie es scheint.
Die Packungsgröße spielt eine Rolle und ist eine Frage der Verbrauchererfahrung. Verbraucher haben Vorlieben, und aus ihrer Sicht bevorzugen sie eine große Vielfalt an Packungsgrößen, von sehr kleinen Portionen bis hin zu Familienportionen und extra großen Portionen für erweiterte Familien oder halbprofessionelle Bedürfnisse wie Restaurants. Es gibt ein Problem bei der Wahl der Granularität der Variationen in der Verpackung, das sehr stark ein Supply-Chain-Problem ist. Auf der einen Seite wird die Verbrauchererfahrung verbessert, wenn Sie mehr Vielfalt haben. Wenn Sie jedoch mehr SKUs einführen, erzeugen Sie sowohl für Amsterdam als auch für seine Einzelhandelskunden höhere Supply-Chain-Kosten. Aufgrund von Kannibalisierung und Substitution besteht bei mehr SKUs ein zusätzliches Risiko, dass für ein SKU Restbestände übrig bleiben im Vergleich zu einem anderen. Wenn Sie die Anzahl der SKUs multiplizieren, wird die Nachfrage nicht linear steigen; stattdessen kommt der Großteil der Nachfrage nach einem neuen SKU von der Kannibalisierung benachbarter SKUs. Dies erhöht letztendlich das Risiko einer Wertminderung des Lagerbestands.
Ein weiterer Hebel, den Amsterdam nutzen kann, ist die Preisgestaltung. Aus meiner Sicht ist die Preisgestaltung sehr stark ein Supply-Chain-Problem. Die Preisgestaltung hat einen tiefgreifenden Einfluss auf die Nachfrage, und daher ist die Entscheidung, was produziert oder auf Lager gehalten werden soll, grundlegend mit der Frage verknüpft, zu welchem Preis die Produkte verkauft werden sollen, die Amsterdam verkaufen möchte. Alle Produkte konkurrieren um die gleiche Milchversorgung, daher besteht die Entscheidung, die Amsterdam jeden Tag für jedes einzelne Produkt treffen muss, darin, ob der Preis nach oben oder unten bewegt werden sollte. Selbst wenn Amsterdam nicht jeden Tag alle Preise ändert, kann diese Frage täglich gestellt und überprüft werden. Es besteht Interesse daran, dies jeden Tag zu tun, da dies kleine Anpassungen einführt, die erforderlich sind, um das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage trotz der Starrheit auf beiden Seiten aufrechtzuerhalten.
Das Problem besteht jedoch darin, dass wettbewerbsfähig bepreiste Produkte die Versorgung anderer, profitablerer Produkte kannibalisieren können. Die Preisgestaltung kann nicht isoliert betrachtet werden; Wenn Amsterdam beschließt, den Preis eines Produkts zu senken, kann dieses Produkt eine erhöhte Nachfrage sehen, aber auch die Versorgung kannibalisiert werden, die für andere Produkte mit besseren Margen verwendet werden würde. Dies kann nur auf der Sortimentsebene betrachtet werden.
Die Preisgestaltung geht auch mit einigen spezifischen Merkmalen der Markenbildung einher. Amsterdam produziert in der Regel drei Arten von Produkten: nationale Marken, die einem Unternehmen wie Amsterdam gehören und die besten Margen bieten; Eigenmarken, die ähnliche Produkte unter der Eigenmarke des Händlers verkaufen; und harte Rabatte, bei denen die Margen niedriger sind, aber auch die Qualität des Service und das, was mit dem Einzelhandelskanal ausgehandelt wird, niedriger sein kann. Es liegt im Interesse von Amsterdam, eine Mischung aus nationalen Marken und Eigenmarken zu haben, da Eigenmarken einen garantierten Absatz für ihre Waren gewährleisten.
Harte Rabatte ermöglichen es Amsterdam, minderwertige Produktion zu platzieren und Abfall in der Produktion zu reduzieren. Zum Beispiel können Sie Käse haben, der nicht so gut ist, weil er weniger Sahne hat, aber er gilt als minderwertig und passt zur Positionierung des harten Rabatts. Amsterdam muss in Bezug auf die Preisgestaltung für alle diese Produktklassen, von nationalen Marken über Eigenmarken bis hin zu harten Rabatten, eine einheitliche Linie beibehalten.
Das Hauptziel besteht darin, die Gesamtrentabilität von Amsterdam durch die Preisgestaltung zu maximieren und gleichzeitig das Lagerbestandsrisiko zu minimieren. Auch die Milchproduktbörsen weisen saisonale Schwankungen auf, die wahrscheinlich eine Folge der Saisonalität der Produktion im Vergleich zur Saisonalität der Nachfrage sind. Wenn Angebot und Nachfrage nicht übereinstimmen, ist die natürliche Anpassungsvariable der Preis, der sich in den öffentlichen Spotpreisen für Milchprodukte widerspiegelt.
Einzelhandelsketten sind der Hauptvertriebskanal für Amsterdam, da hier der Großteil seiner Produktion direkt verkauft wird, indem Produkte an große Einzelhandelsketten geliefert werden, die eine Mischung aus Hypermärkten, Supermärkten und Minimärkten haben. Dieser Prozess ist im Wesentlichen nur auf Abruf, was bedeutet, dass Amsterdam keine kurzfristige Kontrolle darüber hat, was in den Geschäften ist. Einzelhandelsketten geben Bestellungen auf, und Amsterdam muss diese Bestellungen erfüllen. Es wird ein sehr hoher Servicestandard erwartet, wobei ein Servicelevel von über 98% der typische Maßstab für große FMCG-Unternehmen im Bereich frischer Lebensmittel ist. Wenn Amsterdam diese hohen Servicestandards nicht erreicht, riskieren sie, von den Einzelhandelsketten ausgelistet zu werden, daher stehen viel auf dem Spiel.
Um diesen hohen Servicestandard aufrechtzuerhalten, gibt es keine Alternative - Bestände und Puffer müssen aufrechterhalten werden. Wenn Sie jedoch eine Kombination aus Puffern und Produkten mit sehr kurzer Haltbarkeit haben, haben Sie die perfekten Bedingungen für eine fortlaufende Abfallproduktion. Da Amsterdam auf sehr geringen Margen arbeitet, können sie sich keine nennenswerte Menge an Abfall leisten. Die Reduzierung von Abfall ist nicht nur eine Frage der Nachhaltigkeit, sondern auch eine Frage des wirtschaftlichen Überlebens.
Amsterdam kann einen sekundären Vertriebskanal nutzen - die Gastronomie, zu der Kantinen, Schulen, Krankenhäuser und Restaurants gehören. Dieser Kanal toleriert sehr kurze Haltbarkeiten. Wenn Sie beispielsweise Produkte an einen Hypermarkt liefern, benötigen sie Produkte mit einer Haltbarkeit von ein bis zwei Wochen, um Abfall zu vermeiden und die Verbraucher zufrieden zu stellen. Im Gegensatz dazu akzeptiert die Gastronomie Produkte, die innerhalb eines Tages oder zwei ablaufen, da diese Produkte fast sofort verzehrt werden.
Die Gastronomie erwartet jedoch auch viel niedrigere Preise als im Hypermarkt. Wenn sie das gleiche Produkt zu einem ähnlichen Preis kaufen könnten, würden sie einfach zum Hypermarkt gehen, um die Produkte zu kaufen. Die Gastronomie ist für Amsterdam interessant, weil sie ein Hebel sein kann, wenn Produkte ihr Verfallsdatum erreichen. Insgesamt ist die Gastronomie jedoch viel flacher und hat nicht die gleiche Tiefe wie Einzelhandelsketten, was bedeutet, dass Amsterdam, wenn es eine große Überschussmenge kauft, die Kapazität dieses Marktes überschreiten wird, um das Gekaufte tatsächlich aufzunehmen. Dies führt zu einem massiven Preisverfall für Amsterdam. Daher ist es besser, wenn Amsterdam eine Woche im Voraus antizipieren kann, dass es mit einem Überschuss an Beständen für ein Produkt konfrontiert wird, frühzeitig, ein paar Tage im Voraus, in den sekundären Vertriebskanal der Gastronomie zu gehen, um später nicht mit einem sehr großen Überschuss konfrontiert zu werden, den der sekundäre Kanal nicht aufnehmen kann.
Promotionen machen in bestimmten Ländern etwa ein Drittel des Umsatzvolumens für ein Unternehmen wie Amsterdam aus. Promotionen werden in einigen Supply-Chain-Kreisen häufig missverstanden, als ob sie mit Zeitreihen -Prognosen und Prognosen für Werbeaktionen angegangen werden sollten. Ich glaube, dass diese Ansicht fehlgeleitet ist und noch schlimmer, für die Probleme, mit denen Unternehmen wie Amsterdam konfrontiert sind, größtenteils irrelevant ist.
Tatsächlich ist eine Promotion in erster Linie eine Verhandlung, die zwischen Amsterdam und einem seiner VIP-Einzelhandelskunden stattfindet. Das Ziel dieser Verhandlung ist es, Marktanteile zu erhöhen. Die Einzelhandelskette möchte ihre eigenen Marktanteile gegenüber konkurrierenden Einzelhandelsketten erhöhen, und Werbeaktionen sind eine Möglichkeit, mehr Kunden in die Geschäfte zu locken. Für Amsterdam geht es auch um Marktanteile - eine Promotion ist eine Möglichkeit, mehr Verbraucher anzuziehen und Marktanteile gegenüber Wettbewerbern zu gewinnen, die konkurrierende Käsemarken betreiben. Die Promotion ist eine Verhandlung und soll ein Win-Win-Prozess für den Einzelhändler und den Produzenten sein.
Wo die Zeitreihenprognose falsch liegt, ist, dass es nicht darum geht, eine Nachfragesteigerung vorherzusagen. Die Nachfragesteigerung wird gezielt herbeigeführt. Es gibt eine massive selbstprophetische Wirkung - weil Sie darauf abzielen, den Umsatz zu verdoppeln und alle erforderlichen Maßnahmen ergreifen, um dies zu erreichen, verdoppelt sich der Umsatz am Ende. Es geht nicht nur darum, passiv zu sein und eine prognostizierte Steigerung zu erwarten. Aus Sicht der Supply Chain ist dies nicht der richtige Ansatz für das Problem - es geht darum, eine kontrollierte Nachfragesteigerung zu entwickeln.
Es gibt mindestens drei wichtige “Fallen”, wenn es um Werbeaktionen geht. Die erste betrifft die Verbraucher und ihr opportunistisches Verhalten. Das Ziel für Amsterdam ist es, seinen eigenen Marktanteil zu erhöhen; jedoch wird höchstwahrscheinlich eine Kannibalisierung anderer Marken durch die Werbeaktion stattfinden. Amsterdam wird eine Umsatzsteigerung feststellen, aber was wirklich interessant ist, ist die Nettosteigerung. Dies bedeutet, dass die Kannibalisierung berücksichtigt wird, die bei Produkten auftritt, die im Wesentlichen mit dem beworbenen Produkt vergleichbar sind. Das Ziel besteht nicht darin, den Marktanteil eines Produkts zu erhöhen, sondern den Marktanteil des gesamten Produktportfolios von Amsterdam zu erhöhen, und das ist sehr knifflig.
Außerdem sind Verbraucher intelligent, und wenn sie sehen, dass Amsterdam durch sein Markenportfolio immer ein paar Werbeaktionen hat, werden sie zunehmend opportunistisches Verhalten an den Tag legen. Sie werden auf Werbeaktionen warten, bevor sie das Produkt kaufen, ihre Konsumgewohnheiten anpassen, um ihren eigenen Konsum auf Produkte zu lenken, die wahrscheinlich beworben werden, und ihren Konsum verzögern, wenn keine interessanten Werbeaktionen stattfinden, in der Erwartung, dass es in der nächsten Woche wahrscheinlich eine geben wird.
Die zweite “Falle” betrifft die Einzelhändler selbst, die schlau sind und das Werbespiel gut beherrschen. Die Zeitreihenprognose von Werbeaktionen ist nicht die richtige Perspektive. Wenn der Einzelhändler erwartet, dass dank der Werbeaktion 100 Einheiten eines Produkts während des einwöchigen Aktionszeitraums verkauft werden, liegt es in seinem Interesse, mehr als 100 Einheiten zu kaufen, vielleicht 150. Der Einzelhändler wird auf den Lagerbestand spekulieren. Er wird mehr kaufen und während des Aktionszeitraums 100 Einheiten verkaufen. Angenommen, es handelt sich um eine 30% Rabattaktion. Der Einzelhändler reduziert 15% seines üblichen Bruttogewinns und bringt seinen Gewinn auf null. Der Produzent reduziert ebenfalls 15% seines Bruttogewinns und bringt ihn auf null. Beide Parteien zielen darauf ab, Marktanteile zu gewinnen.
Der Einzelhändler verkauft jedoch nicht den gesamten Lagerbestand während des Aktionszeitraums. Nach dem Ende des Aktionszeitraums wird er dasselbe Produkt wieder zum vollen Preis verkaufen. Diese Strategie ermöglicht es ihm, Waren günstig zu kaufen und sie nach der Werbeaktion zum vollen Preis zu verkaufen. Dies funktioniert nicht für ultrafrische Produkte mit einer Haltbarkeit von nur wenigen Tagen, aber viele von Amsterdam verkaufte Produkte haben eine Haltbarkeit von mehreren Wochen oder länger. Einzelhändler sind sehr gut darin, solche Spiele zu spielen, und das ist ihre Überlebensstrategie gegenüber konkurrierenden Einzelhandelsketten.
Die dritte “Falle” betrifft die Reaktion der Wettbewerber. Wenn Amsterdam eine Werbeaktion auslöst, löst dies in der Regel eine Reaktion seiner Wettbewerber aus. Wenn alle ständig Werbeaktionen auf den Markt bringen, gleicht dies einem Preiskrieg, der die Rentabilität von Amsterdam und seinen Wettbewerbern beeinträchtigt. Aus Sicht der Entscheidungsfindung muss Amsterdam jeden Tag entscheiden, welche Produkte die richtigen Kandidaten für Werbeaktivitäten sind, und mit einem oder mehreren Einzelhandelskunden verhandeln. Idealerweise sollte das Unternehmen die Verhandlung so gestalten, dass die aus dieser Verhandlung resultierende Vereinbarung im besten kurzfristigen und langfristigen Interesse von Amsterdam liegt.
Schließlich bezieht sich Co-Packing auf zwei verschiedene, aber ergänzende Dinge. Ein Co-Pack ist grundsätzlich eine Gruppierung mehrerer Produkte in einem Bundle, wie auf dem Bildschirm gezeigt, und es handelt sich auch um ein Drittunternehmen, das in der Regel als Co-Packer bezeichnet wird und mehr oder weniger anspruchsvolle Verpackungsdienstleistungen anbietet. Co-Packing ist ein wirksamer Hebel für Amsterdam, um seine Produktionsmischung anzupassen. Amsterdam kann potenziell ein Co-Pack-Bundle mit Produkten verstärken, die in seinem Supply-Chain-Netzwerk leicht überschüssig sind.
Normalerweise gibt es eine Stückliste, die genau darstellt, was in dem Bundle enthalten ist. Es wird jedoch in der Regel nach Gewicht berechnet, und Amsterdam hat die Möglichkeit, die Zusammensetzung dessen, was in diesen Bundles enthalten ist, geringfügig anzupassen. Das Interessante ist, dass das Bundle sowohl eine Einschränkung als auch ein Hebel ist. Es ist eine Einschränkung, weil für die Produktion eines Bundles die Verfügbarkeit aller Produkte, die Teil des Bundles sind, erforderlich ist. Auf der anderen Seite gibt es die Hebelwirkung, die durch die flexible Stückliste entsteht und dazu genutzt werden kann, den Überschuss oder Mangel, mit dem Amsterdam kontinuierlich in seiner Supply Chain konfrontiert ist, anzupassen.
In Bezug auf den Entscheidungsprozess kann und sollte Amsterdam die genaue Zusammensetzung aller seiner Co-Packs täglich überprüfen, um Engpässe oder Überschüsse von Produkten zu vermeiden, die durch seine Supply Chain verarbeitet werden.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Käse zwar etwa zehntausend Jahre alt ist, moderne Käse-Supply-Chains jedoch sehr komplex sind. Sobald Sie auf die Details achten, werden Sie feststellen, dass die in den meisten Supply-Chain-Lehrbüchern vorgestellten Lösungen, wie Sicherheitsbestände, Bestandsbuffer und Servicelevel, völlig unzureichend sind. Diese numerischen Rezepte sind vereinfachte Ansichten der in realen Supply Chains gespielten Spiele.
Diese Vorlesung veranschaulicht eine weniger komplexe Supply Chain mit nur 1.000 SKUs, was im Vergleich zur Luftfahrt nur einen winzigen Bruchteil darstellt. Dennoch sehen wir, dass es viele Einschränkungen und Hebel gibt und dass die Dinge sehr fließend sind. Der einzige Weg für ein Unternehmen wie Amsterdam, profitabel zu arbeiten, besteht darin, sich an die grundlegende Realität seines Geschäfts zu halten, die Milchchemie und die Milchverarbeitung zu berücksichtigen und sicherzustellen, dass alle in diesem Prozess verwendeten Supply-Chain-numerischen Rezepte eine starke Affinität zu dieser grundlegenden Realität haben.
Jede andere Vorgehensweise garantiert Irrelevanz und ist höchstwahrscheinlich schädlich, da sie fehlgeleitet ist und die richtigen Fragen nicht beantwortet. Alle vorgestellten Optionen müssen kontinuierlich auf täglicher Basis angepasst werden. Selbst bei 1.000 SKUs erfordert jeder SKU Dutzende von Entscheidungen, die jeden Tag quantitativ bewertet werden müssen. Am Ende sind die Probleme, mit denen man konfrontiert ist, sehr komplex und in gewisser Hinsicht auch ziemlich kompliziert.
Nun werde ich mir die Fragen ansehen. Bevor ich zu den Fragen komme, wird die nächste Vorlesung eine Einzelvorlesung im Kapitel der Hilfswissenschaften sein. Ich habe eine Umfrage über LinkedIn gestartet, und über 100 Personen haben angegeben, dass sie eine Vorlesung über Blockchain wünschen. Also werde ich eine Vorlesung über Blockchains für die Supply Chain halten. Es wird eine ziemlich technische Vorlesung sein, einfach weil ich der Meinung bin, dass die meisten Menschen, die über Blockchains sprechen, keine Ahnung haben, wovon sie reden. Zuerst werden wir charakterisieren, was Blockchain tatsächlich ist, und dann werden wir sehen, welche Zwecke sie im Hinblick auf Supply Chains erfüllen können, sobald wir verstehen, was sie tatsächlich ist. Wir werden feststellen, dass es viele Hindernisse und Fragen gibt.
Werfen wir einen Blick auf einige Fragen.
Frage: Wenn Sie den Preis verwenden, um das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage in Bezug auf den ähnlichen Mittelwert zu steuern, bei dem Amsterdam einer der wenigen großen Lieferanten ist, riskieren Sie dann nicht, dass auch die Konkurrenten dasselbe tun?
Nun, absolut, und deshalb müssen Sie Ihre Versorgung mit frischer Milch durch Milchbauern mit mehrjährigen Verträgen absichern. Wenn Sie das nicht tun und wenn ein Unternehmen so groß wie Amsterdam versucht, frische Milch auf dem Spotmarkt anzubieten, würden die Konkurrenten von Amsterdam praktisch den gesamten Vorrat aufkaufen und Amsterdam komplett vom Markt verdrängen. Die Sicherung der Versorgung ist von entscheidender Bedeutung, und tatsächlich gibt es feindseliges Verhalten im großen Stil. Alle diese Unternehmen konkurrieren um Milchbauern.
Langfristig, über mehrere Jahre hinweg, ist es relativ einfach, das Gesamtangebot nach oben und unten anzupassen, aber kurzfristig ist der Markt sehr starr. Konkurrenten können das Spiel sehr hart spielen, und dies ist eine sehr wettbewerbsorientierte Art der Praxis des Supply Chain Managements.
Deshalb ist Branding für ein Unternehmen wie Amsterdam sehr wichtig. Eine Marke mit sehr loyalen Verbrauchern zu haben, ist eine Möglichkeit, die Nachfrage über mehrere Jahre hinweg zu sichern, unabhängig von kleinen Preisvariationen und marginalen Werbeaktionen, die Konkurrenten durchführen. Branding und die Schaffung eines hohen Maßes an Loyalität in der Kundenbasis sind entscheidend. Es geht um das Überleben eines Unternehmens wie Amsterdam. Auch wenn Branding in Bezug auf Image, Marketing und Kommunikation außerhalb des engen Bereichs der Supply Chain liegt, ist das Branding eine wichtige Zutat für das effektive Funktionieren der Supply Chain. Es fördert die Bindung der Kundenbasis.
Frage: Glauben Sie nicht, dass bei der retrospektiven Betrachtung von Werbeaktionen, insbesondere wenn die Werbeaktionen hoch sind (sagen wir 50%, was bereits sehr hoch ist), es wie ein böses Spiel aussieht, das der Supply Chain insgesamt mehr schadet als nützt?
Das ist der Punkt des Wettbewerbs. Unternehmen wie Amsterdam versuchen zu konkurrieren, und wenn sie und andere Unternehmen, die Käsemarken betreiben, nicht versuchen würden zu konkurrieren, würden sie gemeinsam beschließen, den Preis zu erhöhen, was genau das ist, worum es bei einem Kartell geht. Ein Kartell ist für die Mitglieder sehr profitabel, aber das Problem besteht darin, dass es zu höheren Preisen für alle anderen führt.
Es gibt ein Gleichgewicht zwischen zu aggressivem Verhalten und Schaden für alle, einschließlich sich selbst. Insgesamt ist es für den Markt eine gute Sache, dass Unternehmen hart spielen und sich intensiv konkurrenzieren, denn das garantiert niedrige Preise für Verbraucher. Wenn Sie sich dafür entscheiden, eine Werbeaktion durchzuführen, schaden Sie sich kurzfristig selbst sowie Ihren Konkurrenten. Idealerweise schaden Sie Ihren Konkurrenten mehr als sich selbst, weil Sie Marktanteile gewinnen wollen. Hier wird ein hartes Spiel gespielt, und wir betrachten ein Unternehmen, das nur eine EBITDA-Marge von 3% hat. Die Margen sind gering, aber das ist auch ein Beweis für die Effizienz der Märkte.
Wenn etwas so Grundlegendes wie die Produktion von Käse eine Bruttomarge von 80% hätte, wäre der Markt dramatisch ineffizient. Es wäre ein Markt, der bereit wäre, völlig umgekrempelt zu werden. Wenn ein Unternehmen, das sehr effizient ist, immer noch nur eine Marge von 3% hat, bedeutet das, dass die Konkurrenten sehr gut sind und ein sehr hartes Spiel gespielt wird.
In Bezug auf den Kommentar, dass 80% des Angebots unter dem Basispreis verkauft werden, gibt es eigentlich keinen festen Basispreis. Es gibt Positionierung, aber sie ist immer im Fluss. Wenn Sie einen Rabatt von 20% haben, handelt es sich nur um einen willkürlichen Rabatt, der auf Ihren Einzelhandelspreis gewährt wird, der auch irgendwie willkürlich ist.
Frage: All diese Elemente führen zu mehr Varianz, verwässern die Marktpositionierung und führen zu mehr Puffern entlang der Supply Chains für alle Beteiligten.
Mehr Puffer entstehen nicht unbedingt durch Werbeaktionen. Im Gegenteil, Werbeaktionen können eine gute Möglichkeit sein, Ihre Puffer zu leeren. Für mich sieht es aus wie das perfekte Beispiel des klassischen Gefangenendilemmas, das ich als vereinfachte Version zustimme. Wenn man bedenkt, dass Marken kommunizieren können und dass ihre Preisgestaltung für andere Spieler transparent ist, ist es nicht genau dasselbe wie das Gefangenendilemma. Das hier gespielte Spiel ist sehr iterativ, und was Sie tun, ist in Bezug auf die anderen Spieler sehr transparent. Es gibt keinen Verrat; es ist ein Wettbewerbsspiel. Wenn Sie nach mehr Marktanteilen streben, müssen Ihre Konkurrenten entsprechend reagieren oder letztendlich vollständig aus dem Markt gedrängt werden.
Jeder spielt das Spiel, aber niemand gewinnt. Das ist hier nicht ganz der Fall. Eine Marge von 3% ist dünn, aber wir sprechen von einem Umsatz von einer Milliarde Euro, was jeden einzelnen Tag einen Gewinn von 30 Millionen Euro bedeutet. Diese Unternehmen können mit dünnen Margen, aber profitabel für Jahrzehnte arbeiten, also gibt es Gewinner. Es ist nur nicht wie bei Software, wo Unternehmen tausend Milliarden Euro wert sind, aber es gibt immer noch Menschen, die dank solcher Unternehmen sehr wohlhabend sind.
Frage: Wenn das Problem nicht in der Anzahl der SKUs liegt, sondern in der Komplexität der Einschränkungen, wie würde sich der Optimierungsansatz ändern?
Das Problem, wenn es nicht in der Anzahl der SKUs liegt, sondern in der Komplexität der Einschränkungen, ändert den Optimierungsansatz in dem Sinne, dass unterschiedliche numerische Techniken benötigt werden. Wenn Sie von 1.000 SKUs auf 1 Million SKUs gehen, gibt es Klassen von Optimierungstechniken, die nicht auf Millionen von SKUs skaliert werden können, aber Ergebnisse liefern können, wenn Sie nur etwa tausend SKUs haben, die von sehr komplexen Einschränkungen überlagert sind.
Übrigens wird es im vierten Kapitel einen Vortrag über mathematische Optimierung für die Supply Chain geben, den ich im August halten werde. In diesem Vortrag werde ich die verschiedenen mathematischen Optimierungsparadigmen vorstellen, die uns zur Verfügung stehen. Wir werden sehen, dass sich diese Paradigmen sowohl in der Ausdrucksfähigkeit, also in welcher Art von Problemen sie formuliert werden können, als auch in der Skalierbarkeit unterscheiden. Um Ihnen eine umfassendere Antwort auf Ihre Frage zu geben, werde ich im August auf diesen Vortrag zurückkommen.
Frage: Wie ändert sich die Situation für schlankere Supply Chains mit einfacheren Einschränkungen, aber einer größeren Anzahl von SKUs?
Die Realität ist, dass viele Unternehmen sehr komplexe Einschränkungen haben. Die Formen und Ausprägungen, die diese Einschränkungen annehmen, sind von einer Branche zur anderen sehr unterschiedlich. Mein Hauptgegenargument ist, dass wenn Sie glauben, dass es ein groß angelegtes Unternehmen gibt, das eine einfache, unbeschränkte Supply Chain zu haben scheint, kann es sein, dass Sie nicht alle Einschränkungen oder Komplexitäten in Ihrer Supply Chain aufgedeckt haben. Das Ziel der World Series of Personnels ist es, Licht auf diese unerwarteten Komplexitäten zu werfen. Sehr häufig gehen Menschen, insbesondere in Supply Chain Lehrbüchern, mit übermäßig simplen Ansätzen an Probleme heran. Zum Beispiel behandeln die meisten Supply Chain Lehrbücher Werbeaktionen nur als ein Problem der Vorhersage des Aufschwungs in der Zeitreihenprognose. Das ist absolut nicht das Spiel, das gespielt wird.
Ich stimme zu, dass wahrscheinlich andere Supply Chains nicht eine so verflochtene Balance zwischen Angebot und Produktion haben, aber es wird andere Arten von Komplikationen geben, die das Spiel in Bezug auf die Supply Chain immer noch ziemlich herausfordernd machen.
Ausgezeichnet! Es sieht so aus, als hätte ich die Fragen durchgegangen. Der nächste Vortrag wird in drei Wochen sein, am gleichen Wochentag, also Mittwoch, zur gleichen Zeit, also um 15 Uhr Pariser Zeit. Bis zum nächsten Mal!
