Las tres clases de software empresarial

Joannes Vermorel

La típica empresa del siglo XXI, al menos del tipo que opera un moderno supply chain, tiene malos hábitos de gasto cuando se trata de enterprise software e IT. Después de casi dos décadas de observaciones cercanas, estimo que entre el 80% y el 90% de los recursos asignados en esta área se desperdician por completo, sin ningún retorno, y, en ocasiones, con retorno negativo. Es decir, la inversión ha empeorado la situación para la empresa. Además del enterprise software, no puedo pensar en ningún otro ámbito empresarial donde las compañías parezcan ser tan totalmente despreocupadas al desperdiciar el 80% de su inversión. Por ejemplo, considerando bienes físicos, un deterioro del 5% anual se considera alto, y el 25% simplemente sería impensable. El problema es tan prevalente que apostaría sin dudar (sin saber nada acerca de su empresa) que su negocio enfrenta actualmente este problema exacto.

(Re)Clasificando el software empresarial

Para entender la esencia del problema, primero debemos comprender que existen tres clases¹ de software empresarial que dominan absolutamente el campo: sistemas de registros, sistemas de reportes y sistemas de inteligencia.

• Un sistema de registros es un software que “materializa” uno o varios flujos de trabajo y sus correspondientes entradas de datos. Fundamentalmente, un sistema de registros digitaliza y agiliza lo que de otro modo se haría con papel y lápiz. La mayoría de los trabajadores administrativos de nivel inicial interactúan con estos sistemas a diario; de hecho, frecuentemente pasan varias horas al día en ellos. Casi todos los sistemas transaccionales entran en esta categoría: ERP, CRM, WMS, EDI, MRP, etc. Esta clase de software surgió en la década de 1970 y se volvió extremadamente popular en la década de 1980.

• Un sistema de reportes es un software que ofrece capacidades analíticas (principalmente estadísticas descriptivas) y de presentación de datos, típicamente superpuestas sobre el sistema de registros. El sistema de reportes mecaniza lo que históricamente hacían los empleados administrativos corporativos: compilar las ventas de la semana pasada, evaluar los niveles globales de inventario, etc. La mayoría de los ejecutivos de nivel gerencial realizan chequeos rutinarios, como evaluaciones de desempeño, en una programación semanal – a veces diaria. Esta clase de software ganó notoriedad y popularidad en la década de 1990 con el auge de las herramientas de “Business Intelligence”.

• Un sistema de inteligencia es un software que automatiza tareas que de otro modo los empleados de oficina realizarían manualmente – típicamente con la ayuda de sistemas de reportes, como las herramientas de BI. Un sistema de inteligencia también se superpone sobre el sistema de registros, al igual que el sistema de reportes. Sin embargo, a diferencia de los otros dos sistemas, no está destinado a la interacción humana. Más bien, reemplaza a los humanos por diseño. Esta clase de sistema emergió lentamente en la década de 2000, siendo el filtro antispam un ejemplo discreto pero ubicuo. Con el progreso constante del machine learning, el espectro de capacidad de esta clase de sistema comenzó a explotar a finales de la década de 2010 y principios de la década de 2020. Lokad, mi empresa, es un ejemplo primordial de un sistema de inteligencia.

En resumen, mi propuesta central es la siguiente:

Para prácticamente cualquier empresa que opere un supply chain, el presupuesto anual de IT con un TCO (Total Cost of Ownership) debería dividirse de la siguiente manera:

• 20% para sistemas de registros

• 5% para sistemas de reportes

• 75% para sistemas de inteligencia.

Esta división contrasta marcadamente con la forma en que las empresas normalmente (y aproximadamente) dividen sus gastos:

• 75% para sistemas de registros (incorrecto)

• 20% para sistemas de reportes (incorrecto)

• 5% para sistemas de inteligencia (completamente incorrecto)

Comprendiendo las proporciones

La causa raíz de esta mala asignación de recursos es una corta serie de errores cometidos por la mayoría de las empresas.

El primer error crítico que cometen la mayoría de las empresas es confundir la criticidad del sistema de registros con el precio que deberían pagar por él. Sin agua, un hombre muere en 3 días. Sin embargo, pagar 1000 EUR por día por su agua potable es claramente irrazonable dado que el agua fresca es abundante casi en todas partes. No obstante, numerosos proveedores de enterprise software se han convertido en maestros ilusionistas, presentando su sistema de registros como una especie de joyas únicas o dispositivos que salvan vidas, cuando en realidad no están vendiendo nada más que ladrillos de cemento.

Los sistemas de registros son una tecnología “antigua” — es decir, que datan de finales de la década de 1970 — ampliamente estandarizados en diversos procesos empresariales. Además, incluso si no existe una aplicación empresarial lista para usar que soporte sus requisitos específicos, resulta que hay muchos marcos de desarrollo de aplicaciones CRUD² de alta calidad. Por lo tanto, esas aplicaciones son baratas a pesar de ser críticas. Sin embargo, los proveedores, al aprovecharse incansablemente de los temores corporativos generalizados, casi invariablemente convencen a los gerentes de “jugar a lo seguro”, invirtiendo así cantidades desproporcionadamente grandes en proyectos donde “el fracaso no es una opción”³.

Además, los proveedores de enterprise software que venden sistemas de registros invariable e intencionadamente se presentan como si también ofrecieran sistemas de reportes y sistemas de inteligencia. Esto, comprensiblemente, genera una gran confusión en la mente de sus prospectos.

Aclaremos de inmediato que, en términos tecnológicos, los sistemas de registros, de reportes y de inteligencia son exclusivos. Los requisitos arquitectónicos para sobresalir como una clase de software impiden que su empresa, como venture de software, sea buena en las otras clases. Los tecnicismos de la discusión técnica van más allá de lo que pretendo transmitir en este artículo, pero para usar una analogía, no se puede ser a la vez un levantador de pesas campeón y un corredor de larga distancia campeón. Las capacidades atléticas propias del primero resultan contraproducentes para el éxito del último, y viceversa. Los “músculos” que los sistemas de registros deben desarrollar salen completamente mal cuando se trata de reportes e inteligencia, y lo contrario también es cierto.

El segundo error crítico que cometen la mayoría de las empresas es monitorear mucho mientras hacen poco. Puedes mirarte en el espejo una hora cada día, pero nada cambiará hasta que realmente vayas al gimnasio. Colocar un espejo más grande, elegante y brillante ciertamente no va a hacer tanta diferencia (al menos no en términos de producción muscular, es decir, productividad). Es aceptable echar un vistazo rápido cada día, pero algo más que eso probablemente sea contraproducente. Sin embargo, cuando se trata de herramientas de BI (business intelligence), así como de otros sistemas de reportes, esto es exactamente lo que la mayoría de las empresas hace: mirarse a sí mismas ad infinitum en lugar de mejorar realmente. Al igual que los espejos, las métricas resultan beneficiosas netamente, pero solo en pequeñas dosis.

Los proveedores de software que venden sistemas de reportes juegan magistralmente con la vanidad (o inseguridad) de la alta dirección. Se dedican a vender lo necesario para que la dirección se sienta en control de su propia empresa. Sin embargo, dado que justificar un precio elevado para un puñado de métricas es casi imposible, las ofertas se orientan invariablemente hacia una sofisticación excesiva. Esta sofisticación resulta atractiva para la dirección ya que parece “científica” — digna de las capacidades intelectuales de aquellos hombres y mujeres que practican las modernas formas de gestión corporativa. No obstante, la sofisticación de los propios reportes es una trampa, ya que consume la energía mental de la dirección para descifrar los muros de métricas, en lugar de permitirles abordar los problemas más urgentes que apenas requieren números para ser detectados en primer lugar.

El tercer error crítico es no reconocer los procesos de toma de decisiones de la empresa, tal como existen actualmente, con todas sus imperfecciones. De hecho, la mayoría de los procesos de toma de decisiones están tan profundamente enterrados en políticas que las mismas políticas se convierten en la verdadera fuente de la mayoría de las decisiones. Consideremos el primero en llegar, primero en ser atendido — una política casi ubicua en las empresas que atienden tanto bienes tangibles como intangibles. Este es un claro caso de toma de decisiones, sin embargo, ¿por qué atender a la primera persona en levantar la mano resultaría ser lo mejor para su empresa?

Un vago sentido de “justicia” soporta un escrutinio más riguroso: algunos cliente(s) pueden necesitar absolutamente ser atendidos primero al no poder realizar la solicitud con suficiente antelación. Si bien esta política es un punto de partida razonable, no hay razón para creer que esté máximamente alineada con los intereses a largo plazo de la empresa. Es solo una opción entre variantes infinitas. Así, las probabilidades de que esta opción sea “la óptima” son prácticamente nulas. Por el contrario, explorar y explotar opciones alternativas casi garantiza ser beneficioso para la empresa, siempre y cuando los costos operativos de dichos procesos se mantengan razonablemente bajos. Generar y refinar constantemente tales políticas optimizadas es exactamente la responsabilidad de esos sistemas de inteligencia (por ejemplo, lo que hace Lokad a diario para sus clientes).

Sin embargo, en lo que respecta a los proveedores de software, vender sistemas de inteligencia es tanto brutal como intransigente. A diferencia de los sistemas de registros (que son tan directos como el software puede ser) y de los sistemas de reportes (que son sofisticación por vanidad), los sistemas de inteligencia están, por diseño, lanzados a la piscina profunda desde el primer día. Esto se debe a que las malas decisiones impactan de forma negativa y muy visible en la empresa. Cuando se trata de la mecanización de un proceso de toma de decisiones, el proveedor queda sometido a un inmenso foco que no deja lugar para esconderse. Además, dicho foco nunca termina, ya que el ejercicio se repite diariamente, posiblemente muchas veces al día. Como resultado, a partir de 2024, aún hay muy pocos proveedores dispuestos a incursionar en el mercado con la premisa de vender un sistema de inteligencia. Lokad es uno de ellos, especializándose en supply chain optimization, pero aún se siente bastante solo por estar ahí.

El valor de mejores decisiones

Sin embargo, mejores decisiones sí mejoran la empresa en todos los aspectos que realmente importan. A diferencia de un sistema de registros, que respalda procesos, no existe un límite superior a lo “mejor” que se puede tomar una decisión para el negocio. Una decisión que maximiza el retorno de inversión (ROI) para un cliente hoy siempre puede mejorarse con mayor acceso a datos y mejor tecnología. Incluso si esta mejora solo se traduce en un dólar más, sigue siendo una mejora tangible dada la naturaleza repetitiva de las decisiones de supply chain y el bajo costo de producirlas gracias a la automatización.

Por otro lado, con un sistema de registros, una vez que el proceso es fluido y confiable, no se logran retornos adicionales. Si su empresa lograra contratar al Mozart de la contabilidad, más allá de cierto punto no marcaría diferencia material en comparación con contratar a uno extremadamente competente⁴. Por el contrario, si su empresa contratara al Mozart del marketing, lo más probable es que empezaran a llegar buenas cosas —cosas aparentemente imposibles—. Esto es consecuencia del hecho de que ciertos dominios de especialización están menos limitados que otros, y cuando se trata de decisiones ingeniosas, no hay un límite superior para la ingenuidad que se les pueda aplicar.

Además, a diferencia del sistema de reportes, los beneficios de un sistema de inteligencia no dependen de la colaboración voluntaria del resto de la empresa. Su filtro antispam no necesita ni el respaldo ni la aprobación de su jefe, colegas o subordinados para realizar la increíble hazaña de mantener su buzón de correo en orden. De igual manera, un sistema de inteligencia hace las cosas por sí mismo y mejora su empresa por sus propios medios. El proceso es casi incondicional, excepto por la ingeniería del propio sistema, que debe ser lo suficientemente adecuada para entregar efectivamente la mejora que su empresa busca. Naturalmente, la colaboración activa del resto de la empresa podría facilitar enormemente la ingeniería (y el mantenimiento) del sistema de inteligencia. Sin embargo, esa colaboración es una propuesta completamente diferente en comparación con requerir interacción constante, ajustes y cuidado intensivo para su operación.

Ahora debería estar más claro por qué las empresas típicamente terminan con las proporciones falsas listadas anteriormente:

• 75% para sistemas de registros (esto refleja el nivel imperante de miedo corporativo).

• 20% para sistemas de reportes (esto refleja la vanidad de la alta dirección).

• 5% para sistemas de inteligencia (esto refleja la cobardía de los proveedores de software).

Sin embargo, a diferencia del sentido común, acertar las proporciones no requiere extensas misiones de consultoría⁵, ni el dominio del arte del software empresarial. De hecho, mayormente requiere de fortaleza en la alta dirección.

Caminos a seguir

En mi opinión, la alta dirección debe evaluar fríamente lo que se espera que entregue el sistema de registros, sin dejarse atrapar por las ilusiones que proyectan los proveedores. Sería prudente recordar que un sistema de registros es esencialmente el equivalente digital de un rastro de papel particularmente enrevesado. Como resultado, no hay nada que la dirección no pueda comprender con un poco de paciencia. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la dirección tiene miedo de siquiera mirar detenidamente el software, ya que podría exponer su propia deficiencia en lo que respecta a las tecnologías de software.

Este miedo es infundado. Un proveedor con integridad se tomará el tiempo para explicar exactamente lo que hace el sistema de registros. Dado que un sistema de registros, por diseño, no hace nada que no pueda ser explicado a un niño paciente en la escuela secundaria, no hay razón para temer ser expuesto como “incompetente”. Cualquier intento —por parte de cualquiera, especialmente de un proveedor— de presentar un sistema de registros como algo sumamente avanzado debe ser considerado una señal de alerta inmediata. O bien significa que el equipo de ventas es groseramente incompetente o que están en el proceso de engañar a la dirección. De hecho, un sistema de registros que no sea fácilmente navegable por un no especialista debería ser reconsiderado seriamente por principio.

La dirección también debe mostrarse decidida en desentrañar el sistema de registros de todas las otras consideraciones de software (es decir, informes e inteligencia) que podrían integrarse en la oferta. Si los otros aspectos no pueden desagregarse debido a preocupaciones técnicas, entonces esta es otra señal de alerta importante. Si este es el caso, la arquitectura del producto de software empresarial es un diseño bastardado que no producirá nada más que complicaciones infinitas y totalmente innecesarias. Esto se debe a que, como se mencionó anteriormente, la arquitectura adecuada de un sistema de registros es precisamente lo que lo hace inadecuado para actuar también como un sistema de informes y/o inteligencia. Si las preocupaciones se mezclan a nivel arquitectónico, el sistema debería considerarse “roto por diseño” (tal como un coche de Fórmula 1 equipado con una máquina de vapor).

Si los otros aspectos no pueden desagregarse debido a términos comerciales, entonces, nuevamente, tenemos una señal de alerta importante. El proveedor sabe que los elementos de su oferta son demasiado defectuosos como para venderse por sí solos y, por lo tanto, debe recurrir a la agrupación comercial. Los clientes se sienten atraídos por lo que parece ser una solución integral que pueden obtener a un “descuento” de alguna manera. Sin embargo, esta percepción es engañosa y se basa en un anclaje inválido con un precio inflado para el sistema de registros.

Por ejemplo, si el proveedor fija el precio del sistema de registros en $75 mientras que, en realidad, podría ser tan bajo como $25, no importa si el proveedor está dispuesto a agrupar un sistema de informes por un costo extra de $10 en lugar de los $20 habituales. Dicho de manera simple, $85 ($75 + $10) sigue siendo mucho mayor que $45 ($25 + $20), sin embargo, muchas empresas caen en esta trampa.

Tras una evaluación fría de lo que un sistema de registros está entregando efectivamente, y de cómo la tecnología de software actual hace de esto un asunto bastante sencillo, la dirección siempre se dará cuenta de que asignar el 20% del presupuesto de software en este frente ya es bastante generoso.

La alta dirección debe reflexionar cuidadosamente sobre qué acciones implementarían efectivamente si, y solo si, se proporcionaran algunos números adicionales. Los sistemas de informes no son un sustituto de la disposición para actuar. Con demasiada frecuencia, la dirección se siente insegura para abordar un problema que ya han identificado. Aunque la cuantificación del problema a través de diversas métricas puede ayudar a calibrar mejor la respuesta, no hace nada en cuanto a la disposición para actuar.

Si la dirección no está ya actuando (aunque de manera algo descalibrada), entonces arrojar un muro de métricas sobre el problema no hará desaparecer el sentimiento de inseguridad. Por el contrario, lo más probable es que los números inflen el sentimiento de ansiedad, ya que los números invariablemente cuentan una historia compleja, algo opaca y en constante cambio. Así, es probable que un equipo directivo (que ya actuaba muy poco) se encuentre actuando aún menos al enfrentarse a docenas de métricas que pueden interpretarse de formas contradictorias.

Cualquier intento por parte del proveedor de promover la versatilidad de su sistema de informes (es decir, “puedes tener todas las métricas que desees”) debe ser tratado como una señal de alerta importante. De hecho, un proveedor con integridad recordaría incansablemente a su prospecto que cada número reportado que no viene acompañado de una llamada a la acción bien definida casi garantiza ser una pérdida de tiempo. Un proveedor con integridad alejaría a los prospectos de inflar el recuento de indicadores. La razón es simple: es trivialmente fácil generar miles de números por día (gracias a las computadoras modernas), sin embargo, sigue siendo un desafío brutal generar incluso cinco o seis números que valgan la pena ser leídos todos los días.

Además, un proveedor con integridad también debería dejar muy claro que no se encontrarán nuevos insights simplemente por tener acceso a estadísticas descriptivas – como las presentadas por el sistema de informes. Los insights siempre preceden a las estadísticas. Las estadísticas solo pueden usarse para refinar la cuantificación del insight. El viaje intelectual no progresa en la otra dirección. No mencionar este hecho básico, o peor, sugerir que se encontrarán “gemas ocultas”⁶ en los datos, debe ser tratado como otra señal de alerta importante.

Un proveedor con integridad no engaña a sus prospectos sobre sus posibilidades de éxito, de la misma manera que un médico honorable no alienta la creencia de su paciente de que un “ritual mágico” curará el linfoma. Aunque el instinto de la dirección pueda ser siempre anhelar más números, la prueba decisiva “actuaría si, y solo si, se proporcionaran algunos números adicionales” es la medida que debe usarse para evaluar esos instintos. Una vez más, asignar un 5% para esto es bastante generoso. Las estadísticas descriptivas miran hacia el pasado, como los espejos retrovisores. Son una adición agradable para evitar cierto tipo de problemas, pero unos mejores espejos retrovisores no son cómo se ganan las carreras.

Finalmente, abordamos el papel crítico de las decisiones. La alta dirección debe centrarse en lo que la empresa debería ser, no en lo que actualmente es. Para una empresa que opera una gran supply chain, la gran mayoría de las decisiones se toman de manera implícita y, en cierto modo, mecánicamente a través de políticas establecidas. Estas políticas reflejan el status quo. Por diseño, tanto los sistemas de registros como los sistemas de informes están muy enfocados en el status quo. Un mejor sistema de registros hará que el status quo sea un poco más productivo y algo más confiable. Un mejor sistema de informes facilitará la tarea de mantener el status quo, asegurándose de que no se degrade hasta algo peor de lo que solía ser.

Desafortunadamente, es casi imposible para la alta dirección desvincular su gasto de “ancho de banda mental” del gasto de la empresa. Si la empresa gasta la mayor parte de su presupuesto de software en introducir un determinado software, entonces, por diseño, la alta dirección dedicará mucha (si no la mayor parte) de su energía a ese mismo software. Así, si los sistemas de registros y los sistemas de informes consumen la mayor parte del presupuesto, entonces, por diseño, el status quo acaparará la mayor parte de la atención de la alta dirección.

El mantra de Jeff Bezos, fundador de Amazon, siempre ha sido: siempre es el Día 1. Muchos observadores, incluyéndome, atribuyen una buena parte del éxito de Amazon a esta única perspectiva. A diferencia de tantos pioneros de internet (por ejemplo, Yahoo, Digital, eBay, MySpace, etc.), Amazon se reinventó incansablemente durante las últimas tres décadas. Muchas (¿la mayoría?) de las empresas no parecen apreciar cuánto les va a costar su actualización de ERP a cinco años. Las tarifas pagadas al proveedor de software son solo la punta del iceberg. Dicho esto, la verdadera preocupación debería ser que la alta dirección deje de pensar en algo más que lograr que el status quo sobreviva a la transición del software.

La mayoría de los proveedores de ERP culpan a sus clientes por no conducir adecuadamente el cambio, haciendo que la transición sea innecesariamente costosa y lenta. Sin embargo, cuando se trata de ERP, observo casualmente que la mayor parte del cambio que se produce en la empresa es accidental, no esencial. Así, la renuencia de las personas a adoptar el nuevo sistema no es tan irracional como podría parecer. A menos que el ERP anterior haya sido un completo desastre, realmente hay poco que ganar al adoptar uno nuevo. Los supuestos procesos “mejorados” pronto comenzarán a presentar fallas inesperadas, compensando en gran medida los beneficios esperados. Mientras dirigía Lokad durante la última década y media, tuve la oportunidad de interactuar con cientos de ejecutivos de nivel C. Sin embargo, nunca he oído a ninguno de ellos atribuir su gloria y éxito a un ERP recién implementado, especialmente a aquellos que han tardado varios años en ponerse en marcha.

En contraste, invertir en un sistema de inteligencia obliga a la alta dirección a pensar profunda y detenidamente sobre todas las preguntas difíciles:

• ¿Qué significa genuinamente la calidad del servicio para los clientes?

• ¿Cómo puedo nutrir y hacer crecer a los proveedores mientras se mantienen leales?

• ¿Cómo puedo convertir el gasto de cuello blanco de OPEX a CAPEX?

En realidad, las decisiones solo se pueden optimizar en la medida en que la alta dirección sepa qué es lo que intenta optimizar. Incluso si una iniciativa de software relacionada con sistemas de inteligencia no resulta tan rentable como se esperaba, se obtienen insights importantes sobre la dirección del negocio. Curiosamente, son ocasionalmente los proyectos fallidos los que generan los insights más importantes. A menos que el proveedor sea técnicamente incompetente —en cuyo caso, el fracaso se atribuye enteramente a dicha incompetencia— un fracaso generalmente refleja profundas malinterpretaciones⁷ por parte de la alta dirección sobre su propio negocio. Siempre que obtener tales insights no ponga en riesgo el nivel general de rentabilidad, el gasto debe considerarse una inversión sólida, esencialmente a prueba de futuro contra ilusiones o percepciones desactualizadas que la alta dirección pueda tener.

Reflexión Final

La mayoría de las empresas están atrapadas con hábitos de gasto en TI adquiridos en la década de 1990 (si no antes), y estos hábitos de gasto se han vuelto gradualmente disfuncionales. Las empresas han sido ‘digitalizadas’ desde hace mucho tiempo, frecuentemente décadas, y, sin embargo, más allá de cierto tamaño (por ejemplo, 200 empleados), son muy pocas las empresas que pueden comprar, producir o vender algo sin dejar un rastro digital. En general, los proveedores de software se han convertido en expertos en reforzar esos malos hábitos entre su base de clientes. Es bastante irónico que generalmente logren hacerlo bajo el disfraz de “innovación” mientras logran innovar precisamente nada. Esto es particularmente cierto cuando se trata de software tan completamente comoditizado que resulta bastante incierto por qué las empresas deberían pagar mucho por él, sin importar cuán crítico sea para la continuidad del negocio.

Fundamentalmente, la alta dirección no necesita convertirse en gurús del software para abordar este problema. En su mayoría se requiere paciencia, atención al detalle y fortaleza mental para llegar al fondo del asunto. La alta dirección debería dejar de presupuestar para software basándose en lo que hacen sus pares, y ciertamente no basándose en sus propios malos hábitos del pasado. Los malos hábitos de toda la vida siguen siendo malos hábitos, y “tradición” es la palabra que típicamente usamos para referirnos a las cosas cuyo motivo se nos escapa.

Es alentador reflexionar sobre el hecho de que, a pesar de estar compuestas por personas, las empresas no son en sí mismas personas. Esto es crítico porque, a diferencia de los empleados dentro de una empresa, las propias empresas pueden rejuvenecer y cambiar a un grado sobrenatural (y a menudo mucho más rápido de lo que incluso el ser humano más ambicioso y dedicado podría lograr). En lo que respecta a presupuestar adecuadamente el software empresarial, el proceso es más sencillo de lo que uno podría suponer, y los efectos transformadores son de amplio alcance, de acción rápida y duraderos.