00:00:03 Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP)
00:00:28 El rol de S&OP en la gestión compleja de la supply chain
00:02:32 Los orígenes y la evolución de S&OP
00:03:19 Beneficios de la gestión de Supply Chain Quantitativa
00:06:18 Pros y contras de S&OP y de la gestión cuantitativa
00:08:01 La complejidad del forecast en S&OP: necesidad de automatización
00:08:29 Mala alineación de S&OP y su impacto económico
00:09:02 “Sandbagging” en los forecast de ventas y S&OP
00:12:19 Implementaciones exitosas de S&OP y la complejidad empresarial
00:14:05 El potencial tecnológico en S&OP, gestión cuantitativa
00:16:02 Gestión de inventarios: implicaciones financieras y crecimiento
00:17:14 Importancia del acuerdo sobre el coste del faltante de stock entre los departamentos
00:18:14 Persistente obsolescencia de la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP)
00:19:03 Eficiencia de la Supply Chain Quantitativa
00:21:49 Mejorar procesos, maximizar automatización
Resumen
En una conversación con Kieran Chandler, el fundador de Lokad, Joannes Vermorel, examina Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) y su importancia para la optimización de la supply chain. Vermorel describe el S&OP como un proceso vital para alinear las operaciones internas con las fuerzas del mercado externo, afirmando que fue desarrollado originalmente por compañías FMCG del siglo XX. Mientras que el S&OP tradicional se centra en mejorar la gestión y la comunicación, el enfoque de Supply Chain Quantitativa de Lokad hace hincapié en soluciones basadas en datos. Este enfoque automatiza el forecast para amplias gamas de productos, produciendo predicciones probabilísticas que están mejorando la eficiencia. Vermorel explora además el concepto de S&OP 2.0, abogando por la automatización y por alinear los impulsores económicos en lugar de los estados del mercado. Su consejo a los CEOs enfatiza la gestión asistida por computador de datos granulares de la supply chain y la mejora continua.
Resumen Extendido
Kieran Chandler, el presentador, y Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, entablan una discusión principalmente sobre la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) y su relación con el enfoque de optimización de la supply chain de Lokad.
El S&OP, según explica Vermorel, sirve como un proceso esencial de negocio que los equipos de liderazgo ejecutivo emplean para asegurar una gestión eficiente de los recursos, especialmente en grandes empresas con supply chains extensas. Él enfatiza que se esfuerza por fomentar la alineación entre todos los departamentos de una empresa para agilizar la entrega de bienes conforme a la demanda del mercado.
Vermorel identifica el origen del S&OP en las grandes empresas de bienes de consumo rápido (FMCG) del siglo XX que buscaban atender al mercado masivo. Estas compañías idearon procesos que posteriormente se amalgamaron en el S&OP, representando las mejores prácticas en la gestión de la supply chain.
Sin embargo, Vermorel destaca un sutil cambio de perspectiva al contrastar el S&OP tradicional con el enfoque de Supply Chain Quantitativa de Lokad. Mientras que el S&OP se basa en la creencia de que los desafíos de la supply chain pueden abordarse principalmente mediante una mejor gestión y una comunicación optimizada, la metodología de Lokad prioriza soluciones cuantitativas y computacionales.
A pesar de las diferentes filosofías, Vermorel concede que la alineación, un desafío central afrontado por el S&OP, sigue siendo una preocupación significativa en el enfoque de Supply Chain Quantitativa de Lokad.
Vermorel inicia arrojando luz sobre las dificultades que enfrentan las grandes empresas al gestionar amplios catálogos de productos. Las grandes compañías con miles de referencias de productos hacen inviable que cualquier individuo o grupo mantenga una imagen mental de lo que sucederá para cada referencia. Por lo tanto, las personas suelen concentrarse en información agregada, por ejemplo, a nivel de categoría de producto, lo que conduce a la fragmentación.
Vermorel introduce la Supply Chain Quantitativa como una perspectiva alternativa para abordar estos problemas. La Supply Chain Quantitativa automatiza el proceso de forecast, creando un forecast probabilístico que puede compartirse en toda la empresa diariamente.
El presentador Kieran Chandler dirige la conversación hacia el SNOP, un proceso que involucra a todos los departamentos en la resolución de problemas, ofreciendo una perspectiva holística. Chandler se pregunta si la Supply Chain Quantitativa podría generar un sesgo de supply chain. Vermorel refuta esto, enfatizando que el enfoque cuantitativo considera el estado futuro del mercado como un dado, generado por algoritmos de machine learning.
La discusión se desplaza hacia la alineación dentro de una empresa, en concreto, el potencial de desacuerdo sobre los impulsores económicos. Vermorel reconoce este problema, señalando que diferentes facciones dentro de una compañía a menudo tienen incentivos variados, lo que conduce a la falta de alineación.
Vermorel continúa delineando las deficiencias del S&OP convencional al navegar por supply chains grandes e intrincadas. Aboga por una mayor dependencia de procesos automatizados para tareas como cálculos básicos y forecast.
Vermorel presenta el S&OP 2.0 o “Supply Chain Quantitativa”, donde el enfoque durante las reuniones se desplaza a alinear los impulsores económicos en lugar de intentar predecir los estados futuros del mercado o las demandas, lo que, según él, debería automatizarse.
Cerca del final de la discusión, Vermorel ofrece consejos a los CEOs que buscan mejorar sus procesos internos. Sugiere hacer hincapié en la mejora del status quo y en un mejor uso de las computadoras para gestionar información granular sobre el estado de la supply chain. Este cambio, según él, puede eludir problemas de escalabilidad y permitir a los empleados aplicar su inteligencia de alto nivel para resolver problemas complejos.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Bienvenido a Lokad TV. Esta semana, vamos a discutir la Planificación de Ventas y Operaciones, más comúnmente conocida como SNOP. Este es un proceso de negocio en el que el equipo de liderazgo ejecutivo se reúne para decidir cómo gestionar de la mejor manera los recursos de una empresa. Aunque no es un concepto particularmente nuevo, rara vez se entiende bien y puede ser muy difícil de implementar para una empresa. Entonces, Joannes, supongo que un buen lugar para comenzar es: ¿qué es exactamente el SNOP? ¿Podrías describirlo con un poco más de detalle?
Joannes Vermorel: Absolutamente. SNOP es la respuesta a la necesidad de una alineación completa en grandes empresas que operan con una supply chain extensa. Significa que todos - desde marketing, ventas, logística, almacén, producción, compras - deben estar alineados para entregar los bienes que el mercado demanda. Esto incluye una alineación interna completa y también una alineación con las fuerzas externas, esencialmente la demanda observada en el mercado. Sin esta alineación, podrías terminar en una situación donde el equipo de ventas está vendiendo algo que no puedes producir o estás produciendo cosas que no se venden. Por lo tanto, la alineación es esencial, tanto interna como externamente, para satisfacer la demanda del mercado.
Durante el siglo XX, las grandes empresas de bienes de consumo idearon formas de servir a los mercados masivos con esta alineación interna que también se ajustaba a lo que demandaba el mercado. Esta industria colectivamente inventó una serie de procesos que se cristalizaron bajo el nombre de SNOP, representando un ideal de mejores prácticas en este sentido.
Kieran Chandler: Entonces, básicamente es una forma de lograr que muchos departamentos internos se comuniquen mejor. ¿De dónde proviene realmente este concepto?
Joannes Vermorel: Creo que fue cristalizado por ex ejecutivos convertidos en consultores que comenzaron a tener una receta bien estructurada para implementar el SNOP. Entonces, hablamos de materiales de consultoría sobre cómo replicar los procesos que se habían establecido en algunas grandes empresas en otras. Al final, realmente era una mejor manera de gestionar la supply chain desde una mentalidad de gestión estratégica.
Kieran Chandler: Eso es algo similar a lo que hacemos aquí en Lokad. Hablamos de las cosas como un proceso de negocio completo, mejorando las comunicaciones, y así sucesivamente. Dijiste “hasta ahora todo bien”, ¿qué no está tan bien?
Joannes Vermorel: Bueno, es sutil porque hay un cambio de paradigma cuando pasas del SNOP a lo que hacemos en Lokad, que es la Supply Chain Quantitativa. El núcleo del desafío ha cambiado. El enfoque central del SNOP es que los problemas de la supply chain pueden resolverse esencialmente con una mejor gestión y mejores prácticas en la forma en que las diferentes divisiones de tu empresa se comunican y comparten información.
La perspectiva de la Supply Chain Quantitativa es muy diferente. La perspectiva es que la información fluye principalmente de una computadora a otra, de una máquina a otra. No involucra a tantas personas. Si tienes diez productos que estás produciendo y vendiendo, puedes reunir a la gente en una sala y entonces ellos pueden gestionarlo. Sin embargo, con el auge de la digitalización y la creciente complejidad de las supply chains, esto se vuelve más desafiante.
Kieran Chandler: Discutiremos cuál es el resultado más probable para la demanda de ciertos productos. Por ejemplo, consideremos una pequeña empresa con apenas diez productos. Los accionistas pueden razonablemente formar una idea precisa de lo que depara el futuro para cada uno de esos diez productos. Ahora, consideremos una situación típica de una gran empresa en la actualidad, donde no son diez productos, sino 100 mil referencias de productos. De repente, es completamente inhumano; nadie puede mantener en su mente lo que sucederá con cada una de esas referencias.
Joannes Vermorel: En efecto, se termina en una situación donde este proceso, en el que se supone que debemos comunicarnos entre nosotros, se vuelve fundamentalmente muy difícil. Las personas tienden a centrarse en información más agregada, por ejemplo, a nivel de categoría de producto. Sin embargo, este enfoque conduce a problemas de fragmentación, tanto vertical como horizontal. Esta situación crea problemas por sí misma. La Supply Chain Quantitativa aborda principalmente este problema adoptando una perspectiva diferente sobre todo el desafío de la supply chain.
Kieran Chandler: Entiendo. El verdadero beneficio de un proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) es lograr que todos los departamentos contribuyan al problema y ver las cosas a través de los ojos de cada departamento. ¿Pero no es el problema con una Supply Chain Quantitativa que simplemente se aborda con un verdadero enfoque de supply chain, teniendo esencialmente un sesgo de supply chain?
Joannes Vermorel: Sí y no. La cuestión es, si reúnes a las personas, ¿en qué van a ponerse de acuerdo? Desde la perspectiva del S&OP, la gente quiere ponerse de acuerdo sobre el estado futuro del mercado, la demanda a ser servida, y crear una alineación de todos en eso. La perspectiva de una Supply Chain Quantitativa es diferente; el estado del mercado es dado por la máquina, es como un hecho establecido.
Si tienes decenas de miles de referencias de productos diferentes, quieres tener un forecast que sea completamente automatizado. Este forecast puede luego ser compartido con todos en la empresa automáticamente, cada día. Así, no necesitas ponerse de acuerdo en eso. Pero, ¿qué pasa si el forecast no es preciso? Ese es otro problema que también se resuelve con forecast probabilísticos, donde en lugar de tener un solo número para el futuro, se tienen probabilidades para todos los posibles resultados.
Desde nuestra perspectiva en la Supply Chain Quantitativa, no tiene sentido reunir a las personas para ponerse de acuerdo sobre el forecast porque es demasiado detallado. Estamos hablando de decenas de millones de números, cientos de miles de referencias de productos en las que se tienen probabilidades para cada día durante hasta un año.
Este número masivo de probabilidades necesita ser forecasted y todo eso tiene que hacerse automáticamente. Así que, a diferencia del S&OP, si reúnes a las personas en una Supply Chain Quantitativa, no es para ponerse de acuerdo sobre el forecast; este es un dado entregado por la máquina.
Kieran Chandler: De acuerdo, pero hablamos de esos impulsores económicos en el contexto de la Supply Chain Quantitativa, y hablamos de ponerse de acuerdo sobre eso. Si estás en una empresa que ya tiene una mala alineación en sus procesos de S&OP, ¿no tendrán simplemente mala alineación y desacuerdo cuando se trate de esos impulsores económicos?
Joannes Vermorel: Sí, y de hecho, una de las razones clave por las que el S&OP es tan difícil de implementar es que las diferentes partes no tienen los mismos incentivos. Cuando se trata de forecast, incluso podrían tener incentivos adversos.
Kieran Chandler: He hablado con muchas personas que han trabajado en grandes empresas implementando la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP). Todos practican algo llamado sandbagging. ¿Podrías explicar qué es el sandbagging?
Joannes Vermorel: Si formas parte del equipo de ventas, tu forecast se convierte efectivamente en tu cuota de ventas que necesitas alcanzar para obtener tu bonus. Como empleado, es en tu mejor interés forecastar un número bajo para que puedas superar fácilmente tu objetivo, exceder las expectativas y asegurar tu bonus. La idea original era que el forecast de ventas se originara en los equipos de ventas, ya que se pensaba que estaban más cerca del mercado. Por lo tanto, se les consideraba responsables de producir el forecast. Sin embargo, tienen todo el incentivo para equivocarse. Esto va en contra del objetivo de accurate forecasting.
Kieran Chandler: ¿Existe alguna forma de abordar el problema del sandbagging? Los equipos de ventas suelen responder bien a los bonus. ¿Podría la introducción de un bonus por forecasts más accurate forecasts mejorar la situación?
Joannes Vermorel: Aunque eso pueda sonar a una solución, en realidad crea otro problema. La forma más sencilla de mantener un forecast preciso es tener expectativas muy bajas. Un vendedor puede dejar de cerrar tratos una vez que excede su cuota de ventas para evitar perder su bono de precisión. Esto desperdicia oportunidades de mercado. En la práctica, premiar la precisión del forecast a menudo premia la mediocridad. Además, las habilidades que hacen que alguien sea un buen vendedor, como comprender al cliente y la dinámica del mercado, no se traducen necesariamente en predicciones estadísticas precisas. Por lo tanto, tus mejores vendedores pueden no ser los mejores pronosticadores.
Kieran Chandler: Si estamos de acuerdo en que el S&OP es un reto, ¿existen ejemplos reales de empresas que están teniendo éxito con estos procesos?
Joannes Vermorel: Sí, típicamente, las grandes empresas de bienes de consumo de rápida rotación (FMCG) tienen procesos de S&OP relativamente buenos. Se benefician de un rango de productos relativamente reducido. El S&OP funciona siempre y cuando la cantidad de información que necesita transferirse entre individuos no sea abrumadoramente grande. Es efectivo si cuentas, a lo sumo, con unos pocos cientos de referencias de productos. Sin embargo, a medida que aumenta la complejidad de tu negocio o si necesitas coordinar en muchas ubicaciones geográficas para una coordinación a escala mundial, empieza a desmoronarse. Por ejemplo, podrías tener solo 100 productos, pero si coordinas en 80 países, ahora tienes 8,000 combinaciones producto-país para considerar. Esto no cabe en la mente de un humano. Si decides organizar tu supply chain en silos con una unidad por país, pierdes la coordinación mundial, lo que puede llevar a ineficiencias, como tener demasiado de un producto en un país y muy poco en otro.
Kieran Chandler: Estamos viviendo en una era tecnológica. ¿No podemos simplemente reemplazar la mente humana con computadoras y seguir utilizando con éxito estos procesos de SNOP (Sales and Operations Planning)?
Joannes Vermorel: La esencia del supply chain consiste, en efecto, en utilizar procesamiento automatizado para los cálculos. Sin embargo, no se trata de reemplazar por completo la intervención humana. Podemos automatizar el forecast probabilístico bruto, pero aún necesitamos que las personas se pongan de acuerdo sobre el estado del mercado, lo cual, para la mayoría de los mercados, es mejor dejarlo en manos de un proceso automatizado. Este proceso es desarrollado por ingenieros que son expertos tanto en software como en estadística. No es la máquina trabajando de forma independiente, sino diseñar un proceso para generar forecast estadísticos a escala.
SNOP 2.0, o lo que vemos como el futuro del supply chain, implica reunir a las personas para ponerse de acuerdo sobre los impulsores económicos, tales como lo que genera ingresos para la empresa y lo que le cuesta dinero. Por ejemplo, si inviertes en inventario extra, es dinero que no puedes utilizar para otros fines, como expandir tus capacidades logísticas. Esto es un costo a considerar. Otro ejemplo es el costo de no atender a un cliente, o el costo de un faltante de stock. Es difícil de evaluar, pero debe existir un acuerdo compartido sobre lo que estos costos implican.
Por ejemplo, la división de marketing podría incluso generar un faltante de stock con cierta probabilidad si ejecuta operaciones que el supply chain no puede manejar. Por lo tanto, debe haber un acuerdo sobre cuánto cuesta cuando esto ocurre. De esta manera, cada división puede equilibrar la relación recompensa-riesgo por cada acción que lleva a cabo.
Kieran Chandler: Parece que hay muchas razones para dejar atrás estos procesos de SNOP anticuados. Entonces, ¿por qué las empresas aún los implementan y utilizan?
Joannes Vermorel: El SNOP tiene muchos elementos básicos de sentido común que no deberían descartarse. Por ejemplo, buscar una alineación a alto nivel y evitar conflictos internos en tu empresa sigue siendo beneficioso. El SNOP también enfatiza que el CEO debe ser quien mantenga unida a la empresa y asegure que exista una visión compartida, lo cual tiene sentido. Hay muchas cosas sobre el sentido común a alto nivel y, probablemente, las mejores prácticas para las empresas en SNOP que aún son válidas.
Kieran Chandler: La información se supone que debe fluir entre las personas. ¿Qué tipo de acuerdo deberíamos buscar en este escenario?
Joannes Vermorel: Históricamente, el acuerdo era predecir el estado futuro de la demanda del mercado. Comienzas con un sales forecast, estableces tu planificación de la demanda y luego tu planificación de la oferta. Después, consolidas todos tus planes de manufactura e iteras este ciclo mensualmente. Aquí, la idea es que todos trabajen juntos para establecer una visión compartida de la demanda. Sin embargo, creo que este proceso debería estar completamente automatizado.
Kieran Chandler: ¿Puedes explicar más sobre este proceso de automatización?
Joannes Vermorel: Claro, aún es necesario que haya alineación, pero el trabajo en progreso se centra en los impulsores económicos. La buena noticia es que pasamos de una situación en la que se consumía el tiempo de las personas para ponerse de acuerdo sobre la demanda de los próximos tres meses. Este proceso debía repetirse mensualmente, lo que esencialmente consumía el tiempo de las personas en reuniones que respaldaban el proceso de ensamblaje. Esto no es un proceso capitalista, ya que se consume el tiempo de las personas involucradas para sostener un supply chain sinérgico. En Lokad, tenemos un enfoque diferente.
Kieran Chandler: ¿Cuál es el enfoque de Lokad en este contexto?
Joannes Vermorel: Creemos que cuando las personas se reúnen, debe ser para mejorar los impulsores económicos, los cuales luego se implementan en la data pipeline diaria. Esta pipeline procesa los datos de principio a fin para generar todas las decisiones, especialmente las decisiones de compra o de manufactura, y las decisiones de movimiento de inventario de forma automática. Por lo tanto, cuando las personas se reúnen, es para desarrollar una mejor estrategia que se convierte de inmediato en lógica de software, que luego se ejecuta automáticamente. Esto asegura que el tiempo de las personas, el recurso más escaso en una empresa, se utilice de una manera altamente capitalista y capitalizada con el tiempo.
Kieran Chandler: Eso suena bastante progresista. Para concluir, si soy un CEO que busca mejorar mis procesos internos, ¿qué me recomendarías? ¿Sugerirías un proceso de S&OP (Sales and Operations Planning) combinado con un Supply Chain Quantitativa? ¿Qué consejo darías?
Joannes Vermorel: Recomendaría comenzar con lo básico. Reflexiona sobre cómo utilizas el tiempo de tu dirección. ¿Tus gerentes dedican su tiempo a mantener el status quo o a mejorarlo? Esta pregunta básica es un buen punto de partida. Luego, considera el papel de las computadoras en el flujo de información. ¿Esperas que la información fluya de persona a persona o de máquina a máquina? Especialmente cuando se trata de información granular sobre el estado exacto de tu supply chain: cada recuento de cuántas unidades o piezas tienes en cada ubicación a nivel mundial, o cuántos gramos de materias primas tienes en cada ubicación.
Kieran Chandler: Entonces, ¿el objetivo es aprovechar la tecnología para la eficiencia?
Joannes Vermorel: Exactamente. Si esperas que esta información granular fluya de persona a persona, tienes un problema de escalabilidad. Entonces, repiensa qué se puede delegar en gran medida a las máquinas. Esto permite que tu equipo ejerza sus habilidades e inteligencia de alto nivel para resolver problemas que realmente requieren de ese nivel de inteligencia. En lugar de que las personas realicen procesamiento de datos semimanual con hojas de Excel, delega estas tareas a las máquinas.
Kieran Chandler: Parece un enfoque progresista. ¿Alguna reflexión final?
Joannes Vermorel: Creo que cuando continúas con este proceso de pensamiento, terminas con algo que se parece bastante a un descendiente del S&OP, algo muy similar a un Supply Chain Quantitativa. Por supuesto, estos son solo nombres, pero la idea está ahí.
Kieran Chandler: ¡Genial! Con suerte, la discusión de hoy ayudará en cierta medida a resolver algunas disputas internas dentro de las empresas. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar y nos vemos nuevamente la próxima vez. Hasta luego.
