00:00:07 Introducción y antecedentes de Bram Desmet.
00:01:37 Visión general del concepto del triángulo de la cadena de suministro.
00:04:00 Primeras impresiones de Joannes sobre el triángulo de la cadena de suministro.
00:06:43 Desafíos enfrentados al equilibrar el triángulo de la cadena de suministro.
00:07:53 El conflicto entre ventas y operaciones en la gestión del triángulo.
00:09:08 Perspectiva del inversionista y su impacto en el triángulo de la cadena de suministro.
00:10:21 Equilibrar los impulsores económicos con la optimización de la cadena de suministro.
00:12:30 Encontrar el equilibrio entre servicio, efectivo y costo utilizando herramientas de cadena de suministro.
00:14:36 Involucrar a las partes interesadas y superar los desafíos en la comprensión de los conceptos de cadena de suministro.
00:16:01 El impacto de las inversiones en marketing en la asignación de inventario y cadena de suministro.
00:17:12 El uso del retorno del capital empleado como métrica operativa y su papel en la toma de decisiones estratégicas.
00:18:38 La importancia de ver la cadena de suministro como estratégica, más que puramente operativa.
00:20:15 Cómo la integración de los impulsores económicos puede llevar a mejores decisiones de cadena de suministro.
00:23:41 Recomendación de Bram para los profesionales de la cadena de suministro de leer su libro y considerar el triángulo de la cadena de suministro.
Resumen
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler habla con Bram Desmet, profesor de cadena de suministro y CEO de Solventure, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre el triángulo de la cadena de suministro, que representa la lucha por equilibrar el servicio, el costo y el efectivo. Los expertos enfatizan un enfoque holístico para la optimización de la cadena de suministro, considerando diversos impulsores económicos y las prioridades conflictivas de los departamentos. El triángulo de la cadena de suministro simplifica conceptos complejos y promueve la colaboración entre los departamentos, lo cual es crucial para la toma de decisiones estratégicas. Adoptar esta perspectiva puede ayudar a las empresas a reconocer el potencial estratégico de la gestión de la cadena de suministro y tomar decisiones más informadas.
Resumen Extendido
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler discute el concepto del triángulo de la cadena de suministro con Bram Desmet, profesor de cadena de suministro y operaciones en Vlerick Business School y CEO de Solventure, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software de optimización de cadena de suministro.
Bram Desmet comienza explicando su experiencia como profesor en Vlerick Business School y su trabajo en la Universidad de Pekín. Luego describe su empresa, Solventure, que implementa la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en empresas de producción. Desmet ha pasado más de 20 años en la industria de la cadena de suministro y ha desarrollado el concepto del triángulo de la cadena de suministro basado en su experiencia.
El triángulo de la cadena de suministro representa la lucha diaria que enfrentan las empresas para equilibrar el servicio, el costo y el efectivo. Desmet proporciona ejemplos de empresas que toman decisiones para reducir costos, como obtener suministros del Lejano Oriente, pero sin considerar el impacto en los niveles de inventario debido a los tiempos de entrega más largos y un control de calidad más desafiante. También discute cómo los departamentos de marketing a menudo impulsan una cartera de productos ampliada, lo cual no necesariamente resulta en aumentos proporcionales en los ingresos totales y puede llevar a una larga cola de productos de movimiento lento. Esto afecta la rotación promedio del inventario y requiere mantener más inventario.
Los departamentos de finanzas están preocupados por los niveles de inventario porque el inventario representa efectivo. En empresas más grandes, cientos de millones de euros pueden estar atados en inventario. Como resultado, los departamentos de finanzas a menudo buscan reducir el inventario para liberar efectivo, a veces reduciendo las existencias de seguridad. Sin embargo, esto puede provocar problemas de servicio y aumentar los costos operativos de lucha contra incendios. Desmet destaca la dificultad que enfrentan las empresas para encontrar un equilibrio dentro del triángulo de la cadena de suministro, ya que presionar en un elemento a menudo causa problemas con los demás.
Joannes Vermorel comparte sus pensamientos sobre el concepto, señalando que se alinea con sus experiencias en Lokad. Inicialmente enfocado en mejorar la precisión de los pronósticos, Vermorel y su equipo se dieron cuenta de que estaban luchando contra las batallas equivocadas. Necesitaban considerar los impulsores económicos y cómo se contradecían entre sí, en lugar de centrarse únicamente en la precisión. El concepto del triángulo de la cadena de suministro refleja el dilema al que se enfrentan las empresas al tratar de optimizar su cadena de suministro mientras equilibran múltiples objetivos, a menudo conflictivos.
La discusión comienza con el concepto de una situación de “golpear al topo”, donde resolver un problema en la optimización de la cadena de suministro lleva a la aparición de otro. Varios factores pueden afectar la gestión de la cadena de suministro, como la obsolescencia del inventario, la frescura del producto y la necesidad de ventas y descuentos en ciertas industrias. Esta complejidad resulta en un “trilema” en el que las empresas deben equilibrar entre el servicio, el efectivo y el costo.
Bram Desmet observa que las empresas a menudo luchan con este trilema porque los diferentes departamentos tienen prioridades conflictivas. Los departamentos de ventas suelen centrarse en el servicio para impulsar los ingresos, mientras que los departamentos de operaciones priorizan la eficiencia de costos. Este conflicto puede llevar a fluctuaciones significativas en el inventario, y los departamentos de finanzas intervienen para controlar el flujo de efectivo. Desmet atribuye esta tensión a las empresas que trabajan en silos con fuertes KPI funcionales.
Cuando se le pregunta si siempre habrá un conflicto entre ventas y operaciones, Joannes Vermorel está de acuerdo en que la lucha es prevalente. El enfoque de Lokad para abordar este problema implica equilibrar los impulsores económicos a través de la tecnología de optimización predictiva. Vermorel enfatiza la importancia de comprender el retorno de la inversión de cada dólar o euro invertido en inventario y hacer que todos los productos compitan por el efectivo de una empresa. El principal desafío en este enfoque es lidiar con la complejidad de integrar diversos impulsores en un solo proceso de optimización.
Bram Desmet también destaca la importancia de los impulsores económicos para encontrar el equilibrio entre el servicio, el efectivo y el costo. Desde una perspectiva de herramientas, sugiere analizar los márgenes y el capital empleado, que incluye el capital de trabajo (inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar) y la inversión en activos fijos. Un portafolio de productos fragmentado puede requerir más activos y reducir la eficiencia, mientras que un jugador de bajo costo puede centrarse en producir más volumen utilizando los mismos activos. El concepto del triángulo de la cadena de suministro es valioso porque simplifica el proceso de optimización y puede ser comprendido por personas de diferentes departamentos.
A lo largo de la entrevista, ambos expertos enfatizan la necesidad de un enfoque holístico para la optimización de la cadena de suministro que considere diversos impulsores económicos y las prioridades conflictivas de diferentes departamentos. Al encontrar un equilibrio entre el servicio, el efectivo y el costo, las empresas pueden gestionar mejor sus cadenas de suministro y enfrentar los desafíos complejos que surgen.
La discusión gira en torno al concepto del triángulo de la cadena de suministro y su papel en equilibrar la estrategia de un negocio, así como los desafíos y beneficios de adoptar esta perspectiva.
Bram Desmet explica que la esencia del triángulo de la cadena de suministro es equilibrar los intereses de diversos interesados, como ventas, operaciones y finanzas. El triángulo ayuda en la gestión del cambio al simplificar conceptos complejos de la cadena de suministro y promover la colaboración entre diferentes departamentos.
Joannes Vermorel comparte una anécdota que destaca la importancia de comprender las implicaciones estratégicas de las decisiones de la cadena de suministro. Una gran red minorista tenía inventario que servía tanto a los clientes como al marketing, y cuando los costos se cuantificaron y asignaron en consecuencia, condujo a una mejor comprensión y toma de decisiones dentro de la organización. Sin embargo, Vermorel también señala que las batallas políticas y los problemas de datos son desafíos comunes al implementar la optimización de la cadena de suministro.
Bram Desmet cree que el triángulo de la cadena de suministro puede ayudar a las empresas a darse cuenta de que la gestión de la cadena de suministro es una función estratégica y un impulsor de valor. Actualmente, muchas empresas aún no reconocen todo el potencial de la gestión de la cadena de suministro y están más enfocadas en fusiones, adquisiciones o lanzamiento de nuevos productos.
Joannes Vermorel relata el viaje de Lokad, que comenzó como una herramienta para automatizar decisiones mundanas de la cadena de suministro. Se dieron cuenta de que muchas decisiones tenían poco sentido, y la empresa comenzó a integrar impulsores económicos para mejorar la toma de decisiones. Vermorel enfatiza que las empresas deben adoptar estos factores para tomar decisiones más informadas y evitar errores costosos.
Bram Desmet aconseja a los profesionales de la cadena de suministro que lean su libro y gestionen activamente el equilibrio del triángulo de la cadena de suministro. Él visualiza un futuro en el que la gestión de la cadena de suministro sea una función independiente que desafíe las decisiones tomadas por ventas, operaciones y finanzas, con un enfoque en el equilibrio general y el retorno del capital empleado. Desmet anima a los profesionales de la cadena de suministro a decidir si quieren asumir un papel más estratégico o centrarse en la excelencia operativa.
La entrevista destaca la importancia de comprender e implementar el triángulo de la cadena de suministro para optimizar las estrategias comerciales y generar valor. Adoptar esta perspectiva puede ayudar a las empresas a reconocer el potencial estratégico de la gestión de la cadena de suministro y tomar decisiones más informadas.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hola, encontrar el equilibrio entre los costos, el nivel de servicio y la cantidad de dinero que ingresa es una batalla constante en cualquier empresa moderna. Esta lucha diaria se captura en un concepto conocido como el triángulo de la cadena de suministro, que fue concebido por el invitado de hoy, Bram Desmet, profesor de cadena de suministro y operaciones en Vlerick Business School. Entonces, Bram, muchas gracias por unirte a nosotros hoy, y tal vez puedas contarnos un poco más sobre tu empresa, Solventure, y también un poco sobre tu experiencia.
Bram Desmet: En primer lugar, gracias por la oportunidad de participar en esta emocionante serie de entrevistas y charlas. Me siento muy honrado de hablar sobre mí mismo y el triángulo aquí. Mi nombre es Bram Desmet, como mencionaste correctamente. Durante unos 10 años, soy profesor de cadena de suministro y operaciones en Vlerick Business School. La mayoría de mis asignaciones para Vlerick son en el extranjero; hago la mayor parte de mi enseñanza e investigación en estadísticas y operaciones en la Universidad de Pekín, que es una universidad muy respetada en China. Durante aproximadamente 10 años, he estado dirigiendo Solventure como empresa y como CEO. En Solventure, implementamos la planificación de ventas y operaciones principalmente en empresas de producción. Después de 10 años con Solventure y 20 años en mi carrera, la mayor parte en cadena de suministro, se me ocurrió el concepto del triángulo de la cadena de suministro, que discutiremos hoy porque, para mí, captura la esencia de la lucha que veo en muchas empresas. Creemos que SNOP es uno de los procesos que pueden ayudar a equilibrar mejor ese famoso triángulo de la cadena de suministro.
Kieran Chandler: Ok, genial. Entonces tal vez deberíamos sumergirnos directamente y tal vez puedas darnos una breve descripción del triángulo de la cadena de suministro y cómo funciona en realidad.
Bram Desmet: Con mucho gusto. Como mencioné, después de muchos años en el campo y consultoría, descubrí que las empresas luchan por equilibrar el servicio, los costos y el efectivo. Daré algunos ejemplos. Veo que las empresas comienzan a comprar en el Lejano Oriente para reducir costos, pero ignoran que debido a los tiempos de entrega más largos o al control de calidad más difícil, el inventario aumentará. Las personas de marketing están ansiosas por ampliar el portafolio de productos porque creen que mejorará el servicio al cliente y será bueno para los ingresos de ventas. Sin embargo, si introduces un 20% de nuevos productos, corres el riesgo de que la línea superior no aumente un 20%, por lo que corres el riesgo de introducir una larga cola de productos de movimiento más lento, lo que significa que los giros promedio de inventario disminuyen, o en promedio, necesitas más inventario. Las finanzas se han preocupado más por el inventario porque el inventario es dinero en efectivo, y si miras a las empresas más grandes, fácilmente puedes tener 100 millones o varios cientos de millones de euros atados en inventario. Si las finanzas están planeando una adquisición, quieren lidiar con el inventario para liberar efectivo. También he visto a gerentes de cadena de suministro tratando de liberar efectivo reduciendo bruscamente los stocks de seguridad, pero si reduces los stocks de seguridad, el inventario disminuirá y tendrás problemas de servicio. Si tienes problemas de servicio, tendrás todo tipo de costos operativos de lucha contra incendios. Entonces, en los últimos diez años, he visto que es difícil para las empresas encontrar un buen equilibrio en ese triángulo de la cadena de suministro.
Kieran Chandler: Ok, genial, y hablaremos de esa idea de encontrar el equilibrio un poco más adelante. Como siempre, nos acompaña Joannes Vermorel. Joannes, ¿cuáles son tus primeros pensamientos sobre este concepto y cómo encaja con tu idea de la Supply Chain Quantitativa?
Comencé con Joannes como la idea, debería buscar en el Wayback Archive como Lokad, pronóstico como servicio, ya sabes. Y así, inicialmente me enfoqué en mejorar la precisión, los porcentajes de error, y me di cuenta de que nos llevó algunos años, ya sabes. En mi defensa, acababa de salir de la universidad, pero nos dimos cuenta de que frecuentemente estábamos luchando contra las batallas equivocadas, ya sabes. Mejorar la precisión, quiero decir, sí, en sí mismo, no es algo malo, pero si no lo pones en el contexto de todos esos impulsores económicos y cómo se contradicen entre sí, básicamente terminas optimizando lo incorrecto y en su mayoría no entregando ningún valor agregado.
Joannes Vermorel: Entonces, es este dilema que describes, con tres cosas donde terminas en esta situación de “whack-a-mole”. Puedes golpear algo y luego el otro vuelve, como el juego para niños donde siempre hay una cabeza que sale y tienes que golpearla. Puedes tener tal vez tres esquinas dominantes y tienes muchas subesquinas que tal vez sean más pequeñas, pero tienes muchas de ellas con dimensiones adicionales que aún pueden lastimarte. Puedes tener problemas con la obsolescencia del inventario, problemas con la frescura del producto si estás en el sector de alimentos, lo cual no es exactamente algo que a tus clientes les guste. Es una especie de violación del servicio. O si tienes demasiado inventario y estás en la moda, vas a hacer más ventas. Si haces más ventas, estás acostumbrando a tus clientes a comprar con descuento, por lo que se convierte en una lucha para la próxima temporada vender al precio completo. Es otro ángulo del servicio. Este concepto está bastante presente y luchamos con nuestros clientes con mucha frecuencia. Es literalmente el problema principal.
Kieran Chandler: Ok, Joannes mencionó una palabra muy interesante, que fue la idea de un trilema, por lo que tienes tres decisiones que debes equilibrar. Bram, ¿qué observaste en la industria y cómo viste que las personas reaccionaban ante ese trilema?
Bram Desmet: Mi primera conclusión fue que las empresas realmente luchan, y luego empecé a preguntarme por qué las empresas tienen dificultades para equilibrar el triángulo. Lo que descubrí es que en muchas organizaciones, las personas de ventas están impulsadas principalmente por el servicio porque el servicio impulsa la línea superior y los ingresos de ventas y el crecimiento. Entonces, podrías decir que los vendedores están poniendo principalmente ese lado superior del triángulo. He visto que las personas de operaciones están impulsadas principalmente por la eficiencia de costos y, en cierto sentido, están poniendo principalmente el lado del costo del triángulo. En algunas empresas, ese es el debate eterno y parece un debate eterno entre ventas y operaciones. Es como si ambos estuvieran tirando de una cuerda y, como resultado, veo que los inventarios pueden tener grandes oscilaciones. Veo empresas que terminan el año con 100 millones de inventario y luego, tres meses después, están en 135, lo que representa un aumento del 35%. Son 35 millones, que alguien tiene que financiar.
Luego, entra en juego las finanzas y dice que no, necesitamos jugar este juego con menos inventario y menores inventarios. Entonces, las finanzas están impulsando principalmente el aspecto del efectivo, y cuando traes el aspecto del efectivo, es cuando realmente cierras el triángulo, y cuando cierras el triángulo, obtienes tensión. Mi comprensión es que la tensión en el triángulo, o la presión en el triángulo, se debe al hecho de que muchas empresas todavía trabajan en silos y todavía
Kieran Chandler: Todavía tenemos KPIs funcionales sólidos, y eso me llevó a otra pregunta que alguien me hizo una vez. Dijeron: “Bram, me gusta la idea del triángulo, pero ¿no es así como funcionan las empresas? ¿Siempre habrá objetivos conflictivos entre ventas y operaciones? ¿Y los diferentes departamentos no siempre hablarán un idioma diferente?” Y aunque es una pregunta válida porque todavía parece ser el modo dominante de operar hoy en día.
Bram Desmet: Y luego viene un ajuste interesante porque si miras el triángulo desde la perspectiva de un inversor, es cuando realmente cambia el juego. ¿Cómo lo relacionamos con la perspectiva de un inversor? Yo digo, bueno, si miro el lado del servicio de la esquina, el servicio al final impulsa el crecimiento de la línea superior, es decir, los ingresos por ventas. Si estoy mejorando mi servicio y no sucede nada en la línea superior, entonces algo está mal. Entonces tal vez estoy en un mercado difícil, pero como inversor, no solo me interesa el crecimiento o la línea superior. También quiero ver un margen. Bueno, si combino la línea superior con el lado de los costos del triángulo, entonces llego al margen.
Kieran Chandler: Joannes, ¿qué opinas de esa pregunta entonces? ¿Crees que siempre habrá este conflicto entre ventas y operaciones? ¿Y es un conflicto que alguna vez has observado?
Joannes Vermorel: Sí, no voy a ser un buen debatiente, sabes, contradiciéndote y eso, pero absolutamente. Y es realmente interesante, sabes, que hayas hecho eso porque Lokad, aunque era relativamente empírico, al final construimos una tecnología de optimización predictiva donde el punto principal era prácticamente equilibrar todos esos impulsores económicos juntos. Lo que estás describiendo es que nos acercamos a los primeros pasos que Lokad dio en esta dirección para pensar, “¿Por cada euro extra o $1 que invierto en inventario, cuál es el retorno?” Y luego comenzar a pensar en hacer que cada producto que puedo producir compita por mi efectivo. Entonces una pregunta y luego vuelves, coloquialmente, dirías que es tu dinero bien invertido, ya sabes, y tienes el término más científico que es algo como retorno de la inversión de capital. Creo, pero fundamentalmente, es esta idea clave. Y donde diría, donde fue un largo viaje para Lokad fue tener una tecnología donde podemos integrar tanta diversidad en términos de impulsores en una sola optimización porque la gente dice que es mejor si el software es súper modular. Y yo diría, sí, es cierto, pero cuando intentas hacer una optimización de extremo a extremo de la cadena de suministro, al final, necesitas integrar todos esos factores en una sola receta numérica. Y no es, ya sabes, no puedes dividir eso en subproblemas solo porque realmente quieres alguna especie de optimización numérica para equilibrar todas esas fuerzas. Entonces necesita tener algo que conecte todas esas fuerzas, y luego terminas con algo donde el desafío principal se convierte en cómo lidiar, en términos de software, con toda esta complejidad.
Kieran Chandler: Bram, Joannes lo mencionó allí, esta idea de los impulsores económicos. Cuando se trata del triángulo de la cadena de suministro, ¿qué estás tratando de optimizar? ¿Cómo encontrarías ese equilibrio entre servicio, efectivo y costos?
Bram Desmet: Desde una perspectiva de herramientas, podemos intentar modelar ese equilibrio, y podemos ver cuántos dólares se invierten en inventario y qué márgenes se obtienen como resultado. Y ¿qué sería eso para los productos existentes y qué sería eso potencialmente para los nuevos?
Kieran Chandler: En cualquier caso, al mirar dos aspectos de la ecuación, debes considerar los márgenes y el capital empleado o invertido en capital empleado. Por un lado, esto es el capital de trabajo, es decir, inventario, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, y también tu inversión en activos fijos. Entonces, también, si tengo un portafolio de productos muy fragmentado, probablemente necesitaré más activos para poder producirlos. Si soy un jugador de bajo costo, no quiero tener una amplia variedad de productos porque eso mata mi eficiencia. Por lo general, produciré más volumen en los mismos activos o trataré de utilizar mis activos de manera más intensiva. Siempre se trata de mirar los márgenes. Por eso se me ocurrió ese concepto de triángulo porque es lo suficientemente simple como para que todos lo entiendan.
Bram Desmet: Entonces, explicar la cadena de suministro a los vendedores puede ser difícil porque solo con escuchar la palabra “cadena de suministro”, comienzan a sudar. Y para mí, la esencia de la cadena de suministro es equilibrar ese triángulo. Eso es algo con lo que todos pueden relacionarse. También es algo que experimentan como su lucha diaria y lograr que se sumen a un viaje de cambio y hacerles entender de qué se trata la cadena de suministro en términos no técnicos para que al menos estén dispuestos a hacer su contribución, por ejemplo, en la previsión o en una decisión de portafolio de productos. Ahí es donde espero que este triángulo realmente pueda brindar valor también a cualquier cliente con el que Lokad, por ejemplo, esté trabajando hoy.
Kieran Chandler: Sí, quiero decir, Joannes, probablemente estés de acuerdo con eso. Desde una perspectiva estratégica, es muy difícil lograr que todos los principales interesados se sumen si hay muchos conceptos que no entienden fundamentalmente.
Joannes Vermorel: Sí, o a veces tampoco están muy incentivados para entenderlos. A veces lo entienden muy bien, pero, ya sabes, solo una simple anécdota: Entonces, con un prospecto con el que estábamos avanzando hace unos años, imagina que es una gran red minorista, y en las tiendas, el inventario cumple dos propósitos. Uno es servir al cliente, por lo que cuando alguien entra a la tienda, encontrará lo que busca. Pero también estaba el hecho de que había un ángulo de merchandising, que era que la tienda tenía que estar llena para que fuera muy atractiva y a la gente le gustara la marca y quisiera volver. Pero cuando comenzamos a cuantificar el hecho de que por cada euro que había en la tienda, podía pertenecer tanto a la cadena de suministro, fundamentalmente para servir a los clientes, como al marketing porque el stock estaba allí, pero principalmente con fines de marketing. Y así estaban haciendo una inversión que competía con el dinero que estaban gastando, digamos, en anuncios de televisión. De repente, cuando comienzas a implementar esas herramientas cuantitativas, si el marketing se da cuenta de que les vas a devolver 50 millones de euros en inventario y les dices bueno, este inventario no está realmente asignado debido a la cadena de suministro, es una inversión de marketing que compite con sus otras inversiones de marketing. De repente, ya sabes, en realidad no es super técnico, pero podrías tener un fuerte incentivo para no entender eso muy claramente porque simplemente no quieres que todo este dinero sea devuelto, todas esas inversiones sean devueltas a tu presupuesto. Así que en realidad, en Lokad, probablemente estas batallas políticas sean la segunda razón por la cual perdemos clientes en la etapa piloto. La primera es porque los datos son un desastre y nunca logramos extraer todos los datos básicos que necesitaríamos. Esa es la primera causa raíz del fracaso en esas iniciativas. Pero la segunda, simplemente
Kieran Chandler: ¿Es el resultado de tratar de reunir a todas las personas con, diría yo, una financiarización de extremo a extremo de la cadena de suministro? Y Bram, ¿cuáles dirías que son tus experiencias? Quiero decir, ¿es fácil demostrar beneficios tangibles si estás utilizando esta idea del triángulo de la cadena de suministro? ¿Facilita que las personas se sumen a un enfoque cuantitativo nuevo?
Bram Desmet: Creo que hoy en día, el triángulo está en una etapa en la que lo usamos para la gestión del cambio, realmente a nivel superior en la organización. No estamos tan lejos, y no he visto ninguna organización que utilice el retorno sobre el capital empleado como una métrica operativa. Sí veo empresas que lo utilizan más a nivel estratégico, por ejemplo, si hacen inversiones estratégicas como qué hará eso con nuestro retorno sobre el capital empleado. Entonces, creo que hoy en día ayuda a tener un tipo diferente de debate y a crear el cambio necesario en la alineación de las métricas, para asegurarse de que las empresas adopten, por ejemplo, soluciones de cadena de suministro más poderosas que luego realmente puedan ayudarlas a impulsar eso. Pero aún queda mucho trabajo por hacer incluso allí.
Una de mis misiones personales en la vida es asegurarme de que la cadena de suministro no se vea como algo operativo, sino como algo estratégico y que contribuye al valor del negocio. Entonces, podrías decir casi que hoy, con el triángulo, nos dirigimos a la alta dirección y tenemos buenas conversaciones allí. Pero con las implementaciones actuales, estamos haciendo mucho de eso nuevamente, digamos, en los detalles más minuciosos y aún es un desafío conectar los dos. Pero eso es de lo que nos hemos hecho nuestra misión, por así decirlo.
También estoy seguro de que una vez que las empresas realmente vean esa conexión y la hagan, comprenderán que la cadena de suministro es probablemente el impulsor de valor más pasado por alto. Pero aún no hemos llegado allí. Las empresas todavía piensan que es mucho más popular crear valor comprando otra empresa o expandiéndose a un nuevo mercado regional o lanzando un importante programa de I+D y un nuevo producto importante, donde la mayor parte del valor está básicamente dentro de la alineación que se puede hacer dentro de ese triángulo. Entonces, la mayor parte del valor se puede desbloquear mediante soluciones de cadena de suministro, pero aún falta camino por recorrer para que los tomadores de decisiones en las organizaciones, y especialmente si no son personas de la cadena de suministro, comprendan y se den cuenta completamente.
Kieran Chandler: Joannes, ¿puedes ir concluyendo las cosas? ¿Estás de acuerdo con eso? ¿Dirías que las empresas están listas para ver la cadena de suministro como una parte mucho más estratégica de su negocio?
Joannes Vermorel: No lo sé. Lo que sí sé es que es muy curioso porque llegamos al mismo punto, pero a través de un viaje completamente diferente. En realidad, comenzamos con la idea de generar decisiones mundanas de cadena de suministro automáticamente, todas ellas. Entonces, desde el primer día, éramos completamente operativos en términos del espíritu de lo que queríamos hacer. Lo curioso fue que nos dimos cuenta con nuestros clientes de que muchas decisiones eran absurdas, no porque el pronóstico fuera malo. A veces había problemas con el pronóstico y las estadísticas, pero la mayoría de las veces, las decisiones muy malas eran simplemente porque nos faltaba un ángulo, y a veces es un ángulo bastante simple pero brutal.
Por ejemplo, en la industria aeroespacial, compras una pieza para una aeronave, una pieza reparable que durará tres décadas. Entonces, es una pieza que tiene una vida útil de treinta años para una aeronave que en cinco años no se permitirá volar en América del Norte o Europa. Básicamente, compras una pieza y sabes que esta pieza solo se usará durante unos pocos años, por lo que es una inversión estratégica muy mala.
Kieran Chandler: La inversión estratégica es esencial para que cualquier negocio sobreviva. Pero, ¿qué sucede cuando te das cuenta de que algunos aspectos de tu negocio están generando decisiones absurdas? Joannes, ¿puedes contarnos más sobre tu experiencia en Lokad y cómo lidiaste con este problema?
Joannes Vermorel: Claro, Kieran. En Lokad, comenzamos a darnos cuenta de que algunos aspectos de nuestro negocio estaban generando decisiones absurdas. Luchamos con este problema durante cuatro años y cada día se volvía más desafiante. Estábamos tomando decisiones como, ¿cuánto deberíamos producir? ¿Cuánto deberíamos comprar a nuestros proveedores? ¿Dónde deberíamos colocar nuestro stock? Cada SKU generaba miles de horas-hombre, lo cual no tenía sentido. Por lo tanto, comenzamos a integrar diferentes impulsores económicos que nos llevaron al problema. Queríamos generar decisiones automáticamente para que las personas no perdieran tiempo lidiando con decisiones absurdas.
Bram Desmet: Estoy completamente de acuerdo con Joannes. El primer paso para identificar tus propios triángulos de la cadena de suministro es comprender las consecuencias del triángulo, como los KPI. Cuando se trata de inventario, todos tienen influencia, por lo que cada función debería ser responsable. Pero el problema es que si todos son responsables, parece que nadie es responsable. Por lo tanto, necesitamos una función que gestione activamente el equilibrio en el triángulo. La cadena de suministro debe ser independiente de las ventas, las operaciones y las finanzas. Debe estar en el centro del triángulo, equilibrando y desafiando activamente a la organización. Debe desafiar continuamente las decisiones tomadas en cada una de las esquinas a la luz del equilibrio general y el retorno del capital empleado.
Kieran Chandler: Entonces, Bram, ¿puedes decirnos cuál es el primer paso que deben tomar los profesionales de la cadena de suministro si quieren identificar sus propios triángulos de la cadena de suministro y, en última instancia, ver la cadena de suministro como una parte clave de la estrategia de su negocio?
Bram Desmet: Bueno, es una puerta abierta, Kieran. Por supuesto, necesitan comprar mi libro y pondremos un enlace en la descripción del video. Pero en general, el desafío que veo para la comunidad de la cadena de suministro es gestionar activamente el equilibrio en el triángulo. Necesitamos tener la cadena de suministro en el centro de ese triángulo, equilibrando y desafiando activamente a la organización. Debe desafiar las decisiones tomadas en cada una de las esquinas a la luz del equilibrio general y el retorno del capital empleado. SNOP debería ser un proceso táctico, la previsión y planificación financiera y el presupuesto también como un tipo de proceso táctico, y la planificación estratégica como procesos.
Kieran Chandler: Gracias, Bram, por tus reflexiones perspicaces. Eso es todo por hoy. Si estás de acuerdo o en desacuerdo, únete al debate, déjanos un comentario a continuación y no olvides consultar el libro de Bram. Gracias por acompañarnos y nos vemos en el próximo episodio. ¡Hasta luego!
