00:00:07 El mercado de hard luxury y la importancia de la experiencia en tienda.
00:01:37 Definir las tiendas de hard luxury, sus ubicaciones y mercados objetivo.
00:03:10 Los desafíos del surtido de tiendas de hard luxury y el papel de la novedad.
00:05:01 Utilizando datos de toda la red para tomar mejores decisiones de surtido.
00:07:23 Negocios recurrentes en hard luxury y conectar productos con clientes.
00:10:00 Análisis cuantitativo de la canibalización y sustitución en surtidos de productos de lujo.
00:12:00 La necesidad de comprender la presencia y ausencia de productos en las tiendas.
00:14:01 Utilizar atributos del producto para asignar mejor el stock.
00:15:18 Implementar un modelo probabilístico para optimizar el rendimiento del surtido.
00:16:50 El proceso de agregar un nuevo producto a una tienda y evaluar su impacto en las ventas y la canibalización.
00:18:02 Utilizar análisis cuantitativo para optimizar la asignación de productos entre tiendas.
00:19:14 Evaluar las posibles ganancias y pérdidas al mover productos entre tiendas.
00:20:06 Implementar la optimización en tiendas de lujo y enfrentarse a los desafíos culturales.
Resumen
En esta entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, discuten optimización de supply chain en el mercado de hard luxury. Vermorel destaca los desafíos únicos de determinar qué productos tener en stock y cómo la novedad impulsa las ventas en este mercado. Sugiere utilizar modelado probabilístico para optimizar la colocación de productos, el cual tiene en cuenta las probabilidades de venta y la posible canibalización. Implementar el enfoque de Lokad puede ser un desafío debido al choque cultural que se produce al pasar de negocios basados en la intuición a la optimización numérica. Para implementarlo con éxito, Vermorel aconseja a las empresas abordar el problema de manera racional y desapasionada.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler analiza la optimización de supply chain en el mercado de hard luxury con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de supply chain. Exploran los desafíos únicos que enfrentan las tiendas de lujo para optimizar su surtido y el papel de la novedad en impulsar las ventas.
Vermorel explica que la mayoría de las compras de hard luxury aún se realizan en tienda, a pesar de la creciente presencia online. El desafío para estas tiendas es determinar qué productos tener en stock, ya que las ventas pueden ser tan bajas como 1 o 2 unidades por año. En este mercado, es la experiencia en tienda y el propio inventario lo que crea la demanda. Es poco probable que los clientes compren un reloj de $10,000 a partir de un catálogo, ya que solo un pequeño porcentaje de dígitos simples lo hace.
Las tiendas de hard luxury suelen ubicarse en una zona de las grandes ciudades metropolitanas, donde se concentran las tiendas más exclusivas. Contrariamente a lo que se cree popularmente, el mercado objetivo de estas tiendas es en su mayoría el de la clase media-alta, ya que los multimillonarios representan una pequeña fracción de la base total de consumidores. Los clientes en este mercado pueden no ser extremadamente adinerados, pero es probable que gasten en piezas de joyería o relojes costosos.
En el mercado de hard luxury, la novedad juega un papel significativo en impulsar las ventas, aunque no al mismo nivel que en la moda rápida. Las colecciones se rotan constantemente, y el reto para las tiendas de lujo es decidir qué productos tener en stock de sus catálogos. Estas tiendas pueden disponer de datos limitados, ya que a menudo venden solo una unidad por referencia de producto, y las colecciones no perduran durante décadas. Sin embargo, Vermorel enfatiza que esto no significa que el análisis cuantitativo sea imposible.
En las últimas décadas, el mercado de hard luxury ha experimentado una consolidación y crecimiento. Muchas marcas conocidas ahora tienen docenas de tiendas, lo que las convierte en operaciones mucho más grandes que simples negocios a pequeña escala. Desde la perspectiva de supply chain, el objetivo principal es maximizar el impacto en el mercado y satisfacer la mayor cantidad de deseos. Sin embargo, el enfoque clásico de series de tiempo en el análisis de supply chain no funciona en el mercado de hard luxury debido a la naturaleza dispersa de los datos.
La entrevista destaca los desafíos únicos que enfrentan las tiendas de hard luxury para optimizar su surtido y la importancia de la novedad en impulsar las ventas. A pesar de la limitada cantidad de datos disponibles, el análisis cuantitativo sigue siendo posible en este mercado, y las tiendas de lujo deben encontrar formas innovadoras de maximizar su impacto en el mercado y satisfacer los deseos de los clientes.
Vermorel explica que el análisis tradicional de series de tiempo y los métodos de clustering no funcionan bien para las marcas de lujo debido al bajo volumen de ventas y a los productos altamente especializados. En su lugar, sugiere aprovechar una estructura de datos más completa, como un gráfico que conecta a los clientes con los productos.
Vermorel enfatiza los aspectos únicos del comercio minorista de lujo, tales como la base de clientes conocida y la naturaleza de negocios recurrentes, que es similar a ecommerce. Los clientes a menudo están identificados, y tienden a realizar múltiples compras de alta gama a lo largo de su vida. Al comprender las preferencias de cada cliente, los minoristas pueden adaptar su inventario de manera más hecho a la medida para satisfacer los deseos de sus clientes y anticipar futuras compras.
Para optimizar el surtido de productos de lujo en una tienda, Vermorel propone analizar el gráfico que conecta a los clientes con los productos. Este gráfico puede ayudar a identificar la afinidad entre los clientes y los productos, así como la canibalización y sustitución que pueden ocurrir entre diferentes artículos. Al elegir un surtido que maximice la afinidad con la población de clientes, los minoristas de lujo pueden atender mejor a sus clientes e incrementar las ventas.
En respuesta a la pregunta de cuán fácil es implementar este enfoque en la realidad, Vermorel reconoce la dificultad pero destaca que los minoristas de lujo, en general, cuentan con una excelente traceability de sus productos debido a la naturaleza valiosa de su inventario. Aunque los sistemas pueden no ser de última generación, la solidez de los datos puede utilizarse para comprender no solo las ventas, sino también lo que estaba presente en una tienda en un momento dado. Esta información es crucial para entender qué decisiones fueron tomadas y cuáles no por los clientes, permitiendo a los minoristas optimizar mejor su inventario.
Vermorel aboga por un enfoque más integral y basado en datos para gestionar el inventario en el comercio minorista de lujo. Al aprovechar los aspectos únicos de la industria, tales como la base de clientes conocida y la naturaleza de negocios recurrentes, los minoristas pueden optimizar su surtido y atender a sus clientes de manera más eficaz. Este enfoque requiere una comprensión profunda tanto de los datos de ventas como del inventario presente en una tienda, pero los resultados pueden conducir a una gestión del comercio minorista de lujo más exitosa.
Vermorel explica que se pueden reconstruir los niveles de stock con una visión bastante precisa, incluso si solo están disponibles a fin de mes. Los artículos de hard luxury suelen tener unos pocos miles de unidades en un catálogo, y alrededor de veinte atributos que califican cada producto, como metales preciosos, tipo de piedras, rango de precios y subcolección.
Cuando se decide dónde colocar los artículos recién producidos, el enfoque de Lokad es bastante diferente de los métodos tradicionales. En lugar de impulsar los artículos hacia las tiendas de mejor rendimiento, Lokad utiliza modelado probabilístico para determinar la tienda óptima para cada unidad. Este modelo tiene en cuenta las probabilidades de que un producto se venda en cualquier período de tiempo, así como la posible canibalización, donde las ventas del nuevo artículo puedan afectar negativamente a las ventas de otros artículos.
Al simular la colocación de cada nueva unidad en cada tienda, Lokad puede determinar la tienda óptima para cada artículo, que no es necesariamente la tienda de mayor rendimiento. El modelo considera el rendimiento decreciente debido a la canibalización y puede recomendar colocar el artículo en una tienda del top ten en lugar de la número uno.
Una vez que el modelo está en funcionamiento, se puede utilizar para evaluar la ubicación óptima de cualquier unidad en la red, así como analizar el resultado de mover unidades entre tiendas. Esto ayuda a las empresas a maximizar las ventas mientras se minimiza el impacto negativo de la canibalización.
Implementar el enfoque de Lokad en una tienda de lujo puede ser un desafío debido al posible choque cultural, ya que las empresas que han sido impulsadas por la intuición durante décadas de repente dependen de la optimización numérica. Vermorel sugiere que el primer paso para implementar este enfoque es racionalizar y abordar el problema de manera desapasionada, lo cual puede ser difícil en una industria regida por la pasión.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a entender este desafío y a discutir qué pueden hacer estas tiendas de lujo para optimizar su surtido. Entonces, Joannes, ¿qué es lo tan interesante acerca del surtido que ofrece la tienda de hard luxury?
Joannes Vermorel: Lo interesante es que es literalmente tu stock lo que crea la demanda. La gente no va a comprar un reloj de $10,000 a partir de un catálogo. Quizás unas pocas personas lo hagan; realizamos algunos análisis con algunos clientes al respecto, pero es un pequeño porcentaje de un solo dígito. Realmente es la experiencia en la tienda la que puede llevar a la adquisición exitosa de una pieza que es notablemente hermosa y bastante costosa. Ese es uno de los ángulos clave del lujo en primer lugar.
Kieran Chandler: Podría ser útil aclarar a qué nos referimos cuando hablamos de estas tiendas de hard luxury. ¿Dónde se ubican, quién es su mercado objetivo y qué suelen vender?
Joannes Vermorel: Normalmente se ubican en una sola zona de cada gran ciudad metropolitana, donde se concentran todas las tiendas muy exclusivas. Hay razones históricas y logísticas para esta concentración. El público es en su mayoría de clase media-alta. Si eres multimillonario, incluso si gastas mucho dinero en artículos de hard luxury, no vas a gastar la mayor parte de tu fortuna. Hay solo unos pocos multimillonarios comparados con personas que ganan, digamos, a partir de $100,000 al año. Estas personas podrían, ocasionalmente, gastar $5,000 en una pieza de joyería costosa o un reloj.
Kieran Chandler: Sin duda son el tipo de zonas que evitaríamos en París hasta cierto punto. Mencionaste el catálogo anteriormente; ¿cuáles son los desafíos clave que enfrentan estas tiendas?
Joannes Vermorel: El desafío clave es decidir qué artículos incluir en el catálogo. Se trata de un negocio, al igual que la moda, impulsado por la novedad. El hard luxury también está impulsado por la novedad, no hasta el extremo de la moda rápida, pero aún así la novedad es muy importante y es realmente lo que impulsa las ventas. Se suma el hecho de que tienes ventas muy limitadas por referencia de producto, y el hecho de que los productos no duran dos décadas. Rotas tus colecciones, lo que da la impresión de que no tienes datos para hacer nada cuantitativo. Eso no es verdad; hoy en día, hay muchas marcas de hard luxury conocidas con docenas de tiendas.
Lo interesante desde la perspectiva de supply chain, donde realmente piensas en cómo maximizar tu impacto en el mercado y satisfacer la mayor cantidad de deseos, es que la perspectiva clásica de series de tiempo, que es ubicua en el análisis de supply chain, está completamente equivocada para el hard luxury. Todo es demasiado disperso, pero sería la conclusión errónea asumir que, porque las series de tiempo no funcionan, no hay nada que se pueda hacer.
Kieran Chandler: Las series no funcionan en absoluto en nuestro segmento de lujo. De repente, lo único que se puede hacer es una aproximación, ya sabes, y eso es lo mejor que se puede hacer. Entonces, ¿qué podemos hacer? Porque, quiero decir, lo que estás describiendo aquí es que si solo miras los datos de una tienda, en realidad no hay tantos datos como para sacar conclusiones relevantes. Pero si observas toda una red, empiezas a tener algo con lo que puedes construir una imagen más amplia.
Joannes Vermorel: Exactamente. Quiero decir, primero, incluso para las marcas de hard luxury, aunque la cantidad de unidades vendidas sea pequeña, generalmente hablamos de decenas de miles de unidades por año, incluso para marcas que inicialmente no están entre las más grandes. Así que, en conjunto, esto es muy estadísticamente significativo. Pero si empiezas con ciertas clases de métodos estadísticos que van a ser extremadamente pobres, porque esos métodos requieren grandes cantidades de datos.
Las series de tiempo, por ejemplo, funcionan muy bien si eres una compañía como Procter & Gamble y produces champús en grandes cantidades, pero las series de tiempo requieren muchos datos. Así que, las series de tiempo quedan descartadas. Tienes otros métodos como el clustering que también funcionan bien si dispones de muchos datos, pero el clustering va a ser muy malo por diseño en estas situaciones.
La primera conclusión es que quieres aprovechar algo más que solo una perspectiva de series de tiempo. Usualmente, cada unidad que vendes es a un cliente conocido. Para este tipo de productos, cuentas con tarjetas de loyalty, programas de fidelización, y por muchas razones, conoces a tus clientes. Así que, el hard luxury es un poco como ecommerce. Tus clientes generalmente están identificados, y los conoces incluso si es en una tienda. Esa es una propiedad muy buena.
Otra cosa que podría no ser muy intuitiva para el hard luxury es que se trata de negocios recurrentes. Las personas que compran relojes costosos es muy probable que compren varios a lo largo de su vida. Puede sonar un poco injusto, pero es un tipo de mercado en el que tienes aficionados apasionados que van a comprar una pieza costosa cada ciertos años.
Entonces, el punto de partida es pensar en tus productos como un gráfico de tus ventas que conecta tus productos con los clientes. No es como una serie de tiempo donde ves que se vende una unidad; sabes que esta unidad ha sido vendida a un cliente en particular. Y, de este modo, cuentas con una estructura de datos muy rica que conecta a tus clientes con tus productos. Probablemente ese es el punto de partida para empezar a pensar en este problema.
¿Qué significa un buen surtido? Significa tener las piezas en una tienda que maximizan la cobertura del deseo de los clientes que pueden entrar en la tienda.
Kieran Chandler: Entonces, básicamente, al tener esa comprensión de lo que ese cliente individual desea, puedes asegurarte de que muy probablemente, en dos o tres años, cuando realicen su próxima compra, tengas la siguiente novedad más reciente y grande lista para ellos en la tienda cuando la requieran.
Joannes Vermorel: Sí, la idea clave es que si quieres empezar a comprender el poder de un surtido, vas a hacer una selección de piezas donde, como máximo, tendrás una unidad en la tienda. Y para poder saber lo que eso significa, el poder de un surtido, necesitas pensar en el hecho de que hay mucha cannibalización y sustituciones ocurriendo. No hay compatibilidad mecánica; no estás vendiendo repuestos de automóvil. Así que, en cuanto a relojes, ya sabes, básicamente, tendrás modelos para hombres, modelos para mujeres, y tal vez tengas algunos modelos que se adapten mejor a hombres grandes y algunos modelos.
Kieran Chandler: Que no se adaptan a personas que son más bajas o delgadas. Dicho esto, hay toneladas de cannibalización y sustituciones posibles. Las personas pueden elegir entre cosas que son muy diferentes. Entonces, la conclusión es: ¿cómo abordas eso de manera cuantitativa? La mayoría de la gente piensa incorrectamente que es simplemente imposible y que solo la intuición humana puede captar este tipo de análisis. Yo no estoy absolutamente de acuerdo con eso.
Joannes Vermorel: La forma en que puedes evaluar cuantitativamente la cannibalización y las sustituciones es analizando el gráfico que conecta a los clientes con los productos. Esa es la manera en que básicamente puedes establecer una especie de afinidad donde cada cliente que has observado se define por los productos que se han comprado en el pasado. Cada producto también tiene un perfil, y cada producto tiene afinidad con ciertos clientes. Cuando quieres elegir un surtido, deseas elegir un surtido que maximice tu afinidad con la población de clientes que realmente pueden entrar a la tienda.
Kieran Chandler: Entonces, el objetivo principal es tener el surtido óptimo para cada tienda y para todos los clientes que frecuentan esa tienda. Desde una perspectiva de datos, todo suena genial, pero ¿qué tan fácil es hacerlo en la realidad?
Joannes Vermorel: No diría que es fácil, pero mi experiencia con el hard luxury es que no es lo peor. Primero, esas empresas tienen una trazabilidad excelente, lo cual no es sorprendente porque cuando vendes cosas costosas hechas de metales preciosos, la trazabilidad es muy importante. En este tipo de negocio, la trazabilidad absoluta de cada parte o pieza se ha implementado, típicamente, durante décadas. No se trata necesariamente de sistemas de TI en la computación en la nube de última generación, pero usualmente es bastante robusto. Dado el tiempo y el esfuerzo suficientes, puedes obtener todos los datos que necesitas. Por cierto, los datos no son solo las ventas; eso es solo la mitad del panorama. Necesitas saber qué estaba presente en cualquier momento en cualquier tienda, porque no son solo las ventas lo que importa, sino entender qué estaba presente en la tienda cuando se vendió esta unidad o, por el contrario, cuando esta unidad no se vendió, qué es lo que realmente faltaba en la tienda.
Kieran Chandler: Entonces, ¿la idea es que estás entendiendo cuáles fueron las elecciones que no se hicieron, así como la elección que se hizo?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Necesitas saber día a día cuál era exactamente el surtido en cualquier momento. No necesitas tener una precisión súper alta; por ejemplo, debido a que el inventario rota muy lentamente, incluso si solo tienes los niveles históricos de stock al final del mes, no es el fin del mundo. Puedes reconstruir una visión bastante precisa de cuáles eran los niveles de stock, y por niveles de stock me refiero básicamente a lo que estaba presente en la tienda o no en cualquier momento. Luego, también necesitas tener algunos atributos sobre los productos, pero de nuevo, en el hard luxury, tus catálogos son grandes, de varios miles de unidades, pero no son excesivamente grandes. Puedes tener muchos atributos, como los metales preciosos que se utilizan, el tipo de piedras, el precio, el estilo, quizás la subcolección, etc. Así que típicamente puedes tener alrededor de veinte atributos que califican tus productos.
Kieran Chandler: Bien, entonces, si soy un gerente de tienda, por ejemplo, y soy una marca y tengo veinte unidades de las que necesito saber dónde colocarlas y cuándo ubicarlas, ¿qué harías en realidad?
Joannes Vermorel: Típicamente, stock allocation va a ser decidida por la central.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, déjame preguntarte esto. Produces 20 unidades para un artículo novedoso. ¿Qué haces con ellas?
Joannes Vermorel: Primero, necesitas tener una modelización probabilística del poder de tu surtido. Eso significa que tomas una tienda, tienes esas unidades y eso te dirá directamente cuáles son las probabilidades, expresadas en probabilidades, de que cada una de esas unidades se venda durante cualquier período de tiempo. Eso puede ser el próximo mes, el próximo trimestre, el próximo año. Es probabilistic forecasting porque estamos hablando de números muy pequeños.
Kieran Chandler: Bien, entonces, ¿cuál es el siguiente paso?
Joannes Vermorel: Bueno, tienes un nuevo artículo novedoso, y necesitas impulsarlo. Tomas la primera tienda y, de alguna manera, lanzas mi modelo para decir: “Querido modelo, dime, si añado esta unidad, ¿cuál es el resultado?” Por cierto, simularás cuáles serán las ventas futuras con sus respectivas probabilidades y verás cuál es la prioridad con la que se vende esta unidad. Pero también, cuánta cannibalización está involucrada, porque si impulsas esta novedad en esta tienda, podría venderse bien, pero si solo estás cannibalizando unidades, entonces básicamente no habrás ganado mucho. Puedes evaluar, para una unidad que colocas en una tienda, exactamente cuál es el resultado financiero, gracias a un forecast probabilístico, y eso tiene en cuenta la cannibalización. Luego, puedes simular lo mismo impulsándolo en otra tienda, en una tercera tienda y en la cuarta, hasta que puedas simularlo en todas tus tiendas. A partir de eso, puedes evaluar cuál es la tienda que te va a dar los mejores resultados.
Kieran Chandler: Bien, eso tiene sentido. Entonces, ¿cómo determinas cuál es la mejor tienda?
Joannes Vermorel: Pensarías que simplemente sería la mejor tienda, pero no realmente, porque tu mejor tienda ya tiene mucho stock. Ya tiene muchas cosas, por lo que obtienes rendimientos decrecientes debido a esa cannibalización. Típicamente, cuando empezamos a tener este análisis cuantitativo, nos damos cuenta de que la primera unidad que deseas impulsar en algún lugar de tu red, bueno, la mejor ubicación no es la tienda número uno. Usualmente, seguirá siendo una tienda bastante buena si miras la lista mundial de tiendas, pero puede que no sea la primera. De hecho, podría estar entre las diez mejores tiendas en lugar de ser la tienda número uno.
Kieran Chandler: Entiendo. Entonces, ¿qué pasa con la segunda unidad? ¿Cómo determinas dónde asignarla?
Joannes Vermorel: Vas a repetir este proceso que acabamos de hacer, excepto que ya has colocado la primera unidad, por lo que sabes que una tienda ahora tiene un surtido que es un poco diferente porque tiene una unidad más de algo. Puedes repetir eso una y otra vez, y eso te dará una distribución completa. Lo interesante es que, una vez que tienes este tipo de modernización en marcha, puedes ir y mirar cualquier unidad que esté actualmente en la red y preguntarte: “¿Está realmente esta unidad donde debería estar? ¿Puedo moverla simplemente a otro lugar y cuál es el resultado?” Al mover un artículo, básicamente pondrás a prueba tu modelo predictivo matemático, que es una representación del poder del surtido, preguntándote básicamente: “Si retiro esta unidad de esta tienda, ¿qué pierdo?”
Kieran Chandler: Probablemente pierdes algo, porque de repente, ya sabes, hay menos, y has disminuido el poder del surtido de esta tienda. ¿Qué ganas al haber movido esa unidad a otro lugar?
Joannes Vermorel: Hay cierta fricción que representa el tiempo durante el cual la unidad estará en tránsito.
Kieran Chandler: Bien, última pregunta entonces. Si eres una tienda de lujo y quieres implementar esto, ¿cuáles son los primeros pasos que deberías tomar? ¿Se trata de asegurarte de tener todos los datos de los clientes, asegurarte de saber exactamente cuáles son las ventas que has realizado, pero también de saber qué has tenido en la tienda?
Joannes Vermorel: La primera pregunta sería, ¿estás siquiera listo para empezar, ya sabes, en términos del shock cultural que implica la optimización? Porque generalmente, es una especie de choque cultural. Quizás la mejor tienda se consideraba a sí misma con derecho al 100 por ciento de la novedad, y tal vez, de repente, cuando dejas de jugar este juego, dirías: “Bueno, tienes derecho a una parte justa de la novedad, tal vez más de la mitad de la novedad, quizás no el 100 por ciento.” Así que es un choque cultural, ya sabes. Es un verdadero shock cuando comienzas a hacer optimización, especialmente cuando estás optimizando en términos de dólares de error, dólares de oportunidad. Cuando trabajas en una empresa que ha sido guiada por la intuición con bastante éxito, me atrevería a decir, durante varias décadas, es un verdadero shock. Y además, a veces es un verdadero shock incluso darse cuenta de que tu intuición era incorrecta. Quiero decir, la gente puede involucrar mucho ego en eso. Ese es el problema de la optimización numérica: no le importa tu opinión sobre los hechos. El choque cultural puede ser bastante fuerte, y ese es probablemente el primer paso. Probablemente, es comenzar tratando de racionalizar y abordar este problema de una manera bastante desapasionada, lo cual puede ser muy difícil en una industria impulsada por la pasión. Ese es probablemente el primer paso y el más difícil para la mayoría de las marcas de lujo.
Kieran Chandler: Muy bien, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos de nuevo en el próximo episodio. Adiós por ahora.
