00:11 Introducción
01:59 El mundo del software empresarial
05:07 Corrupción epistémica
08:59 Psicología experimental
14:15 La historia hasta ahora
15:57 Estudios de caso, sobre proveedores (recapitulación)
18:15 Investigación de mercado - Directo
18:55 Preguntas equivocadas
25:11 Conflicto de intereses
32:30 Pretensión de neutralidad
32:59 Deseo ilusorio
36:40 Investigación de mercado - Adversarial
36:55 La prueba de bala de plata
40:12 Preguntas cualitativas
44:01 Clasificar competidores
46:16 Formato de proveedor a proveedor
48:45 Objeciones
54:47 Recapitulación, investigación de mercado
59:31 Conclusión
01:01:28 Próxima lección y preguntas de la audiencia
Descripción
Las supply chain modernas dependen de una miríada de productos de software. Elegir a los proveedores correctos es una cuestión de supervivencia. Sin embargo, dado que el número de proveedores es grande, las empresas necesitan un enfoque sistemático para esta tarea. La práctica tradicional de investigación de mercado comienza con buenas intenciones pero invariablemente termina con malos resultados, ya que las firmas de investigación de mercado terminan actuando como frentes de marketing para las empresas que se supone deben analizar. La esperanza de que surja una firma de investigación imparcial está equivocada. Sin embargo, la evaluación de proveedor a proveedor es una metodología que permite incluso a una firma de investigación de mercado sesgada producir resultados imparciales.
Transcripción completa
Hola a todos, bienvenidos a esta serie de conferencias sobre supply chain. Soy Joannes Vermorel, y hoy presentaré “Investigación de mercado adversarial.” Las supply chain modernas dependen en gran medida de productos de software bastante sofisticados, y este ha sido el caso en los países desarrollados durante más de dos décadas. Existe una preocupación significativa en lo que respecta a la selección de las herramientas y proveedores adecuados, porque incluso las empresas más grandes que operan las supply chain más grandes no pueden permitirse reingenierizar internamente cada pieza del paisaje aplicativo, en cuanto a software se refiere, que necesitas para realmente operar una supply chain moderna.
Los proveedores deben ser elegidos con cuidado, y la cuestión de interés para esta conferencia es cómo llevar a cabo una investigación de mercado real en el ámbito del software empresarial. Mi propuesta es que existen formas de lograr resultados muy fiables, científicamente incluso, y también hay maneras de realizar investigaciones de mercado que están severamente equivocadas, lo que desafortunadamente no le dará a su empresa el tipo de resultados que podría estar buscando – identificar a los mejores proveedores, es decir, aquellos que generarán el mayor retorno de inversión para su empresa. Como descargo de responsabilidad, soy el CEO de Lokad, que resulta cumplir con la definición de ser un proveedor de software empresarial que opera en el campo de supply chain.
El mundo del software empresarial es vasto, por decir lo menos. En la pantalla, se puede ver una lista de acrónimos que reflejan productos típicos que se encuentran en el paisaje de la mayoría de las grandes empresas modernas que operan supply chains extensas. Detrás de cada acrónimo yace un concepto, y típicamente existen docenas de proveedores que operan a nivel mundial, con un par de ellos siendo de código abierto y los otros siendo propietarios. La empresa siempre puede, obviamente, decidir reingenierizar internamente algunos de esos productos, pero según mi conocimiento, la propuesta de que te gustaría reingenierizar completamente internamente cada aspecto de la supply chain no es una proposición muy realista. Hay simplemente demasiado por reimplementar, incluso para empresas muy grandes.
Al final, todo se reduce a elegir realmente a los proveedores para esos productos. Incluso si tu objetivo es reingenierizar tu propia solución interna, resulta que comenzar con un estudio adecuado de investigación de mercado en el campo de interés es probablemente un punto de partida muy razonable para saber lo que realmente deseas reingenierizar.
Ahora, el problema que tengo, y comenzaré con una evidencia anecdótica, es que creo que el conocimiento disponible públicamente para clasificar a todos esos proveedores es de calidad extremadamente baja. Solo para dar un ejemplo, si comparamos la página de Wikipedia sobre el incidente de la obstrucción del Canal de Suez que ocurrió hace unos días con la página de Wikipedia sobre ERP, resulta que la página sobre la obstrucción del Canal de Suez es actualmente de muy alta calidad, bien escrita, bien documentada y proporciona elementos perspicaces. Si miro la página de Wikipedia, o cualquier enciclopedia en línea sobre ERP, la calidad de la página de Wikipedia sobre ERP es muy baja, hasta el punto de que nunca recomendaría a ningún estudiante acudir a la página de Wikipedia sobre ERP para entender remotamente de qué se trata ERP. Tenemos este problema, y es aún más desconcertante porque los ERP en sus formas actuales ya se estabilizaron hace alrededor de 20 años. Tenemos un problema con el conocimiento del dominio que no solo es de muy baja calidad, aunque estoy presentando evidencia bastante anecdótica de ello, sino que tampoco está mejorando con el tiempo.
Creo que el problema al que nos enfrentamos aquí se conoce como corrupción epistémica. Sergio Sismondo define la corrupción epistémica como “cuando un sistema de conocimiento pierde de manera importante su integridad, dejando de proporcionar el tipo de confianza y conocimiento que se espera de él.” Este es un extracto de un artículo publicado por Sergio Sismondo en 2021 sobre la corrupción epistémica, la industria farmacéutica y el cuerpo de la ciencia médica. Este problema de corrupción epistémica no es específico del software empresarial; creo que también está presente en numerosos otros campos. La razón por la que presto atención al campo de la ciencia médica es que es un campo que está muy maduro en este sentido, y estos problemas han sido estudiados extensamente durante las últimas décadas.
Un estudio fascinante de la Cochrane Library produjo un meta-análisis de más de 8,000 ensayos médicos. Lo que han observado es que cuando estos ensayos se han realizado con financiación de la industria, hay un sesgo masivo en el resultado del ensayo que tiende a magnificar los aspectos positivos del tratamiento considerado. De manera similar, también existe un sesgo masivo para subestimar los efectos secundarios negativos asociados con el tratamiento, conocidos como efectos iatrogénicos. Lo interesante de este gran meta-análisis de 8,000 ensayos es que, según la revisión de Cochrane, no hay nada que diferencie a los ensayos financiados por la industria de aquellos que no lo están. Todos estos ensayos son operados por empresas independientes de terceros, por lo que no es que la industria farmacéutica esté realizando el ensayo por sí misma. Está altamente regulado, altamente controlado y altamente auditado.
Lo que señalan es que los ensayos no pueden diferenciarse en términos de si hay financiación de la industria o no. Los ensayos son exactamente iguales, y si inspeccionas los ensayos y observas la metodología, todo es indistinguible. Si no se especifica la financiación, no se puede inferir si es un ensayo que fue impulsado por la industria o por otra parte. Esto es muy interesante porque demuestra que puede haber una distorsión a nivel de la industria causada simplemente por la presencia de financiación.
Y nuevamente, para citar a Søren Kierkegaard, el filósofo danés del siglo XIX, “A medida que el mundo cambia, las formas de corrupción se vuelven más astutas, pero no mejoran.” Verás, con el fenómeno de la corrupción epistémica, no es como la corrupción a la antigua que es solo un soborno. En cambio, es más bien una distorsión de todo el campo del conocimiento en su totalidad en beneficio de quienes resulten ser los proveedores dominantes en ese momento.
Para entender con más precisión lo que está sucediendo, creo que necesitamos observar más de cerca lo que otra ciencia tiene que decir, que es la psicología experimental.
Robert Cialdini, un investigador, publicó un libro fascinante llamado “Influence: The Psychology of Persuasion” en 1984. Cialdini es un personaje muy popular. Como investigador, decidió pasar tres años de incógnito para infiltrarse en las organizaciones más influyentes de su tiempo, que incluían empresas de televentas, grupos de presión y movimientos religiosos. Su idea era observar qué técnicas de influencia se estaban utilizando. Pasó su carrera primero recopilando información durante esos tres años bajo tierra y luego, como investigador junto a sus colegas, replicando los conocimientos obtenidos durante sus años de infiltración en entornos más controlados para producir ciencia rigurosa a partir de esos conocimientos iniciales.
El método de infiltración fue más mundano de lo que parece. Principalmente, se trataba de postularse para un empleo, ser contratado, someterse a la capacitación y permanecer un cierto período de tiempo para tener una idea de cómo funcionaban las cosas. Cialdini identificó entre los mecanismos de influencia un mecanismo muy simple llamado reciprocidad. La reciprocidad es algo muy intuitivo: si hago algo bueno por ti, te sentirás inclinado a hacer algo bueno por mí. Es algo a lo que la mayoría de los humanos reacciona.
Sin embargo, la sorpresa para Robert Cialdini no fue que la reciprocidad exista, sino que puede ser abusada de maneras que son absolutamente espectaculares. Si juegas bien tus cartas, puedes obtener un efecto completamente desproporcionado de este mecanismo de reciprocidad. Para ilustrar esto, Cialdini da el ejemplo de los Hare Krishna, un movimiento religioso que surgió a finales de la década de 1960 y creció durante los años 70. Los Krishna se convirtieron en uno de los proveedores de flores más exitosos de todos los tiempos al ser pioneros en una técnica de ventas que tuvo resultados asombrosos.
La técnica era muy simple. Vendían flores en aeropuertos y escogían a pasajeros al azar, entregándoles una flor. Cuando el pasajero intentaba devolver la flor, el Krishna decía: “No, no, esta flor es obsequiada, pero puedes decidir pagar por ella si lo deseas.” Así que los Krishna simplemente regalaban las flores y decían a la gente que podían pagar lo que quisieran, incluso nada si lo preferían.
Lo sorprendente fue que no solo lograron vender una magnitud de orden superior de flores con esta técnica que cualquier otro proveedor de flores logró vender en un aeropuerto, sino que la cantidad de dinero que los Krishna obtenían por flor también era una magnitud de orden superior a lo que cualquier proveedor de flores regular obtendría vendiendo una sola flor en un aeropuerto. Esta técnica fue tan exitosa que contribuyó masivamente a financiar el movimiento Krishna durante los años setenta. Cialdini luego reprodujo esto en entornos controlados, principalmente con estudiantes, y descubrió que era un mecanismo muy interesante que abusaba inteligentemente del concepto de reciprocidad. Obligaba a las personas a expresar en términos monetarios cuánto valoraban lo que se les acababa de dar. La gente quería saldar su deuda porque le habían dado algo y no necesariamente quería deberle a un desconocido. Esto terminó siendo una técnica de ventas muy efectiva.
De hecho, la técnica fue tan efectiva que regalar flores eventualmente fue prohibido en la mayoría de los aeropuertos de EE. UU. en los años siguientes. Creo que la reciprocidad, y más específicamente el abuso de la reciprocidad, está realmente en el meollo de los problemas que actualmente aquejan al software empresarial, y volveremos a eso. Este mecanismo psicológico está en juego.
Esta conferencia es la quinta conferencia de mi segundo capítulo. En esta serie sobre supply chain, en el primer capítulo, presenté mis opiniones sobre supply chain tanto como campo de estudio como práctica. En particular, señalé que supply chain es esencialmente una colección de problemas complejos, en contraposición a problemas sencillos. Son problemas que no se prestan fácilmente a un análisis directo, simplemente porque tenemos tantos aspectos complejos donde lo que otras personas hacen en el mercado puede socavar por completo la validez de la respuesta a un problema dado.
Decidí dedicar el segundo capítulo entero a la metodología, sobre las formas de enfrentar y obtener resultados rigurosos al enfrentar todos estos problemas complejos. Hemos visto una serie de métodos, algunos cualitativos y otros cuantitativos. Supply chain personae fue un método cualitativo, mientras que la optimización experimental es más del lado cuantitativo. Hoy, volvemos a los problemas cualitativos de realizar investigaciones de mercado en el ámbito del software empresarial, con un toque de interés específico en problemas de supply chain. Aunque lo que presento hoy no es exclusivo del software de supply chain, se aplica más en general a todas las piezas de software empresarial.
Recapitulemos lo que hemos visto en la primera conferencia de este segundo capítulo, la conferencia de personae. Hemos visto que los proveedores hacen lo que hacen los proveedores. Cuando le haces una pregunta a un proveedor, simplemente te presentarán lo que están tratando de vender de la forma más favorable posible. Esperar cualquier otra cosa es algo ingenuo, y esta noción incluso ha estado incorporada durante siglos en el derecho romano con la idea de “dolus bonus,” la buena mentira. Sí, los comerciantes mienten, pero es algo esperado. Esto es lo que sucede cuando tienes algo que vender, y ni siquiera es fraude – es legalmente admitido.
Creo, más específicamente, que otro problema surge de los estudios de caso, como hemos visto en una de mis conferencias anteriores. Los estudios de caso, que son invariablemente positivos, son esencialmente trabajos que demuestran el retorno de inversión que se puede obtener al desplegar algún tipo de solución. Los estudios de caso que demuestran retornos negativos son sumamente raros. Lo que he demostrado es que al involucrar a un cliente o a un analista en el proceso, no se obtiene un formato de investigación más objetivo; al contrario, se obtiene algo con aún más sesgo. Esencialmente, se acumula el sesgo de los propios proveedores con el sesgo de la empresa cliente, que tiene muchos intereses propios. Si además interviene una firma de investigación de mercado, entonces también se acumulan esos sesgos.
En conclusión, como indiqué en una conferencia anterior, si observas los estudios de caso en el campo del software empresarial, son esencialmente infomerciales glorificados. Esto es “dolus bonus” en juego – no puede ser confiable ni usarse como fundamento si queremos tener algún tipo de confianza y conocimiento que nos permita evaluar las respectivas cualidades de los proveedores.
Ahora, profundicemos en cómo podemos llevar a cabo la investigación de mercado. Primero presentaré cómo NO hacer investigación de mercado, ya que existen muchos enfoques intuitivos pero, lamentablemente, incorrectos. Yo lo llamo el “enfoque directo de investigación de mercado.” Luego, tenemos la “investigación de mercado adversaria,” que creo es una forma muy superior de investigación de mercado, ya que tiene muchas ventajas, siendo la primera que realmente puedes obtener resultados en los que puedes confiar, lo cual es un gran plus.
La investigación de mercado directa clásica generalmente sigue una receta simple e intuitiva. Puede ser realizada por una empresa que opera una supply chain y quiere encontrar un proveedor para resolver un problema específico, por consultores que asisten a las empresas en la toma de decisiones estratégicas, o por firmas especializadas en investigación de mercado. La metodología típica seguida por todos estos actores en la investigación de mercado es simplemente hacer preguntas.
Primero, elaboras una lista de preguntas, tales como, “¿Pueden hacer forecast de series de tiempo? ¿Soportan cantidades mínimas de pedido? ¿Tienen un estudio de caso sobre supply chain aeroespacial?” Luego, elaboras una lista de proveedores y envías todas esas preguntas a cada uno de ellos. Recibes las respuestas, las consolidas y, mediante el análisis de las mismas, obtienes perspectivas sobre el mercado y puedes identificar quién ofrece el valor más prometedor para la empresa.
Creo que este enfoque está profundamente equivocado en dos aspectos que socavan completamente este método directo. El primero es que este método depende extensamente del hecho de que obtendrás respuestas honestas de los proveedores. Sin embargo, te enfrentas a una situación en la que, con “dolus bonus”, cada respuesta que recibas de un proveedor será en cierta medida una mentira. Lo digo como proveedor yo mismo; es simplemente lo que hacen los proveedores. Cuando tienes un producto, dices que va a ser mejor que cualquier otro. Esta es la naturaleza de los proveedores. Si le preguntas a un proveedor de software empresarial si pueden hacer algo, la respuesta siempre será “sí, podemos”, sin importar cuál sea la pregunta. Generalmente, el problema es que estas preguntas están sujetas a interpretación. Por ejemplo, si le preguntas a un proveedor si soporta MOQs, depende exactamente de lo que entiendas por soportar MOQs. Si se trata simplemente de tener un campo donde se pueda ingresar un MOQ y que tenga una receta numérica completamente trivial adjunta, entonces sí, cualquier proveedor de software empresarial va a decir que soporta MOQs, pero eso no es útil. Los estudios de caso y las referencias son aún peores porque tienen más sesgo que la especificación directa de los productos de software empresarial.
En el segundo aspecto, existe otro problema tan grande como el primero pero de una naturaleza completamente diferente: no sabes qué preguntas hacer. Si miras la historia de la ciencia, verás que la mayoría de los avances científicos históricos no trataban de obtener respuestas. Los avances usualmente consistían en descubrir las preguntas correctas que hacer. Conocer la pregunta adecuada suele ser mucho más exigente y difícil que obtener las respuestas. Para la mayoría de las preguntas, obtener la respuesta es simplemente un esfuerzo ordinario. Una vez que conoces la pregunta, sí, tomará tiempo y recursos conseguir una respuesta, pero este es un proceso muy directo. Sin embargo, lo muy difícil es que ni siquiera sabes qué preguntas hacer. Aquí es donde digo que esta metodología está equivocada, porque compilas una larga lista de preguntas que usualmente pierden completamente el objetivo. La entidad, que puede ser una empresa cliente, consultores o firmas de investigación de mercado, no sabe cuáles son los desafíos clave. No tienen el tipo de conocimiento interno que tienen los proveedores, ya que están en primera línea y, típicamente, han estado jugando este juego durante décadas.
Por cierto, como observación casual, normalmente noto que cuando están involucrados consultores, los problemas se amplifican porque, para justificar sus honorarios y la misión, inflan la cantidad de preguntas. Nuevamente, no es que tengas una mayor cantidad de mentiras y vayas a obtener mejores resultados. Simplemente se sumará a la confusión, y no avanzarás hacia la verdad.
En el meollo de los problemas aquí, vemos que tenemos un conflicto de intereses. Este es el problema que afecta a los proveedores, razón por la cual los proveedores no pueden darte respuestas completamente veraces sobre las respectivas cualidades y debilidades de sus soluciones, ya que no es lo que hacen. Pero creo que existe un problema mucho más insidioso relacionado con el conflicto de intereses de las firmas de investigación de mercado, que son el elefante en la habitación. Tienen enormes problemas de conflicto de intereses propios, y echemos un vistazo más de cerca a eso.
Primero, para recapitular, las dos reglas de oro del conflicto de intereses son: 1) El conflicto de intereses debe ser declarado públicamente. Por cierto, esto es lo que hice en las primeras conferencias de esta serie. Presenté el hecho de que soy el CEO de una empresa que es un proveedor de software empresarial, y reiteré este descargo en esta conferencia específica debido al tema de interés. 2) La segunda regla de oro del conflicto de intereses es que no te corresponde decidir si tienes un conflicto de intereses. No depende de ti. Esa es una suposición equivocada. Tienes un conflicto de intereses si, de acuerdo con los principios generales acordados colectivamente, tu situación presenta un conflicto de intereses. No es una evaluación que puedas hacer por ti mismo. Existen principios generales que se aplican a ti y que definen si tienes o no un conflicto de intereses.
Ahora, si queremos examinar los detalles del conflicto de intereses, el Banco Mundial cuenta con una guía muy perspicaz destinada a los equipos de adquisiciones sobre el conflicto de intereses. Presentan todas las formas clásicas de conflicto de intereses, tales como sobornos o tener familiares bien posicionados, para que puedas obtener ganancias monetarias directas. Pondré el enlace a este documento en la descripción del video más adelante. Sin embargo, estas situaciones de conflicto de intereses a la vieja usanza no son, en mi opinión, las que interesan en el mundo del software empresarial. Citando a Søren Kierkegaard, “A medida que el mundo cambia, las formas de corrupción se vuelven más astutas, pero no mejoran.” En la industria del software, hemos desarrollado formas de corrupción más astutas.
Entonces, ¿cuáles son los problemas específicos? Primero, diría las ferias comerciales. Las ferias comerciales por sí solas están bien, pero el problema surge cuando la feria es organizada por una firma de investigación de mercado. En esta situación, la firma de investigación de mercado termina tomando a los proveedores como clientes que de repente se expondrán en la feria. Si tienes una feria organizada por una firma de investigación de mercado que invita a los proveedores a participar en la feria por un precio, el cual obviamente va a dicha firma, tienes un conflicto de intereses absolutamente masivo. Por cierto, si hiciéramos eso en dominios regulados como la ciencia médica, por ejemplo, en la industria farmacéutica, hacerlo sería como recibir una tarjeta de “ir a la cárcel”, como en el Monopoly. Así que, esto es básicamente un conflicto de intereses masivo de manual. También existen maneras más elaboradas, como invitaciones a restaurantes o invitaciones de viaje, donde un analista de una firma de investigación de mercado es invitado por un proveedor a un restaurante o evento. Esto califica como un conflicto de intereses. Recuerda, como señalé con el trabajo de Robert Cialdini y sus colegas, el principio de reciprocidad entra en juego. Si juegas bien tus cartas, puedes esperar retornos desproporcionados. Entonces, sí, es solo una invitación a un restaurante, pero puedes obtener un efecto muy grande de ello. Es como los Krishnas que logran vender toneladas de flores con un simple gesto de buena voluntad.
Otro mecanismo elaborado consiste en el préstamo de empleo. Si resultas ser un analista en una firma de investigación de mercado con algo de notoriedad, dentro de diez años podrías esperar ser contratado por uno de esos proveedores. No me refiero a seis meses, sino a diez años. Las personas pueden permitirse tener una visión a largo plazo, ya que esta es una industria establecida, y los actores han estado presentes durante mucho tiempo. No puedes simplemente considerar el conflicto de intereses como si fuese algo con una ganancia monetaria instantánea. El software empresarial es una industria sofisticada. Las personas pueden mirar muy lejos en el futuro, y pueden tener un conflicto de intereses porque anticipan que, incluso dentro de diez años, obtendrán un puesto en un proveedor debido a que han elogiado a ese proveedor en el pasado.
En lo que respecta a las firmas de investigación de mercado, también puedes amplificar tu conflicto de intereses, por ejemplo, ofreciendo servicios de coaching y consultoría directamente a los proveedores. Esto crea un conflicto de intereses aún mayor porque amplías tu alcance a todo tipo de misiones. Finalmente, para señalar la manera moderna de abordar el conflicto de intereses, realmente necesitas observar la estructura corporativa. No se trata de si una persona en particular gana dinero directamente. Si el empleador está ganando dinero y tiene un conflicto de intereses, entonces todos los empleados de la empresa tienen un conflicto de intereses. Incluso bajo estándares modernos, no podemos decir que el conflicto de intereses se detenga en las fronteras corporativas. Por ejemplo, si tienes dos empresas con los mismos accionistas, un conflicto de intereses para la Empresa A puede permear a la Empresa B simplemente porque comparten propiedad entre ambas. Ese es el tipo de problema al que nos enfrentamos.
En conclusión, cuando observo la investigación de mercado, especialmente de especialistas, veo que hay una apariencia de neutralidad, pero la realidad no es así. Los conflictos de intereses son tan prominentes que no obtienes neutralidad; lo que obtienes es el sistema de pay-to-win. Nuevamente, eso es ineludible.
Cuando observo la investigación de mercado en el campo del software empresarial, veo que hay mucho pensamiento ilusorio circulando. Pensamiento ilusorio en el que la gente dice, “Bueno, sí, tenemos todos esos conflictos de intereses, pero está bien, tenemos un código de conducta.” Sin embargo, no funciona así. Ese es el tipo de situación que se ilustró, por ejemplo, con la revisión Cochrane de esos 8,000 ensayos que mencioné hoy. Incluso cuando tienes todo en su lugar, incluidas organizaciones independientes, el interés puede permear. Así que no es porque tengas un código de conducta. En el campo de la ciencia médica, que tiene operaciones fuertemente reguladas y es fuertemente auditado y controlado, todavía hay un sesgo extenso, como lo demuestra la revisión Cochrane. ¿Cómo podría ser de otra manera en el campo del software empresarial, donde absolutamente no se presta el mismo grado de cuidado y atención a esos elementos? El código de conducta no cambia absolutamente nada.
La idea de tener silos o unidades de negocio tampoco aborda el problema. No es porque una firma de investigación de mercado tenga dos unidades de negocio distintas, una para ferias comerciales y otra que contenga analistas, que se solucione algún problema. El conflicto de intereses permea la empresa en su totalidad. Es solo una ilusión pensar que, solo porque en una empresa decidiste tener una rama izquierda y una rama derecha, el ramificar del organigrama va a evitar que se propague el conflicto de intereses. Solo una persona muy ingenua creería eso.
Otro aspecto del pensamiento ilusorio es que la gente piensa, “Oh no, está bien, somos honestos.” Este no es el problema. Yo creo, y esa es también la conclusión alcanzada por la revisión Cochrane, que el conflicto de intereses no se trata de honestidad o deshonestidad, se trata de sesgo, en su mayoría inconsciente. Nunca piensas en estar sesgado; simplemente piensas lo que piensas. Puedes exhibir toneladas de sesgo incluso si no crees que lo haces. Esto remonta al experimento realizado por Robert Cialdini en su campo, donde se puede diseñar el sesgo, y cuando se pide a las personas que hagan una autoevaluación, se mantienen muy confiadas en su capacidad para permanecer sin sesgo. No tiene nada que ver con la honestidad, y puedes obtener un sesgo severo con personas perfectamente honestas.
La idea de que puedes abordar el problema a través de organizaciones sin fines de lucro también es irrealista. Nadie va a realizar investigación de mercado sobre temas super aburridos como, digamos, EDI (Enterprise Data Interchange). Tienes muchos productos de software empresarial que son sumamente aburridos de diseñar y revisar. No se podría esperar que alguien hiciera eso de forma gratuita, así como no puedes esperar que la gente audite las cuentas de las empresas de forma gratuita. Por lo tanto, la idea de que alguna organización sin fines de lucro intervenga no es realista.
Entonces, ¿cómo podemos llevar a cabo realmente la investigación de mercado? Creo que la idea simple, si quieres realizar una investigación de mercado adecuada, es tener una mentalidad adversaria.
Por cierto, tomé prestada esta idea de Warren Buffett, uno de los hombres más ricos de la Tierra. Probablemente se encuentre entre los inversores de mayor éxito de todos los tiempos. Ha ideado una receta muy simple. Aunque esta receta es muy pública y ha sido compartida por Berkshire Hathaway, la empresa que Buffett fundó hace más de seis décadas, nunca ha sido realmente copiada a pesar de tener perfecto sentido. Buffett ha dicho en numerosas entrevistas y memorandos que su técnica principal para la investigación de mercado es la “prueba de bala de plata.” Pregunta: “Si tuvieras una bala de plata y pudieras dispararla para eliminar a uno de tus competidores, ¿quién sería?” Esta es una pregunta que Buffett hace a las empresas que investiga.
Como inversor, su trabajo es realizar investigaciones de mercado e identificar en qué empresa de una industria debería invertir. El problema que enfrenta Warren Buffett es que, siempre que intenta sondear el mercado, cada CEO que está haciendo un trabajo decente presenta una visión distorsionada de su propia empresa de manera altamente favorable. Los CEO talentosos suelen ser muy buenos seduciendo a los inversores. Si Buffett hace preguntas directas, incluso financieras, termina con un gran montón de mentiras. Cualquiera que esté familiarizado con las finanzas corporativas sabe que existen miles de maneras de presentar números, todas completamente legales, para hacer que una empresa parezca que está prosperando a pesar de problemas ocultos.
Berkshire Hathaway utiliza esta pregunta simple para identificar a los verdaderos buenos actores. No hacen preguntas sobre la propia empresa; le preguntan a la empresa sobre sus pares. Este enfoque elimina casi por completo los problemas de conflicto de intereses.
La forma en que propongo realizar la investigación de mercado es sumamente simple. Son solo dos preguntas, dirigidas a proveedores de software: “Preséntate” y “Presenta a tus pares.” No se hacen otras preguntas en absoluto. Podrías eliminar la primera pregunta, pero por cortesía es mejor pedirle a la gente que se presente primero, para que no resulte demasiado grosero. Fundamentalmente, es la segunda pregunta la que realmente interesa.
Si volvemos a los dos problemas que señalé sobre el enfoque de investigación de mercado directo –primero, las distorsiones masivas, y segundo, no saber cuáles son las preguntas correctas para hacer– resulta que, si utilizas este enfoque, puedes abordar estos problemas. En cuanto a la distorsión, si un proveedor te dice que otro proveedor, un competidor, es en realidad un rival muy talentoso, puedes confiar en ello. No es del interés del proveedor admitir que otro proveedor representa una amenaza para él o que posee algunas piezas de tecnología admirables. Si lo admiten, puedes confiar en que es realmente cierto, o al menos tener mayor confianza en ello. El propio proveedor podría no conocer el mercado a la perfección y cometer errores, pero tiene más información privilegiada.
En lo que se refiere a la presentación de pares, los proveedores también pueden plantear las preguntas relevantes que deberías estar haciendo, pero que quizás no hayas considerado. Por ejemplo, si preguntas por sales forecasting, un proveedor podría sugerir que en realidad deberías preguntar por demand forecasting, ya que te interesa la demanda futura, no las ventas futuras. Otro proveedor podría sugerir centrarse en forecast probabilístico o en el forecast de lead time, mientras que un cuarto podría argumentar que centrarse en forecast podría hacer que tu supply chain sea frágil ante eventos imprevistos y sugerir que se piense en buffers en su lugar. La única manera de descubrir estas perspectivas es permitir que los proveedores presenten a sus pares y las fortalezas de sus competidores. Así, solo necesitas hacer dos preguntas: “Preséntate” por cortesía, y “Presenta a tus rivales,” que es lo que realmente importa.
Una vez que tienes una presentación de rivales, puedes pedirle al proveedor que clasifique a los proveedores que acaba de describir, comenzando por su mejor rival y bajando en la lista hasta aquellos rivales por los que se siente más indiferente. Eso es todo.
Existe la idea equivocada de que puedes pedirle a los proveedores que clasifiquen a sus pares según 20 métricas diferentes, pero eso no es realista. Siendo proveedor yo mismo, mi percepción no está tan arraigada sobre el panorama competitivo. Sin embargo, cuando se trata de evaluar desde los mejores rivales hasta aquellos por los que se es más indiferente, esta es una apuesta segura. Para llevar a cabo una encuesta de este tipo, el proceso es sencillo: identifica a tus proveedores, envíales las dos preguntas, recopila sus respuestas cualitativas en texto plano y recoge sus clasificaciones implícitas. Incluso puedes construir una clasificación sintética con una fórmula simple, de la cual proporciono un ejemplo aquí. Los detalles se darán en un enlace adjunto a esta charla. Con este mecanismo de clasificación simple e imparcial, puedes filtrar el conjunto de proveedores que consideras relevantes para tu empresa e identificar a los líderes emergentes.
Lo que acabo de presentar es, fundamentalmente, lo que llamo el formato “vendor on vendor”. Se inspira en la perspectiva de bala de plata pionera por Warren Buffett, que consiste en dos preguntas, de las cuales la segunda contiene implícitamente una clasificación. En lo que respecta a consolidar las respuestas, no se necesita edición, solo una curación mínima para eliminar respuestas de baja calidad o irrelevantes. El ejercicio es simple: simplemente recopila la información.
Lo que obtienes al final es algo que no elimina los conflictos de interés, sino que los neutraliza a través de puntos de vista conflictivos. La belleza de esta evaluación vendor on vendor es que, debido a los puntos de vista opuestos, sabes que cada respuesta está sesgada. Sin embargo, en conjunto, todo ello puede ofrecerte una visión muy imparcial del mercado y revelar las empresas verdaderamente buenas que operan en él. Esta metodología es la esencia del éxito de Berkshire Hathaway. Curiosamente, muchos venture capitalists se han acercado a mí, pero nunca he visto a ningún inversor utilizando esta técnica. Me resulta intrigante que el inversor más exitoso de todos los tiempos utilice un método que es simple y sensato, pero a menudo pasado por alto debido a su engañosa simplicidad.
Cuando empecé a interrogar a personas nuevas en este dominio sobre esta idea, surgieron muchas objeciones, y son muy interesantes. Las abordaré. La primera objeción está relacionada con las empresas de investigación de mercado. Argumentan que no hay nada que ver aquí y que sus conocimientos clave son necesarios para una visión de mercado imparcial. Estoy firmemente en desacuerdo con esta afirmación, especialmente con aquellas empresas que organizan ferias comerciales o eventos donde se invita a los proveedores. Creo que es solo una pretensión.
Al considerar las objeciones secretas que no me pueden revelar, es evidente que hay mucho dinero en juego, y el estudio vendor on vendor tiene un problema masivo para las empresas de investigación de mercado: es muy barato de realizar. Esto es exactamente lo que Warren Buffett decía sobre sus propias técnicas en una entrevista. La prueba de bala de plata se puede llevar a cabo en cuestión de horas, lo que permite identificar a los actores clave en cualquier industria. Es dramáticamente eficiente y elimina todo el ruido.
Al realizar un estudio de investigación de mercado, tu objetivo no es convertirte en un experto en los detalles específicos de una solución, sino identificar a los buenos proveedores del mercado. Algunos proveedores se mostraron entusiastas con la evaluación vendor on vendor, mientras que otros, competidores de Lokad, fueron más negativos, creyendo que era una mala idea. Mi contraargumento es que la evaluación solo será tan negativa como tú la hagas. Si dices cosas buenas sobre tus pares, el estudio será bastante positivo.
Otra clase de objeción viene de proveedores que afirman no conocer a sus pares. Mi respuesta a eso es: ¿cómo puedes afirmar tener tecnología de punta si no conoces a tus pares? Para reclamar superioridad en cualquier aspecto, debes saber lo que las otras empresas están haciendo. De lo contrario, ¿cuál es tu punto de referencia para la comparación?
Creo que la objeción secreta es el efecto impostor. Para aclarar, no estoy hablando del síndrome del impostor, donde alguien se siente un impostor a pesar de tener experiencia. El efecto impostor se refiere a ser realmente un impostor, con poca o ninguna experiencia. El problema con este tipo de estudio es que amenaza a los proveedores que fingen tener ofertas superiores pero que no tienen nada que respalde sus afirmaciones. Tienen miedo de ser expuestos como impostores.
Ahora, hablemos de las objeciones de los clientes. Algunos clientes creen que el estudio no responde a sus preguntas específicas. Esta perspectiva se relaciona con el enfoque de investigación de mercado directo, donde los clientes quieren hacer varias preguntas como, “¿Apoyas esto?” o “¿Apoyas aquello?” Una vez que las personas entienden de qué tratan estas preguntas, se dan cuenta de que no son muy interesantes y son solo una fachada. Superficialmente, los clientes pueden objetar que no se están respondiendo exactamente a sus preguntas, pero en su mayoría se trata de una argumentación de mala fe.
Creo que la objeción secreta es que hacer estas preguntas y presentar pares se siente extraño, incluso rozando la grosería. Esta es una de las explicaciones simples de por qué este método, que hizo exitoso a Berkshire Hathaway, no se ha adoptado ampliamente. La gente teme hacer cosas extrañas, aún más que hacer cosas malas. Estas preguntas hacen que las personas se sientan raras, pero son simples y tienen una eficiencia operativa excelente.
Para recapitular sobre la investigación de mercado, cuentas con el método directo que se basa en la autoevaluación. Los proveedores dan sus opiniones sobre sí mismos, y la metodología depende de esperar respuestas honestas. Sin embargo, este método se ve socavado por los conflictos de interés, ya sea de los proveedores o de las empresas de investigación de mercado.
La investigación de mercado directa se caracteriza por elevados costes generales, ya que terminas haciendo muchas preguntas, lo que resulta en más respuestas y en un estudio masivo. Esto conduce a la necesidad de consultores y a inversiones de tiempo extensas. En términos del resultado final, converge hacia un modelo de “pagar para ganar” debido a los conflictos de interés a los que se enfrentan los actores del mercado.
La perspectiva adversaria, por otro lado, se basa en la evaluación de otros –pares y competidores. Aún puedes esperar sesgos, pero estarán en el interés de la empresa cliente que intenta hacer una evaluación. Este enfoque de investigación de mercado adversaria parte del entendimiento de que el sesgo existe, y tiene como objetivo aprovecharlo en lugar de tratar de mitigarlo. Como resultado, no se termina con un conflicto de interés, sino con un estudio que representa intereses contrapuestos. La consolidación de estos intereses conflictivos puede ofrecerte una visión muy imparcial de un mercado.
En cuanto a las cualidades positivas, los costes generales de la investigación de mercado adversaria son mínimos. Requiere significativamente menos esfuerzo en comparación con un estudio de investigación de mercado directo. Además, dado que el material resultante es relativamente limitado, no tienes que delegar tu juicio a una empresa externa. Puedes mantener el proceso de toma de decisiones internamente. Para las empresas que operan supply chains, es crucial no delegar el juicio a terceros, ya que tus intereses se sirven mejor con tu propio criterio. Si delegas tu juicio, es probable que este tercero se aproveche de ti con el tiempo.
Curiosamente, en cuanto al resultado final de la investigación de mercado adversaria, que aún no existe de manera significativa salvo en la práctica de Berkshire Hathaway, podemos esperar un retorno al modelo de negocio original de la mayoría de las empresas de investigación de mercado, donde la gente pagaba por acceder a informes y juzgar su contenido. Con este método, incluso podemos imaginar un mundo en el que las empresas de investigación de mercado que operan bajo estos principios puedan vender informes muy baratos, ya que es económico realizar un estudio de investigación de mercado adversaria.
En conclusión, creo que la corrupción epistémica en el campo del software empresarial es grave, y las consecuencias no deben subestimarse. Cuando el conocimiento del dominio se devalúa, surgen problemas masivos. Para las supply chains, esto significa que seguirán siendo más derrochadoras de lo necesario, sin lograr el progreso deseado y sin generar las ganancias esperadas. Estos problemas están generalizados, y considerando que el mundo funciona con estas grandes supply chains, que están en el núcleo de nuestra civilización industrial moderna, este es un asunto muy grave.
Aunque nadie está muriendo como resultado, se está malgastando mucho dinero, dinero que podría ser invertido o reinvertido en soluciones mejores. Creo que la investigación de mercado adversaria es una pieza simple del rompecabezas para abordar el problema de la corrupción epistémica en el campo de los proveedores de software empresarial. Me gustaría expresar mi agradecimiento especial a Stefan de Kok y Shaun Snapp, quienes se pusieron en contacto conmigo hace unas semanas y me dieron algunas pistas y la idea original de que un proveedor evaluara a otro proveedor. Las opiniones que he presentado hoy son solo mías; la idea inicial de que un proveedor evaluara a otro proveedor fue presentada por Stefan de Kok y Shaun Snapp.
Por cierto, realicé mi primer estudio vendor on vendor, y publiqué este estudio en www.lokad.com.
Actualmente, es un estudio minimalista que presenta 14 proveedores que considero rivales o pares. Están clasificados desde la empresa que más admiro hasta la que considero menos relevante. Me gustaría extender una invitación a todos mis competidores para que se unan a este estudio insertando sus propias opiniones. Es relativamente barato, se puede realizar en unas pocas horas, y ni siquiera es una décima parte del esfuerzo que se requiere para responder a una solicitud de propuesta o de cotización. Como proveedores de software empresarial, brindamos este tipo de respuestas todo el día como parte de nuestras actividades regulares.
Realmente creo que tenemos una oportunidad única para establecer una forma superior de conocimiento y disruptir el mercado, de manera que podamos salir del estancamiento que actualmente aqueja al mundo del software empresarial. Ahora, voy a echar un vistazo a las preguntas.
Question: Los Krishnas trabajaron gratis. Los campos de alta disciplina nunca trabajarán gratis. La comparación es débil.
Sí y no. Cuando dices que los Krishnas trabajaron gratis, eso no explica cómo fueron proveedores absolutamente impresionantes. Alcanzaron un grado de pericia en la venta de flores en aeropuertos que fue inigualable. La cuestión es si se puede vender más, y, basándose en la capacidad de vender toneladas de flores, los Krishnas obtuvieron resultados impresionantes hasta el punto de que la práctica fue prohibida por ser tan efectiva como técnica de ventas.
La comparación no es débil. Tenían una técnica de ventas increíblemente eficiente, la cual Robert Cialdini ha estudiado extensamente. Reprodujeron estos resultados en entornos controlados, y no es específico de las flores. Puedes lograr los mismos resultados en muchas condiciones si sabes cómo abusar del principio de reciprocidad. Este mecanismo ha sido estudiado extensamente en la psicología experimental, y ahora es severamente desaprobado cuando los proveedores juegan estos juegos. Se han impuesto regulaciones en todo el mundo para poner fin a este tipo de travesuras. Así que, creo que la comparación es relevante. La clave es, ¿existe un mecanismo para abusar de este principio de reciprocidad? Podría haber sido cualquier otra religión, pero la anécdota resultó involucrar a este movimiento religioso.
Pregunta: Cuando un tomador de decisiones no sabe qué preguntas hacer y en su lugar le pregunta al proveedor sobre la demo, la cual el proveedor acepta hacer, ¿califica esto como abuso de la reciprocidad desde tu punto de vista?
No, esto no es reciprocidad porque esperas que el proveedor haga una demo. Cuando una empresa cliente interactúa con un proveedor para obtener una demo, no es porque hayan dedicado media hora de su tiempo a dar la demo que el cliente sienta que le debe algo al proveedor. No creo que funcione de esa manera, ya que la gente sabe que es solo una demo. Sin embargo, el verdadero problema es que lo que obtienes de una demo es una visión muy distorsionada.
Por ejemplo, durante una demo, no esperes que un proveedor, incluyendo a Lokad, presente ningún aspecto débil de su solución. Todos los proveedores de software empresarial que conozco se aseguran de que sus demos no presenten ningún error. Incluso si intentas ser muy honesto como proveedor, no esperes que haga una demo en la que demuestre los errores de mis productos. Eso no es lo que voy a hacer. Así que, cuando haces una demo, está perfectamente bien, pero esencialmente obtendrás una visión distorsionada. No esperes que la demo sea la verdad; será como un coche de exhibición que se ve mucho más bello de lo que realmente es.
Pregunta: En cuanto a presentar a tus rivales, asumes que los proveedores tienen un conocimiento imparcial e ilimitado sobre la competencia. ¿Cuántas demos de proveedores has visto realmente? Los analistas y las compañías de consultoría han visto todas las herramientas.
He sido el CEO de Lokad durante 12 años, y he visto docenas de demos de competidores. He pasado semanas enteras reingeniando todos los materiales disponibles públicamente. Cuando intento mejorar mi propio producto, primero trato de copiar lo que puedo de mis competidores. Como CEO de Lokad, he invertido una cantidad enorme de tiempo en esto, y creo que tengo toneladas de conocimiento interno.
El problema con los consultores es que, aunque pueden haber visto las demos, no han intentado reingeniar lo mismo por sí mismos. Cuando un competidor dice que está utilizando una técnica específica de machine learning que funciona de maravilla, ¿qué haces? Simplemente tomas el toolkit open-source de machine learning del momento y lo pruebas por ti mismo. Como proveedor, puedes ver todo tipo de problemas que podrían surgir con estas técnicas. Tal vez uno de tus competidores esté usando una técnica específica, pero cuando intentas replicarla, ves que, aunque puede haber algunos puntos buenos, también podría haber toneladas de fallos ocultos. Solo ves los problemas si realmente intentas reingeniar la solución por ti mismo y ponerla en producción.
El problema con los consultores es que ven las demos pero no han intentado reingeniar las soluciones por sí mismos. La reingeniería es crucial porque uno de los fallos ocultos en el software empresarial es la mantenibilidad. No se trata solo de producir una pieza de software y hacer que funcione desde el primer día; se trata de asegurar que siga siendo mantenible diez años después. Esto es algo que solo ves como proveedor, ya que si produces algo que es inmantenible, complicará todo el desarrollo de software posterior que desees realizar.
Warren Buffett señala que los actores del mercado siempre ven lo malo, pero solo hablan públicamente de lo bueno. Cuando se trata de evaluar proveedores, Alex pregunta cómo evitar o detectar el efecto de evaluaciones favorables dadas sin ninguna razón más que para parecer mejores de lo que realmente son. La cuestión es que, mis competidores no son mis amigos. La mayoría de mis competidores son empresas que están a cientos de kilómetros de Lokad. No tengo que ser amigo de ellos; no convivo con ellos.
El problema de las evaluaciones de 360 grados dentro de una empresa es que pueden volverse tóxicas rápidamente porque formas parte del mismo equipo. Si eres demasiado honesto y dices algo malo de alguien, tendrás que vivir con las consecuencias mientras trabajas en la misma oficina todos los días. Es un desafío no hacerse amigo de las personas con las que trabajas todo el día. En lo que respecta a la evaluación de empresas por parte de otras empresas, los proveedores tendrán mucha menos sentimentalidad al decir algo malo sobre un competidor. Ciertamente, no elogiarán a un competidor que saben no es un buen jugador solo para evitar desagradarles. Verás, existe una especie de efecto en el que no quieres desagradar a tus competidores. Yo no tengo que agradar a mis competidores, y ciertamente no elogiaré a competidores que no me inspiren admiración.
Creo que esta metodología es más aplicable al software comercial de estantería (COTS). Muchos clientes se enfrentan a decisiones de “hacer o comprar” en su transformación digital y de datos supply chain. La dificultad radica en definir el alcance de la investigación: software empaquetado, plataforma o completamente personalizado. Creo que estas técnicas se aplican a numerosos campos, y si observas la experiencia de Berkshire Hathaway invirtiendo en docenas de industrias, se aplica a casi todo.
Mi interés personal específico radica en el software empresarial, el cual siempre ha sido una mezcla durante décadas. Siempre hay un grado extenso de personalización involucrado, y esto es cierto tanto para los proveedores más grandes como para los más pequeños. Esto es especialmente relevante cuando se trata de supply chains, que tienden a ser complejos y únicos. Ningún supply chain se construye de la misma manera.
Creo que esta metodología puede aplicarse a los proveedores, ya sea que tengan productos listos para usar o soluciones más personalizadas. En el ámbito del software empresarial, que es el tema de interés, no hay una desconexión relevante en el tipo de decisión de hacer o comprar. El desafío radica en no saber cuáles son las preguntas correctas que hacer. Cuando te relacionas con tus pares, te darán pistas sobre las tecnologías que son dignas de admiración y las buenas direcciones a tomar, incluso si decides hacerlo internamente.
El problema con el software empresarial es que hay tantas opciones. Para cada problema, hay innumerables direcciones a seguir. Las rutas son infinitas. Aprovechar este tipo de investigación de mercado te permite obtener ideas de quienes lo han hecho antes, ofreciendo retroalimentación rápida y económica sobre lo que funciona. Si dices que ya sabes más, te posicionas como capaz de formar una evaluación tecnológica superior a la de los propios proveedores. Esto podría ser el caso, pero es una afirmación audaz de hacer.
Una gran empresa puede hacer este tipo de movimiento para un par de productos, pero no es realista decir que vas a reingeniar internamente cada producto de manera superior. Hay muy pocas empresas que podrían, por ejemplo, reingeniar el núcleo de Linux de una manera superior al original. Solo hay unos pocos ingenieros de software en la Tierra con las habilidades necesarias para entregar un producto mejor. Incluso si, al final, deseas hacer algo internamente, es tan barato realizar una investigación de mercado adversarial. Puedes hacerlo en un día. Solo envía dos preguntas a 20 proveedores, y ya está. Las respuestas que recibirás son bastante breves, por lo que no te llevará semanas formar una idea muy firme sobre quiénes son los jugadores clave y qué buenas ideas están impulsando. De nuevo, ni siquiera sabes cuáles son las buenas ideas que deberías estar mirando.
Pregunta: La solución frente a la evaluación de la solución es mucho menos importante que la calidad de la implementación. En general, todos los sistemas hacen lo mismo. Se trata de cómo se implementa, cómo se adapta a la empresa. Muy rara vez elegimos el sistema equivocado. Es más que no pudimos implementarlo correctamente o que nuestros usuarios no supieron afrontar el desafío.
Estoy completamente en desacuerdo con la idea de que todas las soluciones hacen lo mismo. Aunque tengo una perspectiva con opiniones definidas, si observas las especificaciones técnicas de Lokad, verás que es una bestia muy diferente en comparación con la gran mayoría de los proveedores de software empresarial. Como CEO de una empresa de software, creo que mi empresa es mejor, pero ese es un sesgo obvio. Sin embargo, creo que sin demasiado sesgo, somos sumamente diferentes. También he hablado con personas a las que considero competidores, y ellos creen que también son diferentes.
Desafío la idea de que todos los proveedores son iguales. He revisado docenas de proveedores, y las decisiones centrales de diseño tecnológico pueden tener un impacto absolutamente dramático en todo lo que sigue. Los proveedores pueden variar de maneras increíbles. Es asombroso cómo se pueden tomar enfoques tan diferentes para el mismo problema. Así que, realmente cuestiono esta suposición.
En términos de implementación, estoy de acuerdo en que importa. Pero cuando eliges un proveedor, es parte de la evaluación de tus pares. Por ejemplo, en la evaluación de los pares que he hecho sobre Lokad, presento a ciertos otros proveedores y digo que tienen un ecosistema muy bueno para el soporte y la implementación. Cuando admiras a un par, puedes admirar el tipo de ecosistema que han construido a su alrededor, y eso puede tener mucho valor. Esos ecosistemas de personas que pueden realizar la implementación sobre tu producto no caen del cielo; requieren un gran esfuerzo por parte de los propios proveedores.
Entonces, como parte de la evaluación de proveedores, la cuestión a menudo consiste en presentar a tus pares y lo que más admiras de ellos. No hay límite. Puedes decir lo que quieras, y puedes decir que admiras a uno de tus pares porque el ecosistema que han creado es simplemente fantástico, y tienen una capacidad superior para ejecutar. Esto puede ser completamente ortogonal en comparación con la tecnología. De nuevo, ese no es el punto que quiero hacer. Las preguntas son muy abiertas, y los proveedores pueden decir lo que deseen sobre sus pares. No hay casillas que marcar.
Supongo que eso es todo por hoy. Dentro de dos semanas, será el mismo día de la semana, miércoles, y la misma hora del día, las 3 p.m. hora de París. Estaré presentando “Writing for Supply Chain.” Nos vemos la próxima vez.
