00:00:08 Discutiendo la burocracia en la gestión de supply chain y sus implicaciones.
00:01:00 Definiendo supply chain y su diferenciación de la logística y las operaciones.
00:03:53 La aparición de especialistas de supply chain y estructuras burocráticas en organizaciones de mayor tamaño.
00:06:40 Beneficios y desventajas de las estructuras burocráticas en la gestión de supply chain.
00:07:02 La Ley de Parkinson y los problemas inherentes en las organizaciones burocráticas.
00:08:01 El crecimiento y los desafíos de las organizaciones burocráticas.
00:09:24 La opacidad y especialización en tareas burocráticas.
00:12:00 El impacto de las ineficiencias burocráticas en supply chain.
00:13:00 Identificando y mitigando patrones burocráticos.
00:15:32 Exponiendo la burocracia a las consecuencias para mejorar la eficiencia.
00:16:00 Bucle de retroalimentación: contacto directo entre Supply Chain Scientists y trabajadores de almacén.
00:16:56 Los peligros de equipos desconectados e improductivos, incluso con gente inteligente.
00:18:12 La burocracia como una necesidad en tareas intelectuales especializadas.
00:20:36 La Ley de Parkinson: burós creciendo continuamente sin un límite claro.
00:23:01 Encontrar el equilibrio: abrazando la burocracia mientras se mantiene una conciencia colectiva.
00:24:01 Las leyes de Parkinson e identificando ideas malas.
00:24:27 Evaluando cargos burocráticos en las empresas.
00:25:00 La prevalencia de trabajos “inútiles” y su impacto.
00:25:38 La reasignación y recapacitación de empleados en roles improductivos.
00:26:18 Cultivando la conciencia y tomando medidas para mejorar la eficiencia organizacional.
Resumen
En esta entrevista, Kieran Chandler conversa con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre supply chain management y los desafíos de la burocracia. Vermorel enfatiza la necesidad de conocimientos especializados en supply chain decisions pero advierte contra el crecimiento descontrolado de la burocracia. Sugiere abrazar el núcleo burocrático mientras se cultiva una cultura de conciencia para combatir las ineficiencias. Vermorel recomienda leer la Ley de Parkinson para identificar ideas perjudiciales y aconseja a las empresas evaluar el porcentaje de empleados realizando trabajos sin sentido, reasignándolos o recapacitándolos según sea necesario. Al equilibrar los beneficios de la especialización con los posibles escollos de la burocracia, las organizaciones pueden mejorar su desempeño general.
Resumen Ampliado
En esta entrevista, Kieran Chandler conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software que se especializa en la optimización de supply chain. Discuten la burocracia involucrada en la gestión de supply chains y cómo esta puede ser tanto un problema como una solución para las organizaciones.
Vermorel define supply chain como la “maestría de la opcionalidad en presencia de variabilidad”, centrándose en decisiones abstractas en lugar de en la logística y las operaciones. Explica que las decisiones de supply chain implican la compra, el transporte, la producción y la venta de bienes, así como la asignación de activos. Estas decisiones son esenciales para las organizaciones, ya que pueden tener consecuencias financieras significativas.
Las decisiones de supply chain a menudo resultan en procesos burocráticos, siendo el papeleo el resultado principal. Vermorel argumenta que esta burocracia no solo es un problema, sino también parte de la solución. Tiene valor para guiar a las organizaciones sobre cuándo y cómo tomar decisiones importantes.
Las organizaciones de todos los tamaños pueden verse afectadas por la burocracia de supply chain, pero impacta principalmente a aquellas que han alcanzado una escala en la que la noción de supply chain se vuelve significativa. Vermorel sugiere que las empresas con más de $100 millones en facturación anual típicamente requieren un equipo de especialistas dedicados a gestionar las decisiones de oferta y demanda. Estos especialistas pueden tener diversos cargos, como category manager, inventory manager, demand planner, o forecaster.
Las organizaciones modernas a menudo se esfuerzan por tener operaciones lean, pero aún pueden caer en la trampa de la burocracia. Vermorel señala que contar con individuos especializados que gestionen las decisiones de supply chain no es necesariamente algo malo. Puede ser racional y eficiente tener un equipo de especialistas encargados de estas decisiones, permitiendo la separación de responsabilidades entre quienes gestionan supply chain y quienes supervisan las operaciones en terreno.
La burocracia involucrada en la gestión de supply chain puede tanto ayudar como obstaculizar a las organizaciones. Si bien puede llevar a una red compleja de sistemas y procesos, también es esencial para tomar decisiones informadas acerca de la compra, producción y venta de bienes. Al emplear individuos especializados para manejar estas decisiones, las organizaciones pueden optimizar sus supply chains y lograr una mayor eficiencia en general.
Vermorel explica que las organizaciones burocráticas, como los departamentos de cumplimiento, legal y marketing, pueden proporcionar mayor productividad y rendimiento debido a sus conocimientos especializados en tareas oscuras. Sin embargo, la desventaja es la naturaleza intrínsecamente burocrática que fomenta el crecimiento de estos departamentos, a veces a un ritmo más rápido que el resto de la organización.
La entrevista profundiza en la Ley de Parkinson, que postula que las organizaciones burocráticas crecerán sin importar la necesidad real de mano de obra adicional. Vermorel enfatiza que es difícil evaluar la necesidad real de personal extra en tareas burocráticas, ya que a menudo implican conocimientos oscuros y técnicos. Por ejemplo, los departamentos legales pueden ser opacos no porque quieran protegerse a sí mismos, sino porque la legislación en sí es a menudo compleja y difícil de entender.
En el contexto de la optimización de supply chain, Vermorel señala que evaluar tareas de nicho, como la evaluación de algoritmos de rutas para una flota de trucks, requiere conocimientos especializados que la mayoría de las personas no poseen. Esta especialización hace que el trabajo sea opaco para quienes no están involucrados, lo que lleva a la pregunta de cuánto tiempo y recursos se deben asignar a tales tareas. El desafío radica en determinar el equilibrio óptimo entre el tiempo dedicado a estas tareas y los beneficios potenciales.
Para abordar las ineficiencias en supply chains y las organizaciones burocráticas, Vermorel sugiere que no existe una respuesta clara, ya que el equilibrio óptimo varía para cada empresa. Es importante estar conscientes del potencial de crecimiento burocrático y las ineficiencias, al mismo tiempo que se reconoce el valor del conocimiento especializado en ciertas áreas. En última instancia, las empresas deben evaluar y mitigar continuamente los aspectos burocráticos de su organización para asegurar el uso más eficiente de los recursos y el tiempo.
Hace referencia a las leyes de Parkinson, que identifican patrones burocráticos negativos que pueden obstaculizar el crecimiento de una empresa. Vermorel sostiene que, si bien cierto nivel de burocracia es necesario para tareas intelectuales especializadas, puede volverse perjudicial cuando se vuelve introspectiva y se centra en proyectos egoístas.
Él cita el ejemplo de un equipo de SNLP (Sales and Operations Planning) que comienza a añadir capas a su propia burocracia, lo que lleva a una disminución en la eficiencia y efectividad. La situación puede empeorar cuando se añaden más personas a un proceso ya inflado, con consultores y facilitadores complicando aún más las cosas.
Vermorel sugiere que una forma de contrarrestar los aspectos negativos de la burocracia es exponer a los involucrados en el proceso burocrático a las consecuencias de sus acciones, tanto positivas como negativas. Aboga por un contacto directo entre los especialistas de supply chain y el personal de almacén, por ejemplo, para establecer bucles de retroalimentación y promover una comunicación más efectiva.
Sin embargo, Vermorel también advierte contra la creación de equipos especializados que pueden desconectarse de los objetivos centrales de la empresa. Enfatiza la necesidad de equilibrar la especialización con el riesgo de que individuos altamente inteligentes se pierdan en problemas complejos que no brindan beneficios tangibles a la empresa. Estos individuos pueden terminar enfocados en desafíos intelectuales sin realmente aportar soluciones, lo cual puede ser contraproducente.
Vermorel señala que la burocracia es un resultado inevitable de las tareas intelectuales especializadas, pero las empresas deben ser cautelosas al permitir que las estructuras burocráticas crezcan sin control. Asegura que la alternativa a la burocracia – tener individuos inteligentes, dispuestos, pero en última instancia incompetentes – tampoco es ideal. Es importante que las empresas encuentren un equilibrio entre los beneficios de la especialización y los posibles escollos de una organización excesivamente burocrática. Vermorel destaca la diferencia entre el trabajo físico y el trabajo intelectual, enfatizando que este último a menudo dificulta identificar cuándo se ha terminado un trabajo, lo que puede conducir a ineficiencias. Sugiere que las organizaciones deben abrazar y comprender el núcleo burocrático de la gestión de supply chain y crear una cultura en la que los empleados sean conscientes de los patrones burocráticos para poder combatirlos de forma colectiva.
Vermorel recomienda leer la Ley de Parkinson, un libro corto, para ayudar a identificar ideas que pueden sonar bien pero que en realidad son perjudiciales para la organización. Aconseja a las empresas evaluar el porcentaje de empleados realizando trabajos sin sentido y considerar reasignarlos o recapacitarlos a roles más productivos. Al cultivar la conciencia y adoptar una perspectiva externa sobre su organización, las empresas pueden identificar áreas de ineficiencia y trabajar para mejorar su rendimiento general.
Transcripción Completa
Kieran Chandler: Hola, con el 95% de las supply chains del mundo existiendo en empresas de más de mil empleados, las organizaciones deben usar una red compleja de sistemas y procesos. Por ello, hoy vamos a discutir cuán burocráticas son estas organizaciones y qué podemos hacer para que los profesionales sean más eficientes. Entonces, Joannes, como orgulloso francés, debes tener un entendimiento del mundo de la burocracia. ¿Por qué es un problema tan grande para nuestras supply chains?
Joannes Vermorel: Bueno, no es solo un problema; también es parte de la solución. Es que el tipo de solución que obtienes viene con sus propios problemas. La forma en que lo veo es que, primero, si defino supply chain como lo hago en mis conferencias - como la maestría de la opcionalidad en presencia de uncertainty al considerar el flujo de bienes físicos - se diferencia de la logística y las operaciones. Supply chain trata mucho de las decisiones abstractas, no de cómo puedes realmente gestionar el almacén o tu flota de trucks. Se trata de las decisiones estratégicas que la empresa está tomando, las cuales, por cierto, si no tienes personas en terreno para implementar y ejecutar, entonces no puedes hacer nada. Sin embargo, supply chain está muy orientado hacia este proceso de toma de decisiones de alto nivel, que esencialmente rige lo que vas a comprar, transportar, producir y cuándo.
Y así, debido al enfoque en esos elementos y decisiones abstractas, lo que invariablemente obtienes de una forma u otra es un buró que produce papeleo. Obviamente, hoy en día, está digitalizado, pero la antigua metáfora del buró produciendo papeles aún aplica de alguna manera. Eso es lo que en realidad está haciendo supply chain, y tiene un valor real. Si no sabes cuándo deberías comprar, cuándo deberías producir, a qué precio deberías estar vendiendo o dónde deseas asignar todos tus activos, entonces se pierden mucho dinero y oportunidades para la empresa. Así que, esto tiene mucho valor, pero, no obstante, tienes un buró que fundamentalmente produce papeleo todo el día.
Kieran Chandler: Bien, entonces, ¿a qué tipo de organizaciones afecta realmente esto? ¿Se trata principalmente de las organizaciones muy grandes que tienen estos problemas?
Joannes Vermorel: Creo que primero impacta a todas las organizaciones que alcanzan una escala en la que la noción de supply chain tiene sentido. Si eres una tienda única, independiente, realmente no tienes una supply chain per se; tienes una tienda. Y la persona que resulta ser el gerente principal de inventario, contador y propietario del negocio va a ser prácticamente la misma persona.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, si entiendo correctamente, tener una supply chain implica tomar muchas decisiones complejas cada día sobre qué producir, qué comprar y cómo asignar el inventario. Y una vez que una empresa alcanza un cierto tamaño, necesita contar con un equipo de especialistas dedicados a tomar estas decisiones, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Sí, es correcto. Todas las empresas que superan una facturación de alrededor de $100 millones por año eventualmente necesitarán un equipo de especialistas para gestionar su supply chain. Estos especialistas tienen diferentes cargos, como category manager, inventory manager, demand planner, forecaster, y demand and supply planner. Pero todos tienen el mismo objetivo de optimizar el flujo de bienes desde los proveedores hasta los clientes.
Kieran Chandler: Entiendo. Y aunque las empresas tratan de ser lean, aún terminan con una burocracia de especialistas gestionando supply chain. ¿Cuáles son los resultados de tener a tantas personas involucradas en estas decisiones?
Joannes Vermorel: Bueno, tener un equipo especializado en realidad es algo bueno porque pueden manejar el trabajo burocrático que se requiere para tomar estas decisiones. Pero la desventaja es que con una burocracia vienen todo tipo de elementos burocráticos de la vida en la empresa. Y con la emergencia de un poder burocrático en la empresa, pueden surgir desventajas.
Kieran Chandler: ¿Puedes darme algunos ejemplos de las desventajas de tener una burocracia gestionando supply chain?
Joannes Vermorel: Un problema es que puede haber mucha burocracia que ralentice la toma de decisiones. Además, los especialistas en la burocracia pueden volverse más preocupados por sus propios intereses y poder que por el éxito global de la empresa. Y finalmente, puede haber muchas ineficiencias en la burocracia que conducen a un aumento de los costos y a una disminución de la productividad.
Kieran Chandler: Entiendo. Entonces, aunque tener un equipo especializado dedicado a gestionar el supply chain es necesario, es importante ser consciente de los inconvenientes y trabajar para mitigarlos.
Joannes Vermorel: Sí, exactamente. Una empresa necesita encontrar un equilibrio entre tener un equipo especializado que pueda manejar la complejidad del supply chain y evitar los inconvenientes de la burocracia.
Kieran Chandler: En el libro llamado “The Laws of Parkinson”, publicado, creo, a principios de los 60, la idea es que toda organización burocrática, y cuando digo burocrática, no lo digo en sentido peyorativo, simplemente me refiero a algo que tiene la organización de una oficina de alguna forma u otra. Puede ser muy útil, pero es una organización burocrática porque, en cierto sentido, las personas no hacen nada más que tomar la decisión que será implementada por otras personas.
Joannes Vermorel: Tiene sentido organizarlo de esa manera, pero la desventaja, como se ha documentado, es que una organización burocrática siempre quiere crecer, idealmente más rápido que el resto de la organización. Las razones son simples: un gerente en una organización burocrática quiere multiplicar a las personas que gestiona. Debido a la naturaleza burocrática del trabajo, hay muy pocas formas de evaluar si la necesidad de mano de obra extra es real o no. Esto ha sido cierto en todas las organizaciones burocráticas, prácticamente siempre. Ya era algo que afectaba a la Sociedad de Naciones hace un siglo, e incluso existe una famosa novela francesa llamada “Belgium” que se relaciona con este tipo de situaciones donde las burocracias terminan haciendo cosas que son prácticamente irrelevantes.
Esto es un efecto secundario que se obtiene con cualquier burocracia. El primer paso es darse cuenta de que esas cosas no pueden eliminarse, solo pueden mitigarse. Esencialmente, tenemos un conjunto de personas especializadas en una tarea bastante oscura. Eso es lo que hace una oficina. Están haciendo cosas oscuras, y la razón clave por la que son tan productivos en comparación con tener a todos en la empresa haciendo el trabajo es que esas personas han dominado, de una manera u otra, algún tipo de técnicas oscuras que les dan una ventaja sobre el resto de la empresa. Esto es cierto para cumplimiento, legal, marketing, y así sucesivamente. Cuando tienes este tipo de poder burocrático, es precisamente porque han dominado algún tipo de conocimiento o práctica oscura que es bastante opaca para el resto de la empresa.
La opacidad no es un deseo de protegerse del resto del mundo; a veces, simplemente es muy técnico. Por ejemplo, en asuntos legales, resulta que es bastante opaco, pero no es que el departamento legal esté haciendo cosas opacas; es que las legislaciones son bastante opacas en primer lugar.
Kieran Chandler: ¿Es esa la razón por la cual afecta al supply chain como área, porque algunas de esas tareas son muy específicas y oscuras?
Kieran Chandler: Se tratan temas bastante complejos en la optimización del supply chain. Por ejemplo, evaluar varios algoritmos de enrutamiento de vehículos para determinar cuál es el más adecuado para una flota específica de camiones es una habilidad muy especializada. La mayoría de las personas no tienen ni idea sobre eso. ¿Cómo pueden los equipos de supply chain evaluar y comparar los diversos algoritmos encontrados en la literatura para elegir el que sea más adecuado para la empresa?
Joannes Vermorel: Resulta que este trabajo será completamente opaco para casi cualquiera que no sea un especialista. Sin embargo, si no se elige un algoritmo, las rutas de entrega serán dramáticamente ineficientes. Entonces, quieres elegir uno, pero debes ser consciente de la cantidad de tiempo que es razonable dedicar a esta cuestión. ¿Debería el equipo pasar una hora revisando Wikipedia, 10 horas, 100 horas, mil horas, o incluso dedicar una década entera a diseñar algo mejor? No hay una respuesta clara a eso. Todas esas opciones son posibles. Obviamente, dedicar una década completa es algo que solo tendría sentido para una empresa bastante grande, de varios miles de millones de dólares. Pero verás, si es realmente algo que te da una ventaja, una empresa puede decidir pasar literalmente años en el caso, y podría ser algo muy razonable. Sin embargo, también podría ser algo completamente burocrático en el peor sentido del término, es decir, que la gente simplemente pierde el tiempo sin hacer nada.
Kieran Chandler: Entonces, ¿qué se puede hacer? Parece que ciertos supply chains quizás sean bastante ineficientes, y puede haber algunos “free riders” en las organizaciones que no están haciendo mucho trabajo durante su semana laboral. ¿Qué se puede hacer para eliminar a estas personas y hacer que estas organizaciones sean más eficientes en el tiempo que dedican?
Joannes Vermorel: Primero, es esencial evaluar si cuentas con esas estructuras burocráticas e identificar tales patrones. Por ejemplo, la Ley de Parkinson identifica patrones burocráticos emergentes en un sentido negativo. Cuando tienes un elemento que ya es una burocracia, como un equipo de S&OP, y esas personas comienzan a mirar hacia adentro y quieren agregar capas a su propia burocracia, eso es muy típico de las burocracias que expanden sus propias complicaciones intrincadas. Como regla general, en mi experiencia es muy raro que haya un resultado positivo para las empresas en general cuando se llevan a cabo tareas de esta manera. El peligro es cuando una burocracia comienza a volverse hacia adentro y emprende proyectos que solo tienen sentido desde su propia perspectiva. Aquí radica el peligro, porque puedes terminar con cosas que son puramente burocráticas en el peor sentido de lo burocrático, donde la gente está creando esencialmente trabajo falso.
Kieran Chandler: Trabajo y, eh, eso sucede todo el tiempo, especialmente, estoy citando SNOP porque creo que es muy típico cuando se quiere tener a todos a bordo y, por lo tanto, se tendrán un montón de reuniones.
Joannes Vermorel: Debido a que tienes un montón de reuniones, necesitas tener facilitadores de reuniones y luego traer consultores para agilizar las cosas. Así que añades aún más personas a un proceso que ya tiene demasiadas personas. Luego, algunas personas se van a quejar del proceso, y la solución será añadir a esas personas al proceso que ya sufría de un exceso de participantes, etc. Así que ya ves, ese es un tipo de flujo en el que, cuando ves que suceden este tipo de cosas, simplemente se corta.
Creo que una de las mejores formas de luchar contra el lado negativo de las organizaciones burocráticas o divisiones burocráticas, y nuevamente, mi opinión es que el supply chain tiene un núcleo burocrático – es tanto una maldición como una bendición que ambos estén entrelazados –, es asegurarse de exponer al máximo esta burocracia a las consecuencias que genera, sean buenas o malas. Realmente se quiere asegurar de que esos especialistas estén expuestos a las cosas buenas y malas que generan dentro de la empresa.
Por ejemplo, si dices, “Bueno, nos vamos a asegurar de que nuestros Supply Chain Scientists discutan con la gente en el piso del almacén una vez al mes”, ese es un buen contacto directo. Eso no es burocrático; esto es literalmente un ciclo de retroalimentación y asegura que las personas estén mucho más en contacto. Si dices, “Bueno, creo que dentro del equipo de Supply Chain Scientists, básicamente deberíamos agregar un equipo separado que se dedique únicamente a la estabilidad numérica de las recetas numéricas”, entonces estás creando un equipo que probablemente estará muy desconectado del resto de los problemas de la empresa.
Puede darte una ventaja, pero el peligro es que este equipo podría desviarse completamente en problemas que son muy interesantes intelectualmente pero que son totalmente improductivos para la empresa. Por cierto, este es un peligro que surge siempre que tienes una división con personas muy inteligentes. Es muy tentador que esas personas tan inteligentes se enfrenten a problemas muy difíciles durante un tiempo arbitrariamente largo con muy poco que mostrar en lo que respecta a la empresa. Esas personas de repente se vuelven como investigadores abiertos, y la misma idea de entregar algo se vuelve algo irrelevante. Están allí simplemente porque los problemas son tan interesantes, pero las soluciones ni siquiera importan realmente.
Kieran Chandler: Mencionaste un poco sobre SNOP anteriormente. ¿Dirías que la burocracia es algo que ha cambiado con el tiempo y que ahora las empresas están tratando de usar técnicas de gestión meta-modernas?
Joannes Vermorel: Creo que la burocracia es lo que necesitas y lo que obtienes.
Kieran Chandler: Trabajo y eso sucede todo el tiempo, especialmente en S&OP porque creo que es muy típico cuando se quiere tener a todos a bordo, y por lo tanto se tendrán un montón de reuniones.
Joannes Vermorel: Debido a que tienes un montón de reuniones, necesitas tener facilitadores de reuniones, y luego debes traer consultores para agilizar las cosas. Así que añades aún más personas a un proceso que ya tiene demasiadas. Luego, algunas personas se van a quejar del proceso, y la solución será añadir a esas personas al proceso que ya sufría de un exceso de participantes, y así sucesivamente. Ya ves, esa es una especie de situación en la que, cuando ves que suceden este tipo de cosas, simplemente se corta.
Creo que una de las mejores formas de combatir el lado negativo de las organizaciones burocráticas o divisiones burocráticas, y nuevamente, mi opinión es que el supply chain tiene un núcleo burocrático, que es tanto una maldición como una bendición. Ambos están entrelazados. Es esencial asegurarse de exponer al máximo esta burocracia a las consecuencias que genera, sean buenas o malas. Así que realmente se quiere garantizar que esos especialistas estén expuestos a las cosas buenas y malas que generan dentro de la empresa.
Por ejemplo, si dices, “Nos vamos a asegurar de que nuestros”
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, mencionaste anteriormente que puede ser difícil agilizar un equipo cuando hay una burocracia en funcionamiento. ¿Puedes contarme más sobre eso?
Joannes Vermorel: Sí, creo que simplemente deberíamos despedir a una persona y pagarle una indemnización para agilizar el equipo nuevamente. Si tienes al jefe de la oficina, al jefe de supply chain, o al jefe de la división de seguridad mecánica, por ejemplo, ellos nunca volverán a la alta dirección diciendo que creen que deberíamos agilizar el equipo y despedir a algunas personas. Esta es simplemente la naturaleza de la burocracia.
Kieran Chandler: Entiendo. Entonces, ¿es diferente del trabajo manual en comparación con los trabajos de oficina?
Joannes Vermorel: Sí, es correcto. Cuando se tiene trabajo manual, es más natural tomar medidas cuando ves que tienes la mitad de los trabajadores como excedentes. Pero este no es el caso para los trabajos de oficina.
Kieran Chandler: Entiendo. Entonces, encontrar un equilibrio entre el conocimiento especializado y la burocracia puede ser un desafío. ¿Qué consejo darías para encontrar ese punto ideal?
Joannes Vermorel: Bueno, en realidad no es un punto ideal. Necesitas abrazar el núcleo burocrático del supply chain y entender realmente lo que eso significa. Crear una conciencia del problema y comprender la letra pequeña de lo que implica. Significa que debes tener una cultura donde la gente esté al tanto de los patrones que ocurren en la organización con el tiempo, la división burocrática, y luchar constantemente contra ello. Debe ser una especie de conciencia colectiva, y sugeriría leer el libro Parkinson’s Law para entenderlo mejor.
Kieran Chandler: Entiendo. ¿Y qué otro consejo darías?
Joannes Vermorel: Otro consejo sería pensar en empresas que han existido durante décadas y evaluar cuántos de tus empleados actuales son realmente burocráticos en el peor sentido del término. Trata de hacer una evaluación honesta de qué porcentaje de personas en tu organización están haciendo trabajos sin sentido que no están realmente conectados con la realidad, donde, ya sea que lo hagan bien o mal, no importa, y que resultan un poco desmoralizantes. Por ejemplo, si tienes ejércitos de oficinistas pasando ocho horas al día revisando hojas de cálculo, hay una alta probabilidad de que un alto porcentaje de ese trabajo sea sin sentido.
Kieran Chandler: ¿Es en realidad calificar para este trabajo, ya sabes, la terminología hace que esta evaluación se realice y se empiece a discutir de nuevo?
Joannes Vermorel: No es necesario despedir a esas personas, ya sabes. Las grandes empresas tienen muchas formas de reubicar al personal, de reentrenarlos. No se trata de despedir a todas las personas que tienen, eh, esas, um, posiciones laborales mal definidas, ya sabes. Usualmente, ni siquiera es culpa de ellos. Simplemente fueron contratados y se les asignó esa posición. No fue algo que ellos buscaran por sí mismos. Así que esto no es solo su problema, es, más generalmente, el problema. Y por ello mi sugerencia es cultivar la conciencia y tratar de tener una perspectiva muy honesta, ya sabes, externa, tan externa como sea posible, sobre tu propia organización e identificar qué calificaría para este tipo de trabajo, de modo que potencialmente se pueda discutir eso abiertamente, y tomar medidas para disminuir con el tiempo la cantidad de la parte de la fuerza laboral en la oficina que no está, ya sabes, contribuyendo de forma positiva a lo que la empresa intenta lograr.
Kieran Chandler: Bien, vamos a concluir por aquí, pero probablemente revisaremos algunos de esos trabajos en Reddit ahora.
Kieran Chandler: Bien, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos veremos nuevamente en el próximo episodio. Gracias por ver.