00:00:08 Discussion sur la bureaucratie dans la gestion de la supply chain et ses implications.
00:01:00 Définition de la supply chain et sa différenciation par rapport à la logistique et aux opérations.
00:03:53 L’émergence de spécialistes de la supply chain et de structures bureaucratiques au sein des grandes organisations.
00:06:40 Avantages et inconvénients des structures bureaucratiques dans la gestion de la supply chain.
00:07:02 La loi de Parkinson et les problèmes inhérents aux organisations bureaucratiques.
00:08:01 Croissance et défis de l’organisation bureaucratique.
00:09:24 Opacité et spécialisation dans les tâches bureaucratiques.
00:12:00 L’impact des inefficacités bureaucratiques sur la supply chain.
00:13:00 Identification et atténuation des schémas bureaucratiques.
00:15:32 Exposition des conséquences de la bureaucratie pour améliorer l’efficacité.
00:16:00 Boucle de rétroaction : contact direct entre les scientifiques de la supply chain et les travailleurs de l’entrepôt.
00:16:56 Les dangers des équipes déconnectées et improductives avec des personnes intelligentes.
00:18:12 La bureaucratie comme nécessité dans les tâches intellectuelles spécialisées.
00:20:36 La loi de Parkinson : les bureaux qui grandissent continuellement sans limite claire.
00:23:01 Trouver l’équilibre : embrasser la bureaucratie tout en maintenant une conscience collective.
00:24:01 Les lois de Parkinson et l’identification des mauvaises idées.
00:24:27 Évaluation des postes bureaucratiques au sein des entreprises.
00:25:00 La prévalence des emplois “inutiles” et leur impact.
00:25:38 Réaffectation et formation des employés dans des rôles non productifs.
00:26:18 Cultiver la conscience et agir pour améliorer l’efficacité organisationnelle.
Résumé
Dans cette interview, Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, sur la gestion de la supply chain et les défis de la bureaucratie. Vermorel souligne le besoin de connaissances spécialisées dans les décisions de la supply chain, mais met en garde contre une croissance bureaucratique incontrôlée. Il suggère d’embrasser le noyau bureaucratique tout en cultivant une culture de conscience pour lutter contre les inefficacités. Vermorel recommande de lire la loi de Parkinson pour identifier les idées préjudiciables et conseille aux entreprises d’évaluer le pourcentage d’employés effectuant un travail sans signification, de les réaffecter ou de les former si nécessaire. En équilibrant les avantages de la spécialisation avec les écueils potentiels de la bureaucratie, les organisations peuvent améliorer leurs performances globales.
Résumé étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent de la bureaucratie liée à la gestion des chaînes d’approvisionnement et de la façon dont elle peut être à la fois un problème et une solution pour les organisations.
Vermorel définit la supply chain comme la “maîtrise de l’optionnalité en présence de variabilité”, en mettant l’accent sur les décisions abstraites plutôt que sur la logistique et les opérations. Il explique que les décisions de la supply chain impliquent l’achat, le transport, la production et la vente de biens, ainsi que l’allocation des actifs. Ces décisions sont essentielles pour les organisations, car elles peuvent avoir des implications financières importantes.
Les décisions de la supply chain entraînent souvent des processus bureaucratiques, avec la paperasserie comme principal résultat. Vermorel soutient que cette bureaucratie n’est pas seulement un problème, mais aussi une partie de la solution. Elle a une valeur en guidant les organisations sur quand et comment prendre des décisions importantes.
Les organisations de toutes tailles peuvent être affectées par la bureaucratie de la supply chain, mais elle impacte principalement celles qui ont atteint une échelle où la notion de supply chain devient significative. Vermorel suggère que les entreprises réalisant un chiffre d’affaires annuel supérieur à 100 millions de dollars nécessitent généralement une équipe de spécialistes dédiés à la gestion des décisions d’approvisionnement et de demande. Ces spécialistes peuvent avoir différents titres d’emploi, tels que responsable de catégorie, responsable des stocks, planificateur de la demande ou prévisionniste.
Les organisations modernes cherchent souvent à avoir des opérations lean, mais peuvent encore tomber dans le piège de la bureaucratie. Vermorel note que le fait d’avoir des individus spécialisés pour gérer les décisions de la supply chain n’est pas nécessairement une mauvaise chose. Il peut être rationnel et efficace d’avoir une équipe de spécialistes chargés de ces décisions, permettant la séparation des responsabilités entre ceux qui gèrent la supply chain et ceux qui supervisent les opérations sur le terrain.
La bureaucratie liée à la gestion de la supply chain peut à la fois aider et entraver les organisations. Bien qu’elle puisse conduire à un réseau complexe de systèmes et de processus, elle est également essentielle pour prendre des décisions éclairées sur l’achat, la production et la vente de biens. En employant des individus spécialisés pour gérer ces décisions, les organisations peuvent optimiser leurs chaînes d’approvisionnement et améliorer leur efficacité globale.
Vermorel explique que les organisations bureaucratiques, telles que les départements de conformité, juridiques et marketing, peuvent offrir une productivité et des performances supérieures grâce à leurs connaissances spécialisées dans des tâches obscures. Cependant, l’inconvénient est la nature bureaucratique inhérente qui encourage la croissance de ces départements, parfois plus rapidement que le reste de l’organisation.
L’interview aborde la loi de Parkinson, qui postule que les organisations bureaucratiques vont croître indépendamment du réel besoin de main-d’œuvre supplémentaire. Vermorel souligne qu’il est difficile d’évaluer le véritable besoin de main-d’œuvre supplémentaire dans les tâches bureaucratiques, car elles impliquent souvent des connaissances obscures et techniques. Par exemple, les départements juridiques peuvent être opaques non pas parce qu’ils veulent se protéger, mais parce que la législation elle-même est souvent complexe et difficile à comprendre.
Dans le contexte de l’optimisation de la supply chain, Vermorel souligne que l’évaluation de tâches de niche, telles que l’évaluation des algorithmes de routage des véhicules pour une flotte de camions, nécessite des connaissances spécialisées que la plupart des gens ne possèdent pas. Cette spécialisation rend le travail opaque pour ceux qui n’y sont pas impliqués, ce qui soulève la question du temps et des ressources à allouer à de telles tâches. Le défi consiste à déterminer l’équilibre optimal entre le temps consacré à ces tâches et les avantages potentiels.
Pour remédier aux inefficacités dans les chaînes d’approvisionnement et les organisations bureaucratiques, Vermorel suggère qu’il n’y a pas de réponse claire car l’équilibre optimal varie pour chaque entreprise. Il est important de prendre conscience du potentiel de croissance bureaucratique et des inefficacités tout en reconnaissant la valeur des connaissances spécialisées dans certains domaines. En fin de compte, les entreprises doivent évaluer en permanence et atténuer les aspects bureaucratiques de leur organisation afin d’assurer une utilisation optimale des ressources et du temps.
Il fait référence aux lois de Parkinson, qui identifient des schémas bureaucratiques négatifs pouvant entraver la croissance d’une entreprise. Vermorel soutient que si un certain niveau de bureaucratie est nécessaire pour des tâches intellectuelles spécialisées, elle peut devenir préjudiciable lorsqu’elle se tourne vers l’intérieur et se concentre sur des projets égocentriques.
Il cite l’exemple d’une équipe de planification des ventes et des opérations (SNLP) qui commence à ajouter des couches à sa propre bureaucratie, ce qui entraîne une diminution de l’efficacité et de l’efficacité. La situation peut s’aggraver lorsque des personnes supplémentaires sont ajoutées à un processus déjà surchargé, les consultants et les facilitateurs compliquant encore davantage les choses.
Vermorel suggère qu’une façon de contrer les aspects négatifs de la bureaucratie est d’exposer les personnes impliquées dans le processus bureaucratique aux conséquences de leurs actions, à la fois positives et négatives. Il préconise un contact direct entre les spécialistes de la supply chain et le personnel de l’entrepôt, par exemple, afin d’établir des boucles de rétroaction et de favoriser une communication plus efficace.
Cependant, Vermorel met également en garde contre la création d’équipes spécialisées qui peuvent se déconnecter des objectifs fondamentaux de l’entreprise. Il souligne la nécessité d’équilibrer la spécialisation avec le risque que des individus très intelligents se perdent dans des problèmes complexes qui ne fournissent pas d’avantages tangibles à l’entreprise. Ces individus peuvent se concentrer sur des défis intellectuels sans réellement apporter de solutions, ce qui peut être contre-productif.
Vermorel souligne que la bureaucratie est un résultat inévitable des tâches intellectuelles spécialisées, mais les entreprises doivent être prudentes quant à la croissance incontrôlée des structures bureaucratiques. Il affirme que l’alternative à la bureaucratie - avoir des individus intelligents, volontaires mais finalement incompétents - n’est pas non plus idéale. Il est important pour les entreprises de trouver un équilibre entre les avantages de la spécialisation et les écueils potentiels d’une organisation trop bureaucratique. Vermorel met en évidence la différence entre le travail physique et le travail intellectuel, en soulignant que ce dernier rend souvent difficile l’identification du moment où un travail est terminé, ce qui peut entraîner des inefficacités. Il suggère que les organisations devraient embrasser et comprendre le noyau bureaucratique de la gestion de la supply chain et créer une culture où les employés sont conscients des schémas de bureaucratie afin de pouvoir lutter collectivement contre celle-ci.
Vermorel recommande de lire la loi de Parkinson, un court livre, pour aider à identifier des idées qui peuvent sembler bonnes mais qui sont en réalité préjudiciables à l’organisation. Il conseille aux entreprises d’évaluer le pourcentage d’employés effectuant un travail sans signification et de envisager de les réaffecter ou de les requalifier à des postes plus productifs. En cultivant la conscience et en adoptant une perspective externe sur leur organisation, les entreprises peuvent identifier les domaines d’inefficacité et travailler à améliorer leurs performances globales.
Transcription complète
Kieran Chandler: Hé, avec 95% des chaînes d’approvisionnement mondiales existant dans des entreprises de plus de mille employés, les organisations doivent utiliser un réseau complexe de systèmes et de processus. Ainsi, aujourd’hui, nous allons discuter de la bureaucratie de ces organisations et de ce que nous pouvons faire pour rendre les praticiens plus efficaces. Alors, Joannes, en tant que fier Français, vous devez avoir une compréhension du monde de la bureaucratie. Pourquoi est-ce un tel problème pour nos chaînes d’approvisionnement?
Joannes Vermorel: Eh bien, ce n’est pas seulement un problème; c’est aussi une partie de la solution. C’est juste que le type de solution que vous obtenez vient avec ses propres problèmes. La façon dont je le vois, c’est que, tout d’abord, si je définis la chaîne d’approvisionnement comme je le fais dans mes cours - comme la maîtrise de l’optionnalité en présence d’incertitude lorsqu’on considère le flux de biens physiques - cela la distingue de la logistique et des opérations. La chaîne d’approvisionnement concerne beaucoup plus les décisions abstraites que la façon dont vous pouvez réellement gérer l’entrepôt ou votre flotte de camions. Il s’agit des décisions stratégiques que l’entreprise prend, ce qui, soit dit en passant, si vous n’avez pas de personnes sur le terrain pour les mettre en œuvre et les exécuter, vous ne pouvez rien faire. Cependant, la chaîne d’approvisionnement est très orientée vers ce processus de prise de décision de haut niveau, qui régit essentiellement ce que vous allez acheter, transporter, produire et quand.
Et donc, en raison de la focalisation sur ces éléments et décisions abstraits, ce que vous obtenez invariablement d’une forme ou d’une autre, c’est un bureau qui produit des documents. De nos jours, c’est bien sûr numérisé, mais la vieille métaphore du bureau qui produit des papiers s’applique toujours un peu. C’est ce que fait réellement la chaîne d’approvisionnement, et cela a une réelle valeur. Si vous ne savez pas quand vous devez acheter, quand vous devez produire, à quel prix vous devez vendre, ou où vous voulez allouer tous vos actifs, alors beaucoup d’argent et d’opportunités sont perdus pour l’entreprise. Donc, cela a beaucoup de valeur, mais néanmoins, vous avez un bureau qui produit fondamentalement des documents toute la journée.
Kieran Chandler: D’accord, donc quel genre d’organisations cela affecte-t-il vraiment? Est-ce principalement les très grandes organisations qui ont ces problèmes?
Joannes Vermorel: Je pense que cela affecte d’abord toutes les organisations qui atteignent une échelle à laquelle la notion même de chaîne d’approvisionnement a un sens. Si vous êtes un magasin indépendant d’une seule boutique, vous n’avez pas vraiment une chaîne d’approvisionnement en soi; vous avez un magasin. Et la personne qui se trouve être le gestionnaire principal des stocks, le comptable et le propriétaire de l’entreprise est à peu près la même personne.
Kieran Chandler: Donc, Joannes, si je comprends bien, avoir une chaîne d’approvisionnement implique de prendre chaque jour de nombreuses décisions complexes sur ce qu’il faut produire, ce qu’il faut acheter et comment allouer les stocks. Et une fois qu’une entreprise atteint une certaine taille, elle doit avoir une équipe de spécialistes dédiés à la prise de ces décisions, n’est-ce pas?
Joannes Vermorel: Oui, c’est exact. Toutes les entreprises qui dépassent un chiffre d’affaires d’environ 100 millions de dollars par an auront éventuellement besoin d’une équipe de spécialistes pour gérer leur chaîne d’approvisionnement. Ces spécialistes ont différents titres de poste, tels que responsable de catégorie, responsable des stocks, planificateur de la demande, prévisionniste et planificateur de la demande et de l’approvisionnement. Mais ils ont tous le même objectif d’optimiser le flux de marchandises des fournisseurs aux clients.
Kieran Chandler: Je vois. Et même si les entreprises essaient d’être agiles, elles finissent quand même par avoir une bureaucratie de spécialistes qui gèrent la chaîne d’approvisionnement. Quels sont les résultats de l’implication de tant de personnes dans ces décisions?
Joannes Vermorel: Eh bien, avoir une équipe spécialisée est en réalité une bonne chose car elle peut gérer le travail bureaucratique nécessaire pour prendre ces décisions. Mais l’inconvénient est qu’avec une bureaucratie viennent toutes sortes d’éléments bureaucratiques de la vie de l’entreprise. Et avec l’émergence d’un pouvoir bureaucratique dans l’entreprise, il peut y avoir des inconvénients.
Kieran Chandler: Pouvez-vous me donner quelques exemples des inconvénients d’avoir une bureaucratie qui gère la chaîne d’approvisionnement?
Joannes Vermorel: Un problème est qu’il peut y avoir beaucoup de paperasserie bureaucratique qui ralentit la prise de décision. De plus, les spécialistes de la bureaucratie peuvent être plus préoccupés par leurs propres intérêts et leur pouvoir que par le succès global de l’entreprise. Et enfin, il peut y avoir beaucoup d’inefficacités dans la bureaucratie qui entraînent des coûts supplémentaires et une productivité réduite.
Kieran Chandler: Je vois. Donc, même si avoir une équipe spécialisée dédiée à la gestion de la chaîne d’approvisionnement est nécessaire, il est important de prendre conscience des inconvénients et de travailler à les atténuer.
Joannes Vermorel: Oui, c’est exactement ça. Une entreprise doit trouver un équilibre entre avoir une équipe spécialisée capable de gérer la complexité de la chaîne d’approvisionnement et éviter les inconvénients de la bureaucratie.
Kieran Chandler: Dans le livre intitulé “Les lois de Parkinson”, publié, je crois, au début des années 60, l’idée est que toute organisation bureaucratique, et quand je dis bureaucratique, je ne veux pas dire cela comme un terme péjoratif, je veux juste dire quelque chose qui a l’organisation d’un bureau sous une forme ou une autre. Cela peut être très utile, mais c’est une organisation bureaucratique car, en un sens, les gens ne font rien d’autre que de prendre la décision qui sera mise en œuvre par d’autres personnes.
Joannes Vermorel: Cela a du sens de l’organiser de cette manière, mais l’inconvénient, comme cela a été documenté, est qu’une organisation bureaucratique veut toujours croître, idéalement plus rapidement que le reste de l’organisation. Les raisons sont simples : un manager dans une organisation bureaucratique veut multiplier les personnes qu’il ou elle gère. En raison de la nature bureaucratique du travail, il y a très peu de moyen d’évaluer si le besoin de main-d’œuvre supplémentaire est réel ou non. Cela a été vrai dans toutes les organisations bureaucratiques, presque depuis toujours. C’était déjà quelque chose qui affligeait la Société des Nations il y a un siècle, et il y a même un célèbre roman français intitulé “Belgique” qui se rapporte à ce genre de choses où les bureaucraties finissent par faire des choses qui sont pratiquement sans importance.
C’est un effet secondaire que vous obtenez avec n’importe quelle bureaucratie. La première étape consiste simplement à réaliser que ces choses ne peuvent pas être éliminées, elles ne peuvent être que mitigées. Nous avons essentiellement un groupe de personnes spécialisées dans une tâche assez obscure. C’est ce qu’un bureau fait. Ils font des choses obscures, et la raison principale pour laquelle ils sont si productifs par rapport à tout le monde dans l’entreprise qui fait le travail est que ces personnes ont maîtrisé d’une manière ou d’une autre une sorte de techniques obscures qui leur donnent un avantage par rapport au reste de l’entreprise. Cela est vrai pour la conformité, le juridique, le marketing, etc. Lorsque vous avez ce genre de pouvoir bureaucratique, c’est précisément parce qu’ils ont maîtrisé une sorte de connaissance ou de pratique obscure qui est assez opaque pour le reste de l’entreprise.
L’opacité n’est pas un désir de se protéger du reste du monde ; parfois, c’est simplement très technique. Par exemple, en matière juridique, il s’avère que c’est assez opaque, mais ce n’est pas que le service juridique fait des choses qui sont opaques ; c’est que les législations sont assez opaques en premier lieu.
Kieran Chandler: Est-ce la raison pour laquelle cela affecte un peu la chaîne d’approvisionnement en tant que domaine car certaines de ces tâches sont très spécialisées et obscures ?
Kieran Chandler: L’optimisation de la chaîne d’approvisionnement implique des sujets assez complexes. Par exemple, évaluer divers algorithmes de routage des véhicules pour déterminer lequel est le plus adapté à une flotte spécifique de camions est une compétence de niche. La plupart des gens n’en ont aucune idée. Comment les équipes de la chaîne d’approvisionnement peuvent-elles évaluer et comparer les différents algorithmes trouvés dans la littérature pour choisir celui qui convient le mieux à l’entreprise ?
Joannes Vermorel: Il s’avère que ce travail va être complètement opaque pour pratiquement tout le monde qui n’est pas spécialiste. Pourtant, si vous ne choisissez pas un algorithme, vos itinéraires de livraison seront dramatiquement inefficaces. Vous voulez en choisir un, mais vous devez être conscient du temps raisonnable à consacrer à cette question. L’équipe doit-elle passer une heure à consulter Wikipédia, 10 heures, 100 heures, mille heures, ou même passer une décennie entière à concevoir quelque chose de meilleur ? Il n’y a pas de réponse claire à cela. Toutes ces options sont possibles. Évidemment, passer une décennie entière est quelque chose qui n’aurait de sens que pour une entreprise assez grande, de plusieurs milliards de dollars. Mais vous voyez, si c’est vraiment quelque chose qui vous donne un avantage, une entreprise peut décider de passer littéralement des années sur le cas, et cela peut être quelque chose de très raisonnable. Cependant, cela peut aussi être quelque chose de complètement bureaucratique dans le pire sens du terme, où les gens perdent simplement leur temps et ne font rien.
Kieran Chandler: Alors, que peut-on faire ? Il semble que certaines chaînes d’approvisionnement soient peut-être assez inefficaces, et il peut y avoir quelques “passagers clandestins” dans les organisations qui ne font pas grand-chose pendant leur semaine de travail. Que peut-on faire pour éliminer ces personnes et rendre ces organisations plus efficaces dans le temps qu’elles passent ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, il est essentiel d’évaluer si vous avez ces structures bureaucratiques et d’identifier de tels schémas. Par exemple, la loi de Parkinson identifie les schémas bureaucratiques émergents dans un sens négatif. Lorsque vous avez un élément qui est déjà une bureaucratie, comme une équipe de S&OP, et que ces personnes commencent à regarder vers l’intérieur et veulent ajouter des couches à leur propre bureaucratie, c’est très typique des bureaucraties qui étendent leurs propres complications complexes. En règle générale, il est très rare, d’après mon expérience, qu’il y ait un résultat positif pour les entreprises dans leur ensemble lorsqu’elles entreprennent des tâches de cette manière. Le danger survient lorsque la bureaucratie commence à se tourner vers l’intérieur et à entreprendre des projets qui n’ont de sens que de leur propre point de vue. C’est là que réside le danger, car vous pouvez vous retrouver avec des choses qui sont purement bureaucratiques dans le pire sens du terme bureaucratique, où les gens créent essentiellement du travail fictif.
Kieran Chandler: Du travail, euh, et cela arrive tout le temps, surtout, je cite SNOP parce que je pense que c’est très typique où vous voulez que tout le monde soit à bord et donc vous aurez des tonnes de réunions.
Joannes Vermorel: En raison du fait que vous avez des tonnes de réunions, vous avez besoin de facilitateurs de réunion, puis vous devez faire appel à des consultants pour rationaliser les choses. Vous ajoutez donc encore plus de personnes à un processus qui compte déjà trop de personnes. Ensuite, vous avez des personnes qui vont se plaindre du processus, et la solution sera d’ajouter ces personnes au processus qui souffrait déjà d’un excès de participants, etc. Donc vous voyez, c’est une sorte de flux où, lorsque vous voyez ce genre de choses se produire, il suffit de couper.
Je pense que l’une des meilleures façons de lutter contre les aspects négatifs des organisations bureaucratiques ou des divisions bureaucratiques, et encore une fois, je pense que la supply chain a un noyau bureaucratique - c’est à la fois une malédiction et une bénédiction que les deux soient entremêlées - c’est de s’assurer d’exposer au maximum cette bureaucratie aux conséquences qu’elle génère, bonnes ou mauvaises. Vous voulez vraiment vous assurer que ces spécialistes sont vraiment exposés aux bonnes et mauvaises choses qu’ils génèrent au sein de l’entreprise.
Par exemple, si vous dites : “Eh bien, nous allons nous assurer que nos scientifiques de la supply chain discutent avec les personnes sur le terrain dans l’entrepôt une fois par mois”, c’est un bon contact direct. Ce n’est pas bureaucratique ; il s’agit littéralement d’une boucle de rétroaction et de s’assurer que les gens sont beaucoup plus en contact. Si vous dites : “Eh bien, je pense que dans l’équipe des scientifiques de la supply chain, nous devrions ajouter une équipe distincte qui est uniquement dédiée à la stabilité numérique des recettes numériques”, alors vous créez une équipe qui sera très probablement très déconnectée des autres problèmes de l’entreprise.
Cela peut vous donner un avantage, mais le danger est que cette équipe pourrait très bien s’écarter complètement des problèmes qui sont très intéressants intellectuellement mais qui sont complètement improductifs pour l’entreprise. D’ailleurs, c’est un danger qui se présente chaque fois que vous avez une division avec des personnes très intelligentes. Il est très tentant d’avoir ces personnes très intelligentes s’attaquant à des problèmes très difficiles pendant une durée arbitrairement longue avec très peu de résultats pour l’entreprise. Ces personnes deviennent soudainement comme des chercheurs ouverts, et l’idée même de livrer quelque chose devient un peu sans importance. Elles sont là simplement parce que les problèmes sont si intéressants, mais les solutions n’ont même pas vraiment d’importance.
Kieran Chandler: Vous avez mentionné un peu plus tôt SNOP. Diriez-vous que la bureaucratie est quelque chose qui a changé au fil du temps et que maintenant les entreprises essaient d’utiliser des techniques de gestion plus méta-modernes ?
Joannes Vermorel: Je pense que la bureaucratie est ce dont vous avez besoin et ce que vous obtenez.
Kieran Chandler: Du travail et cela arrive tout le temps, surtout dans le S&OP parce que je pense que c’est très typique où vous voulez que tout le monde soit à bord, et donc vous aurez des tonnes de réunions.
Joannes Vermorel: En raison du fait que vous avez des tonnes de réunions, vous avez besoin de facilitateurs de réunion, puis vous devez faire appel à des consultants pour rationaliser les choses. Vous ajoutez donc encore plus de personnes à un processus qui compte déjà trop de personnes. Ensuite, vous avez des personnes qui vont se plaindre du processus, et la solution sera d’ajouter ces personnes au processus qui souffrait déjà d’un excès de participants, et ainsi de suite. Vous voyez, c’est une sorte de situation où, lorsque vous voyez ce genre de choses se produire, il suffit de couper.
Je pense que l’une des meilleures façons de lutter contre les aspects négatifs des organisations bureaucratiques ou des divisions bureaucratiques, et encore une fois, je pense que la supply chain a un noyau bureaucratique, ce qui est à la fois une malédiction et une bénédiction. Les deux sont entremêlés. Il est essentiel de s’assurer d’exposer au maximum cette bureaucratie aux conséquences qu’elle génère, bonnes ou mauvaises. Vous voulez vraiment vous assurer que ces spécialistes sont exposés aux bonnes et mauvaises choses qu’ils génèrent au sein de l’entreprise.
Par exemple, si vous dites : “Nous allons nous assurer que notre
Kieran Chandler: Donc, Joannes, vous avez mentionné plus tôt qu’il peut être difficile de rationaliser une équipe lorsque vous avez une bureaucratie en place. Pouvez-vous m’en dire plus à ce sujet ?
Joannes Vermorel: Oui, je pense que nous devrions simplement nous débarrasser d’une personne et lui verser une indemnité de départ pour rationaliser à nouveau l’équipe. Si vous avez le chef du bureau, le chef de la supply chain ou le chef de la division de la sécurité mécanique, par exemple, ils ne vont jamais remonter à la direction en disant qu’ils pensent que nous devrions rationaliser l’équipe et licencier quelques personnes. C’est simplement la nature de la bureaucratie.
Kieran Chandler: Je vois. Donc, c’est différent du travail physique par rapport aux emplois de cols blancs ?
Joannes Vermorel: Oui, c’est exact. Lorsque vous avez un travail physique, il est plus naturel de prendre des mesures lorsque vous constatez que vous avez la moitié des travailleurs à la maison qui sont en excès. Mais ce n’est pas le cas pour les emplois de cols blancs.
Kieran Chandler: Je comprends. Donc, trouver un équilibre entre les connaissances spécialisées et la bureaucratie peut être un défi. Quels conseils donneriez-vous pour trouver ce juste équilibre ?
Joannes Vermorel: Eh bien, ce n’est pas vraiment un juste équilibre. Vous devez embrasser le noyau bureaucratique de la supply chain et vraiment comprendre ce que cela signifie. Créez une prise de conscience du problème et comprenez les petits détails de ce que cela implique. Cela signifie que vous devez avoir une culture où les gens sont conscients des schémas qui se produisent dans l’organisation au fil du temps, de la division bureaucratique, et lutter constamment contre cela. Il doit y avoir une sorte de prise de conscience collective, et je suggère de lire le livre “La loi de Parkinson” pour mieux le comprendre.
Kieran Chandler: Je vois. Et quels autres conseils donneriez-vous ?
Joannes Vermorel: Un autre conseil serait de réfléchir aux entreprises qui existent depuis des décennies et d’évaluer dans quelle mesure votre personnel actuel est réellement totalement bureaucratique dans le pire sens du terme. Essayez de faire une évaluation honnête du pourcentage de personnes dans votre organisation qui effectuent des tâches sans signification réelle, qui ne sont pas vraiment liées à la réalité, où que ce soit qu’elles le fassent correctement ou non, cela n’a pas d’importance, et qui sont un peu épuisantes pour l’âme. Par exemple, si vous avez des armées de commis qui passent huit heures par jour à parcourir des feuilles de calcul Excel, il y a de fortes chances qu’un pourcentage élevé de ce travail soit sans signification.
Kieran Chandler: En fait, se qualifier pour ce poste, vous savez, le terme rend donc cette évaluation et recommencez à en discuter.
Joannes Vermorel: Ces personnes n’ont pas besoin d’être licenciées, vous savez. Les grandes entreprises ont de nombreuses façons de réaffecter les personnes, de les requalifier. Il ne s’agit pas de licencier toutes les personnes qui occupent ces postes, je dirais, mal définis. En général, ce n’est même pas de leur faute. Elles ont simplement été embauchées et placées dans cette position. Ce n’était pas de leur propre initiative, vous savez, d’obtenir ce poste. Donc, ce n’est pas seulement leur problème, c’est plus généralement le problème. Et donc ma suggestion est de cultiver la conscience et d’essayer d’avoir une perspective aussi honnête que possible sur votre propre organisation et d’identifier ce qui pourrait, vous savez, qualifier pour ce type de poste afin que vous puissiez éventuellement en discuter ouvertement, prendre des mesures pour diminuer avec le temps, vous savez, la proportion de la main-d’œuvre dans le bureau qui ne contribue pas positivement à ce que l’entreprise essaie d’atteindre.
Kieran Chandler: D’accord, arrêtons-nous là, mais nous allons probablement jeter un coup d’œil à quelques-uns de ces emplois sur Reddit maintenant.
Kieran Chandler: D’accord, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Merci de nous avoir regardés.