Nucleo burocratico della supply chain

00:00:08 Discussione sulla burocrazia nella gestione della supply chain e le sue implicazioni.
00:01:00 Definizione della supply chain e la sua differenziazione dalla logistica e dalle operazioni.
00:03:53 L’emergere di specialisti della supply chain e strutture burocratiche nelle grandi organizzazioni.
00:06:40 Vantaggi e svantaggi delle strutture burocratiche nella gestione della supply chain.
00:07:02 La legge di Parkinson e i problemi intrinseci delle organizzazioni burocratiche.
00:08:01 Crescita e sfide dell’organizzazione burocratica.
00:09:24 Opacità e specializzazione nei compiti burocratici.
00:12:00 L’impatto delle inefficienze burocratiche sulla supply chain.
00:13:00 Identificazione e mitigazione dei modelli burocratici.
00:15:32 Esporre la burocrazia alle conseguenze per migliorare l’efficienza.
00:16:00 Feedback loop: contatto diretto tra gli scienziati della supply chain e i lavoratori del magazzino.
00:16:56 I pericoli di squadre disconnesse e non produttive con persone intelligenti.
00:18:12 La burocrazia come necessità in compiti intellettuali specializzati.
00:20:36 La legge di Parkinson: uffici che crescono continuamente senza un limite chiaro.
00:23:01 Trovare l’equilibrio: abbracciare la burocrazia mantenendo una consapevolezza collettiva.
00:24:01 Le leggi di Parkinson e l’identificazione delle idee sbagliate.
00:24:27 Valutazione delle posizioni burocratiche nelle aziende.
00:25:00 La prevalenza dei lavori “inutili” e il loro impatto.
00:25:38 Riallocazione e riqualificazione dei dipendenti in ruoli non produttivi.
00:26:18 Coltivare la consapevolezza e agire per migliorare l’efficienza organizzativa.

Riassunto

In questa intervista, Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, della gestione della supply chain e delle sfide della burocrazia. Vermorel sottolinea la necessità di conoscenze specializzate nelle decisioni della supply chain, ma avverte contro una crescita burocratica incontrollata. Suggerisce di abbracciare il nucleo burocratico coltivando una cultura di consapevolezza per combattere le inefficienze. Vermorel consiglia di leggere la legge di Parkinson per identificare idee dannose e consiglia alle aziende di valutare la percentuale di dipendenti che svolgono lavori insignificanti, riallocandoli o riqualificandoli se necessario. Bilanciando i vantaggi della specializzazione con i potenziali rischi della burocrazia, le organizzazioni possono migliorare le loro prestazioni complessive.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Discutono della burocrazia coinvolta nella gestione delle supply chain e di come possa essere sia un problema che una soluzione per le organizzazioni.

Vermorel definisce la supply chain come “la padronanza dell’opzionalità in presenza di variabilità”, concentrandosi sulle decisioni astratte piuttosto che sulla logistica e le operazioni. Spiega che le decisioni della supply chain riguardano l’acquisto, il trasporto, la produzione e la vendita di beni, nonché l’allocazione delle risorse. Queste decisioni sono essenziali per le organizzazioni, in quanto possono avere significative implicazioni finanziarie.

Le decisioni della supply chain spesso comportano processi burocratici, con la documentazione come principale risultato. Vermorel sostiene che questa burocrazia non è solo un problema, ma fa anche parte della soluzione. Ha un valore nel guidare le organizzazioni su quando e come prendere decisioni importanti.

Le organizzazioni di tutte le dimensioni possono essere influenzate dalla burocrazia della supply chain, ma colpisce principalmente quelle che hanno raggiunto una scala in cui il concetto di supply chain diventa significativo. Vermorel suggerisce che le aziende con un fatturato annuo superiore a 100 milioni di dollari richiedono tipicamente un team di specialisti dedicati alla gestione delle decisioni di offerta e domanda. Questi specialisti possono avere vari titoli di lavoro, come category manager, inventory manager, demand planner, o forecaster.

Le organizzazioni moderne spesso cercano di ottenere operazioni snelle, ma possono comunque cadere nella trappola della burocrazia. Vermorel osserva che avere individui specializzati che gestiscono le decisioni della supply chain non è necessariamente una cosa negativa. Può essere razionale ed efficiente avere un team di specialisti che si occupano di queste decisioni, consentendo la separazione delle responsabilità tra coloro che gestiscono la supply chain e coloro che supervisionano le operazioni sul campo.

La burocrazia coinvolta nella gestione della supply chain può aiutare e ostacolare le organizzazioni. Sebbene possa portare a una rete complessa di sistemi e processi, è anche essenziale per prendere decisioni informate sull’acquisto, la produzione e la vendita di beni. Impiegando individui specializzati per gestire queste decisioni, le organizzazioni possono ottimizzare le loro supply chain e ottenere una migliore efficienza complessiva.

Vermorel spiega che le organizzazioni burocratiche, come i dipartimenti di conformità, legali e di marketing, possono offrire una maggiore produttività e performance grazie alla loro conoscenza specializzata in compiti oscuri. Tuttavia, il lato negativo è la natura burocratica intrinseca che favorisce la crescita di questi dipartimenti, a volte più velocemente rispetto al resto dell’organizzazione.

L’intervista approfondisce la legge di Parkinson, secondo cui le organizzazioni burocratiche cresceranno indipendentemente dal reale bisogno di personale aggiuntivo. Vermorel sottolinea che è difficile valutare il reale bisogno di personale aggiuntivo per compiti burocratici, poiché spesso implicano conoscenze oscure e tecniche. Ad esempio, i dipartimenti legali possono essere opachi non perché vogliono proteggersi, ma perché la legislazione stessa è spesso complessa e difficile da comprendere.

Nel contesto dell’ottimizzazione della supply chain, Vermorel fa notare che valutare compiti di nicchia, come valutare algoritmi di routing dei veicoli per una flotta di camion, richiede conoscenze specializzate che la maggior parte delle persone non possiede. Questa specializzazione rende il lavoro opaco per coloro che non sono coinvolti, portando alla domanda su quanto tempo e risorse dovrebbero essere allocate per tali compiti. La sfida sta nel determinare l’equilibrio ottimale tra il tempo dedicato a questi compiti e i potenziali benefici.

Per affrontare le inefficienze nelle supply chain e nelle organizzazioni burocratiche, Vermorel suggerisce che non esiste una risposta chiara poiché l’equilibrio ottimale varia per ogni azienda. È importante essere consapevoli del potenziale di crescita burocratica e delle inefficienze, riconoscendo al contempo il valore delle conoscenze specializzate in determinate aree. In definitiva, le aziende devono valutare e mitigare continuamente gli aspetti burocratici della propria organizzazione per garantire l’utilizzo più efficiente delle risorse e del tempo.

Fa riferimento alle leggi di Parkinson, che identificano modelli burocratici negativi che possono ostacolare la crescita di un’azienda. Vermorel sostiene che sebbene un certo livello di burocrazia sia necessario per compiti intellettuali specializzati, può diventare dannoso quando si concentra su progetti auto-referenziali.

Cita l’esempio di un team di pianificazione delle vendite e delle operazioni (SNLP) che inizia ad aggiungere livelli alla propria burocrazia, portando a una diminuzione dell’efficienza ed efficacia. La situazione può peggiorare con l’aggiunta di altre persone a un processo già ingombrante, con consulenti e facilitatori che complicano ulteriormente le cose.

Vermorel suggerisce che un modo per contrastare gli aspetti negativi della burocrazia sia esporre coloro che sono coinvolti nel processo burocratico alle conseguenze delle loro azioni, sia positive che negative. Ad esempio, sostiene per un contatto diretto tra gli specialisti della supply chain e il personale del magazzino, al fine di stabilire cicli di feedback e promuovere una comunicazione più efficace.

Tuttavia, Vermorel mette anche in guardia contro la creazione di team specializzati che potrebbero distaccarsi dagli obiettivi principali dell’azienda. Sottolinea la necessità di bilanciare la specializzazione con il rischio che individui altamente intelligenti si perdano in problemi complessi che non forniscono benefici tangibili all’azienda. Queste persone possono finire per concentrarsi su sfide intellettuali senza fornire effettivamente soluzioni, il che può essere controproducente.

Vermorel sottolinea che la burocrazia è un risultato inevitabile dei compiti intellettuali specializzati, ma le aziende devono essere caute nel permettere alle strutture burocratiche di crescere incontrollate. Afferma che l’alternativa alla burocrazia - avere individui intelligenti, disposti ma in ultima analisi incompetenti - non è ideale neanche. È importante per le aziende trovare un equilibrio tra i vantaggi della specializzazione e i potenziali rischi di un’organizzazione eccessivamente burocratica. Vermorel evidenzia la differenza tra il lavoro fisico e il lavoro intellettuale, sottolineando che quest’ultimo spesso rende difficile identificare quando un lavoro è completato, portando a inefficienze potenziali. Suggerisce che le organizzazioni dovrebbero abbracciare e comprendere il nucleo burocratico della gestione della supply chain e creare una cultura in cui i dipendenti siano consapevoli dei modelli di burocrazia in modo da poter combatterla collettivamente.

Vermorel consiglia di leggere “La legge di Parkinson”, un breve libro, per aiutare a identificare idee che potrebbero sembrare buone ma che in realtà sono dannose per l’organizzazione. Consiglia alle aziende di valutare la percentuale di dipendenti che svolgono un lavoro insignificante e di considerare la possibilità di riallocarli o riqualificarli in ruoli più produttivi. Coltivando consapevolezza e adottando una prospettiva esterna sulla propria organizzazione, le aziende possono individuare aree di inefficienza e lavorare per migliorare le proprie prestazioni complessive.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Ehi, con il 95% delle supply chain mondiali che esistono in aziende con oltre mille dipendenti, le organizzazioni devono utilizzare una complessa rete di sistemi e processi. Pertanto, oggi parleremo di quanto siano burocratiche queste organizzazioni e di cosa possiamo fare per rendere i professionisti più efficienti. Allora, Joannes, in quanto fiero francese, devi avere una comprensione del mondo della burocrazia. Perché rappresenta un problema così grande per le nostre supply chain?

Joannes Vermorel: Beh, non è solo un problema; fa anche parte della soluzione. È solo che il tipo di soluzione che si ottiene comporta problemi propri. Il modo in cui lo vedo io è che, innanzitutto, se definisco la supply chain come faccio nelle mie lezioni - come la padronanza dell’opzionalità in presenza di incertezza quando si considera il flusso di beni fisici - la distingue dalla logistica e dalle operazioni. La supply chain riguarda molto le decisioni astratte, non il modo in cui si può effettivamente gestire il magazzino o la flotta di camion. Riguarda le decisioni strategiche che l’azienda sta prendendo, che, tra l’altro, se non hai persone sul campo per implementare ed eseguire, allora non puoi fare nulla. Tuttavia, la supply chain è molto orientata a questo processo decisionale di alto livello, che governa fondamentalmente cosa si sta acquistando, trasportando, producendo e quando.

E quindi, a causa del focus su quegli elementi astratti e decisioni, ciò che inevitabilmente ottieni in una forma o nell’altra è un ufficio che produce documenti. Ovviamente, al giorno d’oggi è digitalizzato, ma la vecchia metafora dell’ufficio che produce documenti si applica ancora in qualche modo. Questo è ciò che la supply chain sta effettivamente facendo, ed ha un valore reale. Se non sai quando dovresti acquistare, quando dovresti produrre, a che prezzo dovresti vendere o dove vuoi allocare tutti i tuoi asset, allora molte opportunità e denaro vengono persi per l’azienda. Quindi, questo ha molto valore, ma tuttavia hai un ufficio che produce fondamentalmente documenti tutto il giorno.

Kieran Chandler: Ok, quindi che tipo di organizzazioni ne sono davvero colpite? Sono principalmente le grandi organizzazioni ad avere questi problemi?

Joannes Vermorel: Credo che inizialmente colpisca tutte le organizzazioni che raggiungono una scala in cui la stessa nozione di supply chain ha un significato. Se sei un negozio indipendente con un solo punto vendita, in realtà non hai una supply chain in senso stretto; hai un negozio. E la persona che svolge i compiti di gestore dell’inventario, contabile e proprietario dell’attività sarà praticamente la stessa persona.

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, se ho capito bene, avere una supply chain comporta prendere molte decisioni complesse ogni giorno su cosa produrre, cosa acquistare e come allocare l’inventario. E una volta che un’azienda raggiunge una certa dimensione, ha bisogno di avere un team di specialisti dedicati a prendere queste decisioni, giusto?

Joannes Vermorel: Sì, esatto. Tutte le aziende che superano un fatturato di circa 100 milioni di dollari all’anno avranno alla fine bisogno di un team di specialisti per gestire la loro supply chain. Questi specialisti hanno titoli di lavoro diversi, come category manager, inventory manager, demand planner, forecaster e demand and supply planner. Ma tutti hanno lo stesso obiettivo di ottimizzare il flusso di merci dai fornitori ai clienti.

Kieran Chandler: Capisco. E anche se le aziende cercano di essere snelle, finiscono comunque con una burocrazia di specialisti che gestiscono la supply chain. Quali sono gli esiti di avere così tante persone coinvolte in queste decisioni?

Joannes Vermorel: Beh, avere un team specializzato è effettivamente una cosa positiva perché possono occuparsi del lavoro burocratico necessario per prendere queste decisioni. Ma il lato negativo è che con una burocrazia arrivano tutti i tipi di elementi burocratici della vita aziendale. E con l’emergere di un potere burocratico nell’azienda, ci possono essere degli svantaggi.

Kieran Chandler: Puoi darmi alcuni esempi degli svantaggi di avere una burocrazia che gestisce la supply chain?

Joannes Vermorel: Un problema è che può esserci molta burocrazia che rallenta la presa di decisioni. Inoltre, gli specialisti della burocrazia potrebbero essere più preoccupati per i propri interessi e il proprio potere che per il successo complessivo dell’azienda. E infine, può esserci molta inefficienza nella burocrazia che porta a costi più elevati e a una diminuzione della produttività.

Kieran Chandler: Capisco. Quindi, anche se avere un team specializzato dedicato alla gestione della supply chain è necessario, è importante essere consapevoli degli svantaggi e lavorare per mitigarli.

Joannes Vermorel: Sì, esattamente. Un’azienda deve trovare un equilibrio tra avere un team specializzato che possa gestire la complessità della supply chain e evitare gli svantaggi della burocrazia.

Kieran Chandler: Nel libro chiamato “Le leggi di Parkinson”, pubblicato, credo, all’inizio degli anni ‘60, l’idea è che ogni organizzazione burocratica, e quando dico burocratica non intendo un termine dispregiativo, intendo semplicemente qualcosa che ha l’organizzazione di un ufficio in una forma o nell’altra. Può essere molto utile, ma è un’organizzazione burocratica perché, in un certo senso, le persone non fanno altro che prendere decisioni che saranno attuate da altre persone.

Joannes Vermorel: Ha senso organizzarlo in questo modo, ma il lato negativo, come documentato, è che un’organizzazione burocratica vuole sempre crescere, idealmente più velocemente rispetto al resto dell’organizzazione. Le ragioni sono semplici: un manager in un’organizzazione burocratica vuole moltiplicare le persone che gestisce. A causa della natura burocratica del lavoro, c’è molto poco modo per valutare se la necessità di personale aggiuntivo sia reale o meno. Questo è stato vero in tutte le organizzazioni burocratiche, praticamente da sempre. Era già qualcosa che affliggeva la Società delle Nazioni un secolo fa, e c’è persino un famoso romanzo francese chiamato “Belgio” che riguarda questo tipo di cose in cui le burocrazie finiscono per fare cose che sono praticamente irrilevanti.

Questo è un effetto collaterale che si ottiene con qualsiasi burocrazia. Il primo passo è semplicemente rendersi conto che queste cose non possono essere eliminate, possono solo essere mitigate. Abbiamo essenzialmente un gruppo di persone specializzate in un compito piuttosto oscuro. Questo è ciò che fa un ufficio. Fanno cose oscure, e il motivo principale per cui sono così produttivi rispetto a tutti gli altri nella società è che queste persone hanno padroneggiato in un modo o nell’altro delle tecniche oscure che gli danno un vantaggio rispetto al resto dell’azienda. Questo vale per la conformità, il legale, il marketing e così via. Quando hai questo tipo di potere burocratico, è proprio perché hanno padroneggiato una conoscenza o una pratica oscura che è abbastanza opaca per il resto dell’azienda.

L’opacità non è un desiderio di proteggersi dal resto del mondo; a volte è semplicemente molto tecnica. Ad esempio, nelle questioni legali, si scopre che è piuttosto opaco, ma non è che il dipartimento legale sta facendo cose opache; è che le legislazioni sono piuttosto opache fin dall’inizio.

Kieran Chandler: È per questo che influisce un po’ sulla supply chain come settore perché alcune di queste attività sono molto di nicchia e oscure?

Kieran Chandler: Nell’ottimizzazione della supply chain sono coinvolti argomenti piuttosto complessi. Ad esempio, valutare vari algoritmi di routing dei veicoli per determinare quale sia più adatto a una flotta specifica di camion è una competenza di nicchia. La maggior parte delle persone non ha idea di cosa si tratti. Come possono i team della supply chain valutare e confrontare i vari algoritmi presenti nella letteratura per scegliere quello più adatto all’azienda?

Joannes Vermorel: Si scopre che questo lavoro sarà completamente oscuro per praticamente chiunque non sia uno specialista. Eppure, se non si sceglie un algoritmo, le rotte di consegna saranno drasticamente inefficienti. Quindi si vuole sceglierne uno, ma bisogna essere consapevoli della quantità di tempo ragionevole da dedicare a questa domanda. Il team dovrebbe passare un’ora a consultare Wikipedia, 10 ore, 100 ore, mille ore o addirittura dedicare un’intera decade a sviluppare qualcosa di migliore? Non c’è una risposta chiara a questa domanda. Tutte queste opzioni sono possibili. Ovviamente, dedicare un’intera decade è una cosa che avrebbe senso solo per un’azienda piuttosto grande, che fattura miliardi di dollari. Ma vedi, se è davvero qualcosa che ti dà un vantaggio, un’azienda può decidere di dedicare letteralmente anni al caso, e potrebbe essere qualcosa di molto ragionevole. Tuttavia, potrebbe anche essere qualcosa di completamente burocratico nel senso peggiore del termine, ovvero persone che perdono tempo e non fanno nulla.

Kieran Chandler: Quindi, cosa si può fare? Sembra che alcune supply chain siano inefficienti e potrebbero esserci alcune “sanguisughe” nelle organizzazioni che non fanno molto lavoro durante la settimana lavorativa. Cosa si può fare per eliminare queste persone e rendere queste organizzazioni più efficienti nel tempo che dedicano?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, è essenziale valutare se si hanno queste strutture burocratiche e identificare tali modelli. Ad esempio, la legge di Parkinson identifica modelli burocratici emergenti in senso negativo. Quando hai un elemento che è già una burocrazia, come un team di S&OP, e queste persone iniziano a guardare verso l’interno e vogliono aggiungere livelli alla propria burocrazia, questo è molto tipico delle burocrazie che espandono le proprie complessità intricate. Come regola generale, è molto raro, secondo la mia esperienza, che ci sia un risultato positivo per le aziende nel complesso quando affrontano i compiti in questo modo. Il pericolo è quando una burocrazia inizia a volgersi verso l’interno e avvia progetti che hanno senso solo dal loro punto di vista. Qui sta il pericolo perché si può finire con cose che sono puramente burocratiche nel peggiore dei sensi, dove le persone creano essenzialmente lavoro fittizio.

Kieran Chandler: Lavoro e, uh, questo succede tutto il tempo, specialmente, cito SNOP perché credo che sia molto tipico quando si vuole coinvolgere tutti e si finisce per avere tonnellate di riunioni.

Joannes Vermorel: A causa del fatto che si hanno tonnellate di riunioni, è necessario avere facilitatori di riunioni e poi è necessario coinvolgere consulenti per ottimizzare le cose. Quindi si aggiungono ancora più persone a un processo che già ha troppe persone. Poi ci sono persone che si lamentano del processo e la soluzione sarà quella di aggiungere queste persone al processo che già soffriva di un eccesso di partecipanti al processo, ecc. Quindi vedi, è una sorta di flusso in cui, quando vedi queste cose succedere, basta tagliare.

Penso che uno dei modi migliori per combattere il lato negativo delle organizzazioni burocratiche o delle divisioni burocratiche, e ancora una volta, secondo me la supply chain ha un nucleo burocratico - è sia una maledizione che una benedizione che i due siano intrecciati - è assicurarsi di esporre al massimo questa burocrazia alle conseguenze che genera, positive o negative. Vuoi davvero assicurarti che questi specialisti siano davvero esposti alle cose buone e cattive che generano all’interno dell’azienda.

Ad esempio, se dici: “Beh, ci assicureremo che i nostri scienziati della supply chain discutano con le persone sul pavimento del magazzino una volta al mese”, questo è un buon contatto diretto. Questo non è burocratico; si tratta letteralmente di un ciclo di feedback e di assicurarsi che le persone siano molto più in contatto. Se dici: “Beh, credo che all’interno del team degli scienziati della supply chain dovremmo aggiungere un team separato dedicato esclusivamente alla stabilità numerica delle ricette numeriche”, allora stai creando un team che molto probabilmente sarà molto distante dagli altri problemi dell’azienda.

Può darti un vantaggio, ma il pericolo è che questo team potrebbe facilmente deviare su problemi molto interessanti dal punto di vista intellettuale ma completamente improduttivi per l’azienda. A proposito, questo è un pericolo che si presenta ogni volta che si ha una divisione con persone molto intelligenti. È molto tentante far affrontare a queste persone molto intelligenti problemi molto difficili per un tempo arbitrariamente lungo senza ottenere risultati concreti per quanto riguarda l’azienda. Queste persone diventano improvvisamente come ricercatori aperti e l’idea stessa di consegnare qualcosa diventa irrilevante. Sono lì solo perché i problemi sono così interessanti, ma le soluzioni non contano nemmeno davvero.

Kieran Chandler: Hai accennato un po’ a SNOP prima. Diresti che la burocrazia è qualcosa che è cambiato nel tempo e ora le aziende stanno cercando di utilizzare tecniche di gestione più meta-moderna?

Joannes Vermorel: Credo che la burocrazia sia ciò di cui hai bisogno e ciò che ottieni.

Kieran Chandler: Lavoro e questo succede tutto il tempo, specialmente in S&OP perché credo che sia molto tipico quando si vuole coinvolgere tutti, e quindi si finisce per avere tonnellate di riunioni.

Joannes Vermorel: A causa del fatto che si hanno tonnellate di riunioni, è necessario avere facilitatori di riunioni e poi è necessario coinvolgere consulenti per ottimizzare le cose. Quindi si aggiungono ancora più persone a un processo che già ha troppe persone. Poi ci sono persone che si lamentano del processo e la soluzione sarà quella di aggiungere queste persone al processo che già soffriva di un eccesso di partecipanti al processo, e così via. Vedi, è una sorta di situazione in cui, quando vedi queste cose succedere, basta tagliare.

Penso che uno dei modi migliori per combattere il lato negativo delle organizzazioni burocratiche o delle divisioni burocratiche, e ancora una volta, la mia opinione è che la supply chain abbia un nucleo burocratico, che è sia una maledizione che una benedizione. I due sono intrecciati. È essenziale assicurarsi di esporre al massimo questa burocrazia alle conseguenze che genera, sia positive che negative. Quindi è davvero importante assicurarsi che questi specialisti siano esposti alle cose buone e cattive che generano all’interno dell’azienda.

Ad esempio, se diciamo, “Ci assicureremo che il nostro

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, hai accennato in precedenza che può essere difficile ottimizzare un team quando c’è una burocrazia in atto. Puoi dirmi di più a riguardo?

Joannes Vermorel: Sì, penso che dovremmo semplicemente eliminare una persona e pagare un pacchetto di liquidazione per ottimizzare nuovamente il team. Se hai il capo dell’ufficio, il capo della supply chain o il capo della divisione per la sicurezza meccanica, ad esempio, non torneranno mai alla dirigenza dicendo che credono che dovremmo ottimizzare il team e licenziare alcune persone. Questa è solo la natura della burocrazia.

Kieran Chandler: Capisco. Quindi, è diverso dal lavoro fisico rispetto ai lavori da colletto bianco?

Joannes Vermorel: Sì, è corretto. Quando si ha un lavoro fisico, è più naturale agire quando si vede che si ha la metà dei lavoratori a casa che sono in eccesso. Ma questo non è il caso dei lavori da colletto bianco.

Kieran Chandler: Capisco. Quindi, trovare un equilibrio tra conoscenza specialistica e burocrazia può essere una sfida. Quale consiglio daresti per trovare quel punto di equilibrio?

Joannes Vermorel: Beh, non è davvero un punto di equilibrio. Devi abbracciare il nucleo burocratico della supply chain e capire davvero cosa significa. Creare una consapevolezza del problema e comprendere i dettagli di ciò che comporta. Significa che devi avere una cultura in cui le persone sono consapevoli dei modelli che si verificano nell’organizzazione nel tempo, della divisione burocratica e combatterla costantemente. Deve essere una sorta di consapevolezza collettiva e suggerirei di leggere il libro “La legge di Parkinson” per capirlo meglio.

Kieran Chandler: Capisco. E quali altri consigli daresti?

Joannes Vermorel: Un altro consiglio sarebbe quello di pensare alle aziende che sono state attive per decenni e valutare quanto del tuo personale attuale sia effettivamente completamente burocratico nel senso peggiore del termine. Cerca di fare una valutazione onesta di quale percentuale di persone nella tua organizzazione svolge lavori insignificanti che non sono realmente collegati alla realtà, dove che lo facciano bene o male, non importa, e che sono un po’ schiaccianti per l’anima. Ad esempio, se hai eserciti di impiegati che passano otto ore al giorno a lavorare su fogli di calcolo Excel, c’è una grande probabilità che una percentuale elevata di quel lavoro sia insignificante.

Kieran Chandler: In realtà, qualificarsi per questo lavoro, sai, uh, la terminologia quindi fa questa valutazione e ricomincia a discuterne.

Joannes Vermorel: Queste persone non devono essere licenziate, sai. Le grandi aziende hanno molti modi per riallocare le persone, riqualificarle. Non si tratta di licenziare tutte le persone che hanno, che hanno, uh, che hanno, direi, una posizione di lavoro poco definita, sai. Di solito, non è nemmeno colpa loro. Sono stati solo, sai, sono stati assunti e messi in questa posizione. Non è stato per loro scelta, sai, ottenere il lavoro. Quindi questo non è solo il loro problema, è più in generale, uh, il problema. E quindi il mio suggerimento è coltivare consapevolezza e cercare di avere una prospettiva molto onesta, sai, il più esterna possibile, uh, sulla propria organizzazione e identificare cosa potrebbe, sai, qualificarsi per questo tipo di lavoro in modo da poterlo eventualmente discutere apertamente, prendere provvedimenti per diminuire nel tempo, sai, la quantità della forza lavoro nell’ufficio che non sta contribuendo in modo positivo a, uh, ciò che l’azienda sta cercando di raggiungere.

Kieran Chandler: Ok, concludiamo qui, ma probabilmente daremo un’occhiata a qualche lavoro su Reddit adesso.

Kieran Chandler: Ok, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo nel prossimo episodio. Grazie per la visione.