00:00:08 サプライチェーン管理における官僚制度とその影響についての議論。
00:01:00 サプライチェーンの定義と物流およびオペレーションとの違い。
00:03:53 大規模な組織におけるサプライチェーンの専門家と官僚的な構造の出現。
00:06:40 サプライチェーン管理における官僚的な構造の利点と欠点。
00:07:02 パーキンソンの法則と官僚的な組織内の潜在的な問題。
00:08:01 官僚的な組織の成長と課題。
00:09:24 官僚的な業務における不透明性と専門化。
00:12:00 官僚的な非効率性がサプライチェーンに与える影響。
00:13:00 官僚的なパターンの特定と緩和。
00:15:32 効率を改善するための官僚制度への結果の露出。
00:16:00 フィードバックループ：サプライチェーンの科学者と倉庫作業員の直接の接触。
00:16:56 スマートな人々との非連結で非生産的なチームの危険性。
00:18:12 専門的な知的業務における官僚制度の必要性。
00:20:36 パーキンソンの法則：明確な制限なしに連続的に成長する官庁。
00:23:01 バランスの取り方：官僚制度を受け入れながら集合的な意識を維持すること。
00:24:01 パーキンソンの法則と悪いアイデアの特定。
00:24:27 企業における官僚的なポジションの評価。
00:25:00 「無駄な」仕事の普及とその影響。
00:25:38 生産性の低い役割の従業員の再配置と再教育。
00:26:18 組織の効率を改善するための意識の醸成と行動の取り組み。
要約
このインタビューでは、Lokadの創設者であるJoannes Vermorel氏が、サプライチェーン管理と官僚制度の課題についてKieran Chandler氏と話しています。Vermorel氏は、サプライチェーンの意思決定における専門知識の必要性を強調しながら、無制限な官僚的成長に警鐘を鳴らしています。彼は官僚的な中核を受け入れながら、非効率性に対抗するための意識の文化を育むことを提案しています。Vermorel氏は、有害なアイデアを特定するためにパーキンソンの法則を読むことをお勧めし、企業が無意味な仕事をしている従業員の割合を評価し、必要に応じて再配置や再教育を行うことを助言しています。専門化の利点と官僚制度の潜在的な落とし穴をバランスさせることで、組織の総合的なパフォーマンスを向上させることができます。
拡大要約
このインタビューでは、サプライチェーン最適化に特化したソフトウェア企業であるLokadの創設者であるJoannes Vermorel氏が、サプライチェーンの管理に関わる官僚制度について、それが組織にとって問題となることと解決策となることについて話しています。
Vermorel氏は、サプライチェーンを「変動の存在下での選択肢の習得」と定義し、物流やオペレーションではなく抽象的な意思決定に焦点を当てています。彼は、サプライチェーンの意思決定には、商品の購入、輸送、生産、販売、資産の配分などが含まれると説明しています。これらの意思決定は組織にとって重要であり、重要な財務的な影響を与える可能性があります。
サプライチェーンの意思決定はしばしば官僚的なプロセスにつながり、書類作業が主な成果物となります。Vermorel氏は、この官僚制度が問題であるだけでなく、解決策の一部でもあると主張しています。重要な意思決定をいつ、どのように行うかを組織に指針として提供する価値があります。
あらゆる規模の組織は、サプライチェーンの官僚制度の影響を受ける可能性がありますが、サプライチェーンの概念が意味を持つようになるのは、通常、年間売上高1億ドル以上の企業です。Vermorel氏は、サプライと需要の意思決定を管理するために専門家チームを必要とすることを示唆しています。これらの専門家には、カテゴリーマネージャー、在庫マネージャー、需要予測者など、さまざまな職種があります。
近代的な組織はしばしば効率的な運営を目指していますが、官僚制度の罠に陥ることもあります。Vermorel氏は、サプライチェーンの意思決定を専門家が管理すること自体が必ずしも悪いことではないと指摘しています。サプライチェーンを管理する専門家チームと現場のオペレーションを監督するチームとの責任の分担は、合理的で効率的な場合もあります。
サプライチェーン管理における官僚制度は、組織にとって助けにもなり、障害にもなります。複雑なシステムとプロセスのネットワークを生み出すことがある一方で、商品の購入、生産、販売に関する情報を基にした的確な意思決定を行うためには重要です。これらの意思決定を専門家に任せることで、組織はサプライチェーンを最適化し、全体的な効率を向上させることができます。
Vermorel氏は、コンプライアンス、法務、マーケティング部門などの官僚的な組織は、専門的な知識を持つことにより生産性とパフォーマンスを向上させることができると説明しています。ただし、その反面、官僚的な性質がこれらの部門の成長を促進し、組織の他の部分よりも速く成長することもあります。
インタビューでは、官僚的な組織は実際の必要性に関係なく成長するとするパーキンソンの法則についても触れられています。Vermorel氏は、官僚的なタスクにおける追加の労働力の実際の必要性を評価することは困難であると強調しています。なぜなら、これらのタスクはしばしば曖昧で技術的な知識を必要とするからです。たとえば、法務部門は自己保護を目的としているのではなく、法律そのものが複雑で理解しにくいために不透明になることがあります。
サプライチェーンの最適化の文脈において、Vermorel氏は、トラックのフリートにおける車両ルーティングアルゴリズムの評価など、ニッチなタスクの評価は、ほとんどの人が持っていない専門的な知識を必要とすると指摘しています。この専門化により、関与していない人々にとっては作業が不透明になり、これらのタスクにどれだけの時間とリソースを割り当てるべきかという問題が生じます。課題は、これらのタスクに費やす時間と潜在的な利益の間の最適なバランスを見つけることにあります。
サプライチェーンと官僚的な組織の非効率性に対処するために、Vermorel氏は、最適なバランスは各企業によって異なるため、明確な答えはないと提案しています。特定の領域における専門的な知識の価値を認識しながら、官僚的な成長と非効率性に注意を払うことが重要です。最終的には、企業は組織の官僚的な側面を継続的に評価し、リソースと時間の最も効率的な利用を確保するために対策を講じる必要があります。
彼は、官僚的なパターンを特定するパーキンソンの法則に言及し、企業の成長を妨げる可能性があると主張しています。Vermorel氏は、専門的な知識が必要な知的なタスクにはある程度の官僚制度が必要である一方で、内向きになり自己満足的なプロジェクトに焦点を当てると悪影響を及ぼす可能性があると述べています。
彼は、SNLP（販売とオペレーションの計画）チームの例を挙げ、彼ら自身の官僚制度にレイヤーを追加し、効率と効果を低下させる状況を説明しています。既に肥大化したプロセスにさらに多くの人々が加わることで状況は悪化し、コンサルタントやファシリテーターが事態をさらに複雑にすることもあります。
Vermorel氏は、官僚的なプロセスに関与する関係者に、彼らの行動の結果、良い面と悪い面の両方を直接経験させることで、官僚制度の否定的な側面に対抗する方法の一つとしています。たとえば、サプライチェーンの専門家と倉庫スタッフとの直接の接触を促し、フィードバックループを確立し、より効果的なコミュニケーションを促進することを提唱しています。
ただし、Vermorel氏は、企業の中核目標から乖離する可能性のある専門チームの創設にも警告しています。彼は、専門的な知識と会社への具体的な利益を提供しない複雑な問題に取り組むことによって高度な知識を持つ個人が迷子になるリスクと専門化のバランスを強調しています。これらの個人は、解決策を提供せずに知的な課題に集中することがあり、それは逆効果となる可能性があります。
Vermorel氏は、官僚制度は専門的な知的なタスクの必然的な結果であると指摘していますが、企業は無制限に官僚的な構造が拡大することに注意を払う必要があります。彼は、官僚制度の代替案である、知識はあるが意欲や能力に欠ける個人を持つことも理想的ではないと強調しています。企業は、専門化の利点と過度の官僚的な組織の潜在的な落とし穴の間のバランスを見つけることが重要です。 Vermorel氏は、肉体労働と知的労働の違いを強調し、後者は仕事が完了したときに特定することが難しく、潜在的な非効率性を引き起こすと述べています。彼は、組織はサプライチェーン管理の官僚的な核心を受け入れ、従業員が官僚制度のパターンを認識し、それに共同で対抗できる文化を創り出すべきだと提案しています。
Vermorel氏は、組織にとって有害である可能性のあるアイデアを特定するために、短い本であるパーキンソンの法則を読むことを推奨しています。彼は、無意味な仕事をしている従業員の割合を評価し、それらをより生産的な役割に再配置または再教育することを企業に助言しています。企業は、自己の組織に対して外部の視点を持ち、非効率な領域を特定し、全体的なパフォーマンスを改善するために取り組むことができます。
フルトランスクリプト
Kieran Chandler: こんにちは、世界のサプライチェーンの95%が1000人以上の従業員を抱える企業に存在することを考えると、組織は複雑なシステムとプロセスのネットワークを利用する必要があります。そのため、今日はこれらの組織がどれだけ官僚的であり、実務者をより効率的にするために何ができるかについて議論します。では、ジョアネスさん、フランス人として誇りに思っているあなたは、官僚制度の世界について理解しているはずです。なぜそれがサプライチェーンにとって問題なのでしょうか？
Joannes Vermorel: それは問題だけでなく、解決策の一部でもあります。ただし、得られる解決策の種類には独自の問題があります。私の講義でサプライチェーンを物理的な商品の流れを考慮した場合の不確実性の存在下での選択肢の習得と定義するならば、物流やオペレーションとは異なるものとしています。サプライチェーンは、倉庫やトラックの運営方法についてではなく、会社が行っている戦略的な意思決定に非常に関連しています。実際、地上で実装と実行するための人材がいなければ何もできません。ただし、サプライチェーンは、基本的には高レベルの意思決定プロセスに向けられており、購入、輸送、生産、およびタイミングを決定することを支配しています。
したがって、これらの抽象的な要素と意思決定に焦点を当てるため、ある形態または別の形態から得られるものは、書類を作成する局です。現在ではデジタル化されていますが、書類を作成する局という古いメタファーはまだ適用されます。これがサプライチェーンが実際に行っていることであり、それには実際の価値があります。いつ購入すべきか、いつ生産すべきか、どの価格で販売すべきか、またどこにすべての資産を割り当てるかを知らない場合、会社にとって多額の損失と機会が失われます。したがって、これには非常に多くの価値がありますが、一日中書類を作成する局が基本的に存在しています。
Kieran Chandler: では、これは本当にどのような組織に影響を与えるのでしょうか？これは主に非常に大規模な組織に影響を与えるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私は、まず、サプライチェーンの概念が意味を持つ規模に達するすべての組織に最初に影響を与えると考えています。1つの店舗、独立した店舗であれば、実際にはサプライチェーンを持っていません。店舗があります。主な在庫管理者、会計士、経営者が同じ人物であることがほとんどです。
Kieran Chandler: では、ジョアネスさん、正しく理解しているのですが、サプライチェーンを持つことは、毎日何を生産するか、何を購入するか、在庫をどのように割り当てるかについて複雑な意思決定をすることを意味しますね。そして、企業がある程度の規模に達すると、これらの意思決定を専門家チームが専任で行う必要があるのですね？
Joannes Vermorel: はい、その通りです。年間売上高が約1億ドルを超えるすべての企業は、最終的にはサプライチェーンを管理する専門家チームが必要になります。これらの専門家には、カテゴリーマネージャー、在庫マネージャー、需要プランナー、予測家、需要と供給プランナーなど、さまざまな職種があります。しかし、彼らはすべて、サプライヤーから顧客への商品の流れを最適化するという同じ目標を持っています。
Kieran Chandler: なるほど。企業は効率的であろうと努力していますが、それでもサプライチェーンを管理するために多くの専門家が関与することになりますね。これによってどのような結果が生じるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 実際には、専門チームを持つことは良いことです。なぜなら、これらの意思決定を行うために必要な煩雑な作業を担当できるからです。ただし、デメリットとして、煩雑な作業には会社内での生活に関連するさまざまな要素が存在します。そして、会社内での煩雑な権力の出現により、デメリットが生じる可能性があります。
Kieran Chandler: サプライチェーンを管理するための煩雑な組織のデメリットの具体例を教えていただけますか？
Joannes Vermorel: 一つの問題は、意思決定の遅れを引き起こす煩雑な手続きが存在することです。また、組織内の専門家は、会社全体の成功よりも自身の利益や権力に関心を持つことがあるかもしれません。そして最後に、組織内の煩雑さによって、コストが増加し生産性が低下する可能性があります。
Kieran Chandler: なるほど。サプライチェーンを管理するための専門チームを持つことは必要ですが、そのデメリットにも注意し、それらを軽減するために努力することが重要ですね。
Joannes Vermorel: はい、まさにその通りです。企業は、サプライチェーンの複雑さに対応できる専門チームを持つことと、煩雑さのデメリットを回避することのバランスを取る必要があります。
Kieran Chandler: 1960年代初頭に出版された「パーキンソンの法則」という本では、すべての官僚的な組織、官僚的という言葉は軽蔑的な意味ではなく、ある形式での局の組織を指すものですが、非常に有用である一方で、実際には他の人々によって実施される決定を行うだけのことをしているという意味で官僚的な組織です。
Joannes Vermorel: それはそのように組織することが理にかなっていると思いますが、文献によれば、官僚的な組織は常に成長したがる傾向があります。その理由は単純です。官僚的な組織のマネージャーは、自分が管理する人数を増やしたがるのです。官僚的な仕事の性質上、追加の労働力の必要性が本当かどうかを評価する方法はほとんどありません。これは、ほとんどの官僚的な組織に当てはまることです。それはすでに100年前に国際連盟に悩みを抱えていたことであり、有名なフランスの小説「ベルギー」にも関連しているようなもので、官僚組織はほとんど関係のないことを行うことになります。
これはどの官僚組織にも付随する副作用です。最初のステップは、これらのことを排除することはできないことを認識するだけです。私たちは、かなりマイナーなタスクに特化した人々のグループを持っているということです。それが官庁の役割です。彼らはマイナーなことをしていますが、会社全体で同じ仕事をするよりも非常に生産的である理由は、それらの人々が何らかのマイナーな技術をいずれかの方法で習得しているからです。これにより、他の会社と比べて優位性を持つことができます。これはコンプライアンス、法務、マーケティングなどにも当てはまります。このような官僚的な権力があるとき、それはまさに彼らが何らかのマイナーな知識や実践を習得しているためであり、それは会社全体にとってはかなり不透明なものです。
不透明さは、彼ら自身を世界から守るための欲望ではなく、時には非常に技術的なものです。たとえば、法的な問題では、それはかなり不透明であることがわかりますが、法務部門が不透明なことをしているわけではなく、最初から法律がかなり不透明であるということです。
キーラン・チャンドラー: それがなぜサプライチェーンに影響を与えるのか、それはいくつかのタスクが非常にニッチでマイナーなものであるためですか？
キーラン・チャンドラー: サプライチェーンの最適化には非常に複雑なトピックが関与しています。たとえば、特定のトラックフリートに最適な車両ルーティングアルゴリズムを評価することは、ニッチなスキルです。ほとんどの人はそれについて何も知りません。サプライチェーンチームは、文献に見つかるさまざまなアルゴリズムを評価し、会社に最も適したものを選ぶことができるのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 実際には、この作業は専門家でないほとんどの人にとって完全に不透明になります。しかし、アルゴリズムを選ばないと、配送ルートは劇的に非効率になります。ですので、選ぶ必要がありますが、この問題に合理的に費やす時間の量を把握する必要があります。チームは1時間、10時間、100時間、1000時間、あるいは10年間もこの問題に取り組むべきなのでしょうか？明確な答えはありません。これらの選択肢はすべて可能です。明らかに、10年間も費やすのは、かなり大規模な数十億ドルの会社にしか意味がありません。しかし、もし本当に優位性を持つものであれば、会社は数年にわたってこのケースに費やすことを決定し、非常に合理的なことかもしれません。ただし、それは最悪の意味で完全に官僚的なものであり、人々が時間を無駄にして何もしないということかもしれません。
キーラン・チャンドラー: では、どうすればいいのでしょうか？特定のサプライチェーンが非効率な場合、組織内にはあまり仕事をしていない「フリーライダー」がいるかもしれません。これらの人々を排除し、組織が費やす時間をより効率的にするためにはどうすればよいのでしょうか？
ジョアネス・ヴェルモレル: まず、そのような官僚的な構造があるかどうかを評価し、そのようなパターンを特定することが重要です。たとえば、パーキンソンの法則は、否定的な意味での新興の官僚的なパターンを特定します。S&OPチームのような既に官僚的な要素がある場合、それらの人々が内向きになり、自分たちの官僚構造にレイヤーを追加しようとするのは非常に典型的です。経験上、このような方法でタスクを実行すると、一般的には会社全体にとって何らかの良い結果が得られることは非常にまれです。危険なのは、官僚機構が内向きになり、自分たちの視点からのみ意味のあるプロジェクトを開始することです。ここに危険があります。なぜなら、本当に官僚的な意味でのフェイクな仕事を作り出してしまう可能性があるからです。
キーラン・チャンドラー: 仕事と、ええ、それはいつも起こることです。特に、SNOPを引用しているのは、非常に典型的だと思うからです。全員が協力してほしいと思うので、たくさんのミーティングが行われます。
ジョアネス・ヴェルモレル: たくさんのミーティングがあるため、ミーティングのファシリテーターが必要になり、プロセスを効率化するためにコンサルタントを呼び込む必要があります。すでに多くの人々が関与しているプロセスにさらに人々を追加します。そして、プロセスについて不満を持つ人々がいて、解決策は、すでに多くの人々が参加しているプロセスにこれらの人々を追加することです。ですので、こういったことが起こっているのを見たら、ただそれを断ち切るだけです。
L6 私は、官僚的な組織や官僚的な部門の悪い側面に対抗する最良の方法の1つは、この官僚制度が生み出す結果、良いものも悪いものも、最大限に露出させることだと考えています。あなたは本当に、それらの専門家が会社内で生み出す良いことと悪いことに最大限にさらされるようにしたいのです。
たとえば、「私たちは、サプライチェーンの科学者が倉庫の作業員と毎月一度話し合うことを確認する」と言えば、それは良い直接の接触です。これは官僚的ではありません。これは文字通りのフィードバックループであり、人々がより多く接触することを確認するものです。もし、「サプライチェーンの科学者のチームに、数値レシピの数値的安定性に専念する別のチームを追加するべきだ」と言えば、それはおそらく会社の他の問題とは非常に切り離されたチームを作り出すことになるでしょう。
それはあなたに優位性を与えるかもしれませんが、その危険性は、このチームが非常に興味深い知的な問題に完全に取り組み、会社にとっては完全に生産的でない問題に完全に逸れてしまう可能性が非常に高いということです。ところが、非常に優れた人々がいる部門があると、このような危険性が存在します。非常に興味深い問題に取り組むために、非常に優れた人々が任意の長い時間を費やし、会社にとってはほとんど何も示さないことは非常に誘惑的です。これらの人々は突然、オープンな研究者のようになり、何かを提供するという考え自体が無関係になってしまいます。彼らはただ興味深い問題があるからそこにいるだけであり、解決策は実際にはあまり重要ではありません。
キーラン・チャンドラー: 以前、SNOPについて少し触れましたね。官僚制度は時間とともに変化し、今では企業がよりメタモダンな管理手法を取り入れようとしていると言えますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私は官僚制度が必要であり、それが得られるものだと考えています。
キーラン・チャンドラー: 仕事と、特にS&OPでは、いつもそうですが、全員が協力してほしいと思うので、たくさんのミーティングが行われます。
ジョアネス・ヴェルモレル: たくさんのミーティングがあるため、ミーティングのファシリテーターが必要になり、プロセスを効率化するためにコンサルタントを呼び込む必要があります。すでに多くの人々が関与しているプロセスにさらに人々を追加します。そして、プロセスについて不満を持つ人々がいて、解決策は、すでに多くの人々が参加しているプロセスにこれらの人々を追加することです。ですので、こういったことが起こっているのを見たら、ただそれを断ち切るだけです。
私は、官僚的な組織や官僚的な部門の悪い側面に対抗する最良の方法の1つは、この官僚制度が生み出す結果、良いものも悪いものも、最大限に露出させることだと考えています。ですので、本当に、それらの専門家が会社内で生み出す良いことと悪いことに最大限にさらされるようにしたいのです。
たとえば、「私たちは、私たちの
Kieran Chandler: それでは、ジョアネスさん、以前にも言及されていましたが、体制が整っている場合にチームを効率化するのは難しいということについて、もう少し詳しく教えていただけますか？
Joannes Vermorel: はい、私は、再びチームを効率化するために、人を解雇して退職手当を支払うべきだと考えています。例えば、部門の責任者、サプライチェーンの責任者、または機械安全の責任者などが、チームを効率化し、数人を解雇すべきだと上層部に伝えることはありません。これは官僚制度の本質です。
Kieran Chandler: なるほど。つまり、肉体労働と白カラーの仕事では異なるのですね？
Joannes Vermorel: はい、その通りです。肉体労働では、余剰な労働者が自宅にいることがわかった場合、行動を起こすことは自然です。しかし、白カラーの仕事ではそうではありません。
Kieran Chandler: なるほど。専門知識と官僚制度のバランスを取ることは難しいですね。どのようなアドバイスをいただけますか？
Joannes Vermorel: 実際には、バランスを取るというよりも、サプライチェーンの官僚的な中核を受け入れ、それが意味するものを本当に理解する必要があります。問題に対する認識を高め、組織が長期間にわたって経験するパターンや官僚的な部門について理解する必要があります。それに対して絶えず戦う必要があります。ある種の集団的な認識が必要であり、より良く理解するために『パーキンソンの法則』を読むことをおすすめします。
Kieran Chandler: なるほど。他にどのようなアドバイスがありますか？
Joannes Vermorel: もう一つのアドバイスは、数十年間存在している企業を考え、現在のスタッフのうち、実際に完全に官僚的な意味で働いている人の割合を評価することです。組織内の人々が現実とは関係のない無意味な仕事をしている割合を正直に評価してみてください。彼らがそれを正しく行っても間違っても問題ない仕事です。そして、それが少し魂を削るようなものです。たとえば、エクセルのスプレッドシートを8時間も使っている事務員の大群がいる場合、その大部分は無意味な仕事である可能性が高いです。
Kieran Chandler: この仕事に適格であるということを実際に評価し、再び議論を始めることができるのですね。
Joannes Vermorel: これらの人々を解雇する必要はありません。大企業には人々を再配置したり、再教育したりするための方法がたくさんあります。彼らが、あいまいな仕事のポジションにいるのは彼ら自身のせいではありません。彼らは雇われてそのポジションに置かれたのです。彼らが仕事を得ることは彼ら自身の問題だけでなく、一般的な問題です。ですので、私の提案は、認識を育み、自分自身の組織に対してできるだけ客観的な視点を持ち、この種の仕事に適格なものを特定し、それについて公開で議論し、時間の経過とともに労働力の一部である官僚的な部門の割合を減らすための行動を取ることです。会社が何を達成しようとしているかに対して、積極的に貢献していない労働力の割合を減らすための行動です。
Kieran Chandler: では、ここで終わりにしましょう。でも、おそらくRedditでいくつかのそのような仕事をチェックするでしょうね。
Kieran Chandler: では、今週はこれで全てです。ご視聴いただき、ありがとうございました。次のエピソードでお会いしましょう。ご視聴ありがとうございました。