00:00:07 Introducción y antecedentes del Profesor Bram Desmet.
00:01:43 Vinculando estrategia, finanzas y supply chain para optimizar el inventario.
00:03:25 Explicando el triángulo de supply chain y su importancia en la generación de valor.
00:06:28 Independencia de supply chain respecto al proceso S&OP y su papel en la planificación estratégica.
00:08:13 Supply chain como retador en la planificación estratégica y en el proceso S&OP.
00:09:02 El rol de supply chain en la planificación estratégica y financiera.
00:10:57 La responsabilidad de supply chain en equilibrar el triángulo.
00:12:11 Las opiniones de Jonas sobre S&OP y su eficiencia en la toma de decisiones.
00:15:20 Las desventajas del S&OP tradicional y sus orígenes en el mundo previo al software.
00:17:09 La necesidad de una perspectiva más cuantitativa y orientada a la estrategia en S&OP.
00:17:50 Importancia de la granularidad en forecast.
00:18:51 La fundación del Strategy Driven Supply Chain Institute.
00:20:22 CEOs y CFOs no están invirtiendo lo suficiente en procesos y sistemas de planificación.
00:22:00 El objetivo del Strategy Driven Institute es mejorar el conocimiento en los equipos ejecutivos.
00:24:01 La comoditización de los ERPs y la necesidad de invertir en las capacidades de supply chain.
00:26:59 Las inversiones en ERPs y su relación con la contabilidad electrónica.
00:29:14 Las empresas subestiman supply chain y su impacto en la atracción de talento.
00:32:33 La conexión entre las tareas de nivel inicial en la gestión de supply chain y el fomento del talento para puestos estratégicos.
00:33:18 La comprensión de las finanzas sobre el inventario y su conexión con el impacto en el servicio y el impacto en el costo.
00:35:00 El rol del flujo de caja en el repago de préstamos y su impacto en el capital de trabajo y las inversiones.
Resumen
En una entrevista, Bram Desmet y Joannes Vermorel discuten la importancia de integrar estrategia, supply chain y finanzas para obtener una ventaja competitiva en los negocios. Enfatizan la necesidad de equilibrar el triángulo de supply chain de servicio, costo y caja, criticando el proceso tradicional de Sales & Operations Planning (S&OP) por ser inadecuado para lograr este equilibrio. Desmet propone que supply chain management asuma responsabilidades de planificación estratégica y financiera, mientras Vermorel aboga por aprovechar el software y la automatización para mejorar decision-making. La discusión resalta la necesidad de un cambio en la mentalidad hacia el supply chain management, viéndolo como una función estratégica y no solo como contabilidad.
Resumen Ampliado
En esta entrevista, Nicole Zint, la presentadora, conversa con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, y Bram Desmet, profesor, orador principal y fundador del Strategy-Driven Supply Chain Institute. La discusión gira en torno a cómo la estrategia, supply chain y finanzas, cuando se integran correctamente, pueden proporcionar una ventaja competitiva. Bram Desmet ha escrito un nuevo libro sobre este tema, titulado “The Strategy Driven Supply Chain.”
Bram Desmet comienza dando una breve introducción sobre sí mismo, mencionando su experiencia en IT, consultoría en supply chain y su doctorado en optimización de inventario. Comparte cómo, mientras enseñaba en la Vlerick Business School, empezó a analizar preguntas como, “¿Cuánto inventario necesita realmente una empresa?”, lo que lo llevó a conectar los campos de estrategia, finanzas y supply chain. Desmet cree que conectar estas áreas es crucial para mejorar el desempeño financiero de una empresa y hacer realidad su estrategia. Enfatiza que hacer la supply chain más estratégica o, dicho de otro modo, hacer que la estrategia esté más orientada a supply chain es esencial, especialmente considerando eventos globales recientes como la pandemia de COVID-19 y la guerra entre Ucrania y Rusia.
Desmet explica brevemente el triángulo de supply chain, un concepto tratado en un episodio anterior. El triángulo destaca la importancia de integrar la estrategia, las finanzas y la gestión de supply chain. También subraya la necesidad de que las organizaciones alineen estos aspectos de sus operaciones para lograr el éxito.
A lo largo de la entrevista, Desmet ofrece varios ejemplos y comparaciones para ilustrar sus puntos. Menciona que diferentes estrategias pueden llevar a distintos niveles de inventario, citando el ejemplo de Aldi y Carrefour. Aldi, con un surtido más reducido, tendría niveles de inventario más bajos en comparación con Carrefour debido a sus diferentes estrategias.
La conversación continúa explorando la importancia de la gestión de supply chain en el panorama empresarial actual, donde las disrupciones pueden causar problemas significativos a las empresas. Desmet argumenta que los CEOs ahora se dan cuenta de que una supply chain funcional es vital para que sus negocios prosperen.
La entrevista se centra en la importancia de integrar estrategia, supply chain y finanzas para lograr una ventaja competitiva en los negocios. El libro de Bram Desmet, “The Strategy Driven Supply Chain”, profundiza en este tema, proporcionando valiosos insights y orientación para las organizaciones que buscan alinear estos aspectos críticos de sus operaciones.
La discusión trató sobre la gestión de supply chain, el equilibrio entre servicio, costo y caja, y el rol del Sales & Operations Planning (S&OP) en las empresas modernas.
Bram Desmet destaca la importancia de equilibrar el triángulo de supply chain de servicio, costo y caja, lo cual es crucial para la generación de valor en una empresa. Explica que equilibrar el triángulo es obligatorio, no opcional, y está vinculado a las métricas financieras y el desempeño de la empresa. Desmet cree que el proceso de S&OP, aunque es útil, es inadecuado para equilibrar el triángulo porque requiere una perspectiva estratégica.
Desmet propone que la gestión de supply chain debería ser responsable de la planificación estratégica, cuestionando la estrategia de la empresa y asegurando que se alinee con la supply chain. También sugiere que la gestión de supply chain debería desempeñar un papel en la planificación financiera, consolidando los procesos de planificación y equilibrando el triángulo. Desmet reconoce que esta propuesta podría ser desafiante para los profesionales de supply chain, ya que les exigiría salir de su zona de confort y asumir responsabilidades más estratégicas.
Joannes Vermorel ofrece su perspectiva sobre el rol del S&OP en las empresas. Cree que el S&OP, como una forma de organizar discusiones, podría no ser lo suficientemente eficiente para manejar la gran cantidad de decisiones requeridas en las modern supply chains. Vermorel ve el S&OP como un proceso que surgió en un mundo donde el software era inexistente y la mentalidad de mecanizar el trabajo de oficina aún no estaba establecida.
Vermorel critica la falta de una perspectiva cuantitativa sólida en los procesos tradicionales de S&OP, especialmente en lo que respecta a la incorporación de métricas financieras. Argumenta que el proceso de S&OP debería adaptarse al mundo moderno, aprovechando el software y la automatización para mejorar la toma de decisiones y generar valor.
En resumen, tanto Desmet como Vermorel reconocen la importancia de equilibrar el triángulo de supply chain de servicio, costo y caja, pero creen que el proceso tradicional de S&OP no es suficiente para lograr este equilibrio. Desmet sugiere que la gestión de supply chain asuma responsabilidades más estratégicas y financieras en la planificación, mientras Vermorel aboga por aprovechar el software y la automatización para mejorar la toma de decisiones en la gestión de supply chain.
La importancia de la optimización de supply chain para las empresas. Vermorel enfatiza la importancia de la granularidad en la forecasting accuracy y la ausencia de objetivos estratégicos en la gestión de supply chain. Mientras tanto, Desmet señala la falta de conocimiento sobre la gestión de supply chain en la sala ejecutiva y la inversión mal dirigida en ERPs en lugar de en sistemas de planificación. Ambos expertos coinciden en que la optimización de supply chain a menudo se pasa por alto en las empresas exitosas, lo que conduce a una renuencia a cambiar cualquier cosa. Vermorel observa que los ERPs tienen un precio excesivo para lo que realmente hacen y que la verdadera inversión debería estar en potencias analíticas. La discusión resalta la necesidad de más educación sobre la gestión de supply chain y de un cambio en la mentalidad hacia verla como una función estratégica y no solo como contabilidad.
Exploran por qué las empresas pueden mostrarse reacias a examinar sus supply chains y la importancia de la gestión de supply chain en una organización.
Vermorel cree que una de las razones por las que las empresas subestiman la importancia de la gestión de supply chain es que las personas en estos roles no son vistas como la élite dentro de una organización. A nivel de entrada, los empleados de supply chain pueden pasar sus días gestionando hojas de cálculo de Excel y microgestionando el inventario, lo que no se compara favorablemente con los roles más estratégicos en finanzas o consultoría. Esta disparidad en el valor percibido dificulta que la gestión de supply chain atraiga a los mejores talentos y que aquellos en el campo asciendan a posiciones estratégicas dentro de la empresa.
Desmet, por otro lado, se centra en los aspectos financieros de la gestión de supply chain. Explica que las empresas no quiebran por tener pérdidas, sino por la falta de caja. Discute cómo las empresas startups pueden sobrevivir sin obtener beneficios durante años, siempre y cuando puedan atraer una inversión suficiente. Este principio también se aplica a empresas más consolidadas, donde el flujo de caja y la generación de caja son factores cruciales.
Desmet señala que los departamentos de finanzas a menudo malinterpretan la inventory management y su conexión con el impacto en el servicio y el costo. Cuando las empresas necesitan generar caja, pueden reducir el inventario, detener las inversiones (capex) o dejar de repagar préstamos. Sin embargo, los departamentos de finanzas dan prioridad a repagar los préstamos y mantener el capex por encima de la gestión del inventario. Este enfoque ejerce una presión significativa sobre la gestión de supply chain, a la que se le exige reducir el inventario sin comprender todas las consecuencias.
Los entrevistados sostienen que la gestión de supply chain debería recibir más respeto y tener un rol más sustancial en las discusiones estratégicas y financieras. Desmet sugiere que mejores sistemas y capacidades de planificación pueden ayudar a la gestión de supply chain a mejorar su posición dentro de las organizaciones. Al invertir en estas áreas, las empresas pueden elevar la importancia de la gestión de supply chain y reconocer su valor para mantener un negocio saludable.
Transcripción Completa
Nicole Zint: Hoy, volvemos a dar la bienvenida al Profesor Bram Desmet para profundizar más allá de su previamente explicado triángulo de supply chain y analizar cómo la estrategia, supply chain y finanzas, correctamente integradas, pueden brindarte una ventaja competitiva. Bram, de hecho, estoy citando el título de tu nuevo libro sobre la strategy-driven supply chain. Así que, si puedes comenzar dándonos una breve introducción sobre ti mismo y también contarnos qué te llevó a escribir este libro en primer lugar desde la última vez que hablamos.
Bram Desmet: Gracias, Nicole. Gracias por la oportunidad de estar aquí y hablar sobre el libro. Entonces, una breve introducción sobre mí: Comencé mi carrera en IT, para darme cuenta de que, para mí, IT era interesante como un medio para llegar a un fin, pero no como un fin en sí mismo. Luego pasé de IT a la consultoría en supply chain. Me encontré con muchos proyectos de optimización de inventario, realicé un doctorado en optimización de inventario. Ese doctorado me llevó a la Vlerick Business School, donde empecé a enseñar cosas más cuantitativas como estadísticas y técnicas de optimización.
Desde una perspectiva tanto académica como profesional, a través de la consultoría en supply chain y la enseñanza de estadísticas, comencé a analizar preguntas simples como, “¿Cuánto inventario necesita realmente una empresa?” Para responder a esa pregunta, te encuentras con las finanzas, ya que las finanzas se ocupan del inventario, puesto que éste forma parte del capital de trabajo, y el capital de trabajo es caja. También es necesario vincularlo a la estrategia, porque diferentes estrategias llevan a distintos niveles de inventario. A menudo digo, “¿Quién tendría el inventario más bajo, Aldi o Carrefour?” Sin duda, Aldi, porque tienen un surtido más reducido; básicamente, su estrategia es diferente. Así que, para responder a esa pregunta, también es necesario vincularlo a la estrategia.
Antes de darme cuenta, estaba realmente conectando estrategia, finanzas y supply chain, para luego descubrir que, con frecuencia, en la práctica, no están conectados. Esto me llevó a escribir un primer libro y este segundo libro, donde dije, “Si deseas mejorar tu desempeño financiero y si quieres aumentar tu tasa de éxito en la realización de tu estrategia, necesitas conectar mejor la estrategia, las métricas financieras y la supply chain.” Necesitas hacer que tu supply chain sea más impulsada por la estrategia o, también se podría decir, que necesitas hacer que tu estrategia esté más orientada a supply chain.
Ciertamente, con COVID y ahora la guerra Ucrania-Rusia post-COVID, creo que cada CEO, más que nunca, se da cuenta de que si la supply chain no funciona, simplemente no tienes un negocio. Así que, quizás esta sea una breve pero aún relevante introducción.
Nicole Zint: La supply chain es, de hecho, la columna vertebral de cualquier negocio. Y Bram, antes de continuar con la discusión, para nuestros nuevos espectadores aquí, explicaste el triángulo de supply chain en nuestro episodio anterior. ¿Podrías darnos, ante todo, un resumen rápido de ello?
Nicole Zint: ¿Qué es la gestión de la supply chain? La gente normalmente hablará de “end-to-end”, desde los clientes de los clientes hasta el proveedor proveedor. Se trata del flujo de información, del flujo de bienes físicos y de los flujos de efectivo. Pero cuando escribí mi primer libro, dije que si miro en lo que realmente luchan los gerentes de supply chain, se trata de equilibrar ese triángulo de servicio, costo y efectivo. Incluso si miras el COVID, hubo una falta de materias primas o una falta de transporte que provocó problemas de servicio. Ahora, veo que las empresas se preocupan y dicen: “Oye, ¿pero qué pasa si hay una desaceleración económica antes de que sepamos que ese inventario pueda ser entregado, y entonces tendremos un problema de inventario en lugar de un problema de servicio?” Pero la verdadera lucha que he visto en la supply chain es equilibrar ese triángulo de servicio, costo y efectivo.
Bram Desmet: Lo sutil es que, en el primer libro, comencé a vincular eso también a las métricas financieras y al desempeño financiero porque la gente me preguntaba, “Oh sí, Bram, lo entiendo, pero ¿no es así como funcionan las empresas?” Tenemos que tener cuidado aquí porque, si el servicio es el impulsor de las ventas de la empresa, desde la perspectiva de un inversionista, no se trata solo de las ventas; también quieres ver un margen. Si combinas las ventas y el costo del servicio y del costo, llegas al margen. Y no se trata solo del margen; se trata del margen que generas sobre ese capital empleado, sobre ese capital de trabajo o sobre los activos fijos invertidos. Equilibrar u optimizar ese triángulo no es opcional, y no basta que haya un poco de tensión. La tensión en el triángulo realmente toca el corazón de la generación de valor de una empresa.
Entonces, coloca la supply chain en un contexto diferente, y creo que esa es la sutileza que ese triángulo tiene, que el primer libro hizo y que el segundo libro confirma. De hecho, el servicio, el costo y el efectivo en el triángulo de la supply chain no son independientes entre sí, y mejorar una cosa disminuirá igualmente otra. Es importante ser consciente de ello para encontrar ese equilibrio último que maximice las ganancias.
Nicole Zint: Correcto, Bram. Y además, en tu última frase en nuestro episodio anterior, lo terminaste diciendo que la supply chain debería ser independiente del proceso S&OP, de modo que el proceso S&OP no debería estar dirigiendo la supply chain, lo cual, de hecho, vemos con bastante frecuencia que es así. Pero solo quiero preguntarte, ¿qué quisiste decir con eso antes de que vayamos a ver la estrategia en la supply chain y cómo encontramos la correcta?
Bram Desmet: En general, lo que veo en las funciones de supply chain hoy en día es muchas cuestiones operativas, como logística y servicio al cliente. El argumento que expongo en el segundo libro es que equilibrar el triángulo no es opcional; es obligatorio, porque equilibrar el triángulo es crucial para la generación de valor de una empresa.
Nicole Zint: El triángulo se trata de la generación de valor, y diría que la mejor herramienta que tiene la supply chain hoy es el proceso SNLP. Sin embargo, también digo que el proceso SNLP es inadecuado para equilibrar el triángulo porque realmente comienza con consideraciones estratégicas. ¿Cuál es mi estrategia? ¿Quieres ser un jugador total de soluciones? Entonces tendrás un portafolio amplio. Si tienes un portafolio amplio, se activará el inventario, ¿verdad? ¿O quieres ser el jugador de menor costo? Entonces tendrás que enfocarte en la eficiencia y examinar minuciosamente el portafolio. Equilibrar el triángulo comienza desde una perspectiva estratégica.
Joannes Vermorel: La supply chain hoy tiene la semiresponsabilidad de gestionar el triángulo, porque, típicamente, la supply chain necesita gestionar la parte de inventario del triángulo, y el inventario es la más compleja. La supply chain tiene la responsabilidad, pero no tiene los medios. En mi nuevo libro, digo que el SNLP no es suficiente. La supply chain también debería hacerse responsable de la planificación estratégica, y entonces la gente empieza a sudar. ¿Significa eso que la supply chain definirá la estrategia? No. La supply chain no definirá una estrategia. Así como en el proceso SNLP, la supply chain no está definiendo el forecast; es el área de ventas la que posee el forecast.
Bram Desmet: La supply chain es el retador, así que está desafiando la demanda y la oferta en el proceso SNLP. La supply chain también debería desafiar a nivel estratégico y decir, “Oye, ¿realmente crees que serás capaz de impulsar estos volúmenes a esos niveles de precio para ese tipo de producto o para ese tipo de mercado? No va a suceder.” O, por el lado de la oferta, “¿Estamos realmente seguros de que esta supply chain o esta operación nos proporcionará la flexibilidad suficiente para ampliar o reducir la escala?” La supply chain debería desempeñar ese papel de conexión, que ya está haciendo en el proceso SNLP, pero también debería asumir esa responsabilidad en la planificación estratégica.
Joannes Vermorel: Para mí, la supply chain también debería asumir esa responsabilidad en la planificación financiera, y ahí es donde la gente definitivamente empieza a sudar. ¿Qué están haciendo las empresas hoy? Tenemos un buen proceso de planificación, que es el SNLP. Estamos duplicando ese proceso en finanzas, en la planificación y el análisis financiero (FP&A). Incluso si hacemos bien el IBP, finanzas aún tiene sus propias herramientas y procesos de planificación. Luego triplicamos el esfuerzo al intentar integrar ambos. Incluso tenemos un nombre para eso; se llama IBP. Eso no tiene sentido. Si quieres tener planes integrados, ponlos en un mismo equipo.
Bram Desmet: La supply chain puede que no esté preparada para eso, y finanzas ciertamente puede que no lo esté. Pero en el libro, digo que si queremos equilibrio en el triángulo, tiene que ver con la estrategia, el presupuesto, la planificación financiera y el establecimiento de objetivos. También tiene que ver con la planificación operativa y el seguimiento a través del S&OP. Mi propuesta es que, si quieres equilibrio en el triángulo, no ocurre automáticamente. Entonces, si quieres equilibrio, necesitas dar esa responsabilidad a alguien. Dale esa responsabilidad a la supply chain y asegúrate de que la supply chain, en lugar de ser un tigre sin garras o dientes, realmente tenga algo que ofrecer.
Nicole Zint: Ese impacto al consolidar los procesos de planificación en un mismo equipo, y cuando se trata de servicio al cliente o logística —yo digo en el libro, servicio al cliente o logística, eso es operaciones, ¿verdad?—, entonces o bien se lo das al CEO o tal vez al área de ventas el servicio al cliente, pero debemos salir de ese limbo, como: está bien, somos responsables de equilibrar el triángulo y el inventario, pero realmente no tenemos los medios, y luego se nos evalúa continuamente en aspectos bastante operativos.
Bram Desmet: Yo mantendría el S&OP con la supply chain, pero añadiría la ejecución de la planificación estratégica y del proceso de planificación financiera a ello, y me desharía de las cuestiones más operativas. Y entonces, todos empiezan a sudar porque las personas de la supply chain necesitan salir de su zona de confort. Nos gusta quejarnos de todo lo que está saliendo mal, pero luego dejar de lado lo operativo para asumir un rol más desafiante y reclamar nuestro lugar en la mesa ejecutiva. No todas las personas de la supply chain están a favor de eso o están listas para ello.
Nicole Zint: Joannes, ¿qué opinas de lo que Bram está diciendo y qué crees que es o debería ser el rol del S&OP en una empresa?
Joannes Vermorel: Es muy interesante. Hay una ley general que se descubrió hace como 40 años sobre la organización, conocida como la ley de Conway, que básicamente es la idea de que las empresas, cuando diseñan sistemas, replican en sus sistemas —y típicamente en sistemas de software— los patrones de comunicación que ya están establecidos, independientemente de si esto es realmente algo adecuado considerando las herramientas con las que se cuenta en las computadoras modernas o no. Diría que es potencial o potencialidades. Entonces, estás atrapado en las viejas formas. Pero cuando hablo de S&OP, la forma en que lo veo es que es una manera de organizar, esencialmente, discusiones.
Sin embargo, las supply chains actuales no son las que teníamos hace 50 años. Hay muchas empresas, quiero decir, incluso empresas relativamente modestas tienen hoy en día decenas de miles de productos para gestionar. Así que, claramente, si solo quieres tomar decisiones, terminas sabiendo que para cada producto hay como media docena de decisiones que deben tomarse a diario. Muy rápidamente se llega a millones de decisiones por semana. Para las grandes empresas, son literalmente decenas de millones de decisiones por día. Y eso realmente plantea la cuestión de la eficiencia del S&OP como proceso para, en última instancia, generar decisiones de alta calidad para todo eso.
Nicole Zint: Entonces, eso, diría, es mi primera gran preocupación sobre el S&OP. Esencialmente, las decisiones deben ejecutarse más rápido de lo que el S&OP es capaz de comunicar. ¿Cuál es, en realidad, la mentalidad de hacer que las personas hablen entre sí? Esa es la esencia. Y sí, queremos tener una alineación corporativa para que no haya una parte de la empresa, como ventas, que diga, “Oh, entramos en el sector farmacéutico,” mientras producción dice, “Nos dirigimos en una dirección completamente diferente, ni siquiera el mismo mercado.” Es una caricatura, pero para crear una alineación básica sobre lo que intentamos lograr, y eso está bien. Sin embargo, el problema es que los procesos del S&OP tienden a convertirse en reuniones rutinarias donde—
Joannes Vermorel: Diría que se requiere mucho tiempo, mucho esfuerzo por parte de muchas personas para realmente producir los tipos de artefactos —ya sabes, informes, números, cifras, KPIs— que están asociados con eso, sin necesariamente traducirse en euros o dólares de retorno. Así que ves, la diferencia entre el mundo pre-software y el mundo post-software es que, en esta época, si las personas hacen algo, idealmente es para mejorar algún tipo de recetas numéricas en algún lugar de la organización, y esas recetas numéricas siguen funcionando y haciendo el trabajo arduo de generar valor. Tenemos máquinas que han estado haciendo eso en las fábricas durante mucho tiempo. La idea es que simplemente se mecaniza y se automatiza, y así se obtiene un activo productivo que no depende demasiado de los esfuerzos continuos de las personas. Pero también se puede hacer eso para funciones de oficina. Esta mentalidad de convertir los esfuerzos en una inversión productiva que genera valor por sí sola ha estado ocurriendo por más de un siglo para los trabajadores de fábrica. Esa es la esencia de la mecanización. Pero para los trabajadores de oficina, esencialmente ha estado ocurriendo durante las últimas cuatro décadas con software en muchas otras formas. Así que mi crítica a la forma clásica del S&OP es que claramente es algo que surgió en un mundo donde el software era prácticamente inexistente, esta mentalidad de que se puede mecanizar el trabajo de oficina, de que se puede construir un activo productivo para los procesos de decisión, simplemente no existía. Así que ese sería un aspecto.
Joannes Vermorel: Otro aspecto es que, además, y ahí es donde volvería al triángulo y a la segunda parte del libro, que es un aspecto impulsado por la estrategia introducido por Bram, es que existe una perspectiva cuantitativa fundamentalmente superficial en la perspectiva clásica del S&OP, especialmente cuando se incorporan euros o dólares a la ecuación. Tenemos el S&OP, y típicamente hay personas que, cuando piensan en la evaluación cuantitativa, ellos
Nicole Zint: ¿Solo tendrán los porcentajes de error en este forecast?
Joannes Vermorel: Sí, aunque creo que su uso es muy limitado. Si observas la precisión que puedes tener en tu forecast, está esencialmente determinada por el nivel de granularidad que posees. Si vendes cosas en un mini market una por una, va a ser increíblemente errático. Si eres un productor químico, probablemente tendrás un flujo mucho más estable de producción y pedidos.
Nicole Zint: Entonces, la segunda crítica sería que los errores están ausentes y parte de eso es que los objetivos estratégicos también están algo ausentes. Eso realmente nos lleva a la segunda parte del libro, que es: ¿qué es lo que tu empresa realmente intenta lograr y cómo se implementa esa estrategia por la supply chain? Llegaremos a esa pregunta en muy poco tiempo, pero antes de hacerlo, solo quiero preguntarte, Bram, que desde la última vez que hablamos, también fundaste el Strategy-Driven Supply Chain Institute. Mencionaste que notaste una falta de conocimiento en la sala ejecutiva. ¿Qué es ese conocimiento?
Bram Desmet: Para ilustrar que hay una falta de conocimiento, a menudo realizo una encuesta que hace las siguientes preguntas: 1) ¿Cuál sería la primera inversión para tu CEO y CFO: nueva capacidad, un nuevo ERP o un nuevo sistema de planificación? 2) ¿Qué crees que cuesta más: nueva capacidad, un nuevo ERP o un nuevo sistema de planificación? 3) ¿Qué crees que tiene el mayor impacto en equilibrar el triángulo de la supply chain: nueva capacidad, un nuevo ERP o un nuevo sistema de planificación?
Cuando hago estas preguntas, la gente dice que primero invertirían en nueva capacidad o nuevos ERP, que son por mucho los más caros. Pero cuando se trata de tener un impacto operativo en el triángulo, el sistema de planificación tiene el mayor impacto. Es un poco extraño que los CEO y CFO no inviertan en procesos y sistemas de planificación. Esa es mi experiencia. Preferirían invertir un factor de 10 en nuevas máquinas porque eso es visible, o en un nuevo ERP porque tienen que hacerlo. Pero realmente no entienden cuál es el impacto que la supply chain y la planificación de la supply chain pueden tener en el resultado operativo. Además, no tienen ni idea sobre los cambios en los requerimientos de planificación si cambian su estrategia de negocio.
Por ejemplo, les digo a las empresas que, si son líderes de producto impulsados por la innovación, deben saber que si lanzan 10 nuevos productos, siete de ellos serán fracasos y tres de ellos serán un éxito enorme. Es extremadamente importante que puedan escalar para esos tres productos exitosos, ya que su éxito necesita pagar los siete fracasos y cubrir el costo de aumentar el inventario. Pero cuando pregunto cómo diseñamos la supply chain para lograr eficiencia y costo mínimo, digo que no, eso no es lo que se debería hacer. Y así, es como tenemos la estrategia y luego…
Nicole Zint: Diseñamos la supply chain. También suelo decir que finanzas aún ve a la supply chain como su limón favorito, y los limones están para ser exprimidos, o sea, menos costos y menores inventarios. Creo que esto es tonto e inmaduro. Hay una gran tarea para educar a quienes no son de la supply chain en cómo funciona esto. También es un problema con las personas de la supply chain, porque les gusta hablar de cosas técnicas.
Bram Desmet: A menudo digo a la gente, escucha, si quieres mejorar el S&OP, no hables de S&OP. En el momento en que empiezas a hablar de S&OP, te dirán: “Oye, pero ese es tu proceso, ese es tu problema.” Así que, no hables de S&OP, habla de negocios. ¿Cómo hablas de negocios? Habla del triángulo y de cómo se relaciona con el valor financiero. Habla de la estrategia y di: “Bueno, ¿quiénes queremos ser realmente en el mercado? ¿Cómo queremos diferenciarnos? ¿Cómo queremos destacar?” Una vez que captes ese interés, es cuando necesitas decir: “Bueno, si esto es lo que queremos lograr, este será el impacto en nuestra supply chain y el costo en la supply chain, y las inversiones y los colchones, y este será el impacto en las herramientas de planificación y procesos que necesitamos tener implementados para poder lograrlo.” Pero es como si hubiéramos estado comunicándonos completamente al lado de la otra persona. Hemos estado viviendo en mundos separados. El Strategy-Driven Supply Chain Institute realmente tiene como objetivo utilizar los conceptos del libro, tratando de mejorar el nivel de conocimiento y los equipos ejecutivos, de modo que miremos estas cosas con un par de ojos diferente o con unas gafas diferentes y, con suerte, impulsar más inversión en supply chain y en las capacidades de la supply chain.
Nicole Zint: Es bastante interesante que menciones que la supply chain esencialmente no está recibiendo la atención suficiente, pero debería ser así porque es realmente lo que define cuán rentable puede ser un negocio. Eso me lleva a mi siguiente punto, y tú también lo mencionaste, Bram, en ambos de tus libros: cómo una supply chain que no es una supply chain, cómo una empresa que está experimentando crecimiento y en papel parece exitosa o la marca ya es bien conocida, son bastante reacias a cambiar algo o a mejorar su supply chain para encontrar un mejor equilibrio dentro de este triángulo que has mencionado, simplemente porque, “Bueno, tenemos éxito, ¿verdad? Así que claramente nuestra supply chain debe serlo también.” Entonces, es esta continua falta de consideración de la importancia de una supply chain para una empresa. Joannes, sé que esto lo vemos con bastante frecuencia, ¿cuáles son tus pensamientos al respecto?
Joannes Vermorel: Retomando justo antes de esta pregunta sobre la importancia relativa de la supply chain frente al resto, creo que un aspecto en el que me subo al maravilloso comentario de Bram es que la inversión en ERPs frente a prácticamente cualquier otra cosa es muy interesante. Quiero decir, obviamente, tengo un sesgo por ser yo mismo un proveedor de software. Pero lo interesante es que los ERPs, que deberían llamarse mejor ERM, o Enterprise Resource Management, porque básicamente no hay planificación en esos sistemas, se trata solo de gestión de registros. Estamos hablando de piezas de software que tienen cuatro décadas de antigüedad y que esencialmente están completamente commoditizadas. Por ejemplo, bases de datos transaccionales que solían ser una tecnología bastante única vendida por Oracle.
Nicole Zint: Hoy en día, tienes bases de datos open source que son simplemente excelentes. A menos que tengas decenas de millones de transacciones por segundo, los productos open source funcionarán perfectamente. La gestión de inventario, o simplemente la gestión de registros, llevar el control de lo que entra y sale, en cuanto a software se refiere, es completamente trivial. Incluso tiene un nombre en la industria del software: CRUD (crear, leer, actualizar, borrar). Cada operación que realizas es básicamente agregar una línea a una tabla, leer la línea, actualizar la línea o eliminar la línea. Luego, tienes alrededor de 200 pantallas para soportar todas tus operaciones, pero esencialmente esto está muy commoditizado, es simple y directo. Hoy en día, tanto los bloques de construcción, como las bases de datos transaccionales, son literalmente open source, al igual que los sistemas operativos y prácticamente todo lo demás.
Joannes Vermorel: El punto que me gustaría hacer es que esperaría que la gestión de registros recibiera algo como el 5% de las inversiones, y la parte inteligente, las inversiones en hacer algo inteligente encima de eso, ya sea gastar dinero en personas, en software o lo que sea, representaría el 95%. La potencia analítica, por así decirlo.
Bram Desmet: Analítico o en realidad algo que realmente es pensar en lo que se debería estar haciendo, en lugar de simplemente ser como un contador.
Joannes Vermorel: La locura de las inversiones en ERP es que los ERPs son simplemente sistemas de contabilidad glorificados. Para mí, lo increíble es que en el siglo XXI, las empresas terminan gastando más dinero en contabilidad electrónica de lo que solían gastar en el siglo XIX cuando se hacía a mano. Normalmente, teníamos estos sistemas para generar una mejora masiva en la productividad. Una computadora puede gestionar literalmente miles de millones de registros, así que, ¿por qué terminamos pagando más por el sistema de lo que las empresas pagaban cuando se hacía a mano? Obviamente estoy exagerando. Sí, las empresas tal vez gastaban menos en el siglo XIX, pero su surtido probablemente era 100 veces menor. Hay muchos factores, como problemas de cumplimiento, que no tenían tanto en aquel entonces.
Bram Desmet: Como dijiste, gastamos mucho más en ERP que en planificación porque, por alguna razón, la contabilidad se ve como un sistema súper complejo, aunque es muy trivial.
Joannes Vermorel: Creo que realmente se relaciona con el conocimiento que falta en la sala de juntas. Sospecho fuertemente que en muchas grandes empresas, nadie en el directorio realmente reconoce el hecho de lo que es pura tecnología commodity en lugar de diferenciación, de lo que es literalmente tecnología commodity de hace cuatro décadas, frente a lo que es realmente novedoso e innovador.
Nicole Zint: Obviamente, hay muchos proveedores, siendo Lokad uno de ellos, que están tratando de impulsar palabras de moda como cloud, AI, blockchain o lo que sea, y simplemente están oscureciendo las aguas, haciéndolo muy confuso. Entonces, ¿por qué crees que las empresas aún son reacias a examinar su supply chain y ver qué es lo que está fallando aquí? ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Está relacionado con lo que dijo Bram, que la supply chain simplemente no recibe la atención que necesita en la sala ejecutiva? ¿Que hay una falta de conocimiento sobre lo importante que es un sistema de planificación en comparación con un sistema transaccional?
Joannes Vermorel: Una de las razones por las que muchas empresas minimizan la importancia de la supply chain es porque, de hecho, las personas y la organización en esta división no son la élite. En muchas grandes empresas, en la base de la supply chain, terminas con cientos de personas trabajando con hojas de cálculo de Excel todo el día. Comienzas tu trayectoria en la empresa siendo asignado a 1,000 SKUs, y luego microgestionas el mínimo y el máximo para el inventario de esos SKUs. Revisas tu hoja de cálculo una vez al día o una vez a la semana, repitiendo el proceso. Si eres bueno y confiable, progresas y te conviertes en gerente donde formas a más personas para gestionar más hojas de cálculo.
Compáralo con finanzas, donde desde el principio, como becario, te enfrentarás a tareas muy estratégicas, como apoyar negociaciones con el banco. Cuando intentas captar a jóvenes ingenieros talentosos que tienen muchas ofertas de empleo, la opción uno podría ser una empresa como McKinsey, con desafíos extremadamente difíciles, la opción dos es una posición de becario en finanzas donde estarás asistiendo en grandes acuerdos y negociaciones muy estratégicas con el banco, y la supply chain, donde estarás gestionando una hoja de cálculo durante quizás los primeros dos años.
Una vez que tienes eso en su lugar, se vuelve difícil para el resto de la organización ver que se atrae talento real aquí y luego se promueve, porque el trabajo no es tan atractivo de inicio. Estoy hablando de los puestos de entrada, lo que hace mucho más difícil tener algún tipo de oportunidades emergentes o talento que realmente brille y en el que la compañía en general diga, “Sí, necesitamos confiarle a esta persona tareas muy estratégicas.”
Nicole Zint: Responsabilidades después de un par de años, ves nuevamente que, solo digo, mira lo que se está haciendo en la base, y ¿este trabajo en la base está fomentando el talento para convertirse, ya sabes, en un futuro miembro del directorio? Y diría que para la mayoría de las empresas de supply chain, muy frecuentemente, si miro la tarea básica, no, esto no es un trampolín para llegar a una posición estratégica. Bram, quiero terminar este episodio, ya nos acercamos al final, pero quiero terminar este episodio citando una de mis frases favoritas de tu libro, que es cómo mencionas que las empresas no quiebran por tener pérdidas, quiebran por falta de cash. Entonces, ¿qué es lo que realmente se quiere decir con eso?
Bram Desmet: Si lo miras, hay muchas empresas startup que no obtienen beneficios durante los primeros 10 o 15 años, y aun así, no quiebran. ¿Por qué es eso? Porque los inversionistas continuamente inyectan nuevo dinero. Mientras puedas atraer suficiente dinero, no quiebras, así que eso ya explica ese principio. Si lo volteas, no para startups, sino para una empresa en general, realmente me tomó tiempo entender cómo finanzas ve el inventario. A menudo digo, y también se lo digo a la gente de finanzas, que finanzas no entiende nada sobre inventario. Piensan que es elástico, como si solo lo empujaras, baja, pero no hacen la conexión de cuál es el impacto en el servicio o el impacto en el costo, y no ven este triángulo.
Joannes Vermorel: No, no lo ven. No ven el triángulo, y a veces también tengo la sensación de que no quieren verlo, o no quieren saberlo porque es más fácil. Solo añade complejidad, y ellos tienen una hermosa perspectiva financiera. Lo que he visto es que las empresas dicen: “Oye, hicimos una nueva adquisición, está financiada con deuda.” Así que, de repente, asumimos mucha más deuda. Ese ingenioso graduado en finanzas que hizo la gran negociación con los bancos, hay ciertos acuerdos con los bancos en los que el préstamo necesitará ser reembolsado, y si reembolsas un préstamo, eso necesita ser cash flow. Al final, el cash se generará a partir de las operaciones, y ya sea que el cash se destine a capex, nuevas inversiones, se destine al capital de trabajo, o se use para reembolsar préstamos, intereses o dividendos.
Bram Desmet: Eso es realmente un impulsor primario para finanzas. Así que, incluso si las empresas no quiebran, si el resultado operacional es decepcionante, ¿qué crees que harán? Reducirán el capital de trabajo, es decir, reducirán el inventario, y no pensarán demasiado en el impacto en el servicio o el costo. No, simplemente reducen el inventario, detienen el capex, detienen las inversiones o dejan de reembolsar a los bancos. ¿Qué crees que será su prioridad? Si dejan de pagar a los bancos, esa es su manera más rápida de salir, así que realmente eso será lo último que harán. Detener el capex no es lo ideal, pero…
Nicole Zint: Dejar de invertir en la empresa es como detener el crecimiento, así que realmente serán reacios a hacerlo. Entonces, el inventario es el que recibe el golpe, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Sí, siempre es el inventario el que recibe el golpe, y es lo que no entienden. Por eso, también suelo decir, cuando finanzas le dice al VP de Supply Chain, “Oye querido VP de Supply Chain, ahora que tienes tu título de VP, es hora de que te hagas útil para la empresa. Tú, el VP de Supply Chain, vas a reducir el inventario en un 30% para mí, el CFO.” ¿Y por qué ese inventario necesita reducirse? Típicamente es por razones de cash flow.
Bram Desmet: El cash flow es tan importante como métrica en el mundo financiero. Realmente me tomó mucho tiempo y el segundo libro, y las discusiones con ex-CFOs, comenzar a darme cuenta de eso. Así que, incluso si las empresas no quiebran, todo ese cash flow y la generación de cash es una enorme limitación para el sistema operativo y un gran impulsor.
Finanzas a menudo define la limitación sin asumir el impacto o el efecto de la misma. El impacto o efecto de la limitación, en la mayoría de los casos, lo asumen las personas de supply chain, lo cual está bien, siempre y cuando inviertan en mejores sistemas de planificación y mejores capacidades de planificación. Y siempre que la supply chain, en lugar de ser considerada como algo semi-operacional, como “simplemente haz lo tuyo y lleva el producto hasta allá de cualquier manera que lo hagas,” gane más respeto y obtenga un lugar más firme en la mesa, no solo en las discusiones operativas sino también en las discusiones estratégicas y financieras. Ahí es a donde el libro está tratando de impulsar a la gente de supply chain.
Nicole Zint: Bram, muchas gracias por acompañarnos una vez más aquí en lokadtv. Gracias por sintonizarnos, y nos vemos la próxima semana.
