00:00:07 Introducción y antecedentes del profesor Bram Desmet.
00:01:43 Vinculación de la estrategia, las finanzas y la cadena de suministro para optimizar el inventario.
00:03:25 Explicación del triángulo de la cadena de suministro y su importancia en la generación de valor.
00:06:28 Independencia de la cadena de suministro del proceso de S&OP y su papel en la planificación estratégica.
00:08:13 La cadena de suministro como un desafío en la planificación estratégica y el proceso de S&OP.
00:09:02 El papel de la cadena de suministro en la planificación estratégica y financiera.
00:10:57 Responsabilidad de la cadena de suministro en equilibrar el triángulo.
00:12:11 Reflexiones de Jonas sobre S&OP y su eficiencia en la toma de decisiones.
00:15:20 Las desventajas del S&OP tradicional y sus orígenes en el mundo pre-software.
00:17:09 La necesidad de una perspectiva más cuantitativa y basada en la estrategia en el S&OP.
00:17:50 Importancia de la granularidad en las previsiones.
00:18:51 Fundación del Instituto de Cadena de Suministro Impulsada por la Estrategia.
00:20:22 Los CEO y CFO no invierten lo suficiente en procesos y sistemas de planificación.
00:22:00 El objetivo del Instituto de Cadena de Suministro Impulsada por la Estrategia de mejorar el conocimiento en los equipos ejecutivos.
00:24:01 La comoditización de los ERPs y la necesidad de invertir en capacidades de cadena de suministro.
00:26:59 Las inversiones en ERPs y su relación con la contabilidad electrónica.
00:29:14 Las empresas subestiman la cadena de suministro y su impacto en la atracción de talento.
00:32:33 La conexión entre las tareas de nivel de entrada en la gestión de la cadena de suministro y el fomento del talento para posiciones estratégicas.
00:33:18 La comprensión de las finanzas sobre el inventario y su conexión con el impacto en el servicio y el impacto en el costo.
00:35:00 El papel del flujo de efectivo en la amortización de préstamos y su impacto en el capital de trabajo y las inversiones.
Resumen
En una entrevista, Bram Desmet y Joannes Vermorel discuten la importancia de integrar la estrategia, la cadena de suministro y las finanzas para obtener una ventaja competitiva en los negocios. Enfatizan la necesidad de equilibrar el triángulo de la cadena de suministro de servicio, costo y efectivo, criticando el proceso tradicional de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) como insuficiente para lograr este equilibrio. Desmet propone que la gestión de la cadena de suministro asuma más responsabilidades en la planificación estratégica y financiera, mientras que Vermorel aboga por aprovechar el software y la automatización para mejorar la toma de decisiones. La discusión destaca la necesidad de un cambio de mentalidad hacia la gestión de la cadena de suministro como una función estratégica en lugar de simplemente contabilidad.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Nicole Zint, la presentadora, habla con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, y Bram Desmet, profesor, conferencista principal y fundador del Instituto de Cadena de Suministro Impulsada por la Estrategia. La discusión gira en torno a cómo la estrategia, la cadena de suministro y las finanzas, cuando se integran correctamente, pueden proporcionar una ventaja competitiva. Bram Desmet ha escrito un nuevo libro sobre este tema, titulado “La Cadena de Suministro Impulsada por la Estrategia”.
Bram Desmet comienza dando una breve introducción de sí mismo, mencionando su experiencia en TI, consultoría de cadena de suministro y su doctorado en optimización de inventario. Comparte cómo, mientras enseñaba en la Escuela de Negocios Vlerick, comenzó a analizar preguntas como cuánto inventario necesita una empresa, lo que lo llevó a conectar los campos de estrategia, finanzas y cadena de suministro. Desmet cree que conectar estas áreas es crucial para mejorar el desempeño financiero de una empresa y realizar su estrategia. Él enfatiza que hacer que la cadena de suministro esté más impulsada por la estrategia o hacer que la estrategia esté más impulsada por la cadena de suministro es esencial, especialmente considerando eventos globales recientes como la pandemia de COVID-19 y la guerra entre Ucrania y Rusia.
Desmet explica brevemente el triángulo de la cadena de suministro, un concepto cubierto en un episodio anterior. El triángulo destaca la importancia de integrar la estrategia, las finanzas y la gestión de la cadena de suministro. También subraya la necesidad de que las organizaciones alineen estos aspectos de sus operaciones para lograr el éxito.
A lo largo de la entrevista, Desmet ofrece varios ejemplos y comparaciones para ilustrar sus puntos. Menciona que diferentes estrategias pueden llevar a diferentes niveles de inventario, citando el ejemplo de Aldi y Carrefour. Aldi, con un surtido más pequeño, tendría niveles de inventario más bajos en comparación con Carrefour debido a sus diferentes estrategias.
La conversación continúa explorando la importancia de la gestión de la cadena de suministro en el panorama empresarial actual, donde las disrupciones pueden causar problemas significativos para las empresas. Desmet argumenta que los CEO ahora se dan cuenta de que una cadena de suministro funcional es vital para que sus negocios prosperen.
La entrevista se centra en la importancia de integrar la estrategia, la cadena de suministro y las finanzas para lograr una ventaja competitiva en los negocios. El libro de Bram Desmet “La Cadena de Suministro Impulsada por la Estrategia” profundiza en este tema, proporcionando ideas valiosas y orientación para las organizaciones que buscan alinear estos aspectos críticos de sus operaciones.
La discusión trató sobre la gestión de la cadena de suministro, equilibrando el servicio, el costo y el efectivo, y el papel de la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) en las empresas modernas.
Bram Desmet destaca la importancia de equilibrar el triángulo de la cadena de suministro de servicio, costo y efectivo, que es crucial para la generación de valor en una empresa. Explica que equilibrar el triángulo es obligatorio, no opcional, y está vinculado a las métricas financieras y el desempeño de una empresa. Desmet cree que el proceso de S&OP, aunque útil, es insuficiente para equilibrar el triángulo porque requiere una perspectiva estratégica.
Desmet propone que la gestión de la cadena de suministro debe ser responsable de la planificación estratégica, desafiando la estrategia de la empresa y asegurándose de que se alinee con la cadena de suministro. También sugiere que la gestión de la cadena de suministro debe desempeñar un papel en la planificación financiera, consolidando los procesos de planificación y equilibrando el triángulo. Desmet reconoce que esta propuesta podría ser desafiante para los profesionales de la cadena de suministro, ya que requeriría que salgan de su zona de confort y asuman más responsabilidades estratégicas.
Joannes Vermorel ofrece su perspectiva sobre el papel de S&OP en las empresas. Él cree que S&OP, como una forma de organizar discusiones, puede no ser lo suficientemente eficiente para manejar la gran cantidad de decisiones requeridas en cadenas de suministro modernas. Vermorel ve S&OP como un proceso que surgió en un mundo donde el software no existía y la mentalidad de mecanizar el trabajo de cuello blanco aún no se había establecido.
Vermorel critica la falta de una perspectiva cuantitativa sólida en los procesos tradicionales de S&OP, especialmente cuando se trata de incorporar métricas financieras. Argumenta que el proceso de S&OP debe adaptarse al mundo moderno, aprovechando el software y la automatización para mejorar la toma de decisiones y generar valor.
En resumen, tanto Desmet como Vermorel reconocen la importancia de equilibrar el triángulo de la cadena de suministro de servicio, costo y efectivo, pero creen que el proceso tradicional de S&OP no es suficiente para lograr este equilibrio. Desmet sugiere que la gestión de la cadena de suministro debe asumir más responsabilidades estratégicas y de planificación financiera, mientras que Vermorel aboga por aprovechar el software y la automatización para mejorar la toma de decisiones en la gestión de la cadena de suministro.
La importancia de la optimización de la cadena de suministro para las empresas. Vermorel enfatiza la importancia de la granularidad en la precisión del pronóstico y la ausencia de objetivos estratégicos en la gestión de la cadena de suministro. Mientras tanto, Desmet señala la falta de conocimiento sobre la gestión de la cadena de suministro en la sala ejecutiva y la inversión equivocada en ERPs en lugar de sistemas de planificación. Ambos expertos coinciden en que la optimización de la cadena de suministro a menudo se pasa por alto en empresas exitosas, lo que lleva a una renuencia a cambiar cualquier cosa. Vermorel señala que los ERPs tienen un precio excesivo por lo que realmente hacen y que la verdadera inversión debería ser en centros de análisis. La discusión destaca la necesidad de más educación sobre la gestión de la cadena de suministro y un cambio de mentalidad hacia que sea una función estratégica en lugar de simplemente contabilidad.
Exploran por qué las empresas pueden ser reacias a examinar sus cadenas de suministro y la importancia de la gestión de la cadena de suministro en una organización.
Vermorel cree que una razón por la que las empresas subestiman la importancia de la gestión de la cadena de suministro es que las personas en estos roles no son vistas como élite dentro de una organización. En el nivel de entrada, los empleados de la cadena de suministro pueden pasar sus días administrando hojas de cálculo de Excel y microgestionando el inventario, lo que no se compara favorablemente con los roles más estratégicos en finanzas o consultoría. Esta disparidad en el valor percibido dificulta que la gestión de la cadena de suministro atraiga talento de primer nivel y que aquellos en el campo asciendan a posiciones estratégicas dentro de la empresa.
Desmet, por otro lado, se enfoca en los aspectos financieros de la gestión de la cadena de suministro. Explica que las empresas no quiebran por tener pérdidas, sino por falta de efectivo. Discute cómo las empresas nuevas pueden sobrevivir sin obtener ganancias durante años, siempre y cuando puedan atraer suficiente inversión. Este principio también se aplica a empresas más establecidas, donde el flujo de efectivo y la generación de efectivo son factores cruciales.
Desmet señala que los departamentos de finanzas a menudo malinterpretan la gestión de inventario y su conexión con los impactos en el servicio y los costos. Cuando las empresas necesitan generar efectivo, pueden reducir el inventario, detener inversiones (capex) o dejar de pagar préstamos. Sin embargo, los departamentos de finanzas priorizan el pago de préstamos y el mantenimiento de capex sobre la gestión de inventario. Este enfoque ejerce una presión significativa sobre la gestión de la cadena de suministro, que se espera que reduzca el inventario sin comprender las consecuencias completas.
Los entrevistados argumentan que la gestión de la cadena de suministro debería recibir más respeto y desempeñar un papel más importante en las discusiones estratégicas y financieras. Desmet sugiere que mejores sistemas y capacidades de planificación pueden ayudar a la gestión de la cadena de suministro a mejorar su posición dentro de las organizaciones. Al invertir en estas áreas, las empresas pueden elevar la importancia de la gestión de la cadena de suministro y reconocer su valor para mantener un negocio saludable.
Transcripción completa
Nicole Zint: Hoy damos la bienvenida nuevamente al profesor Bram Desmet para profundizar más allá de su triángulo de la cadena de suministro previamente explicado y ver cómo la estrategia, la cadena de suministro y las finanzas, correctamente integradas, pueden brindarle una ventaja competitiva. Bram, de hecho, estoy citando el título de tu nuevo libro sobre la cadena de suministro impulsada por la estrategia. Entonces, si podemos comenzar con una breve introducción tuya, pero también cuéntanos qué te llevó a escribir este libro en primer lugar desde la última vez que hablamos.
Bram Desmet: Gracias, Nicole. Gracias por la oportunidad de estar aquí y hablar sobre el libro. Entonces, una breve introducción de mí mismo: comencé mi carrera en TI, para descubrir que para mí, la TI era interesante como un medio para un fin, pero no como un objetivo en sí mismo. Luego pasé de la TI a la consultoría de cadena de suministro. Me encontré con muchos proyectos de optimización de inventario, hice un doctorado en optimización de inventario. Ese doctorado me llevó a la Escuela de Negocios Vlerick, donde comencé a enseñar cosas más cuantitativas como estadísticas y técnicas de optimización.
Desde una perspectiva académica y profesional, a través de la consultoría en cadena de suministro y la enseñanza de estadísticas, comencé a analizar preguntas simples como “¿Cuánto inventario necesita realmente una empresa?” Para responder a esa pregunta, te encuentras con las finanzas porque las finanzas se preocupan por el inventario, ya que el inventario es parte del capital de trabajo, y el capital de trabajo es efectivo. También necesitas vincularte a la estrategia porque diferentes estrategias conducen a diferentes niveles de inventario. A menudo digo: “¿Quién tendría el inventario más bajo, Aldi o Carrefour?” Seguramente, Aldi porque tienen un surtido más pequeño; básicamente, su estrategia es diferente. Entonces, para responder a esa pregunta, también necesitas hacer un vínculo con la estrategia.
Antes de darme cuenta, realmente estaba conectando estrategia, finanzas y cadena de suministro, para luego descubrir que con frecuencia, en la práctica, no están conectados. Esto me llevó a escribir un primer libro y este segundo libro donde dije: “Si quieres mejorar tu desempeño financiero y si quieres mejorar tu tasa de éxito en la realización de tu estrategia, debes conectar mejor la estrategia, las métricas financieras y la cadena de suministro”. Necesitas hacer que tu cadena de suministro esté más impulsada por la estrategia o también podrías decir que necesitas hacer que tu estrategia esté más impulsada por la cadena de suministro.
Ciertamente, con COVID y ahora la guerra post-COVID entre Ucrania y Rusia, creo que cada CEO, más que nunca, se da cuenta de que si la cadena de suministro no funciona, simplemente no tienes un negocio. Entonces, esa es tal vez una introducción breve pero aún relevante.
Nicole Zint: La cadena de suministro es realmente la columna vertebral de cualquier negocio. Y Bram, antes de continuar con la discusión, para nuestros nuevos espectadores aquí, explicaste el triángulo de la cadena de suministro en nuestro episodio anterior. ¿Podrías darnos un resumen rápido de eso?
Nicole Zint: ¿Qué es la gestión de la cadena de suministro? Por lo general, las personas hablarán de extremo a extremo, desde los clientes de los clientes hasta los proveedores de los proveedores. Se trata del flujo de información y el flujo de bienes físicos y flujos de efectivo. Pero al escribir mi primer libro, dije que si observo con qué realmente luchan los gerentes de la cadena de suministro, se trata de equilibrar ese triángulo de servicio, costo y efectivo. Incluso si miras a COVID, hubo una falta de materias primas o una falta de transporte que llevó a problemas de servicio. Ahora, veo a las empresas preocupadas y diciendo: “Oye, pero ¿qué pasa si hay una desaceleración económica antes de que sepamos que se entregará todo ese inventario, y luego tendremos un problema de inventario en lugar de un problema de servicio?” Pero la verdadera lucha que he visto en la cadena de suministro es equilibrar ese triángulo de servicio, costo y efectivo.
Bram Desmet: Lo sutil es que, en el primer libro, comencé a vincular eso también con las métricas financieras y el desempeño financiero porque la gente me preguntaba: “Oh sí, Bram, entiendo, pero ¿no es así como funcionan las empresas?” Debemos tener cuidado aquí porque si el servicio es el impulsor de las ventas de la empresa, desde la perspectiva de un inversionista, no se trata solo de las ventas; también quieres ver un margen. Si combinas las ventas y el costo del servicio y el costo, llegas al margen. Y tampoco se trata solo del margen; se trata del margen que generas sobre ese capital empleado, sobre ese capital de trabajo o los activos fijos invertidos. Equilibrar u optimizar ese triángulo no es opcional, y no está bien que haya un poco de tensión. La tensión en el triángulo realmente toca el corazón de la generación de valor de una empresa.
Entonces, pone la cadena de suministro en un contexto diferente, y creo que eso es lo sutil que hace ese triángulo, lo que el primer libro ha hecho y el segundo libro confirma. De hecho, el servicio, el costo y el efectivo en el triángulo de la cadena de suministro no son independientes entre sí, y mejorar una cosa disminuirá igualmente algo más. Es importante ser consciente de eso para encontrar ese equilibrio máximo de rentabilidad.
Nicole Zint: Correcto, Bram. Y también, tu última frase en nuestro episodio anterior, la terminaste diciendo cómo la cadena de suministro debería ser independiente del proceso S&OP, por lo que el proceso S&OP no debería estar dirigiendo la cadena de suministro, lo cual a menudo vemos que es, de hecho, el caso. Pero solo quiero preguntarte, ¿qué quisiste decir con eso antes de pasar y ver la estrategia en la cadena de suministro y cómo encontramos la correcta?
Bram Desmet: En general, lo que veo en las funciones de la cadena de suministro hoy en día es mucho trabajo operativo, como logística y servicio al cliente. El argumento que hago en el segundo libro es que equilibrar el triángulo no es óptimo; es obligatorio porque equilibrar el triángulo es crucial para la generación de valor de una empresa.
Nicole Zint: El triángulo se trata de la generación de valor, y diría que la mejor herramienta que tiene la cadena de suministro hoy en día es el proceso SNLP. Sin embargo, también digo que el proceso SNLP es inadecuado para equilibrar el triángulo porque realmente comienza con consideraciones estratégicas. ¿Cuál es mi estrategia? ¿Quieres ser un jugador de soluciones totales? Entonces tendrás un amplio portafolio. Si tienes un amplio portafolio, desencadenará inventario, ¿verdad? ¿O quieres ser el jugador de menor costo? Entonces tendrás que enfocarte en la eficiencia y analizar detenidamente el portafolio. Equilibrar el triángulo comienza desde una perspectiva estratégica.
Joannes Vermorel: La cadena de suministro hoy en día tiene la semi-responsabilidad de gestionar el triángulo porque típicamente, la cadena de suministro necesita gestionar la parte del inventario del triángulo, y el inventario es el más complejo. La cadena de suministro tiene la responsabilidad, pero no tiene los medios. En mi nuevo libro, digo que SNLP no es suficiente. La cadena de suministro también debería ser responsable de la planificación estratégica, y luego la gente comienza a sudar. ¿Significa eso que la cadena de suministro definirá la estrategia? No. La cadena de suministro no definirá una estrategia. Al igual que en el proceso SNLP, la cadena de suministro no define el pronóstico; son las ventas las que poseen el pronóstico.
Bram Desmet: La cadena de suministro es el desafiante, por lo que desafía la demanda y la oferta en el proceso SNLP. La cadena de suministro también debería desafiar a nivel estratégico y decir: “Oye, ¿realmente crees que podrás impulsar estos volúmenes a esos niveles de precios para ese tipo de producto o ese tipo de mercado? No va a suceder”. O en el lado de la oferta, “¿Estamos realmente seguros de que esta cadena de suministro o esta operación nos proporcionará suficiente flexibilidad para escalar hacia arriba o hacia abajo?” La cadena de suministro debería desempeñar ese papel de conexión, que ya está haciendo en el proceso SNLP, pero también debería obtener esa responsabilidad en la planificación estratégica.
Joannes Vermorel: Para mí, la cadena de suministro también debería obtener esa responsabilidad en la planificación financiera, y ahí es donde la gente definitivamente comienza a sudar. ¿Qué están haciendo las empresas hoy en día? Tenemos un buen proceso de planificación, que es SNLP. Estamos duplicando ese proceso en finanzas, planificación y análisis financiero (FP&A). Incluso si hacemos IBP bien, las finanzas aún tienen sus propias herramientas de planificación y sus propios procesos de planificación. Luego triplicamos el esfuerzo tratando de integrar los dos. Incluso tenemos un nombre para eso; se llama IBP. Eso no tiene sentido. Si quieres tener planes integrados, ponlos en un par de manos.
Bram Desmet: La cadena de suministro puede que no esté lista para eso, y las finanzas ciertamente pueden que no estén listas para eso. Pero en el libro, digo que si queremos equilibrio en el triángulo, tiene que ver con la estrategia, la presupuestación, la planificación financiera y el establecimiento de objetivos. También tiene que ver con la planificación operativa y el seguimiento a través de S&OP. Mi propuesta es que si quieres equilibrio en el triángulo, no sucede automáticamente. Entonces, si quieres equilibrio, necesitas darle esa responsabilidad a alguien. Dale esa responsabilidad a la cadena de suministro y asegúrate de que la cadena de suministro, en lugar de ser un tigre sin garras ni dientes, realmente tenga algo que tener.
Nicole Zint: Ese impacto al consolidar los procesos de planificación en un par de manos, y cuando se trata de servicio al cliente o logística, digo en el libro, servicio al cliente o logística, eso es operaciones, ¿verdad? Entonces, o dáselo al CEO o tal vez dale el servicio al cliente a ventas, pero debemos salir de ese limbo, como decir, estamos responsables de equilibrar el triángulo y el inventario, pero realmente no tenemos los medios, y luego continuamente nos juzgan o nos miden en cosas bastante operativas.
Bram Desmet: Mantendría S&OP con la cadena de suministro, pero agregaría la ejecución de la planificación estratégica y el proceso de planificación financiera a eso, y me desharía de las cosas más operativas. Y entonces todos empiezan a sudar porque las personas de la cadena de suministro necesitan salir de su zona de confort. Nos gusta quejarnos de todo lo que está saliendo mal, pero luego dejamos atrás las cosas operativas para asumir un papel más desafiante y reclamar nuestro lugar en la mesa ejecutiva. No todos los profesionales de la cadena de suministro están a favor de eso o están listos para eso.
Nicole Zint: Joannes, ¿qué opinas de lo que Bram está diciendo y qué crees que debería ser el papel de S&OP en una empresa?
Joannes Vermorel: Es muy interesante. Hay una ley general que se descubrió hace unos 40 años sobre la organización, conocida como la ley de Conway, que básicamente es la idea de que las empresas, cuando diseñan sistemas, replican en sus sistemas, y típicamente sistemas de software, los patrones de comunicación que ya están en su lugar, independientemente de si esto es realmente algo adecuado considerando el tipo de herramientas que tienes con las computadoras modernas o no. Yo diría potencial o potencialidades. Entonces, estás atrapado en las viejas formas. Pero cuando digo S&OP, la forma en que lo veo es que es una forma de organizar esencialmente discusiones.
Sin embargo, las cadenas de suministro de hoy en día no son las que teníamos hace 50 años. Hay muchas empresas, incluso empresas relativamente modestas, que tienen que gestionar decenas de miles de productos en la actualidad. Entonces, claramente, si quieres tomar decisiones, terminas sabiendo que para cada producto hay como media docena de decisiones que tomar todos los días. Muy rápidamente llegas a millones de decisiones por semana. Para las grandes empresas, son literalmente decenas de millones de decisiones por día. Y eso realmente plantea la pregunta de la eficiencia de S&OP como proceso para generar decisiones de alta calidad para todo eso.
Nicole Zint: Entonces, eso, diría yo, es mi primera preocupación acerca de S&OP. Esencialmente, las decisiones deben ejecutarse más rápido de lo que S&OP puede comunicar. ¿Cuál es realmente la mentalidad de hacer que las personas hablen entre sí? Esa es la esencia. Y sí, queremos tener alineación corporativa para que no haya una parte de la empresa, como ventas, que diga: “Oh, nos vamos a la industria farmacéutica”, mientras que producción dice: “Vamos en una dirección completamente diferente, ni siquiera el mismo mercado”. Es una caricatura, pero para crear cierta alineación básica sobre lo que estamos tratando de lograr, y eso está bien. Sin embargo, los procesos de S&OP tienden a convertirse en reuniones rutinarias donde…
Joannes Vermorel: Diría que lleva mucho tiempo, mucho esfuerzo para muchas personas producir el tipo de artefactos, informes, números, cifras, KPIs asociados a eso, sin necesariamente traducirse en euros o dólares de retorno. Entonces, ves, la diferencia entre el mundo pre-software y el mundo post-software es que, en esta época, si las personas hacen algo, idealmente es para mejorar algún tipo de receta numérica en alguna parte de la organización, y esas recetas numéricas siguen funcionando y haciendo el trabajo duro para generar valor. Tenemos máquinas que han estado haciendo eso en fábricas durante mucho tiempo. La idea es mecanizar y automatizar, y así tener un activo productivo que no dependa demasiado de los esfuerzos continuos de las personas. Pero también se puede hacer eso para funciones de cuello blanco. Este tipo de mentalidad de convertir los esfuerzos en una inversión productiva que genera valor por sí misma ha estado sucediendo durante más de un siglo para los trabajadores de cuello azul. Esa es la esencia de la mecanización. Pero para los trabajadores de cuello blanco, ha estado sucediendo principalmente en las últimas cuatro décadas con el software en muchas otras formas. Entonces, mi crítica a la forma clásica de S&OP es que claramente es algo que surgió en un mundo donde el software era prácticamente inexistente, esta mentalidad de que se puede mecanizar el trabajo de cuello blanco, que se puede construir un activo productivo para los procesos de toma de decisiones, simplemente no existía. Eso sería un aspecto.
Joannes Vermorel: Otro aspecto es que, también, y ahí es donde volvería al triángulo y a la segunda parte del libro, que es un aspecto impulsado por la estrategia introducido por Bram, es que hay una perspectiva cuantitativa fundamentalmente superficial en la perspectiva clásica de S&OP, especialmente cuando se incluyen euros o dólares en la imagen. Tenemos S&OP, y tenemos típicamente personas que, cuando piensan en evaluación cuantitativa, ellas
Nicole Zint: ¿Solo tienen los porcentajes de error en esto en el pronóstico?
Joannes Vermorel: Sí, aunque creo que es muy limitado en su uso. Si observas el tipo de precisión que puedes tener en tu pronóstico, está impulsado principalmente por la granularidad que tienes. Si estás vendiendo cosas en un mini mercado una por una, va a ser increíblemente errático. Si eres un productor químico, probablemente tendrás un flujo de producción y pedidos mucho más estable.
Nicole Zint: Entonces, la segunda crítica sería que los errores están ausentes y parte de eso es que los objetivos estratégicos también están un poco ausentes. Eso realmente nos lleva a la segunda parte del libro, que es lo que tu empresa realmente intenta lograr y cómo se implementa esta estrategia en realidad por la cadena de suministro. Llegaremos a esa pregunta en muy poco tiempo, pero antes quiero preguntarte, Bram, desde la última vez que hablamos, también fundaste el Instituto de Cadena de Suministro Impulsada por la Estrategia. Mencionaste que notaste una falta de conocimiento en la sala ejecutiva. ¿Qué conocimiento es ese?
Bram Desmet: Para ilustrar que hay una falta de conocimiento, a menudo realizo una encuesta que hace las siguientes preguntas: 1) ¿Cuál sería la primera inversión para su CEO y CFO: nueva capacidad, un nuevo ERP o un nuevo sistema de planificación? 2) ¿Qué crees que cuesta más: nueva capacidad, un nuevo ERP o un nuevo sistema de planificación? 3) ¿Qué crees que tiene el mayor impacto en equilibrar el triángulo de la cadena de suministro: nueva capacidad, un nuevo ERP o un nuevo sistema de planificación?
Cuando hago estas preguntas, la gente dice que primero invertirían en nueva capacidad o nuevos ERPs, que son mucho más caros. Pero cuando se trata de tener un impacto operativo en el triángulo, el sistema de planificación tiene el mayor impacto. Es un poco incómodo que los CEO y CFO no inviertan en procesos de planificación y sistemas de planificación. Esa es mi experiencia. Prefieren invertir un factor de 10 en nuevas máquinas porque eso es visible o en un nuevo ERP porque tienen que hacerlo. Pero realmente no entienden cuál puede ser el impacto de la cadena de suministro y la planificación de la cadena de suministro en el resultado operativo. Tampoco tienen idea de los cambios en los requisitos de planificación si cambian su estrategia comercial.
Por ejemplo, les digo a las empresas que si son líderes de productos impulsados por la innovación, deben saber que si lanzan 10 nuevos productos, siete de ellos serán fracasos y tres de ellos serán un gran éxito. Es extremadamente importante que puedan escalar para esos tres productos exitosos porque su éxito debe pagar los siete fracasos y cubrir el costo de aumentar el inventario. Pero cuando pregunto cómo diseñamos la cadena de suministro para la eficiencia y el costo mínimo, digo que no, eso no es lo que deberían hacer. Y así, es como tenemos la estrategia y luego…
Nicole Zint: Diseñamos la cadena de suministro. También digo a menudo que las finanzas todavía ven la cadena de suministro como su limón favorito, y los limones están ahí para exprimirlos, por lo que menos costos y menores inventarios. Creo que esto es tonto e inmaduro. Hay una gran tarea de educar a las personas que no son de la cadena de suministro en cómo funciona esto. También es un problema con las personas de la cadena de suministro porque a las personas de la cadena de suministro les gusta hablar de cosas técnicas.
Bram Desmet: A menudo digo a la gente, escucha, si quieres mejorar el S&OP, no hables de S&OP. En el momento en que empieces a hablar de S&OP, dirán: “Oye, pero ese es tu proceso, ese es tu problema”. Entonces, no hables de S&OP, habla de negocios. ¿Cómo hablas de negocios? Habla del triángulo y cómo se relaciona con el valor financiero. Habla de la estrategia y di: “Ok, ¿quién queremos ser realmente en el mercado? ¿Cómo queremos diferenciarnos? ¿Cómo queremos destacar?” Una vez que tienes el interés ahí, es cuando necesitas decir: “Ok, si esto es lo que queremos lograr, este será el impacto en nuestra cadena de suministro y el costo en la cadena de suministro y las inversiones y los buffers, y este será el impacto en las herramientas y procesos de planificación que necesitamos tener en su lugar para poder realizar eso”. Pero es como si hubiéramos estado comunicando completamente al margen el uno del otro. Hemos estado viviendo en mundos separados. El Instituto de Cadena de Suministro Impulsado por la Estrategia realmente tiene como objetivo utilizar los conceptos del libro, tratando de mejorar el nivel de conocimiento y los equipos ejecutivos, para que veamos estas cosas con un par de ojos diferentes o un par de gafas diferentes y, con suerte, impulsar más inversiones en la cadena de suministro y las capacidades de la cadena de suministro.
Nicole Zint: Es bastante interesante que mencionaste que la cadena de suministro no está recibiendo suficiente atención, pero debería porque realmente define cuán rentable puede ser un negocio. Eso me lleva a mi próximo punto, y también mencionaste esto Bram, en ambos de tus libros: cómo una cadena de suministro que no es una cadena de suministro, cómo una empresa que está viendo crecimiento y en papel parece exitosa o la marca ya es conocida, se muestra bastante reacia a cambiar cualquier cosa o mejorar su cadena de suministro para encontrar un mejor equilibrio dentro de este triángulo que mencionaste, simplemente porque “Bueno, somos exitosos, ¿verdad? Entonces, claramente nuestra cadena de suministro también debe serlo”. Entonces, es esta continua falta de reconocimiento de la importancia de una cadena de suministro para una empresa. Joannes, sé que vemos eso con bastante frecuencia, ¿cuáles son tus pensamientos al respecto?
Joannes Vermorel: Volviendo justo antes de esta pregunta sobre la importancia relativa de la cadena de suministro en comparación con el resto, creo que un aspecto en el que me estoy centrando en el maravilloso comentario de Bram es la inversión en ERPs en comparación con prácticamente cualquier otra cosa. Quiero decir, obviamente, estoy sesgado siendo un proveedor de software yo mismo. Pero lo interesante es que los ERPs, que deberían llamarse mejor ERM, o Gestión de Recursos Empresariales, porque básicamente no hay planificación en esos sistemas, se trata solo de gestión de registros. Estamos hablando de piezas de software que tienen cuatro décadas de antigüedad y que están prácticamente completamente estandarizadas. Por ejemplo, las bases de datos transaccionales solían ser una tecnología bastante única vendida por Oracle.
Nicole Zint: Hoy en día, tienes bases de datos de código abierto que son excelentes. A menos que tengas decenas de millones de transacciones por segundo, los productos de código abierto funcionarán perfectamente. La gestión de inventario, o simplemente la gestión de registros, el seguimiento de lo que entra y sale, en cuanto al software se refiere, es completamente trivial. Incluso tiene un nombre en la industria del software: CRUD (crear, leer, actualizar, eliminar). Cada operación que haces básicamente agrega una línea a una tabla, lee la línea, actualiza la línea o elimina la línea. Luego, tienes alrededor de 200 pantallas para respaldar todas tus operaciones, pero en esencia esto es muy estandarizado, simple y directo. Hoy en día, tanto los componentes básicos, como las bases de datos transaccionales, son literalmente de código abierto, al igual que los sistemas operativos y prácticamente todo lo demás.
Joannes Vermorel: El punto que me gustaría hacer es que esperaría que la gestión de registros recibiera alrededor del 5% de las inversiones, y la inteligencia, las inversiones en hacer cualquier cosa inteligente sobre eso, ya sea gastar dinero en personas, software o lo que sea, sería el 95%. El poder analítico, por así decirlo.
Bram Desmet: Analítico o realmente algo que solo está pensando en lo que deberías estar haciendo, en lugar de ser solo un contador.
Joannes Vermorel: La locura con las inversiones en ERP es que los ERPs son simplemente sistemas de contabilidad glorificados. Para mí, lo increíble es que en el siglo XXI, las empresas terminan gastando más dinero en contabilidad electrónica de lo que solían gastar en el siglo XIX cuando se hacía a mano. Normalmente, teníamos estos sistemas para generar una mejora masiva de la productividad. Una computadora puede gestionar literalmente miles de millones de registros, entonces ¿por qué terminamos pagando más por el sistema de lo que las empresas solían pagar cuando se hacía a mano? Obviamente, estoy exagerando. Sí, es posible que las empresas estuvieran gastando menos en el siglo XIX, pero su surtido probablemente era 100 veces más pequeño. Hay muchos factores como problemas de cumplimiento que no tenían tanto en ese entonces.
Bram Desmet: Como dijiste, gastamos mucho más en ERP que en planificación porque, por alguna razón, la contabilidad se ve como un sistema súper complejo, cuando en realidad es muy trivial.
Joannes Vermorel: Creo que realmente se relaciona con el conocimiento que falta en la sala de juntas. Sospecho firmemente que en muchas grandes empresas, nadie en la junta realmente reconoce el hecho de qué tecnología es puramente comoditizada y cuál es de hace literalmente cuatro décadas, y qué es realmente novedoso e innovador.
Nicole Zint: Obviamente, hay muchos proveedores, Lokad siendo uno de ellos, que intentan promocionar palabras de moda como la nube, IA, blockchain o lo que sea, y solo están confundiendo las aguas, haciéndolo muy confuso. Entonces, ¿por qué crees que las empresas aún se muestran reacias a analizar su cadena de suministro y ver qué está fallando aquí? ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Está relacionado con lo que dijo Bram, que la cadena de suministro simplemente no está recibiendo la atención que necesita en la sala ejecutiva? ¿Que hay una falta de conocimiento sobre lo importante que es un sistema de planificación en comparación con un sistema transaccional?
Joannes Vermorel: Una de las razones por las que muchas empresas subestiman la cadena de suministro es porque, de hecho, las personas y la organización en esta división no son de élite. Para muchas grandes empresas, en la base de la cadena de suministro, terminas con cientos de personas revisando hojas de cálculo de Excel todo el día. Comienzas tu trayectoria en la empresa asignándote 1,000 SKU, y luego micromanejas el mínimo y máximo para el inventario de esos SKU. Revisas tu hoja de cálculo una vez al día o una vez a la semana, y así sucesivamente. Si eres bueno y confiable, avanzas y te conviertes en un gerente donde entrenas a más personas para manejar más hojas de cálculo.
Compara eso con las finanzas, donde desde el principio, como aprendiz, estarás abordando tareas muy estratégicas, como apoyar las negociaciones con el banco. Cuando intentas captar ingenieros jóvenes y talentosos que tienen muchas ofertas de trabajo, la opción uno podría ser una empresa como McKinsey con desafíos extremadamente difíciles, la opción dos es un puesto de aprendiz en finanzas donde ayudarás con grandes acuerdos y negociaciones muy estratégicas con el banco, y la cadena de suministro, donde administrarás una hoja de cálculo durante tal vez los primeros dos años.
Una vez que tienes eso en su lugar, se vuelve difícil para el resto de la organización ver que se atrae talento real aquí y luego se promueve, porque el trabajo no es tan atractivo en primer lugar. Estoy hablando de los puestos de entrada, lo que hace mucho más difícil tener algún tipo de oportunidades emergentes o talento que realmente destaque y donde la empresa en general diga: “Sí, necesitamos confiar en esta persona con tareas muy estratégicas”.
Nicole Zint: Después de un par de años, vuelves a ver que, solo digo, mira lo que se está haciendo en la base, ¿y este trabajo en la base está nutriendo el talento para convertirse, ya sabes, en un futuro miembro de la junta directiva? Y diría que para la mayoría de las empresas de la cadena de suministro, muy frecuentemente, si miro la tarea básica, no, esto no es un trampolín para llegar a una posición estratégica. Bram, quiero terminar este episodio, nos estamos acercando al final ahora, pero quiero terminar este episodio citando una de mis frases favoritas de tu libro, que es cómo mencionas que las empresas no quiebran por tener pérdidas, quiebran por falta de efectivo. Entonces, ¿qué significa realmente eso?
Bram Desmet: Si miras, hay muchas empresas nuevas que no obtienen ganancias durante los primeros 10 o 15 años, y aún así no quiebran. ¿Por qué es eso? Porque los inversores continúan invirtiendo dinero nuevo. Mientras puedas atraer suficiente dinero, no quiebras, eso ya explica ese principio. Si lo inviertes, no para nuevas empresas, sino para una empresa en general, realmente me llevó tiempo entender cómo las finanzas ven el inventario. A menudo digo, y también se lo digo a las personas de finanzas, las finanzas no entienden nada sobre el inventario. Piensan que es elástico, como si solo lo empujaras, disminuirá, pero no hacen la conexión con cuál es el impacto en el servicio o el costo, y no ven este triángulo.
Joannes Vermorel: No, no lo ven. No ven el triángulo, y a veces también tengo la sensación de que no quieren verlo, o no quieren saberlo porque es más fácil. Solo agrega complejidad, y tienen una hermosa visión financiera. Lo que he visto es que las empresas dicen: “Oye, hicimos una nueva adquisición, está financiada con deuda”. Entonces, de repente, asumimos mucha más deuda. Ese inteligente graduado en finanzas que hizo la gran negociación con los bancos, hay ciertos acuerdos con los bancos que el préstamo deberá ser pagado, y si pagas un préstamo, eso necesita ser flujo de efectivo. Al final, el efectivo se generará a partir de las operaciones, y ese efectivo se destinará a inversiones en activos fijos, nuevas inversiones, se destinará al capital de trabajo, o se destinará a pagar préstamos, intereses o dividendos.
Bram Desmet: Eso es realmente un impulsor principal para las finanzas. Entonces, incluso si no quiebran, si el resultado operativo es decepcionante, ¿qué crees que harán? Reducir el capital de trabajo, por lo tanto, reducir el inventario, y no pensar demasiado en el impacto en el servicio o en el costo. No, simplemente reducen el inventario, detienen las inversiones en activos fijos, detienen las inversiones, o dejan de pagar a los bancos. ¿Qué crees que será su prioridad? Si dejan de pagar a los bancos, esa es su forma más rápida de salir, por lo que realmente es lo último que harán. Detener las inversiones en activos fijos no es ideal, pero…
Nicole Zint: Dejar de invertir en la empresa es como detener el crecimiento, por lo que realmente se mostrarán reacios a hacerlo. Entonces, el inventario es el que sufre, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Sí, siempre es el inventario el que sufre, y es lo que no entienden. Por eso también digo a menudo, cuando las finanzas dicen al VP de Supply Chain: “Querido VP de Supply Chain, ahora que tienes tu título de VP, es hora de que te vuelvas útil para la empresa. Tú, el VP de Supply Chain, vas a reducir el inventario en un 30% para mí, el CFO”. ¿Y por qué ese inventario necesita disminuir? Típicamente por razones de flujo de efectivo.
Bram Desmet: El flujo de efectivo es tan importante como una métrica en el mundo financiero. Realmente me llevó mucho tiempo y el segundo libro, y discusiones con antiguos CFOs, darme cuenta de eso. Entonces, incluso si las empresas no quiebran, todo ese flujo de efectivo y generación de efectivo es una gran restricción para el sistema operativo y un gran impulsor.
A menudo, las finanzas definen la restricción sin tener en cuenta el impacto de la restricción. El impacto de la restricción se toma la mayoría de las veces por parte de las personas de la cadena de suministro, lo cual está bien, siempre y cuando inviertan en mejores sistemas de planificación y mejores capacidades de planificación. Y siempre y cuando la cadena de suministro, en lugar de ser considerada como algo semi-operativo como “solo haz tu trabajo y lleva el producto allí, como sea que lo hagas”, gane más respeto y tenga un asiento más firme alrededor de la mesa, no solo en discusiones operativas sino también en discusiones estratégicas y financieras. Eso es lo que el libro intenta impulsar a las personas de la cadena de suministro.
Nicole Zint: Bram, muchas gracias por unirte a nosotros una vez más aquí en lokadtv. Gracias por sintonizar, y nos vemos la próxima semana.
