La supply chain guidata dalla strategia (con Bram Desmet)

00:00:07 Introduzione e background del professor Bram Desmet.
00:01:43 Collegare la strategia, la finanza e la supply chain per ottimizzare l’inventario.
00:03:25 Spiegazione del triangolo della supply chain e della sua importanza nella generazione di valore.
00:06:28 Indipendenza della supply chain dal processo S&OP e il suo ruolo nella pianificazione strategica.
00:08:13 La supply chain come sfidante nella pianificazione strategica e nel processo S&OP.
00:09:02 Il ruolo della supply chain nella pianificazione strategica e finanziaria.
00:10:57 Responsabilità della supply chain nel bilanciare il triangolo.
00:12:11 Pensieri di Jonas su S&OP e la sua efficienza nella presa di decisioni.
00:15:20 Gli svantaggi del tradizionale S&OP e le sue origini nel mondo pre-software.
00:17:09 La necessità di una prospettiva più quantitativa e guidata dalla strategia in S&OP.
00:17:50 Importanza della granularità nelle previsioni.
00:18:51 Fondazione dell’Istituto Strategy Driven Supply Chain.
00:20:22 CEO e CFO che non investono abbastanza nei processi e nei sistemi di pianificazione.
00:22:00 L’obiettivo dell’Istituto Strategy Driven di migliorare la conoscenza nelle squadre esecutive.
00:24:01 La commoditizzazione degli ERP e la necessità di investire nelle capacità della supply chain.
00:26:59 Investimenti in ERP e la loro relazione con la contabilità elettronica.
00:29:14 Le aziende sottovalutano la supply chain e il suo impatto nell’attrarre talenti.
00:32:33 Il collegamento tra compiti di livello base nella gestione della supply chain e la coltivazione di talenti per posizioni strategiche.
00:33:18 La comprensione della finanza dell’inventario e la sua connessione con l’impatto sul servizio e l’impatto sui costi.
00:35:00 Il ruolo del flusso di cassa nel ripagare i prestiti e il suo impatto sul capitale circolante e gli investimenti.

Riassunto

In un’intervista, Bram Desmet e Joannes Vermorel discutono dell’importanza di integrare la strategia, la supply chain e la finanza per ottenere un vantaggio competitivo in ambito aziendale. Sottolineano la necessità di bilanciare il triangolo della supply chain, composto da servizio, costo e liquidità, criticando il tradizionale processo di Sales & Operations Planning (S&OP) come inadeguato per raggiungere questo equilibrio. Desmet propone che la gestione della supply chain assuma maggiori responsabilità nella pianificazione strategica e finanziaria, mentre Vermorel invita a sfruttare il software e l’automazione per migliorare la presa di decisioni. La discussione mette in evidenza la necessità di un cambiamento di mentalità nei confronti della gestione della supply chain come funzione strategica anziché semplicemente contabile.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Nicole Zint, la conduttrice, parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e Bram Desmet, professore, relatore principale e fondatore dell’Istituto Strategy-Driven Supply Chain. La discussione ruota attorno a come la strategia, la supply chain e la finanza, quando integrate correttamente, possano fornire un vantaggio competitivo. Bram Desmet ha scritto un nuovo libro su questo argomento, intitolato “The Strategy Driven Supply Chain”.

Bram Desmet inizia dando una breve introduzione di sé, menzionando la sua esperienza nel campo dell’IT, della consulenza sulla supply chain e il suo dottorato in ottimizzazione dell’inventario. Condivide come, mentre insegnava presso la Vlerick Business School, ha iniziato ad analizzare domande come quanto inventario una società ha bisogno, il che lo ha portato a collegare i campi della strategia, della finanza e della supply chain. Desmet crede che collegare queste aree sia cruciale per migliorare le prestazioni finanziarie di un’azienda e realizzare la sua strategia. Sottolinea che rendere la supply chain più orientata alla strategia o rendere la strategia più orientata alla supply chain è essenziale, soprattutto considerando gli eventi globali recenti come la pandemia COVID-19 e la guerra Ucraina-Russia.

Desmet spiega brevemente il triangolo della supply chain, un concetto trattato in un episodio precedente. Il triangolo sottolinea l’importanza di integrare la strategia, la finanza e la gestione della supply chain. Sottolinea anche la necessità per le organizzazioni di allineare questi aspetti delle loro operazioni per raggiungere il successo.

Durante l’intervista, Desmet offre diversi esempi e confronti per illustrare i suoi punti. Menziona che diverse strategie possono portare a diversi livelli di inventario, citando l’esempio di Aldi e Carrefour. Aldi, con un assortimento più piccolo, avrebbe livelli di inventario inferiori rispetto a Carrefour a causa delle loro diverse strategie.

La conversazione continua ad esplorare l’importanza della gestione della supply chain nel panorama aziendale attuale, dove le interruzioni possono causare problemi significativi alle aziende. Desmet sostiene che i CEO si rendono conto ora che una supply chain funzionante è vitale per il successo delle loro aziende.

L’intervista si concentra sull’importanza di integrare strategia, supply chain e finanza per ottenere un vantaggio competitivo nel business. Il libro di Bram Desmet “The Strategy Driven Supply Chain” approfondisce questo argomento, fornendo preziosi spunti e orientamenti per le organizzazioni che cercano di allineare questi aspetti critici delle loro operazioni.

La discussione riguardava la gestione della supply chain, il bilanciamento tra servizio, costo e liquidità e il ruolo della pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP) nelle aziende moderne.

Bram Desmet sottolinea l’importanza di bilanciare il triangolo della supply chain tra servizio, costo e liquidità, che è cruciale per la generazione di valore in un’azienda. Spiega che bilanciare il triangolo è obbligatorio, non opzionale, ed è legato alle metriche finanziarie e alle prestazioni aziendali. Desmet ritiene che il processo di S&OP , sebbene utile, non sia sufficiente per bilanciare il triangolo perché richiede una prospettiva strategica.

Desmet propone che la gestione della supply chain dovrebbe essere responsabile della pianificazione strategica, mettendo in discussione la strategia dell’azienda e garantendo che sia allineata alla supply chain. Suggerisce anche che la gestione della supply chain dovrebbe svolgere un ruolo nella pianificazione finanziaria, consolidando i processi di pianificazione e bilanciando il triangolo. Desmet riconosce che questa proposta potrebbe essere una sfida per i professionisti della supply chain, poiché richiederebbe loro di uscire dalla loro zona di comfort e assumersi maggiori responsabilità strategiche.

Joannes Vermorel offre la sua prospettiva sul ruolo di S&OP nelle aziende. Crede che S&OP, come modo per organizzare le discussioni, potrebbe non essere abbastanza efficiente per gestire il gran numero di decisioni richieste nelle moderne supply chain. Vermorel vede S&OP come un processo che è emerso in un mondo in cui il software non esisteva e la mentalità di meccanizzare il lavoro dei colletti bianchi non era ancora consolidata.

Vermorel critica la mancanza di una forte prospettiva quantitativa nei processi tradizionali di S&OP, specialmente quando si tratta di incorporare metriche finanziarie. Sostiene che il processo di S&OP dovrebbe essere adattato al mondo moderno, sfruttando il software e l’automazione per migliorare la presa di decisioni e generare valore.

In sintesi, sia Desmet che Vermorel riconoscono l’importanza di bilanciare il triangolo della supply chain tra servizio, costo e liquidità, ma ritengono che il tradizionale processo di S&OP non sia sufficiente per raggiungere questo equilibrio. Desmet suggerisce che la gestione della supply chain dovrebbe assumersi maggiori responsabilità nella pianificazione strategica e finanziaria, mentre Vermorel invita a sfruttare il software e l’automazione per migliorare la presa di decisioni nella gestione della supply chain.

L’importanza dell’ottimizzazione della supply chain per le aziende. Vermorel sottolinea l’importanza della granularità nell’accuratezza delle previsioni e l’assenza di obiettivi strategici nella gestione della supply chain. Nel frattempo, Desmet evidenzia la mancanza di conoscenza sulla gestione della supply chain nella sala direttiva e l’investimento sbagliato in ERPs invece dei sistemi di pianificazione. Entrambi gli esperti concordano sul fatto che l’ottimizzazione della supply chain spesso viene trascurata nelle aziende di successo, portando a una riluttanza a cambiare qualcosa. Vermorel osserva che gli ERPs sono sovraprezzati per ciò che effettivamente fanno e che il vero investimento dovrebbe essere in centri di analisi. La discussione mette in evidenza la necessità di una maggiore formazione sulla gestione della supply chain e di un cambiamento di mentalità che la consideri una funzione strategica anziché solo contabile.

Esplorano perché le aziende potrebbero essere riluttanti ad esaminare le proprie supply chain e l’importanza della gestione della supply chain in un’organizzazione.

Vermorel ritiene che una delle ragioni per cui le aziende sottovalutano l’importanza della gestione della supply chain sia che le persone in questi ruoli non sono considerate l’élite all’interno di un’organizzazione. A livello base, i dipendenti della supply chain possono passare le loro giornate a gestire fogli di calcolo Excel e a gestire in modo microscopico l’inventario, il che non è paragonabile ai ruoli più strategici in finanza o consulenza. Questa disparità nel valore percepito rende difficile per la gestione della supply chain attirare i migliori talenti e per coloro che operano nel settore raggiungere posizioni strategiche all’interno dell’azienda.

Desmet, d’altra parte, si concentra sugli aspetti finanziari della gestione della supply chain. Spiega che le aziende non falliscono a causa di una perdita, ma a causa di una mancanza di liquidità. Discute di come le startup possano sopravvivere senza fare profitto per anni, purché riescano ad attirare investimenti sufficienti. Questo principio si applica anche alle aziende più consolidate, dove il flusso di cassa e la generazione di liquidità sono fattori cruciali.

Desmet osserva che i dipartimenti finanziari spesso fraintendono la gestione delle scorte e la sua connessione con i servizi e gli impatti sui costi. Quando le aziende hanno bisogno di generare liquidità, possono ridurre le scorte, interrompere gli investimenti (capex) o smettere di rimborsare i prestiti. Tuttavia, i dipartimenti finanziari danno priorità al rimborso dei prestiti e al mantenimento del capex rispetto alla gestione delle scorte. Questo approccio mette una pressione significativa sulla gestione della supply chain, che si aspetta di ridurre le scorte senza comprendere tutte le conseguenze.

Gli intervistati sostengono che la gestione della supply chain dovrebbe ricevere più rispetto e svolgere un ruolo più sostanziale nelle discussioni strategiche e finanziarie. Desmet suggerisce che migliori sistemi e capacità di pianificazione possano aiutare la gestione della supply chain a migliorare la sua posizione all’interno delle organizzazioni. Investendo in queste aree, le aziende possono elevare l’importanza della gestione della supply chain e riconoscere il suo valore nel mantenimento di un’azienda sana.

Trascrizione completa

Nicole Zint: Oggi diamo il benvenuto di nuovo al professor Bram Desmet per approfondire oltre il suo triangolo della supply chain precedentemente spiegato e guardare come la strategia, la supply chain e la finanza, correttamente integrate insieme, possono fornire un vantaggio competitivo. Bram, sto infatti citando il titolo del tuo nuovo libro sulla supply chain guidata dalla strategia. Quindi, se possiamo iniziare con una breve introduzione di te stesso, ma anche dirci cosa ti ha spinto a scrivere questo libro in primo luogo da quando abbiamo parlato l’ultima volta.

Bram Desmet: Grazie, Nicole. Grazie per l’opportunità di essere qui e parlare del libro. Quindi, una breve introduzione di me stesso: ho iniziato la mia carriera nell’IT, per scoprire che per me l’IT era interessante come mezzo per raggiungere un obiettivo ma non come obiettivo in sé. Sono poi passato dalla consulenza nell’ambito della supply chain. Mi sono imbattuto in molti progetti di ottimizzazione dell’inventario, ho fatto un dottorato di ricerca sull’ottimizzazione dell’inventario. Questo dottorato mi ha portato alla Vlerick Business School, dove ho iniziato a insegnare cose più quantitative come statistica e tecniche di ottimizzazione.

Da un punto di vista accademico e professionale, attraverso la consulenza nella supply chain e l’insegnamento della statistica, ho iniziato ad analizzare domande semplici come “Quanto inventario ha realmente bisogno un’azienda?” Per rispondere a questa domanda, si arriva alla finanza perché la finanza si occupa dell’inventario poiché l’inventario fa parte del capitale circolante e il capitale circolante è denaro. È anche necessario collegarsi alla strategia perché diverse strategie portano a diversi livelli di inventario. Dico spesso: “Chi avrà il minor inventario, Aldi o Carrefour?” Sicuramente, Aldi perché hanno un assortimento più piccolo; fondamentalmente, la loro strategia è diversa. Quindi, per rispondere a questa domanda, è necessario anche collegarsi alla strategia.

Prima che me ne accorgessi, stavo davvero collegando strategia, finanza e supply chain, per poi scoprire che spesso, nella pratica, non sono collegati. Mi ha portato a scrivere un primo libro e questo secondo libro in cui ho detto: “Se vuoi migliorare le tue prestazioni finanziarie e se vuoi migliorare il tuo tasso di successo nel realizzare la tua strategia, devi collegare meglio la strategia, le metriche finanziarie e la supply chain.” Devi rendere la tua supply chain più guidata dalla strategia o potresti anche dire che devi rendere la tua strategia più guidata dalla supply chain.

Certamente, con COVID e ora la guerra Ucraina-Russia post-COVID, penso che ogni CEO, più che mai, si renda conto che se la supply chain non funziona, semplicemente non hai un’azienda. Quindi, questa è forse una breve ma comunque rilevante introduzione.

Nicole Zint: La supply chain è davvero la spina dorsale di qualsiasi azienda. E Bram, prima di approfondire ulteriormente la discussione, per i nostri nuovi spettatori qui, hai spiegato il triangolo della supply chain nel nostro episodio precedente. Potresti darci, prima di tutto, un breve riassunto di quello?

Nicole Zint: Cos’è la gestione della supply chain? Le persone parleranno tipicamente di end-to-end, dai clienti dei clienti ai fornitori dei fornitori. Si tratta di flusso di informazioni e flusso di beni fisici e flussi di denaro. Ma quando ho scritto il mio primo libro, ho detto che se guardo a cosa lottano davvero i responsabili della supply chain, si tratta di bilanciare quel triangolo di servizio, costo e denaro. Anche se guardi a COVID, c’era una mancanza di materie prime o una mancanza di trasporto che portava a problemi di servizio. Ora, vedo aziende preoccupate e che dicono: “Ehi, ma se c’è una frenata economica prima che tutto quell’inventario possa essere consegnato, avremo un problema di inventario invece di un problema di servizio?” Ma la vera lotta che ho visto nella supply chain è bilanciare quel triangolo di servizio, costo e denaro.

Bram Desmet: La cosa sottile è che, nel primo libro, ho iniziato a collegare anche le metriche finanziarie e le performance finanziarie perché le persone mi chiedevano: “Oh sì, Bram, capisco, ma non è così che funzionano le aziende?” Dobbiamo fare attenzione qui perché se il servizio è il motore delle vendite dell’azienda, dal punto di vista degli investitori, non si tratta solo delle vendite; si vuole anche vedere un margine. Se si combinano le vendite e il costo del servizio e il costo, si arriva al margine. E non si tratta solo del margine; si tratta del margine che si genera su quel capitale impiegato, su quel capitale circolante o sugli investimenti in immobilizzazioni. Bilanciare o ottimizzare quel triangolo non è facoltativo, e non va bene che ci sia un po’ di tensione. La tensione nel triangolo tocca davvero il cuore della generazione di valore di un’azienda.

Quindi, mette la supply chain in un contesto diverso, e penso che sia la cosa sottile che quel triangolo fa, che il primo libro ha fatto e il secondo libro conferma. Infatti, il servizio, il costo e il denaro nel triangolo della supply chain non sono indipendenti l’uno dall’altro, e migliorare una cosa comporterà una diminuzione di qualcos’altro. È importante essere consapevoli di questo per trovare quell’equilibrio finale che massimizza il profitto.

Nicole Zint: Esatto, Bram. E anche l’ultima tua frase nel nostro episodio precedente, l’hai conclusa dicendo come la supply chain dovrebbe essere indipendente dal processo S&OP, quindi il processo S&OP non dovrebbe gestire la supply chain, cosa che spesso vediamo accadere. Ma voglio solo chiederti, cosa intendevi con ciò prima di passare a esaminare la strategia nella supply chain e come trovare quella corretta?

Bram Desmet: In generale, quello che vedo nelle funzioni della supply chain oggi è molto lavoro operativo, come la logistica e il servizio clienti. L’argomento che faccio nel secondo libro è che bilanciare il triangolo non è ottimale; è obbligatorio perché bilanciare il triangolo è cruciale per la generazione di valore di un’azienda.

Nicole Zint: Il triangolo riguarda la generazione di valore, e direi che lo strumento migliore che la supply chain ha oggi è il processo SNLP. Tuttavia, dico anche che il processo SNLP non è sufficiente per bilanciare il triangolo perché inizia davvero con considerazioni strategiche. Qual è la mia strategia? Vuoi essere un giocatore di soluzioni totali? Allora avrai un portafoglio ampio. Se hai un portafoglio ampio, ciò provocherà inventario, giusto? O vuoi essere il giocatore a costo più basso? Allora dovrai concentrarti sull’efficienza e analizzare attentamente il portafoglio. Bilanciare il triangolo parte da una prospettiva strategica.

Joannes Vermorel: Oggi la supply chain ha la semiresponsabilità di gestire il triangolo perché tipicamente, la supply chain deve gestire la parte dell’inventario del triangolo, e l’inventario è la più complessa. La supply chain ha la responsabilità, ma non ha i mezzi. Nel mio nuovo libro, dico che SNLP non è sufficiente. La supply chain dovrebbe diventare responsabile anche della pianificazione strategica, e allora la gente inizia a sudare. Significa che la supply chain definirà la strategia? No. La supply chain non definirà una strategia. Proprio come nel processo SNLP, la supply chain non definisce la previsione; sono le vendite che possiedono la previsione.

Bram Desmet: La supply chain è la sfidante, quindi sfida la domanda e l’offerta nel processo SNLP. La supply chain dovrebbe anche sfidare a livello strategico e dire: “Ehi, davvero credi di poter guidare questi volumi a quei livelli di prezzo per quel tipo di prodotto o quel tipo di mercato? Non accadrà.” Oppure sul lato dell’offerta, “Siamo davvero sicuri che questa supply chain o questa operazione ci fornirà sufficiente flessibilità per scalare verso l’alto o verso il basso?” La supply chain dovrebbe svolgere quel ruolo di collegamento, che sta già facendo nel processo SNLP, ma dovrebbe anche ottenere quella responsabilità nella pianificazione strategica.

Joannes Vermorel: Per me, la supply chain dovrebbe anche ottenere quella responsabilità nella pianificazione finanziaria, ed è lì che la gente inizia sicuramente a sudare. Cosa stanno facendo le aziende oggi? Abbiamo un buon processo di pianificazione, che è SNLP. Stiamo duplicando quel processo in finanza, pianificazione finanziaria e analisi (FP&A). Anche se facciamo bene l’IBP, la finanza ha ancora i propri strumenti di pianificazione e i propri processi di pianificazione. Poi triplichiamo gli sforzi cercando di integrare i due. Abbiamo persino un nome per questo; si chiama IBP. Non ha senso. Se vuoi avere piani integrati, mettili nelle stesse mani.

Bram Desmet: La supply chain potrebbe non essere pronta per questo, e la finanza potrebbe certamente non essere pronta per questo. Ma nel libro, dico che se vogliamo equilibrio nel triangolo, ha a che fare con la strategia, il budgeting, la pianificazione finanziaria e la definizione degli obiettivi. Ha anche a che fare con la pianificazione operativa e il follow-up attraverso S&OP. La mia proposta è che se vuoi equilibrio nel triangolo, non accade automaticamente. Quindi, se vuoi equilibrio, devi dare quella responsabilità a qualcuno. Dai quella responsabilità alla supply chain e assicurati che la supply chain, invece di essere una tigre senza artigli o denti, abbia davvero qualcosa da offrire.

Nicole Zint: Quell’impatto derivante dalla consolidazione dei processi di pianificazione in una sola coppia di mani, e quando si tratta di servizio clienti o logistica, dico nel libro, servizio clienti o logistica, quello è operativo, giusto? Quindi o lo dai al CEO o forse dai il servizio clienti alle vendite, ma dovremmo uscire da quel limbo, come dire, ok, siamo responsabili di bilanciare il triangolo e l’inventario, ma non abbiamo davvero i mezzi, e poi siamo continuamente giudicati o misurati su cose abbastanza operative.

Bram Desmet: Terrei S&OP con la supply chain, ma aggiungerei la gestione della pianificazione strategica e della pianificazione finanziaria a quella, e mi libererei delle cose più operative. E allora tutti iniziano a sudare perché le persone della supply chain devono uscire dalla loro zona di comfort. Ci piace lamentarci di tutto ciò che va storto, ma poi lasciare alle spalle le cose operative per assumere un ruolo più sfidante e rivendicare il nostro posto al tavolo esecutivo. Non tutti i professionisti della supply chain sono favorevoli a questo o pronti per questo.

Nicole Zint: Joannes, cosa ne pensi di ciò che Bram sta dicendo e qual è, secondo te, il ruolo di S&OP in un’azienda o quale dovrebbe essere?

Joannes Vermorel: È molto interessante. C’è una legge generale che è stata scoperta circa 40 anni fa, è nota come la legge di Conway, che è fondamentalmente l’idea che le aziende, quando progettano sistemi, replicano nei loro sistemi, e tipicamente nei sistemi software, i modelli di comunicazione che sono già in atto, indipendentemente dal fatto che questo sia davvero qualcosa di adeguato considerando il tipo di strumenti che hai con i computer moderni o meno. Direi potenziale o potenzialità. Quindi, sei bloccato nelle vecchie abitudini. Ma quando dico S&OP, il modo in cui lo vedo è che è un modo per organizzare essenzialmente discussioni.

Tuttavia, le catene di approvvigionamento di oggi non sono quelle che avevamo 50 anni fa. Ci sono molte aziende, anche relativamente modeste, che oggi devono gestire decine di migliaia di prodotti. Quindi, è evidente che se si vogliono prendere decisioni, si finisce per sapere che per ogni singolo prodotto ci sono una mezza dozzina di decisioni da prendere ogni singolo giorno. In breve tempo si arriva a milioni di decisioni alla settimana. Per le grandi aziende, sono letteralmente decine di milioni di decisioni al giorno. E questo pone davvero la questione dell’efficienza di S&OP come processo per generare decisioni di alta qualità per tutto ciò.

Nicole Zint: Quindi, direi che questa è la mia prima preoccupazione riguardo a S&OP. Fondamentalmente, le decisioni devono essere eseguite più velocemente di quanto S&OP sia in grado di comunicare. Qual è veramente la mentalità di far parlare le persone tra loro? Questa è l’essenza. E sì, vogliamo avere un allineamento aziendale in modo che non ci sia una parte dell’azienda, come le vendite, che dice: “Oh, andiamo nella farmaceutica”, mentre la produzione dice: “Andiamo in una direzione completamente diversa, come nemmeno lo stesso mercato”. È una caricatura, ma per creare un certo allineamento di base su ciò che stiamo cercando di raggiungere, e questo va bene. Tuttavia, i processi S&OP tendono a degenerare in riunioni di routine in cui…

Joannes Vermorel: Direi che richiede molto tempo, molto sforzo per molte persone per produrre effettivamente il tipo di artefatti, sai, rapporti, numeri, cifre, KPI associati a ciò, senza necessariamente tradursi in euro o dollari di ritorno. Quindi vedi, la differenza tra il mondo pre-software e il mondo post-software è che, ai giorni nostri, se le persone fanno qualcosa, è idealmente perché migliorano qualche tipo di ricetta numerica da qualche parte nell’organizzazione, e quelle ricette numeriche continuano a funzionare e a fare il duro lavoro per generare valore. Abbiamo macchine che fanno questo nelle fabbriche da molto tempo. L’idea è che tu meccanizzi e automatizzi, e così hai un asset produttivo che non dipende troppo dagli sforzi continui delle persone. Ma puoi farlo anche per le funzioni di colletto bianco. Questo tipo di mentalità di trasformare gli sforzi in investimenti produttivi che generano valore da soli sta accadendo da più di un secolo per i colletti blu. Questa è l’essenza della meccanizzazione. Ma per i colletti bianchi, sta accadendo essenzialmente negli ultimi quattro decenni con il software in molte altre forme. Quindi la mia critica alla forma classica di S&OP è che è chiaramente qualcosa che è emerso in un mondo in cui il software era praticamente inesistente, questa sorta di mentalità che puoi meccanizzare il lavoro di colletto bianco, che puoi costruire un asset produttivo per i processi decisionali era semplicemente inesistente. Quindi questo sarebbe un aspetto.

Joannes Vermorel: Un altro aspetto è che, inoltre, ed è qui che tornerei al triangolo e alla seconda parte del libro, che è un aspetto guidato dalla strategia introdotto da Bram, c’è una prospettiva quantitativa fondamentalmente superficiale nella prospettiva classica di S&OP, specialmente quando si mettono in gioco euro o dollari. Abbiamo S&OP e abbiamo tipicamente persone che, quando pensano alla valutazione quantitativa, loro

Nicole Zint: Avranno solo le percentuali di errore su questo sulla previsione?

Joannes Vermorel: Sì, anche se penso che sia molto limitato nell’uso. Se guardi il tipo di precisione che puoi avere nella tua previsione, è essenzialmente determinato dalla granularità che hai. Se vendi cose in un mini mercato una per una, sarà incredibilmente erratico. Se sei un produttore chimico, probabilmente avrai un flusso di produzione e ordini molto più stabile.

Nicole Zint: Quindi, la seconda critica sarebbe che gli errori sono assenti e parte di ciò è che gli obiettivi strategici sono anche leggermente assenti. Questo ci porta davvero alla seconda parte del libro, ovvero cosa cerca veramente di raggiungere la tua azienda e come questa strategia viene effettivamente implementata dalla supply chain. Arriveremo a questa domanda in un brevissimo lasso di tempo, ma prima vorrei chiederti, Bram, da quando abbiamo parlato l’ultima volta, hai anche fondato l’Istituto per la Supply Chain basata sulla Strategia. Hai menzionato di aver notato una mancanza di conoscenza nella sala dei dirigenti. Di che conoscenza si tratta?

Bram Desmet: Per illustrare che c’è una mancanza di conoscenza, faccio spesso un sondaggio che pone le seguenti domande: 1) Quali sarebbero i primi investimenti per il tuo CEO e CFO - nuova capacità, un nuovo ERP o un nuovo sistema di pianificazione? 2) Cosa pensi che costi di più - nuova capacità, un nuovo ERP o un nuovo sistema di pianificazione? 3) Cosa pensi che abbia il maggior impatto sul bilanciamento del triangolo della supply chain - nuova capacità, un nuovo ERP o un nuovo sistema di pianificazione?

Quando faccio queste domande, le persone dicono che investirebbero prima in nuova capacità o nuovi ERP, che sono di gran lunga più costosi. Ma quando si tratta di avere un impatto operativo sul triangolo, il sistema di pianificazione ha il maggior impatto. È un po’ imbarazzante che i CEO e i CFO non investano nei processi di pianificazione e nei sistemi di pianificazione. Questa è la mia esperienza. Preferiscono investire un fattore di 10 in nuove macchine perché è visibile o in un nuovo ERP perché devono farlo. Ma non capiscono davvero quale possa essere l’impatto della supply chain e della pianificazione della supply chain sul risultato operativo. Non hanno nemmeno idea dei cambiamenti nelle esigenze di pianificazione se cambiano la loro strategia aziendale.

Ad esempio, dico alle aziende che se sono leader di prodotto guidati dall’innovazione, dovrebbero sapere che se lanciano 10 nuovi prodotti, sette di essi saranno dei fallimenti e tre di essi saranno un enorme successo. È estremamente importante che siano in grado di scalare per quei tre prodotti di successo perché il loro successo deve pagare per i sette fallimenti e coprire il costo dell’aumento delle scorte. Ma quando chiedo come progettiamo la supply chain per l’efficienza e il costo minimo, dico no, non è quello che dovresti fare. E quindi, è come se avessimo la strategia e poi…

Nicole Zint: Progettiamo la supply chain. Spesso dico anche che la finanza vede ancora la supply chain come il loro limone preferito, e i limoni sono fatti per essere spremuti, quindi meno costi e inventari più bassi. Penso che questo sia sciocco e immaturo. C’è un enorme compito nell’educare le persone non coinvolte nella supply chain su come funziona tutto questo. È anche un problema con le persone della supply chain perché a loro piace parlare di cose tecniche.

Bram Desmet: Spesso dico alle persone, ascolta, se vuoi migliorare il S&OP, non parlare del S&OP. Nel momento in cui inizi a parlare del S&OP, diranno: “Ehi, ma quello è il tuo processo, è il tuo problema.” Quindi, non parlare del S&OP, parla di business. Come si parla di business? Parla del triangolo e di come si collega al valore finanziario. Parla della strategia e di come vogliamo differenziarci. Come vogliamo distinguerci? Una volta che hai suscitato interesse, è lì che devi dire: “Okay, se questo è ciò che vogliamo raggiungere, questo sarà l’impatto sulla nostra supply chain e il costo nella supply chain e gli investimenti e i buffer, e questo sarà l’impatto sugli strumenti di pianificazione e sui processi che dobbiamo avere in atto per poter realizzare tutto ciò.” Ma è come se avessimo comunicato completamente a fianco l’uno dell’altro. Abbiamo vissuto in mondi separati. Lo Strategy-Driven Supply Chain Institute ha davvero l’obiettivo di utilizzare i concetti del libro, cercando di migliorare il livello di conoscenza e le squadre esecutive, in modo che guardiamo a queste cose con un paio di occhi diverso o un paio di occhiali diversi e speriamo di guidare più investimenti nella supply chain e nelle sue capacità.

Nicole Zint: È interessante che tu abbia menzionato che la supply chain non riceve abbastanza attenzione, ma dovrebbe perché è davvero ciò che definisce quanto redditizia può essere un’azienda. Questo mi porta al mio prossimo punto, e tu lo hai anche menzionato Bram, in entrambi i tuoi libri: come una supply chain che non è una supply chain, come un’azienda che sta crescendo e sulla carta sembra di successo o il marchio è ormai ben noto, è piuttosto restia a cambiare qualsiasi cosa o a migliorare la sua supply chain per trovare un migliore equilibrio all’interno di questo triangolo che hai menzionato, semplicemente perché, “Beh, siamo di successo, giusto? Quindi, chiaramente anche la nostra supply chain deve esserlo.” Quindi, è questa continua sottovalutazione dell’importanza di una supply chain per un’azienda. Joannes, so che vediamo spesso questa situazione, quindi quali sono le tue opinioni in merito?

Joannes Vermorel: Tornando indietro prima di questa domanda sull’importanza relativa della supply chain rispetto al resto, penso che un aspetto su cui mi sto concentrando è l’investimento sugli ERP rispetto a praticamente tutto il resto. Voglio dire, ovviamente, sono di parte essendo io stesso un fornitore di software. Ma la cosa interessante è che gli ERP, che dovrebbero essere meglio chiamati ERM, o Enterprise Resource Management, perché in quei sistemi non c’è praticamente alcuna pianificazione, si tratta solo di gestione dei record. Stiamo parlando di pezzi di software che hanno quattro decenni di età e che sono essenzialmente completamente commoditizzati. Ad esempio, i database transazionali che un tempo erano una tecnologia abbastanza unica venduta da Oracle.

Nicole Zint: Oggi hai database open source che sono semplicemente eccellenti. A meno che tu non abbia decine di milioni di transazioni al secondo, i prodotti open source funzioneranno benissimo. La gestione delle scorte, o semplicemente la gestione dei record, tenere traccia di ciò che entra e di ciò che esce, per quanto riguarda il software, è completamente banale. Ha persino un nome nell’industria del software: CRUD (create, read, update, delete). Ogni singola operazione che fai consiste essenzialmente nell’aggiungere una riga a una tabella, leggere la riga, aggiornare la riga o cancellare la riga. Poi, hai circa 200 schermate per supportare tutte le tue operazioni, ma fondamentalmente questo è molto commoditizzato, semplice e diretto. Oggi, sia i mattoni di base, come i database transazionali, che sono letteralmente open source, sia i sistemi operativi e praticamente tutto il resto.

Joannes Vermorel: Il punto che vorrei fare è che mi aspetterei che la gestione dei record riceva circa il 5% degli investimenti, mentre l’intelligenza, gli investimenti nel fare qualcosa di intelligente sopra di essa, potrebbero essere il 95%. La potenza analitica, per così dire.

Bram Desmet: Analitica o effettivamente qualcosa che sta solo pensando a cosa dovresti fare, invece di essere solo come un ragioniere.

Joannes Vermorel: La follia degli investimenti in ERP è che gli ERP sono solo sistemi di contabilità glorificati. Per me, la cosa incredibile è che nel XXI secolo, le aziende finiscono per spendere più soldi per la contabilità elettronica di quanto non facessero nel XIX secolo quando veniva fatta a mano. Normalmente, avevamo questi sistemi per generare un miglioramento massiccio della produttività. Un computer può gestire letteralmente miliardi di record, quindi perché finiamo per pagare di più per il sistema rispetto a quanto facevano le aziende quando veniva fatto a mano? Ovviamente sto esagerando. Sì, le aziende spendevano forse meno nel XIX secolo, ma la loro gamma era probabilmente 100 volte più piccola. Ci sono molti fattori come i problemi di conformità che non avevano tanto allora.

Bram Desmet: Come hai detto, spendiamo molto di più per l’ERP che per la pianificazione perché, per qualche motivo, la contabilità è vista come un sistema super complesso, eppure è molto banale.

Joannes Vermorel: Penso che sia davvero legato alla mancanza di conoscenza nella sala riunioni. Sospetto fortemente che in molte grandi aziende, nessuno nel consiglio riconosca davvero il fatto di cosa sia una tecnologia puramente di base rispetto a una differenziazione, rispetto a una tecnologia di base letteralmente vecchia di quattro decenni, rispetto a ciò che è effettivamente nuovo e innovativo.

Nicole Zint: Ovviamente, ci sono molti fornitori, Lokad è uno di loro, che cercano di spingere parole di moda come cloud, AI, blockchain o altro, e stanno solo confondendo le acque, rendendole molto confuse. Quindi, perché pensi che le aziende siano ancora restie a guardare alla loro supply chain e vedere cosa non va? Come possiamo fare meglio? È collegato a ciò che ha detto Bram, che la supply chain semplicemente non sta ricevendo l’attenzione di cui ha bisogno nella sala dei dirigenti? Che c’è una mancanza di conoscenza su quanto sia importante un sistema di pianificazione rispetto a un sistema transazionale?

Joannes Vermorel: Una delle ragioni per cui molte aziende sottovalutano la supply chain è perché, di fatto, le persone e l’organizzazione in questa divisione non sono l’élite. Per molte grandi aziende, alla base della supply chain, ti ritrovi con centinaia di persone che passano tutto il giorno tra fogli di calcolo Excel. Inizi il tuo percorso in azienda assegnando 1.000 SKU, e poi gestisci in modo microscopico il minimo e il massimo per l’inventario di quegli SKU. Passi attraverso il tuo foglio di calcolo una volta al giorno o una volta alla settimana, risciacqua e ripeti. Se sei bravo e affidabile, progredisci e diventi un responsabile dove addestri più persone a gestire più fogli di calcolo.

Confronta questo con la finanza, dove fin dall’inizio, come tirocinante, affronterai compiti molto strategici, come supportare le negoziazioni con la banca. Quando cerchi di attrarre giovani ingegneri talentuosi che hanno molte offerte di lavoro, l’opzione uno potrebbe essere un’azienda come McKinsey con sfide estremamente difficili, l’opzione due è una posizione di tirocinante in finanza dove assisterai a grandi affari e negoziazioni molto strategiche con la banca, e la supply chain, dove gestirai un foglio di calcolo per i primi due anni.

Una volta che hai sistemato tutto questo, diventa difficile per il resto dell’organizzazione vedere talenti reali che vengono attratti qui e successivamente promossi, perché il lavoro non è così attraente fin dall’inizio. Sto parlando delle posizioni di ingresso, il che rende molto più difficile avere opportunità o talenti emergenti che potrebbero davvero brillare e dove l’azienda nel complesso dice: “Sì, dobbiamo fidarci di questa persona con compiti molto strategici”.

Nicole Zint: Dopo un paio di anni di responsabilità, si vede di nuovo che, dico solo, guarda cosa viene fatto alla base, e questo lavoro alla base sta nutrendo il talento per diventare, sai, un futuro membro del consiglio? E direi che per la maggior parte delle aziende della supply chain, molto spesso, se guardo al compito di base, no, questo non è un trampolino di lancio per ottenere mai una posizione strategica. Bram, voglio concludere questo episodio, ci stiamo avvicinando alla fine ora, ma voglio concludere questo episodio citando una delle mie frasi preferite dal tuo libro, che è come menzioni le aziende, non falliscono per perdite, falliscono per mancanza di liquidità. Quindi, cosa si intende effettivamente con ciò?

Bram Desmet: Se guardi, ci sono molte startup che non fanno profitto per i primi 10 o 15 anni, eppure non falliscono. Perché? Perché gli investitori continuano a mettere nuovi soldi. Finché puoi attirare abbastanza denaro, non fallisci, quindi questo spiega già quel principio. Se lo capovolgi, non per le startup ma per un’azienda generale, mi ci è voluto tempo per capire come la finanza guarda l’inventario. Spesso dico, e lo dico anche alle persone della finanza, la finanza non capisce nulla dell’inventario. Pensano che sia elastico, come se lo spingi, scende, ma non fanno il collegamento con l’impatto sul servizio o l’impatto sui costi, e non vedono questo triangolo.

Joannes Vermorel: No, non lo vedono. Non vedono il triangolo, e a volte ho anche la sensazione che non vogliano vederlo, o che non vogliano sapere perché è più facile. Aggiunge solo complessità, e hanno una bella visione finanziaria. Quello che ho visto è che le aziende dicono: “Ehi, abbiamo fatto una nuova acquisizione, è finanziata con debito”. Quindi, all’improvviso, abbiamo assunto molto più debito. Quel brillante laureato in finanza che ha fatto la grande negoziazione con le banche, ci sono determinati accordi con le banche che il prestito dovrà essere restituito, e se restituisci un prestito, quello deve essere flusso di cassa. Alla fine, il denaro verrà generato dalle operazioni, e il denaro andrà in investimenti in immobilizzazioni, nuovi investimenti, andrà in capitale circolante, o andrà a rimborsare prestiti, interessi o dividendi.

Bram Desmet: Questo è davvero un fattore primario per la finanza. Quindi, anche se non falliranno, se il risultato operativo è deludente, cosa pensi che faranno? Riducono il capitale circolante, quindi riducono l’inventario, e non pensano troppo all’impatto sul servizio o sui costi. No, riducono semplicemente l’inventario, smettono di investire in immobilizzazioni, smettono di investire, o smettono di rimborsare i prestiti alle banche. Cosa pensi che sarà la loro priorità? Se smettono di pagare le banche, quella è la loro via più veloce verso l’uscita, quindi è davvero l’ultima cosa che faranno. Smettere di investire in immobilizzazioni non è ideale, ma…

Nicole Zint: Smettere di investire nell’azienda è come fermare la crescita, quindi saranno davvero restii a farlo. Quindi, l’inventario subisce il colpo, giusto?

Joannes Vermorel: Sì, è sempre l’inventario che subisce il colpo, ed è quello che non capiscono. Ecco perché spesso dico anche, quando la finanza dice al VP della Supply Chain: “Ehi caro VP della Supply Chain, ora che hai il tuo titolo di VP, è il momento che tu ti renda utile per l’azienda. Tu, il VP della Supply Chain, devi abbassare l’inventario del 30% per me, il CFO.” E perché quell’inventario deve diminuire? Tipicamente per motivi di flusso di cassa.

Bram Desmet: Il flusso di cassa è così importante come metrica nel mondo finanziario. Mi ci è voluto molto tempo e il secondo libro, e discussioni con ex CFO, per iniziare a rendermene conto. Quindi, anche se le aziende non falliscono, tutto quel flusso di cassa e generazione di cassa è un’enorme restrizione per il sistema operativo e un enorme driver.

Spesso la finanza definisce la restrizione senza considerare il colpo o l’impatto della restrizione. Il colpo o l’impatto della restrizione è spesso subito dalle persone della supply chain, il che va bene, purché investano in sistemi di pianificazione migliori e in migliori capacità di pianificazione. E purché la supply chain, invece di essere considerata qualcosa di semi-operativo come “fai solo il tuo lavoro e porta il prodotto lì, come puoi”, guadagni più rispetto e ottenga un posto più solido intorno al tavolo, non solo nelle discussioni operative ma anche in quelle strategiche e finanziarie. È questo che il libro cerca di spingere le persone della supply chain a fare.

Nicole Zint: Bram, grazie mille per essere di nuovo qui su lokadtv. Grazie per averci seguito, e ci vediamo la prossima settimana.