00:00:07 Einführung und Hintergrund von Professor Bram Desmet.
00:01:43 Verknüpfung von Strategie, Finanzen und Supply Chain zur Optimierung des Lagerbestands.
00:03:25 Erklärung des Supply Chain-Dreiecks und dessen Bedeutung für die Wertschöpfung.
00:06:28 Unabhängigkeit der Supply Chain vom S&OP-Prozess und ihre Rolle in der strategischen Planung.
00:08:13 Die Supply Chain als Herausforderer in der strategischen Planung und im S&OP-Prozess.
00:09:02 Die Rolle der Supply Chain in der strategischen und finanziellen Planung.
00:10:57 Verantwortung der Supply Chain bei der Balance des Dreiecks.
00:12:11 Jonas’ Gedanken zum S&OP und dessen Effizienz bei Entscheidungsfindung.
00:15:20 Die Nachteile des traditionellen S&OP und seine Ursprünge in der Vor-Software-Welt.
00:17:09 Die Notwendigkeit einer quantitativeren und strategiegetriebenen Perspektive im S&OP.
00:17:50 Bedeutung von Granularität in Prognosen.
00:18:51 Gründung des Strategy Driven Supply Chain Institute.
00:20:22 CEOs und CFOs investieren nicht genug in Planungsprozesse und -systeme.
00:22:00 Das Ziel des Strategy Driven Institute ist es, das Wissen in Führungsteams zu verbessern.
00:24:01 Die Kommerzialisierung von ERPs und die Notwendigkeit von Investitionen in Supply Chain-Fähigkeiten.
00:26:59 ERP-Investitionen und ihre Beziehung zur elektronischen Buchhaltung.
00:29:14 Unternehmen unterschätzen die Supply Chain und ihre Auswirkungen auf die Talentgewinnung.
00:32:33 Der Zusammenhang zwischen Einstiegstätigkeiten im Supply Chain Management und der Förderung von Talenten für strategische Positionen.
00:33:18 Das Verständnis der Finanzabteilung für Bestände und deren Auswirkungen auf Service und Kosten.
00:35:00 Die Rolle des Cashflows bei der Rückzahlung von Krediten und deren Auswirkungen auf das Working Capital und Investitionen.
Zusammenfassung
In einem Interview diskutieren Bram Desmet und Joannes Vermorel die Bedeutung der Integration von Strategie, Supply Chain und Finanzen für einen Wettbewerbsvorteil im Geschäft. Sie betonen die Notwendigkeit, das Supply Chain-Dreieck aus Service, Kosten und Cash in Balance zu halten und kritisieren den traditionellen Sales & Operations Planning (S&OP)-Prozess als unzureichend für die Erreichung dieses Gleichgewichts. Desmet schlägt vor, dass das Supply Chain Management mehr strategische und finanzielle Planungsverantwortung übernehmen sollte, während Vermorel darauf hinweist, dass Software und Automatisierung zur Verbesserung der Entscheidungsfindung genutzt werden sollten. Die Diskussion verdeutlicht die Notwendigkeit eines veränderten Denkens hinsichtlich des Supply Chain Managements als strategische Funktion und nicht nur als Buchhaltung.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht die Moderatorin Nicole Zint mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Bram Desmet, Professor, Keynote-Speaker und Gründer des Strategy-Driven Supply Chain Institute. Die Diskussion dreht sich darum, wie Strategie, Supply Chain und Finanzen, wenn sie richtig integriert werden, einen Wettbewerbsvorteil bieten können. Bram Desmet hat zu diesem Thema ein neues Buch mit dem Titel “Die strategiegetriebene Supply Chain” geschrieben.
Bram Desmet beginnt mit einer kurzen Vorstellung seiner Person und erwähnt seinen Hintergrund in der IT, der Supply Chain-Beratung und seine Promotion in der Bestandsoptimierung. Er erzählt, wie er während seiner Lehrtätigkeit an der Vlerick Business School begann, Fragen wie zum Beispiel den Bedarf an Lagerbeständen eines Unternehmens zu analysieren, was ihn dazu brachte, die Bereiche Strategie, Finanzen und Supply Chain miteinander zu verbinden. Desmet ist der Meinung, dass die Verbindung dieser Bereiche entscheidend ist, um die finanzielle Leistung eines Unternehmens zu verbessern und seine Strategie umzusetzen. Er betont, dass es wichtig ist, die Supply Chain stärker von der Strategie treiben zu lassen oder die Strategie stärker von der Supply Chain treiben zu lassen, insbesondere vor dem Hintergrund aktueller globaler Ereignisse wie der COVID-19-Pandemie und dem Ukraine-Russland-Krieg.
Desmet erklärt kurz das Konzept des Supply Chain-Dreiecks, das in einer früheren Episode behandelt wurde. Das Dreieck verdeutlicht die Bedeutung der Integration von Strategie, Finanzen und Supply Chain-Management. Es unterstreicht auch die Notwendigkeit für Organisationen, diese Aspekte ihrer Geschäftstätigkeit aufeinander abzustimmen, um Erfolg zu erzielen.
Im Laufe des Interviews gibt Desmet mehrere Beispiele und Vergleiche, um seine Aussagen zu veranschaulichen. Er erwähnt, dass unterschiedliche Strategien zu unterschiedlichen Lagerbeständen führen können und nennt das Beispiel von Aldi und Carrefour. Aldi, mit einem kleineren Sortiment, hätte aufgrund ihrer unterschiedlichen Strategien niedrigere Lagerbestände im Vergleich zu Carrefour.
Das Gespräch setzt sich fort, um die Bedeutung des Supply Chain-Managements in der aktuellen Geschäftswelt zu erkunden, in der Störungen erhebliche Probleme für Unternehmen verursachen können. Desmet argumentiert, dass CEOs nun erkennen, dass eine funktionierende Supply Chain für den Erfolg ihres Unternehmens entscheidend ist.
Das Interview konzentriert sich auf die Bedeutung der Integration von Strategie, Supply Chain und Finanzen, um einen Wettbewerbsvorteil im Geschäft zu erlangen. Bram Desmets Buch “Die strategiegetriebene Supply Chain” geht tiefer auf dieses Thema ein und bietet wertvolle Einblicke und Anleitungen für Organisationen, die diese wichtigen Aspekte ihrer Geschäftstätigkeit aufeinander abstimmen möchten.
Die Diskussion drehte sich um das Supply Chain-Management, die Balance zwischen Service, Kosten und Cash und die Rolle des Sales & Operations Planning (S&OP) in modernen Unternehmen.
Bram Desmet betont die Bedeutung der Balance des Supply Chain-Dreiecks von Service, Kosten und Cash, die für die Wertschöpfung in einem Unternehmen entscheidend ist. Er erklärt, dass die Balance des Dreiecks obligatorisch und nicht optional ist und mit den finanziellen Kennzahlen und der Leistung eines Unternehmens verbunden ist. Desmet ist der Meinung, dass der S&OP Prozess, obwohl hilfreich, für die Balance des Dreiecks nicht ausreicht, da er eine strategische Perspektive erfordert.
Desmet schlägt vor, dass das Supply Chain-Management für die strategische Planung verantwortlich sein sollte, indem es die Unternehmensstrategie hinterfragt und sicherstellt, dass sie mit der Supply Chain übereinstimmt. Er schlägt auch vor, dass das Supply Chain-Management eine Rolle in der Finanzplanung spielen sollte, indem es die Planungsprozesse konsolidiert und das Dreieck ausbalanciert. Desmet erkennt an, dass dieser Vorschlag für Supply Chain-Experten herausfordernd sein könnte, da er sie dazu zwingen würde, ihre Komfortzone zu verlassen und mehr strategische Verantwortung zu übernehmen.
Joannes Vermorel gibt seine Perspektive auf die Rolle von S&OP in Unternehmen wieder. Er glaubt, dass S&OP als Möglichkeit, Diskussionen zu organisieren, möglicherweise nicht effizient genug ist, um mit der großen Anzahl von Entscheidungen umzugehen, die in modernen Supply Chains erforderlich sind. Vermorel sieht S&OP als einen Prozess, der in einer Welt entstanden ist, in der Software nicht existierte und die Denkweise der Mechanisierung von Büroarbeit noch nicht etabliert war.
Vermorel kritisiert das Fehlen einer starken quantitativen Perspektive in traditionellen S&OP-Prozessen, insbesondere wenn es um die Einbeziehung finanzieller Kennzahlen geht. Er argumentiert, dass der S&OP-Prozess an die moderne Welt angepasst werden sollte, indem Software und Automatisierung genutzt werden, um Entscheidungsfindung und Wertschöpfung zu verbessern.
Zusammenfassend erkennen sowohl Desmet als auch Vermorel die Bedeutung der Balance des Supply Chain-Dreiecks von Service, Kosten und Cash an, sind jedoch der Meinung, dass der traditionelle S&OP-Prozess nicht ausreicht, um diese Balance zu erreichen. Desmet schlägt vor, dass das Supply Chain-Management mehr strategische und finanzielle Planungsverantwortung übernehmen sollte, während Vermorel darauf hinweist, dass Software und Automatisierung genutzt werden sollten, um die Entscheidungsfindung im Supply Chain-Management zu verbessern.
Die Bedeutung der Optimierung der Supply Chain für Unternehmen. Vermorel betont die Bedeutung der Granularität bei der Prognosegenauigkeit und das Fehlen strategischer Ziele im Supply Chain-Management. Desmet weist indes auf das mangelnde Wissen über das Supply Chain-Management in der Führungsebene und die fehlgeleitete Investition in ERPs anstelle von Planungssystemen hin. Beide Experten sind sich einig, dass die Optimierung der Supply Chain in erfolgreichen Unternehmen oft vernachlässigt wird, was zu einer Abneigung gegen Veränderungen führt. Vermorel stellt fest, dass ERPs überteuert sind für das, was sie tatsächlich leisten, und dass die eigentliche Investition in analytischen Powerhouses liegen sollte. Die Diskussion verdeutlicht den Bedarf an mehr Bildung im Bereich Supply Chain-Management und einer Veränderung der Denkweise, dass es eine strategische Funktion ist und nicht nur Buchhaltung.
Sie untersuchen, warum Unternehmen möglicherweise zögern, ihre Supply Chains zu untersuchen, und die Bedeutung des Supply Chain-Managements in einer Organisation.
Vermorel glaubt, dass ein Grund, warum Unternehmen die Bedeutung des Supply Chain-Managements herunterspielen, darin liegt, dass die Menschen in diesen Positionen nicht als Elite innerhalb einer Organisation angesehen werden. Auf Einstiegsebene verbringen Supply Chain-Mitarbeiter möglicherweise ihre Tage damit, Excel-Tabellenkalkulationen zu verwalten und Inventar zu mikromanagen, was im Vergleich zu den strategischeren Rollen in Finanzen oder Beratung nicht gut abschneidet. Diese Diskrepanz in der wahrgenommenen Wertigkeit erschwert es dem Supply Chain-Management, Top-Talente anzuziehen und denjenigen in diesem Bereich den Aufstieg zu strategischen Positionen im Unternehmen zu ermöglichen.
Desmet hingegen konzentriert sich auf die finanziellen Aspekte des Supply Chain-Managements. Er erklärt, dass Unternehmen nicht aufgrund von Verlusten, sondern aufgrund von fehlendem Bargeld bankrott gehen. Er erläutert, wie Start-up-Unternehmen jahrelang ohne Gewinn überleben können, solange sie ausreichend Investitionen anziehen können. Dieses Prinzip gilt auch für etabliertere Unternehmen, bei denen Cashflow und Cash-Generierung entscheidende Faktoren sind.
Desmet stellt fest, dass Finanzabteilungen oft das Bestandsmanagement und dessen Zusammenhang mit Service- und Kostenfolgen missverstehen. Wenn Unternehmen Bargeld generieren müssen, können sie den Bestand reduzieren, Investitionen (Capex) stoppen oder Kredittilgungen einstellen. Finanzabteilungen priorisieren jedoch die Tilgung von Krediten und die Aufrechterhaltung von Capex gegenüber dem Bestandsmanagement. Dieser Ansatz setzt das Supply Chain-Management erheblich unter Druck, da erwartet wird, dass der Bestand reduziert wird, ohne die vollständigen Konsequenzen zu verstehen.
Die Interviewpartner argumentieren, dass das Supply Chain-Management mehr Respekt erhalten und eine bedeutendere Rolle in strategischen und finanziellen Diskussionen spielen sollte. Desmet schlägt vor, dass eine bessere Planungssysteme und -fähigkeiten dem Supply Chain-Management helfen können, seinen Stand in Organisationen zu verbessern. Durch Investitionen in diese Bereiche können Unternehmen die Bedeutung des Supply Chain-Managements erhöhen und seinen Wert für die Aufrechterhaltung eines gesunden Geschäfts erkennen.
Vollständiges Transkript
Nicole Zint: Heute begrüßen wir Professor Bram Desmet erneut, um tiefer in sein zuvor erklärtes Supply Chain-Dreieck einzutauchen und zu betrachten, wie Strategie, Supply Chain und Finanzen, richtig integriert, Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Bram, ich zitiere tatsächlich den Titel Ihres neuen Buches über die strategiegetriebene Supply Chain. Können Sie uns also einen kurzen Überblick über sich selbst geben, aber auch erklären, was Sie dazu veranlasst hat, dieses Buch zu schreiben, seit wir das letzte Mal gesprochen haben?
Bram Desmet: Vielen Dank, Nicole. Vielen Dank für die Gelegenheit, hier zu sein und über das Buch zu sprechen. Also, eine kurze Einführung meiner Person: Ich habe meine Karriere in der IT begonnen, um festzustellen, dass IT für mich interessant ist als Mittel zum Zweck, aber nicht als Ziel an sich. Dann wechselte ich von der IT zur Supply Chain-Beratung. Ich stieß auf viele Projekte zur Bestandsoptimierung, machte einen Doktortitel in Bestandsoptimierung. Dieser Doktortitel brachte mich zur Vlerick Business School, wo ich begann, die quantitativeren Themen wie Statistik und Optimierungstechniken zu unterrichten.
Aus akademischer und beruflicher Sicht begann ich, einfache Fragen zu analysieren, wie zum Beispiel: “Wie viel Bestand benötigt ein Unternehmen wirklich?” Um diese Frage zu beantworten, stößt man auf Finanzen, denn Finanzen befassen sich mit Beständen, da Bestände Teil des Umlaufvermögens sind und Umlaufvermögen ist Bargeld. Sie müssen auch eine Verbindung zur Strategie herstellen, denn verschiedene Strategien führen zu unterschiedlichen Bestandsniveaus. Ich sage oft: “Wer hat den geringsten Bestand, Aldi oder Carrefour?” Ganz sicher Aldi, weil sie ein kleineres Sortiment haben; im Grunde genommen ist ihre Strategie anders. Um diese Frage zu beantworten, müssen Sie auch eine Verbindung zur Strategie herstellen.
Ehe ich mich versah, verband ich wirklich Strategie, Finanzen und Supply Chain, um dann festzustellen, dass sie in der Praxis oft nicht verbunden sind. Das führte mich dazu, ein erstes Buch zu schreiben und dieses zweite Buch, in dem ich sagte: “Wenn Sie Ihre finanzielle Leistung verbessern und Ihre Erfolgsquote bei der Umsetzung Ihrer Strategie verbessern möchten, müssen Sie die Strategie, die finanziellen Kennzahlen und die Supply Chain besser verbinden.” Sie müssen Ihre Supply Chain stärker von der Strategie treiben lassen oder Sie könnten auch sagen, dass Sie Ihre Strategie stärker von der Supply Chain treiben lassen müssen.
Gerade mit COVID und jetzt dem post-COVID Ukraine-Russland-Krieg, denke ich, dass jeder CEO mehr denn je erkennt, dass ein Unternehmen ohne funktionierende Supply Chain einfach nicht existiert. Das ist vielleicht eine kurze, aber dennoch relevante Einführung.
Nicole Zint: Die Supply Chain ist tatsächlich das Rückgrat jedes Unternehmens. Und Bram, bevor wir uns weiter in die Diskussion vertiefen, haben Sie das Supply Chain-Dreieck in unserer vorherigen Episode erklärt. Könnten Sie uns zunächst eine kurze Zusammenfassung davon geben?
Nicole Zint: Was ist Supply Chain Management? Die Leute sprechen typischerweise von End-to-End, vom Kunden des Kunden bis zum Lieferanten des Lieferanten. Es geht um den Informationsfluss und den Fluss von physischen Gütern und Geldströmen. Aber als ich mein erstes Buch geschrieben habe, habe ich gesagt, dass es darum geht, das Gleichgewicht dieses Dreiecks aus Service, Kosten und Bargeld zu finden, mit dem Supply Chain-Manager wirklich zu kämpfen haben. Selbst wenn man sich COVID ansieht, gab es einen Mangel an Rohstoffen oder einen Mangel an Transport, was zu Serviceproblemen führte. Jetzt sehe ich Unternehmen, die besorgt sind und sagen: “Aber was ist, wenn es vor einer Lieferung zu einem wirtschaftlichen Abschwung kommt und wir dann ein Bestandsproblem anstelle eines Serviceproblems haben?” Aber der eigentliche Kampf, den ich in der Supply Chain gesehen habe, besteht darin, dieses Dreieck aus Service, Kosten und Bargeld ins Gleichgewicht zu bringen.
Bram Desmet: Das Feine daran ist, dass ich in meinem ersten Buch begonnen habe, das auch mit finanziellen Kennzahlen und finanzieller Leistung zu verknüpfen, weil mich Leute gefragt haben: “Oh ja, Bram, ich verstehe, aber ist das nicht so, wie Unternehmen arbeiten?” Wir müssen hier vorsichtig sein, denn wenn der Service der Treiber für den Umsatz des Unternehmens ist, geht es aus Sicht eines Investors nicht nur um den Umsatz; man möchte auch eine Marge sehen. Wenn man den Umsatz und die Kosten des Service und die Kosten kombiniert, gelangt man zur Marge. Und es geht auch nicht nur um die Marge; es geht um die Marge, die man über das eingesetzte Kapital, über das Umlaufvermögen oder die investierten Sachanlagen generiert. Das Gleichgewicht oder die Optimierung dieses Dreiecks ist keine Option, und es ist nicht einfach in Ordnung, wenn es ein wenig Spannung gibt. Die Spannung in diesem Dreieck berührt wirklich das Herz der Wertschöpfung eines Unternehmens.
Daher stellt es die Supply Chain in einen anderen Kontext, und ich denke, das ist das Feine, was dieses Dreieck tut, was das erste Buch getan hat und was das zweite Buch bestätigt. Tatsächlich sind der Service, die Kosten und das Geld im Supply Chain-Dreieck nicht voneinander unabhängig, und die Verbesserung einer Sache wird gleichzeitig etwas anderes verringern. Es ist wichtig, sich dessen bewusst zu sein, um das ultimative, gewinnmaximierende Gleichgewicht zu finden.
Nicole Zint: Richtig, Bram. Und auch dein letzter Satz in unserer vorherigen Episode, du hast ihn damit beendet zu sagen, wie die Supply Chain unabhängig vom S&OP-Prozess sein sollte, also sollte der S&OP-Prozess die Supply Chain nicht steuern, was wir oft sehen, ist tatsächlich der Fall. Aber ich möchte dich nur fragen, was meintest du damit, bevor wir uns mit der Strategie in der Supply Chain befassen und wie wir die richtige finden?
Bram Desmet: Im Allgemeinen sehe ich in den heutigen Supply Chain-Funktionen viele operative Dinge wie Logistik und Kundenservice. Das Argument, das ich im zweiten Buch mache, ist, dass das Gleichgewicht des Dreiecks nicht optimal ist; es ist zwingend erforderlich, weil das Gleichgewicht des Dreiecks für die Wertschöpfung eines Unternehmens entscheidend ist.
Nicole Zint: Das Dreieck geht um die Wertschöpfung, und ich würde sagen, das beste Werkzeug, das die Supply Chain heute hat, ist der SNLP-Prozess. Allerdings sage ich auch, dass der SNLP-Prozess nicht ausreicht, um das Dreieck auszugleichen, weil er wirklich mit strategischen Überlegungen beginnt. Was ist meine Strategie? Möchten Sie ein Gesamtlösungsanbieter sein? Dann werden Sie ein breites Portfolio haben. Wenn Sie ein breites Portfolio haben, wird es zu Beständen führen, richtig? Oder möchten Sie der kostengünstigste Anbieter sein? Dann müssen Sie sich auf Effizienz konzentrieren und das Portfolio überprüfen. Das Gleichgewicht des Dreiecks beginnt aus einer strategischen Perspektive.
Joannes Vermorel: Die Supply Chain hat heute die halbe Verantwortung, das Dreieck zu verwalten, weil die Supply Chain typischerweise den Bestandsteil des Dreiecks verwalten muss, und der Bestand ist der komplexeste. Die Supply Chain hat die Verantwortung, aber sie hat nicht die Mittel. In meinem neuen Buch sage ich, dass SNLP nicht ausreicht. Die Supply Chain sollte auch für die strategische Planung verantwortlich werden, und dann fangen die Leute an zu schwitzen. Bedeutet das, dass die Supply Chain dann die Strategie festlegt? Nein. Die Supply Chain legt keine Strategie fest. Genauso wie im SNLP-Prozess legt die Supply Chain nicht die Prognose fest; das ist Sache des Vertriebs.
Bram Desmet: Die Supply Chain ist der Herausforderer, sie stellt die Nachfrage und das Angebot im SNLP-Prozess in Frage. Die Supply Chain sollte auch auf strategischer Ebene herausfordern und sagen: “Glauben Sie wirklich, dass Sie in der Lage sein werden, diese Mengen zu diesen Preisniveaus für diese Art von Produkt oder diesen Markt zu fahren? Das wird nicht passieren.” Oder auf der Angebotsseite: “Sind wir uns wirklich sicher, dass diese Supply Chain oder diese Operation uns ausreichende Flexibilität bietet, um hochzuskalieren oder herunterzuskalieren?” Die Supply Chain sollte diese verbindende Rolle spielen, die sie bereits im SNLP-Prozess spielt, aber sie sollte auch diese Verantwortung in der strategischen Planung übernehmen.
Joannes Vermorel: Für mich sollte die Supply Chain auch diese Verantwortung in der Finanzplanung übernehmen, und da fangen die Leute definitiv an zu schwitzen. Was machen Unternehmen heute? Wir haben einen guten Planungsprozess, das ist SNLP. Wir duplizieren diesen Prozess in der Finanzabteilung, in der Finanzplanung und -analyse (FP&A). Selbst wenn wir IBP gut machen, hat die Finanzabteilung immer noch ihre eigenen Planungstools und -prozesse. Dann verdreifachen wir den Aufwand, indem wir versuchen, die beiden zu integrieren. Dafür haben wir sogar einen Namen; es heißt IBP. Das ergibt keinen Sinn. Wenn Sie integrierte Pläne haben möchten, legen Sie sie in eine Hand.
Bram Desmet: Die Supply Chain ist vielleicht noch nicht bereit dafür, und die Finanzabteilung ist es sicherlich auch nicht. Aber in meinem Buch sage ich, dass es, wenn wir ein Gleichgewicht im Dreieck erreichen wollen, um Strategie, Budgetierung, Finanzplanung und Zielsetzung geht. Es hat auch mit operativer Planung und Nachverfolgung durch S&OP zu tun. Mein Vorschlag ist, wenn Sie ein Gleichgewicht im Dreieck wollen, passiert das nicht automatisch. Wenn Sie also ein Gleichgewicht wollen, müssen Sie diese Verantwortung jemandem übertragen. Übertragen Sie diese Verantwortung der Supply Chain und stellen Sie sicher, dass die Supply Chain, anstatt ein Tiger ohne Klauen oder Zähne zu sein, wirklich etwas hat.
Nicole Zint: Diese Auswirkung durch die Konsolidierung der Planungsprozesse in einer Hand und wenn es um Kundenservice oder Logistik geht, sage ich in meinem Buch, Kundenservice oder Logistik, das ist Operationen, richtig? Also entweder geben Sie es dem CEO oder geben Sie den Kundenservice vielleicht an den Vertrieb, aber wir sollten aus diesem Limbo herauskommen, wie okay, wir sind für das Gleichgewicht im Dreieck und den Bestand verantwortlich, aber wir haben nicht wirklich die Mittel, und dann werden wir kontinuierlich auf ziemlich operative Dinge geprüft oder gemessen.
Bram Desmet: Ich würde S&OP bei der Supply Chain belassen, aber ich würde die Durchführung der strategischen Planung und des Finanzplanungsprozesses hinzufügen und die operativeren Dinge loswerden. Und dann fangen alle an zu schwitzen, weil die Leute in der Supply Chain aus ihrer Komfortzone heraustreten müssen. Wir beschweren uns gerne über alles, was schief geht, aber dann lassen wir die operativen Dinge hinter uns, um eine anspruchsvollere Rolle zu übernehmen und unseren Platz am Führungstisch einzufordern. Nicht jeder in der Supply Chain ist dafür oder bereit dafür.
Nicole Zint: Joannes, was hältst du von dem, was Bram sagt, und was denkst du, welche Rolle S&OP in einem Unternehmen hat oder haben sollte?
Joannes Vermorel: Das ist sehr interessant. Es gibt ein allgemeines Gesetz, das vor etwa 40 Jahren entdeckt wurde, das als Conways Gesetz bekannt ist. Es besagt im Grunde genommen, dass Unternehmen, wenn sie Systeme entwickeln, in ihren Systemen und typischerweise in Software-Systemen die bereits vorhandenen Kommunikationsmuster replizieren, unabhängig davon, ob dies angesichts der Art von Werkzeugen, die Sie mit modernen Computern haben, wirklich angemessen ist oder nicht. Ich würde sagen, Potenzial oder Potenzialitäten. Sie stecken also in den alten Wegen fest. Aber wenn ich S&OP sage, sehe ich das so, dass es eine Möglichkeit ist, Diskussionen zu organisieren.
Die heutigen Supply Chains sind jedoch nicht mehr diejenigen von vor 50 Jahren. Es gibt viele Unternehmen, auch relativ bescheidene Unternehmen, die heutzutage Zehntausende von Produkten verwalten müssen. Wenn Sie also nur Entscheidungen treffen möchten, stellen Sie sehr schnell fest, dass für jedes einzelne Produkt täglich etwa ein halbes Dutzend Entscheidungen getroffen werden müssen. Sie kommen sehr schnell auf Millionen von Entscheidungen pro Woche. Bei großen Unternehmen sind es buchstäblich zig Millionen von Entscheidungen pro Tag. Und das wirft wirklich die Frage nach der Effizienz von S&OP als Prozess auf, um letztendlich qualitativ hochwertige Entscheidungen für all das zu generieren.
Nicole Zint: Also, das ist meine allererste Sorge bezüglich S&OP. Entscheidungen müssen schneller umgesetzt werden, als S&OP kommunizieren kann. Was ist wirklich die Denkweise, dass Menschen miteinander sprechen? Das ist das Wesentliche. Und ja, wir wollen eine Unternehmensausrichtung, damit es nicht einen Teil des Unternehmens gibt, wie den Vertrieb, der sagt: “Oh, wir gehen in die Pharmabranche”, während die Produktion sagt: “Wir gehen in eine völlig andere Richtung, nicht einmal der gleiche Markt.” Es ist eine Karikatur, aber um eine grundlegende Ausrichtung auf das zu schaffen, was wir erreichen wollen, ist das in Ordnung. Die S&OP-Prozesse tendieren jedoch dazu, sich in Routine-Meetings zu verwandeln, in denen–
Joannes Vermorel: Ich würde sagen, es kostet viel Zeit, viel Aufwand für viele Menschen, um die Art von Artefakten zu produzieren, wie Berichte, Zahlen, Kennzahlen, die damit verbunden sind, ohne sich unbedingt in Euro oder Dollar zurückzuzahlen. Der Unterschied zwischen der Vor-Software-Welt und der Nach-Software-Welt besteht darin, dass, wenn Menschen etwas tun, es idealerweise so ist, dass sie irgendwo in der Organisation einige numerische Rezepte verbessern, und diese numerischen Rezepte laufen einfach weiter und erledigen die harte Arbeit, um Wert zu generieren. Wir haben Maschinen, die das in Fabriken schon lange tun. Die Idee ist, dass man einfach mechanisiert und automatisiert, und so hat man ein produktives Gut, das nicht zu sehr von den laufenden Bemühungen der Menschen abhängt. Aber das kann man auch für Bürofunktionen tun. Diese Art von Denkweise, Anstrengungen in produktive Investitionen umzuwandeln, die von selbst Wert generieren, gibt es seit mehr als einem Jahrhundert für Arbeiter. Das ist das Wesen der Mechanisierung. Aber für Büroangestellte passiert das im Wesentlichen seit den letzten vier Jahrzehnten mit Software in vielen anderen Formen. Meine Kritik an der klassischen Form von S&OP ist also, dass es offensichtlich etwas ist, das in einer Welt entstanden ist, in der Software sozusagen nicht existierte, diese Art von Denkweise, dass man Büroarbeit mechanisieren kann, dass man ein produktives Gut für Entscheidungsprozesse aufbauen kann, war einfach nicht vorhanden. Das wäre also ein Aspekt.
Joannes Vermorel: Ein weiterer Aspekt ist, dass es auch, und da komme ich zurück zum Dreieck und zum zweiten Teil des Buches, der von Bram eingeführten strategiegetriebenen Perspektive, eine grundsätzlich oberflächliche quantitative Perspektive in der klassischen S&OP-Perspektive gibt, insbesondere wenn man Euro oder Dollar ins Spiel bringt. Wir haben S&OP und in der Regel Menschen, die, wenn sie quantitative Bewertungen vornehmen, sie
Nicole Zint: Werden einfach die Fehlerquoten bei der Prognose haben?
Joannes Vermorel: Ja, obwohl ich denke, dass sie sehr begrenzt in ihrer Anwendung ist. Wenn man sich die Genauigkeit ansieht, die man in seiner Prognose haben kann, wird sie im Wesentlichen durch die Granularität bestimmt, die man hat. Wenn man Dinge einzeln in einem Mini-Markt verkauft, wird es unglaublich unbeständig sein. Wenn man ein Chemieproduzent ist, wird man wahrscheinlich einen viel stabileren Produktions- und Bestellfluss haben.
Nicole Zint: Also wäre die zweite Kritik, dass Fehler fehlen und ein Teil davon ist, dass die strategischen Ziele auch etwas fehlen. Das bringt uns wirklich zum zweiten Teil des Buches, nämlich was Ihr Unternehmen wirklich zu erreichen versucht und wie diese Strategie tatsächlich von der Supply Chain umgesetzt wird. Wir werden in kürzester Zeit zu dieser Frage kommen, aber bevor wir das tun, möchte ich dich, Bram, fragen, seit wir das letzte Mal gesprochen haben, hast du auch das Strategy-Driven Supply Chain Institute gegründet. Du hast erwähnt, dass du einen Mangel an Wissen im Führungszimmer bemerkt hast. Was ist dieses Wissen?
Bram Desmet: Um zu verdeutlichen, dass es einen Mangel an Wissen gibt, führe ich oft eine Umfrage durch, die folgende Fragen stellt: 1) Was wäre die erste Investition für Ihren CEO und CFO - neue Kapazität, ein neues ERP oder ein neues Planungssystem? 2) Was denken Sie, kostet am meisten - neue Kapazität, ein neues ERP oder ein neues Planungssystem? 3) Was hat Ihrer Meinung nach den größten Einfluss auf die Balance des Supply-Chain-Dreiecks - neue Kapazität, ein neues ERP oder ein neues Planungssystem?
Wenn ich diese Fragen stelle, sagen die Leute, dass sie zuerst in neue Kapazitäten oder neue ERPs investieren würden, die bei weitem teurer sind. Aber wenn es darum geht, einen operativen Einfluss auf das Dreieck zu haben, hat das Planungssystem den größten Einfluss. Es ist etwas seltsam, dass CEOs und CFOs nicht in Planungsprozesse und Planungssysteme investieren. Das ist meine Erfahrung. Sie investieren lieber das Zehnfache in neue Maschinen, weil das sichtbar ist, oder in ein neues ERP, weil sie müssen. Aber sie verstehen wirklich nicht, welchen Einfluss die Supply Chain und die Supply Chain-Planung auf das operative Ergebnis haben können. Sie haben auch keine Ahnung von den Änderungen der Planungsanforderungen, wenn sie ihre Geschäftsstrategie ändern.
Zum Beispiel sage ich Unternehmen, dass sie, wenn sie von Innovationen getriebene Produktführer sind, wissen sollten, dass wenn sie 10 neue Produkte einführen, sieben davon scheitern werden und drei davon ein großer Erfolg sein werden. Es ist äußerst wichtig, dass sie in der Lage sind, sich für diese drei erfolgreichen Produkte zu skalieren, weil ihr Erfolg die Kosten für die sieben Misserfolge decken und die Kosten für die Erhöhung des Lagerbestands decken muss. Aber wenn ich frage, wie wir die Supply Chain für Effizienz und minimale Kosten gestalten, sage ich nein, das ist nicht das, was Sie tun sollten. Und so ist es, als hätten wir die Strategie und dann…
Nicole Zint: Wir gestalten die Supply Chain. Ich sage auch oft, dass Finanzleute die Supply Chain immer noch als ihre Lieblingszitrone betrachten und Zitronen dazu da sind, ausgepresst zu werden, also weniger Kosten und niedrigere Bestände. Ich denke, das ist töricht und unreif. Es gibt eine große Aufgabe, Nicht-Supply-Chain-Leute darüber aufzuklären, wie das funktioniert. Es ist auch ein Problem bei Supply-Chain-Leuten, weil Supply-Chain-Leute gerne über technische Dinge sprechen.
Bram Desmet: Ich sage oft zu den Leuten, hört mal, wenn ihr das S&OP verbessern wollt, redet nicht über S&OP. Sobald ihr anfangt, über S&OP zu reden, werden sie sagen: “Hey, aber das ist euer Prozess, das ist euer Problem.” Also redet nicht über S&OP, redet über das Geschäft. Wie redet man über das Geschäft? Redet über das Dreieck und wie es mit dem finanziellen Wert zusammenhängt. Redet über die Strategie und sagt: “Okay, wer wollen wir wirklich auf dem Markt sein? Wie wollen wir uns differenzieren? Wie wollen wir uns abheben?” Sobald das Interesse da ist, müsst ihr sagen: “Okay, wenn das ist, was wir erreichen wollen, wird das Auswirkungen auf unsere Supply Chain und die Kosten in der Supply Chain und die Investitionen und Puffer haben, und das wird Auswirkungen auf die Planungswerkzeuge und -prozesse haben, die wir haben müssen, um das zu realisieren.” Aber es ist, als ob wir völlig aneinander vorbeikommuniziert hätten. Wir haben in getrennten Welten gelebt. Das Strategy-Driven Supply Chain Institute hat wirklich das Ziel, die Konzepte des Buches zu nutzen, um das Wissensniveau und die Führungsteams zu verbessern, damit wir uns diese Dinge mit einem anderen Blickwinkel oder einer anderen Brille ansehen und hoffentlich mehr Investitionen in die Supply Chain und die Fähigkeiten der Supply Chain vorantreiben können.
Nicole Zint: Es ist interessant, dass du erwähnt hast, dass die Supply Chain im Grunde nicht genug Aufmerksamkeit bekommt, obwohl sie eigentlich das ist, was bestimmt, wie profitabel ein Unternehmen sein kann. Das führt mich zu meinem nächsten Punkt, den du, Bram, auch in beiden deiner Bücher erwähnt hast: Wie eine Supply Chain, die keine Supply Chain ist, wie ein Unternehmen, das Wachstum verzeichnet und auf dem Papier erfolgreich aussieht oder dessen Marke mittlerweile bekannt ist, oft zögert, etwas zu ändern oder ihre Supply Chain zu verbessern, um ein besseres Gleichgewicht innerhalb dieses von dir erwähnten Dreiecks zu finden, einfach weil sie denken: “Nun, wir sind erfolgreich, also muss unsere Supply Chain es auch sein.” Es ist also diese kontinuierliche Unterschätzung der Bedeutung einer Supply Chain für ein Unternehmen. Joannes, ich weiß, dass wir das oft sehen, also was denkst du darüber?
Joannes Vermorel: Bevor ich auf diese Frage der relativen Bedeutung der Supply Chain im Vergleich zu allem anderen eingehe, möchte ich auf den wunderbaren Kommentar von Bram zurückkommen und sagen, dass die Investitionen in ERP im Vergleich zu so ziemlich allem anderen sehr interessant sind. Natürlich bin ich als Softwareanbieter selbst voreingenommen. Aber das Interessante ist, dass ERPs, die besser als ERM oder Enterprise Resource Management bezeichnet werden sollten, da in diesen Systemen im Grunde keine Planung stattfindet, sondern es nur um das Verwalten von Aufzeichnungen geht. Wir sprechen hier von Softwarestücken, die vier Jahrzehnte alt sind und im Wesentlichen vollständig standardisiert sind. Zum Beispiel handelt es sich um transaktionale Datenbanken, die früher von Oracle als ziemlich einzigartige Technologie verkauft wurden.
Nicole Zint: Heutzutage gibt es Open Source Datenbanken, die einfach hervorragend sind. Wenn Sie nicht Millionen von Transaktionen pro Sekunde haben, funktionieren Open Source-Produkte einwandfrei. Das Bestandsmanagement oder einfach nur das Verwalten von Aufzeichnungen, was die Software betrifft, ist völlig trivial. Es hat sogar einen Namen in der Softwarebranche: CRUD (create, read, update, delete). Jede einzelne Operation, die Sie durchführen, besteht im Wesentlichen darin, eine Zeile zu einer Tabelle hinzuzufügen, die Zeile zu lesen, die Zeile zu aktualisieren oder die Zeile zu löschen. Dann haben Sie etwa 200 Bildschirme, um alle Ihre Operationen zu unterstützen, aber im Wesentlichen ist dies sehr standardisiert, einfach und unkompliziert. Heutzutage sind sowohl die Bausteine wie transaktionale Datenbanken als auch Betriebssysteme und so ziemlich alles andere buchstäblich Open Source.
Joannes Vermorel: Der Punkt, den ich machen möchte, ist, dass ich erwarten würde, dass das Verwalten von Aufzeichnungen etwa 5% der Investitionen erhält und die Intelligenz, die Investitionen in alles, was darüber hinausgeht, sein könnte, sei es Geld für Personal, Software oder was auch immer, 95% ausmachen würde. Das analytische Kraftwerk, sozusagen.
Bram Desmet: Analytisch oder tatsächlich etwas, das darüber nachdenkt, was man tun sollte, im Gegensatz zu einem Buchhalter zu sein.
Joannes Vermorel: Der Wahnsinn bei ERP-Investitionen besteht darin, dass ERPs nur glorifizierte Buchhaltungssysteme sind. Für mich ist das Unglaubliche daran, dass Unternehmen im 21. Jahrhundert mehr Geld für elektronische Buchhaltung ausgeben als im 19. Jahrhundert, als dies von Hand erledigt wurde. Normalerweise hatten wir diese Systeme, um massive Produktivitätssteigerungen zu erzielen. Ein Computer kann buchstäblich Milliarden von Aufzeichnungen verwalten, also warum zahlen wir mehr für das System als Unternehmen früher, als es von Hand erledigt wurde? Ich übertreibe natürlich. Ja, Unternehmen haben vielleicht weniger im 19. Jahrhundert ausgegeben, aber ihr Sortiment war wahrscheinlich 100 Mal kleiner. Es gibt viele Faktoren wie Compliance-Probleme, die sie damals nicht so sehr hatten.
Bram Desmet: Wie du gesagt hast, geben wir weit mehr für ERP aus als für Planung, weil Buchhaltung aus irgendeinem Grund als ein superkomplexes System angesehen wird, obwohl es sehr trivial ist.
Joannes Vermorel: Ich denke, es hängt wirklich mit dem fehlenden Wissen im Vorstand zusammen. Ich vermute stark, dass in vielen großen Unternehmen niemand im Vorstand wirklich anerkennt, was reine Standardtechnologie von Differenzierungstechnologie unterscheidet, was buchstäblich vier Jahrzehnte alte Standardtechnologie ist und was tatsächlich neuartig und innovativ ist.
Nicole Zint: Offensichtlich gibt es viele Anbieter, darunter auch Lokad, die versuchen, Buzzwords wie Cloud, KI, Blockchain oder was auch immer zu pushen und das Wasser trüben, was sehr verwirrend ist. Warum glaubst du, dass Unternehmen immer noch zögern, ihre Lieferkette zu untersuchen und zu sehen, wo das Problem liegt? Wie können wir es besser machen? Hängt es damit zusammen, was Bram gesagt hat, dass der Lieferkette einfach nicht die Aufmerksamkeit geschenkt wird, die sie im Führungszimmer benötigt? Dass es einen Mangel an Wissen darüber gibt, wie wichtig ein Planungssystem im Vergleich zu einem Transaktionssystem ist?
Joannes Vermorel: Einer der Gründe, warum viele Unternehmen die Lieferkette herunterspielen, ist, dass die Menschen und die Organisation in dieser Abteilung nicht zur Elite gehören. Bei vielen großen Unternehmen landen Sie am unteren Ende der Lieferkette mit Hunderten von Menschen, die den ganzen Tag lang Excel-Tabellen durchgehen. Sie beginnen Ihre Reise im Unternehmen, indem Sie 1.000 SKUs zugewiesen bekommen und dann das Mindest- und Höchstbestand für diese SKUs mikromanagen. Sie gehen einmal am Tag oder einmal in der Woche durch Ihre Tabelle, spülen und wiederholen. Wenn Sie gut und zuverlässig sind, machen Sie Fortschritte und werden Manager, bei denen Sie mehr Menschen trainieren, um mehr Tabellen zu verwalten.
Vergleichen Sie das mit der Finanzabteilung, wo Sie als Trainee von Anfang an sehr strategische Aufgaben übernehmen, wie z.B. die Unterstützung von Verhandlungen mit der Bank. Wenn Sie junge, talentierte Ingenieure gewinnen wollen, die viele Jobangebote haben, könnte Option eins ein Unternehmen wie McKinsey mit extrem schwierigen Herausforderungen sein, Option zwei ist eine Trainee-Stelle in der Finanzabteilung, wo Sie bei großen Deals und sehr strategischen Verhandlungen mit der Bank helfen, und die Lieferkette, wo Sie vielleicht die ersten zwei Jahre lang eine Tabelle verwalten.
Sobald Sie das haben, wird es für den Rest der Organisation schwierig, echtes Talent anzuziehen und später zu befördern, weil der Job an sich nicht so attraktiv ist. Ich spreche von den Einstiegspositionen, was es viel schwieriger macht, aufkommende Chancen oder Talente zu haben, die wirklich glänzen und bei denen das Unternehmen insgesamt sagt: “Ja, wir müssen dieser Person mit sehr strategischen Aufgaben vertrauen.”
Nicole Zint: Verantwortlichkeiten nach ein paar Jahren, sehen Sie wieder, dass, ich sage nur, schauen Sie sich an, was ganz unten gemacht wird, und ob diese Arbeit ganz unten das Talent fördert, ein zukünftiges Vorstandsmitglied zu werden? Und ich würde sagen, dass für die meisten Lieferkettenunternehmen, wenn ich mir die grundlegende Aufgabe anschaue, nein, dies ist kein Sprungbrett, um jemals in eine strategische Position zu gelangen. Bram, ich möchte diese Episode beenden, wir nähern uns dem Ende jetzt, aber ich möchte diese Episode mit einem Zitat aus deinem Buch beenden, das einer meiner Lieblingssätze ist, nämlich wie du erwähnst, dass Unternehmen nicht bankrott gehen, weil sie Verluste machen, sondern weil ihnen das Geld ausgeht. Was bedeutet das eigentlich?
Bram Desmet: Wenn man sich ansieht, gibt es viele Start-up-Unternehmen, die in den ersten 10 oder 15 Jahren keinen Gewinn machen, und trotzdem gehen sie nicht bankrott. Warum ist das so? Weil Investoren kontinuierlich neues Geld investieren. Solange Sie ausreichend Geld anziehen können, gehen Sie nicht bankrott, das erklärt bereits dieses Prinzip. Wenn man es umdreht, nicht für Start-ups, sondern für ein allgemeines Unternehmen, hat es mir wirklich Zeit gekostet, zu verstehen, wie die Finanzabteilung den Bestand betrachtet. Ich sage oft, und ich sage das auch zu Finanzleuten, dass die Finanzabteilung nichts über den Bestand versteht. Sie denken, er ist elastisch, wenn man nur darauf drückt, geht er runter, aber sie stellen keine Verbindung her zu dem, was der Service- oder Kosteneinfluss ist, und sie sehen dieses Dreieck nicht.
Joannes Vermorel: Nein, das sehen sie nicht. Sie sehen das Dreieck nicht, und manchmal habe ich auch das Gefühl, dass sie es nicht sehen wollen oder nicht wissen wollen, weil es einfacher ist. Es fügt nur Komplexität hinzu, und sie haben eine schöne finanzielle Sichtweise. Was ich gesehen habe, ist, dass Unternehmen sagen: “Hey, wir haben eine neue Akquisition gemacht, sie ist schuldenfinanziert.” Plötzlich haben wir viel mehr Schulden aufgenommen. Dieser kluge Finanzabsolvent, der die große Verhandlung mit den Banken geführt hat, es gibt bestimmte Vereinbarungen mit den Banken, dass das Darlehen zurückgezahlt werden muss, und wenn Sie ein Darlehen zurückzahlen, muss das Cashflow sein. Am Ende wird das Geld aus dem Betrieb generiert, und entweder geht das Geld in Sachanlagen, neue Investitionen, es geht in das Umlaufvermögen oder es wird zur Tilgung von Darlehen, Zinsen oder Dividenden verwendet.
Bram Desmet: Das ist wirklich ein Haupttreiber für die Finanzabteilung. Also, selbst wenn sie nicht bankrott gehen, wenn das operative Ergebnis enttäuschend ist, was denken Sie, was sie tun werden? Sie reduzieren das Umlaufvermögen, also den Bestand, und denken nicht zu viel über den Service- oder Kosteneinfluss nach. Nein, Sie reduzieren einfach den Bestand, Sie stoppen Sachanlagen, Sie stoppen Investitionen oder Sie hören auf, die Banken zurückzuzahlen. Was glauben Sie, wird ihre Priorität sein? Wenn sie aufhören, die Banken zu bezahlen, ist das ihr schnellster Weg zum Ausgang, also ist das wirklich das Letzte, was sie tun werden. Das Stoppen von Sachanlagen ist nicht ideal, aber…
Nicole Zint: Aufhören, in das Unternehmen zu investieren, bedeutet, das Wachstum zu stoppen, also werden sie wirklich zögern, das zu tun. Also, der Bestand wird getroffen, richtig?
Joannes Vermorel: Ja, es ist immer der Bestand, der getroffen wird, und das ist das, was sie nicht verstehen. Deshalb sage ich auch oft, wenn die Finanzabteilung zum VP of Supply Chain sagt: “Hey lieber VP of Supply Chain, jetzt, wo du deinen VP-Titel hast, ist es an der Zeit, dass du dich für das Unternehmen nützlich machst. Du, der VP of Supply Chain, wirst den Bestand um 30% senken für mich, den CFO.” Und warum muss dieser Bestand niedriger sein? Typischerweise aus Cashflow-Gründen.
Bram Desmet: Cashflow ist so wichtig als Kennzahl in der Finanzwelt. Es hat wirklich lange gedauert und das zweite Buch und Diskussionen mit ehemaligen CFOs, um das zu erkennen. Also, selbst wenn Unternehmen nicht bankrott gehen, ist dieser ganze Cashflow und diese Cashgenerierung eine enorme Einschränkung für das operative System und ein großer Treiber.
Die Finanzabteilung definiert oft die Einschränkung, ohne den Schaden oder die Auswirkungen der Einschränkung zu berücksichtigen. Der Schaden oder die Auswirkungen der Einschränkung werden meistens von den Supply Chain-Mitarbeitern übernommen, was in Ordnung ist, solange sie in bessere Planungssysteme und bessere Planungsfähigkeiten investieren. Und solange die Supply Chain, anstatt als etwas halboperationelles betrachtet zu werden wie “mach einfach deine Arbeit und bring das Produkt dorthin, wie auch immer du es machst”, mehr Respekt gewinnt und einen festeren Platz am Tisch bekommt, nicht nur in operativen Diskussionen, sondern auch in strategischen und finanziellen Diskussionen. Das ist es, wohin das Buch die Supply Chain-Mitarbeiter drängen will.
Nicole Zint: Bram, vielen Dank, dass du wieder bei uns auf lokadtv dabei warst. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns nächste Woche.
