00:00:07 イントロダクションとブラム・デスメット氏の経歴紹介。
00:01:43 戦略、ファイナンス、サプライチェーンのリンクによる在庫最適化。
00:03:25 サプライチェーンの三角形の説明とその価値創造における重要性。
00:06:28 サプライチェーンのS&OPプロセスからの独立と戦略計画への役割。
00:08:13 サプライチェーンの戦略計画とS&OPプロセスにおける挑戦者としての役割。
00:09:02 サプライチェーンの戦略と財務計画における役割。
00:10:57 サプライチェーンの責任と三角形のバランス調整。
00:12:11 S&OPに関するジョナスの考えと意思決定の効率性。
00:15:20 伝統的なS&OPの欠点とソフトウェア前の起源。
00:17:09 S&OPにおけるより定量的で戦略的な視点の必要性。
00:17:50 予測の詳細さの重要性。
00:18:51 戦略に基づくサプライチェーン研究所の創設。
00:20:22 CEOやCFOが計画プロセスとシステムに十分な投資を行っていないこと。
00:22:00 戦略に基づく研究所の目標は、経営陣の知識向上を図ること。
00:24:01 ERPの商品化とサプライチェーン能力への投資の必要性。
00:26:59 ERPへの投資と電子簿記との関係。
00:29:14 サプライチェーンの重要性と人材の魅力への影響を過小評価する企業。
00:32:33 サプライチェーン管理の初級タスクと戦略的ポジションへの人材育成の関連性。
00:33:18 ファイナンスが在庫を理解し、サービスへの影響とコストへの影響との関連性。
00:35:00 キャッシュフローの役割とローンの返済、運転資本と投資への影響。
概要
ブラム・デスメット氏とジョアネス・ヴェルモレル氏によるインタビューでは、戦略、サプライチェーン、ファイナンスの統合がビジネスの競争力を向上させるために重要であることが議論されています。彼らは、サービス、コスト、キャッシュのサプライチェーンの三角形のバランスを取る必要性を強調し、伝統的なSales & Operations Planning（S&OP）プロセスはこのバランスを実現するために不十分であると批判しています。デスメット氏は、サプライチェーン管理がより戦略的かつ財務計画の責任を担うべきであり、ヴェルモレル氏はソフトウェアと自動化を活用して意思決定を改善することを提案しています。この議論は、サプライチェーン管理を単なる簿記ではなく戦略的な機能として捉えるためのマインドセットの変革の必要性を浮き彫りにしています。
詳細な概要
このインタビューでは、ホストのニコール・ジントがLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレル氏と、サプライチェーン研究所の創設者であるブラム・デスメット氏との対談が行われています。議論は、戦略、サプライチェーン、ファイナンスが正しく統合された場合に競争力を提供する方法について展開されています。ブラム・デスメット氏は、このテーマについて新しい書籍「The Strategy Driven Supply Chain」を執筆しました。
ブラム・デスメット氏は、自身の簡単な紹介を行いました。彼はIT、サプライチェーンコンサルティング、在庫最適化の博士号を持つバックグラウンドについて触れました。彼は、Vlerick Business Schoolで教鞭を執っていた際に、企業がどれだけの在庫を必要とするかという問題を分析し始め、戦略、ファイナンス、サプライチェーンの分野を結びつけることになりました。デスメット氏は、これらの領域を結びつけることが企業の財務パフォーマンスの向上と戦略の実現に不可欠であると強調しています。彼は、サプライチェーンをより戦略的に駆動させるか、戦略をよりサプライチェーンに駆動させることが重要であると強調しました。特に、COVID-19パンデミックやウクライナ・ロシア戦争などの最近の世界的な出来事を考慮すると、これらの点は重要です。
デスメット氏は、以前のエピソードで取り上げられたサプライチェーンの三角形について簡単に説明しました。この三角形は、戦略、ファイナンス、サプライチェーンマネジメントの統合の重要性を強調しています。また、組織がこれらの側面を調整して成功を達成するために必要なことも示しています。
インタビューの中で、デスメット氏はいくつかの例や比較を挙げて自身のポイントを説明しました。彼は、異なる戦略が異なる在庫レベルにつながることを、アルディとカルフールの例を引用しながら説明しました。アルディはアソートメントが少ないため、カルフールと比較して在庫レベルが低くなると述べています。
この対話は、レジリエンス-供給チェーンで重大な問題を引き起こす可能性のある現在のビジネス環境におけるサプライチェーン管理の重要性を探求しています。デスメット氏は、CEOたちが今や自社のビジネスが繁栄するためには機能するサプライチェーンの重要性を認識していると主張しています。
インタビューは、ビジネスにおける競争力を実現するために戦略、サプライチェーン、ファイナンスを統合する重要性に焦点を当てています。ブラム・デスメット氏の書籍「The Strategy Driven Supply Chain」は、これらの重要な側面を調整しようとする組織にとって貴重な洞察とガイダンスを提供しています。
議論は、サービス、コスト、キャッシュのバランスを取るサプライチェーン管理と、現代企業におけるセールス＆オペレーションズプランニング（S＆OP）の役割についてでした。
ブラム・デスメット氏は、サービス、コスト、キャッシュのサプライチェーンの三角形のバランスの重要性を強調し、これが会社の価値創造に不可欠であると述べています。彼は、この三角形のバランスは必須であり、オプションではなく、会社の財務指標とパフォーマンスに関連していると説明しています。デスメット氏は、セールス-アンド-オペレーションズ-プランニングプロセスは役立つものの、戦略的な視点が必要であるため、この三角形のバランスには不十分であると考えています。
デスメット氏は、サプライチェーン管理が戦略計画に責任を持つべきであり、会社の戦略とサプライチェーンが一致していることを確認する役割を果たすべきだと提案しています。また、サプライチェーン管理が財務計画にも関与し、計画プロセスを統合し、三角形のバランスを取るべきだとも提案しています。デスメット氏は、この提案はサプライチェーンの専門家にとっては困難かもしれないと認めていますが、彼らには自分たちの快適な領域を離れてより戦略的な責任を負う必要があると述べています。
ジョアネス・ヴェルモレル氏は、企業におけるS＆OPの役割について自身の見解を述べています。彼は、S＆OPは議論を組織する手段としては効率的ではないかもしれないと考えています。特に、現代のサプライチェーンで必要とされる多くの意思決定を処理するのには十分ではないと見ています。ヴェルモレル氏は、S＆OPはソフトウェアが存在しない世界で生まれたプロセスであり、白色労働の機械化の考え方がまだ確立されていなかった時代に生まれたものだと考えています。
ヴェルモレル氏は、伝統的なS＆OPプロセスにおける強力な定量的な視点の欠如について批判し、特に財務指標の組み込みに関してはそうです。彼は、S＆OPプロセスを現代の世界に適応させるべきだと主張し、ソフトウェアと自動化を活用して意思決定を改善し、価値を生み出すべきだと述べています。
要約すると、デスメット氏とヴェルモレル氏は、サービス、コスト、キャッシュのサプライチェーンの三角形のバランスの重要性を認識していますが、伝統的なS＆OPプロセスではこのバランスを実現するのに十分ではないと考えています。デスメット氏は、サプライチェーン管理がより戦略的で財務計画の責任を負うべきだと提案し、ヴェルモレル氏は、サプライチェーン管理において意思決定を改善するためにソフトウェアと自動化を活用することを呼びかけています。
ビジネスにおけるサプライチェーン最適化の重要性。ヴェルモレル氏は、予測の精度における詳細さの重要性と、サプライチェーン管理における戦略的な目標の欠如を強調しています。一方、デスメット氏は、経営陣におけるサプライチェーン管理に関する知識の不足と、計画システムではなくERPへの誤った投資を指摘しています。両者は、サプライチェーン最適化が成功した企業ではしばしば見落とされることにより、何も変えることに対する抵抗感が生じると同意しています。ヴェルモレル氏は、ERPは実際には過大評価されており、真の投資は分析力のある組織にすべきだと指摘しています。この議論は、サプライチェーン管理に関するより多くの教育と、単なる簿記ではなく戦略的な機能としての考え方の変化が必要であることを強調しています。
なぜ企業がサプライチェーンを検討することに抵抗感を持つのか、および組織におけるサプライチェーン管理の重要性について探求します。
ヴェルモレル氏は、企業がサプライチェーン管理の重要性を過小評価する理由の一つは、この役割の人々が組織内のエリートとは見なされていないことだと考えています。サプライチェーンの従業員は、エクセルのスプレッドシートを管理したり、在庫を細かく管理したりする日々を過ごすことがありますが、これはファイナンスやコンサルティングのより戦略的な役割と比較して有利ではありません。この認識の価値の違いにより、サプライチェーン管理は優秀な人材を引きつけることが困難であり、この分野の人々が企業内で戦略的なポジションに昇進することも困難です。
一方、デスメット氏は、サプライチェーン管理の財務的な側面に焦点を当てています。彼は、企業が損失を出すことではなく、現金不足から破産することを説明しています。彼は、スタートアップ企業が数年間利益を上げずに生き残ることができると述べており、十分な投資を集めることができれば、この原則はより確立された企業にも当てはまります。キャッシュフローとキャッシュ生成は、より確立された企業においても重要な要素です。
デスメット氏は、ファイナンス部門がしばしば在庫管理とそのサービスおよびコストへの影響との関連を誤解していると指摘しています。企業がキャッシュを生み出す必要がある場合、在庫を減らしたり、投資（CAPEX）を停止したり、ローンの返済を停止したりすることがあります。しかし、ファイナンス部門は、在庫管理よりもローンの返済やCAPEXの維持を優先します。このアプローチは、サプライチェーン管理に大きな圧力をかけ、全体の結果を理解せずに在庫を減らすことが期待されています。
インタビュー対象者は、サプライチェーン管理がより尊重され、戦略的および財務的な議論においてより重要な役割を果たすべきだと主張しています。デスメット氏は、より良い計画システムと能力がサプライチェーン管理の立場を改善するのに役立つと提案しています。これらの領域に投資することで、企業はサプライチェーン管理の重要性を高め、健全なビジネスを維持することができます。
フルトランスクリプト
ニコール・ジント: 今日は、ブラム・デスメット教授を再びお迎えして、彼が以前に説明したサプライチェーンの三角形を超えて、戦略、サプライチェーン、およびファイナンスが正しく統合されることで競争上の優位性を得る方法について詳しく見ていきます。ブラムさん、私は実際にはあなたの新しい本のタイトルを引用していますが、それは戦略に基づくサプライチェーンに関するものです。ですので、まずは自己紹介をしていただけるとともに、なぜこの本を書くことになったのか、前回話した後での経緯について教えていただけますか。
ブラム・デスメット: ニコール、ありがとうございます。本を話す機会をいただき、本について話す機会をいただきありがとうございます。自己紹介を簡単にすると、私はITでキャリアをスタートしましたが、ITは目的ではなく手段として興味深いと気づきました。その後、ITからサプライチェーンコンサルティングに転身しました。在庫最適化のプロジェクトに多く関わり、在庫最適化の博士号を取得しました。その博士号が私をVlerick Business Schoolに連れてきました。そこで、統計や最適化技術などのより定量的な内容を教えるようになりました。
L4 学術的および専門的な観点から、サプライチェーンのコンサルティングや統計の教育を通じて、「企業は実際にどれだけの在庫が必要なのか？」という簡単な質問を分析し始めました。この質問に答えるためには、ファイナンスとの関連が必要です。なぜなら、在庫は運転資本の一部であり、運転資本は現金です。また、異なる戦略によって在庫レベルが異なるため、戦略との関連も必要です。私はよく言います。「アルディとカルフールのうち、在庫が最も少ないのは誰でしょうか？」もちろん、アルディです。なぜなら、彼らはより少ない商品を扱っているからです。基本的に、彼らの戦略は異なります。したがって、この質問に答えるためには、戦略との関連も必要です。
いつの間にか、戦略、ファイナンス、サプライチェーンを実際に結びつけていましたが、実際にはそれらが結びついていないことがよくあります。それが私が最初の本を書き、この2冊目の本を書いた理由です。「もし財務パフォーマンスを改善したいし、戦略を実現する成功率を上げたいのであれば、戦略と財務指標、そしてサプライチェーンをより良く結びつける必要があります。」サプライチェーンを戦略主導型にする必要があります。または、戦略をサプライチェーン主導型にする必要があります。
COVID-19と現在のウクライナ・ロシア戦争により、CEOたちはサプライチェーンが機能しなければビジネスが成り立たないことを、これまで以上に認識していると思います。ですので、これは簡潔ですが重要な紹介です。
ニコール・ジント: 確かに、サプライチェーンはどんなビジネスにおいても重要な基盤です。そして、ブラム、議論を進める前に、新しい視聴者のために、前回のエピソードでサプライチェーンの三角形について説明していましたね。まず、それの簡単な要約を教えていただけますか？
ニコール・ジント: サプライチェーンマネジメントとは何でしょうか？一般的には、顧客の顧客からサプライヤーのサプライヤーまでのエンドツーエンド、情報フロー、物理的な商品の流れ、キャッシュフローについて話されることが多いです。しかし、私が最初の本を書いたとき、サプライチェーンマネージャーが本当に苦労しているのは、サービス、コスト、キャッシュの三角形のバランスです。COVID-19を見ても、原材料の不足や輸送の不足がサービスの問題を引き起こしました。今、企業は心配しています。「しかし、もし経済の停滞が起こった場合、すべての在庫が納品される前に、在庫の問題が発生する可能性はないか？」しかし、私がサプライチェーンで見た本当の問題は、サービス、コスト、キャッシュの三角形のバランスです。
ブラム・デスメット: 重要なのは、最初の本でそれを財務指標と財務パフォーマンスにも結びつけ始めたことです。人々から「ブラム、わかりましたが、これが企業の仕組みではないですか？」と聞かれます。ここで注意が必要です。サービスが会社の売上のドライバーである場合、投資家の視点からは、売上だけでなく利益も見たいと思います。売上とサービスのコストを組み合わせると、利益が得られます。そして、利益だけでなく、その運用資本、運転資本、または投資された固定資産に対する利益も重要です。その三角形のバランスを取ることは選択肢ではなく、少しの緊張があるだけでも問題ではありません。三角形の緊張は、会社の価値創造の核心に触れるのです。
したがって、サプライチェーンを異なる文脈に置くことができます。そして、それが三角形が行う微妙なことであり、最初の本が行ったことであり、2冊目の本が確認したことです。実際、サプライチェーンの三角形のサービス、コスト、キャッシュは互いに独立しておらず、1つを改善すると他の要素が同様に減少します。それを認識することは重要であり、最も利益を最大化するバランスを見つけるために必要です。
Nicole Zint: 正しいです、ブラム。また、前回のエピソードで最後の文を言ったとき、サプライチェーンはS&OPプロセスから独立しているべきだと言いました。実際には、S&OPプロセスがサプライチェーンを運営していることがよく見られます。しかし、私はただ尋ねたいだけです。それがどういう意味なのか、そしてサプライチェーンにおける戦略と正しい戦略を見つける方法を見ていく前に、それについてどういう意味ですか？
Bram Desmet: 一般的に、今日のサプライチェーン機能で見られるのは、物流や顧客サービスなどの運用的なものが多いです。私が2冊目の本で主張しているのは、三角形のバランスを最適化するのではなく、必須であるということです。なぜなら、三角形のバランスは会社の価値創造にとって重要だからです。
Nicole Zint: 三角形は価値創造に関するものであり、私は言います、サプライチェーンが今日持っている最良のツールはSNLPプロセスです。しかし、私はまた、SNLPプロセスは三角形のバランスを取るためには不十分だと言っています。なぜなら、それは実際には戦略的な考慮から始まるからです。私の戦略は何ですか？トータルソリューションプレーヤーになりたいですか？それなら、幅広いポートフォリオが必要です。幅広いポートフォリオは在庫を引き起こしますよね？それとも、最低コストのプレーヤーになりたいですか？それなら、効率に焦点を当て、ポートフォリオを厳しく検証する必要があります。三角形のバランスは戦略的な視点から始まります。
Joannes Vermorel: サプライチェーンは今日、三角形を管理するための半責任を持っています。通常、サプライチェーンは三角形の在庫部分を管理する必要があり、在庫は最も複雑な要素です。サプライチェーンには責任がありますが、手段はありません。私の新しい本では、SNLPだけでは十分ではないと言っています。サプライチェーンは戦略的計画にも責任を持つべきです。そして、人々は汗をかき始めます。それはつまり、サプライチェーンが戦略を定義することを意味するのでしょうか？いいえ。サプライチェーンは戦略を定義しません。SNLPプロセスと同様に、予測を定義するのは販売部門です。
Bram Desmet: サプライチェーンは挑戦者です。つまり、SNLPプロセスで需要と供給に挑戦しています。サプライチェーンは戦略的レベルでも挑戦すべきであり、「本当にその量をその価格水準でそのタイプの製品や市場で達成できると本当に信じていますか？それは起こりません。」または供給側では、「このサプライチェーンやこのオペレーションがスケールアップやスケールダウンに十分な柔軟性を提供してくれるか本当に確信していますか？」サプライチェーンはそのつなぎ役を果たすべきです。すでにSNLPプロセスでそれを行っている役割を果たしていますが、戦略的計画でもその責任を持つべきです。
Joannes Vermorel: 私にとって、サプライチェーンは財務計画でもその責任を持つべきです。そして、人々は確かに汗をかき始めます。今日の企業は何をしているのでしょうか？私たちは良い計画プロセス、つまりSNLPを持っています。私たちは財務、財務計画および分析（FP&A）でもそのプロセスを複製しています。たとえIBPをうまく実施していても、財務部門は独自の計画ツールと計画プロセスを持っています。そして、私たちはそれらを統合しようとして努力を3倍にしています。それには名前があります。それがIBPです。それは意味がありません。統合された計画を持ちたいのであれば、それらを1つの手に統合してください。
Bram Desmet: サプライチェーンはその準備ができていないかもしれませんし、財務部門も確かにその準備ができていないかもしれません。しかし、私の本では、三角形のバランスを望むなら、それは戦略、予算、財務計画、目標設定に関係しています。また、運用計画とS&OPを通じたフォローアップも関係しています。私の提案は、バランスを望むなら、それは自動的に起こるわけではありません。ですので、バランスを望むなら、その責任を誰かに与える必要があります。サプライチェーンにその責任を与え、サプライチェーンが爪や歯のない虎ではなく、本当に何かを持っていることを確認してください。
Nicole Zint: それによって計画プロセスを1つの手に集約することで、その影響を受けます。そして、顧客サービスや物流に関しては、私は本の中で、顧客サービスや物流、それは運用ですよね？だから、それをCEOに任せるか、おそらく顧客サービスを営業に任せるか、でも私たちはそのような停滞状態から抜け出すべきです。三角形と在庫のバランスを責任を持っていると言っても、本当に手段を持っていないし、そして私たちは継続的に運用的なことに対して評価されたり測定されたりしています。
Bram Desmet: S&OPはサプライチェーンに任せたままにしておきますが、戦略的計画と財務計画のプロセスの運営を追加し、より運用的なものを排除します。そして、サプライチェーンの人々は自分たちの快適な領域から抜け出す必要があるため、みんなが汗をかき始めます。私たちは何かがうまくいかないことについて文句を言うのが好きですが、運用的なものを後に残して、よりチャレンジングな役割を引き受け、経営陣のテーブルで私たちの席を主張することです。すべてのサプライチェーンの人がそれに賛成するわけではなく、それに準備ができているわけでもありません。
Nicole Zint: Joannes、Bramが言っていることについてどう思いますか？そして、会社におけるS&OPの役割は何であるべきだと思いますか？
Joannes Vermorel: とても興味深いです。約40年前に組織についての一般的な法則が明らかにされたことがあります。それはコンウェイの法則として知られており、基本的には、企業がシステムを設計する際に、既に存在するコミュニケーションパターンを、現代のコンピュータを持つツールを考慮に入れているかどうかに関係なく、複製するという考え方です。私は潜在能力と言いたいと思います。ですので、古いやり方に固執しています。しかし、私がS&OPと言うとき、私がそれを見る方法は、基本的には議論を組織する方法です。
ただし、現代のサプライチェーンは50年前のものとは異なります。多くの企業では、比較的小規模な企業でも現在は何万もの製品を管理しています。ですので、単に意思決定を行いたい場合、毎日何十もの製品ごとに数十もの意思決定を行う必要があります。週にはすぐに数百万の意思決定になります。大企業では、1日に数千万もの意思決定になります。そして、それは本当にS&OPの効率性についての疑問を投げかけます。
Nicole Zint: ですので、私の最初の懸念は、S&OPが伝えることができるよりも意思決定を迅速に実行する必要があるということです。人々がお互いに話し合うというマインドセットが本当に大切です。そして、企業のアライメントを持ちたいので、営業のように「私たちは製薬業界に進出する」と言う一方で、生産部門が「私たちはまったく異なる方向に進出する、同じ市場でもない」と言うようなことがないようにしたいです。それはカリカチュアですが、私たちが何を達成しようとしているかについて基本的なアライメントを作り出すためのものです。しかし、S&OPプロセスは単なるルーティンのミーティングに退化する傾向があります。
Joannes Vermorel: 多くの人々が、報告書や数字、KPIなど、それに関連するアーティファクトを作成するために多くの時間と労力を費やす必要がありますが、それがユーロやドルのリターンに直結しない場合もあります。つまり、ソフトウェアの前と後では、組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善するために何かを行う場合、それが理想的には組織内の数値的なレシピを改善
ジョアネス・ヴェルモレル: もう一つの側面は、三角形と本の第二部分に戻るところであり、ブラムが導入した戦略駆動型の側面ですが、古典的なS＆OPの視点には基本的に浅い数量的な視点があります。特に、ユーロやドルを絵に描いた場合です。私たちはS＆OPを持っていますし、通常、量的評価を考えるときには、
ニコール・ジント: 予測の誤差の割合だけを持っているのですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、ただし、それは非常に限定的な使用法だと思います。予測の正確さを見てみると、それは基本的に持っている細かさによって決まります。一つずつミニマーケットで商品を販売している場合、非常に不安定になります。化学製品メーカーの場合、生産と注文の流れははるかに安定しているでしょう。
ニコール・ジント: では、二番目の批判は、誤差がなく、その一部は戦略的な目標もやや欠如しているということです。これは、実際に会社が本当に達成しようとしていること、そしてこの戦略が供給チェーンによって実際にどのように実装されているのか、という点に私たちを導いています。まもなくその質問に取り組みますが、その前に、Bram、前回話した後、あなたは戦略駆動型サプライチェーン研究所も設立しました。エグゼクティブルームには知識の欠如があるとおっしゃいましたが、それはどのような知識ですか？
ブラム・デスメット: 知識の欠如を示すために、次の質問をするアンケートをよく実施します。1）CEOとCFOにとって最初の投資は何ですか - 新しい能力、新しいERP、または新しい計画システムですか？ 2）最もコストがかかると思われるのは何ですか - 新しい能力、新しいERP、または新しい計画システムですか？ 3）サプライチェーンの三角形のバランスに最も大きな影響を与えるのは何ですか - 新しい能力、新しいERP、または新しい計画システムですか？
これらの質問をすると、人々はまず新しい能力や新しいERPに投資すると言いますが、それらははるかに高価です。しかし、三角形に対して運用上の影響を持つのは、計画システムです。CEOやCFOが計画プロセスや計画システムに投資しないのは少し奇妙です。彼らは目に見える新しい機械に10倍の投資をするか、新しいERPに投資をするかするのですが、実際には、サプライチェーンとサプライチェーン計画が運用結果に与える影響を理解していません。彼らはまた、ビジネス戦略を変更する場合の計画要件の変更についても全く分かっていません。
たとえば、イノベーションによって推進される製品リーダー企業に対して、もし彼らが10の新製品を発売すると言ったら、そのうち7つは失敗し、3つは大成功することを知っておくべきだと企業に伝えます。成功した3つの製品のためにスケールすることが非常に重要です。成功した製品は、失敗した7つの製品の費用を賄い、在庫の増加費用をカバーする必要があります。しかし、効率と最小コストのためにサプライチェーンを設計する方法について尋ねると、それはやってはいけないことです。そして、それは戦略があるのですが…
ニコール・ジント: 私たちはサプライチェーンを設計します。私もよく言いますが、財務部門はサプライチェーンを自分たちのお気に入りのレモンだと見ており、レモンは絞るためにあるので、コストを減らし、在庫を減らすことです。これは愚かで未熟な考えです。非サプライチェーンの人々にこれがどのように機能するかを教育するための大きな課題があります。サプライチェーンの人々にも問題があります。サプライチェーンの人々は技術的なことを話すのが好きです。
ブラム・デスメット: 私はよく人々に言います。「S&OPを改善したいのであれば、S&OPについて話すのではなく、ビジネスについて話しましょう。」S&OPについて話し始めると、「それはあなたのプロセスであり、あなたの問題ですよね。」と言われます。だから、S&OPについて話さずに、ビジネスについて話しましょう。どのようにビジネスについて話すのか？三角形について話し、それが財務価値とどのように関連しているかを話しましょう。戦略について話し、「市場で本当になりたい存在は誰ですか？どのように差別化したいですか？どのように目立ちたいですか？」と言いましょう。興味を持ってもらえたら、それが達成したいことなら、それがサプライチェーンに与える影響やサプライチェーンのコスト、投資、バッファーへの影響、そしてそれを実現するために必要な計画ツールとプロセスについて話す必要があります。しかし、私たちはまったく別のことを伝えていました。私たちは別々の世界に住んでいました。戦略に基づくサプライチェーン研究所は、この本の概念を使用して、知識レベルと経営チームを向上させ、この問題を異なる視点や異なる視点で見ることを目指し、サプライチェーンとサプライチェーンの能力への投資を増やすことを目指しています。
ニコール・ジント: サプライチェーンが実際には十分な注目を浴びていないということを言ったのは非常に興味深いですが、それは利益を上げるために本当に重要な要素であるためです。それは私を次のポイントに導きます。そして、あなたもブラムが両方の本で言及したことを言いました。サプライチェーンではないサプライチェーン、成長していると見え、紙上では成功しているか、ブランドが既によく知られている企業が、バランスを改善するためにサプライチェーンを改善することに消極的であることは、この三角形の中で見つけることができます。単純に、「私たちは成功しているので、私たちのサプライチェーンも成功しているはずです。」ということです。だから、会社のサプライチェーンの重要性を継続的に見落としています。ジョアネス、私たちはそれをよく見ると思いますので、あなたの考えは何ですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: サプライチェーンと他の要素の相対的な重要性に関するこの質問の前に戻ると、私がブラムの素晴らしい発言に飛びつく一つの側面は、ERPへの投資とほぼ他の何かとの比較です。私自身がソフトウェアベンダーであるため、明らかに偏見があります。しかし、興味深いことは、ERPは実際にはERM（Enterprise Resource Management）という名前の方が適切であり、それらのシステムには基本的に計画がないということです。それは単なる記録管理にすぎません。私たちは、40年前に販売された比較的ユニークな技術であったトランザクションデータベースについて話しています。
ニコール・ジント: 今日では、優れたオープンソースのデータベースがあります。秒間数千万のトランザクションがない限り、オープンソースの製品は十分に機能します。在庫管理、または単に記録管理、出入りしたものを追跡することに関しては、ソフトウェアの観点からは完全に取るに足らないものです。ソフトウェア業界では、これに名前があります：CRUD（作成、読み取り、更新、削除）。行うすべての操作は、基本的にはテーブルに行を追加し、行を読み取り、行を更新、または行を削除するだけです。その後、操作をサポートするための約200の画面がありますが、基本的にはこれは非常に普遍的で、シンプルでわかりやすいものです。今日では、トランザクションデータベースなどの構築ブロック自体がオープンソースであり、オペレーティングシステムやほとんどすべての他のものも同様です。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私が言いたいのは、記録管理には投資の約5%が必要であり、それに対して何か賢明なことをするための投資、人、ソフトウェアなどにお金を使うことが95%になると予想しているということです。分析のパワーハウス、いわば。
ブラム・デスメット: 分析的なもの、または単にブックキーパーのようになるのではなく、何をすべきかについて考えることが本当に重要です。
ジョアネス・ヴェルモレル: ERPへの投資の狂気は、ERPがただの簿記システムであることです。私にとって信じられないことは、21世紀において、企業が電子簿記により19世紀よりも多くのお金を使うことです。通常、これらのシステムは大幅な生産性向上をもたらすために存在していました。1台のコンピュータで数十億のレコードを管理できるので、なぜ手作業で行われていた時代よりもシステムに対してより多くのお金を支払うことになるのでしょうか？私は明らかに誇張しています。はい、企業は19世紀におそらく少なくとも費用をかけていたかもしれませんが、その品揃えはおそらく100倍小さかったでしょう。当時はコンプライアンスの問題など、それほど多くはありませんでした。
ブラム・デスメット: おっしゃる通り、私たちは計画に対してERPよりもはるかに多くのお金を使っていますが、何らかの理由で簿記は非常に複雑なシステムと見なされていますが、実際には非常に単純です。
ジョアネス・ヴェルモレル: それは取締役会に欠けている知識に関連していると思います。多くの大企業では、取締役会の誰もが純粋な商品技術と、文字通り40年前の商品技術との違いを認識していないと強く疑っています。
ニコール・ジント: 明らかに、クラウド、AI、ブロックチェーンなどのようなバズワードを押し付けようとするLokadなどのベンダーはたくさんありますが、それらは水を濁すだけで非常に混乱を招いています。では、なぜ企業はまだ自分たちのサプライチェーンを見直し、何が問題なのかを見ることに消極的なのでしょうか？どうすれば改善できるのでしょうか？それは、Bramが言ったように、サプライチェーンが執行部層で必要とされていないため、計画システムの重要性に対する知識が不足しているためですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: サプライチェーンを多くの企業が軽視する理由の1つは、実際のところ、この部門の人々や組織がエリートではないからです。多くの大企業では、サプライチェーンの最下層には、一日中Excelスプレッドシートを使用する数百人の人々がいます。会社での旅を始めると、1000のSKUが割り当てられ、それらのSKUの在庫の最小値と最大値を細かく管理します。一日に一度または一週間に一度、スプレッドシートを確認し、繰り返します。信頼性があり、信頼できる場合、より多くの人々を管理するマネージャーに進みます。
それをファイナンスと比較すると、見習いとして最初から銀行との交渉をサポートするなど、非常に戦略的なタスクに取り組むことになります。多くの求人オファーを持つ多くの若い有能なエンジニアを採用しようとする場合、オプション1は非常に困難な課題を持つMcKinseyのような企業であり、オプション2は銀行との大規模な取引や非常に戦略的な交渉を支援するファイナンスの見習いのポジションであり、サプライチェーンでは最初の2年間はスプレッドシートを管理します。
それが整ってしまうと、組織の他の部門がここで本当の才能が引き付けられ、後に昇進するのを見ることが難しくなります。最初のポジションについて話していますが、これにより、新たな機会や才能が本当に輝き、企業全体が「はい、この人に非常に戦略的なタスクを任せる必要がある」と言うことが非常に困難になります。
ニコール・ジント: 数年後の責任を見ると、再び、私はただ言っているだけですが、最下層で行われていることを見て、これが非常に基本的な仕事で将来の取締役会メンバーになるための才能を育むのかどうかを見るべきです。そして、ほとんどのサプライチェーン企業にとって、基本的なタスクを見ると、いいえ、これは戦略的なポジションになるための足がかりではありません。ブラム、このエピソードを終わりにしたいと思います。終わりに近づいていますが、あなたの本からのお気に入りの一文を引用して、会社が損失を出すことではなく、現金不足から破産するという意味を教えてください。それは実際に何を意味しているのですか？
ブラム・デスメット: 見てみると、最初の10年または15年は利益を上げないスタートアップ企業がたくさんありますが、それでも破産しないのはなぜでしょうか？なぜなら、投資家が絶えず新しい資金を投入しているからです。十分な資金を集めることができる限り、破産することはありません。これがすでにその原則を説明しています。逆に、スタートアップではなく一般的な企業について考えてみると、私は財務が在庫をどのように見ているのかを理解するのに時間がかかりました。私はよく言いますし、財務の人々にも言いますが、財務は在庫について何も理解していません。彼らはそれが弾力的であると考えています。つまり、押し付けるだけで在庫は減ると思っていますが、サービスへの影響やコストへの影響との関連を見ていませんし、この三角関係を見ていません。
ジョアネス・ヴェルモレル: いいえ、彼らはそれを見ていません。彼らは三角関係を見ていませんし、時には見たくないのか、知りたくないのかもしれません。それは簡単ですから。それは複雑さを増すだけであり、彼らには美しい財務の視点があります。私が見てきたのは、企業が「新しい買収を行った。借入金で資金調達した」と言っていることです。ですから、突然、多くの借金を負うことになります。銀行との間で大きな交渉を行った賢明な財務の卒業生がいる場合、銀行との間にはローンの返済が必要ないくつかの合意があります。そして、ローンを返済する場合、それはキャッシュフローになる必要があります。最終的には、キャッシュは事業から生み出され、キャピタル支出や新規投資、運転資本へと流れるか、ローンの返済、利子、配当に充てられます。
ブラム・デスメット: それは本当に財務の主要なドライバーです。ですから、彼らは破産しなくても、運営結果が不満足な場合、彼らは何をすると思いますか？運転資本を減らします。つまり、在庫を減らし、サービスやコストへの影響についてあまり考えません。いいえ、単に在庫を減らし、キャピタル支出を停止し、投資を停止するか、銀行への返済を停止します。彼らの優先事項は何だと思いますか？銀行への支払いを停止することです。それが彼らの最速の出口ですから、それが彼らが最後にすることです。キャピタル支出を停止することは理想的ではありませんが…
ニコール・ジント: 会社への投資を停止することは成長を停止することですから、彼らは本当にそれをためらうでしょう。ですから、在庫が犠牲になるんですね。
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、いつも在庫が犠牲になりますし、それが彼らが理解していないものです。だからこそ、私はよく言います。財務がサプライチェーンの副社長に言うのです。「サプライチェーンの副社長よ、あなたが副社長の肩書きを持つ今、あなたは会社のために役立つようになる時です。あなた、サプライチェーンの副社長は、私、CFOのために在庫を30%減らすことになります。」なぜその在庫を減らす必要があるのでしょうか？それは通常、キャッシュフローの理由です。
ブラム・デスメット: キャッシュフローは財務の世界で非常に重要な指標です。私は本当に長い時間がかかりましたし、2冊目の本や元CFOとの議論を通じて、それを理解し始めました。ですから、企業が破産しなくても、そのキャッシュフローやキャッシュの生成は運営システムにとって非常に制約となる要素であり、大きなドライバーです。
財務は制約を定義することが多いですが、その制約の打撃や影響を考慮しないことがよくあります。制約の打撃や影響は、ほとんどの場合、サプライチェーンの人々が受けることが多いですが、それは問題ありません。ただし、彼らがより良い計画システムや計画能力に投資し、サプライチェーンが半ば操作的なものとしてではなく、「ただ製品を適切な場所に届けるだけでいい」というような考え方から脱却し、運営的な議論だけでなく戦略的な議論や財務的な議論でもより確固たる地位を得ることができるようになることが重要です。それがこの本がサプライチェーンの人々に求めていることです。
ニコール・ジント: ブラムさん、lokadtvに再びご参加いただき、ありがとうございます。ご視聴いただき、また来週お会いしましょう。
