00:00:07 Вступление и биография профессора Брама Десмета.
00:01:43 Связь стратегии, финансов и цепочки поставок для оптимизации запасов.
00:03:25 Объяснение треугольника цепочки поставок и его важность в создании ценности.
00:06:28 Независимость цепочки поставок от процесса S&OP и ее роль в стратегическом планировании.
00:08:13 Цепочка поставок как вызов в стратегическом планировании и процессе S&OP.
00:09:02 Роль цепочки поставок в стратегическом и финансовом планировании.
00:10:57 Ответственность цепочки поставок в балансировке треугольника.
00:12:11 Мысли Йонаса о S&OP и его эффективности в принятии решений.
00:15:20 Недостатки традиционного S&OP и его происхождение в мире до появления программного обеспечения.
00:17:09 Необходимость более количественного и стратегически ориентированного подхода к S&OP.
00:17:50 Важность детализации прогнозов.
00:18:51 Основание Института стратегически управляемой цепочки поставок.
00:20:22 Недостаточные инвестиции генеральных директоров и финансовых директоров в процессы и системы планирования.
00:22:00 Цель Института стратегически управляемой цепочки поставок - повышение знаний в исполнительных командах.
00:24:01 Коммодитизация ERP-систем и необходимость инвестиций в возможности цепочки поставок.
00:26:59 Инвестиции в ERP-системы и их связь с электронным бухгалтерством.
00:29:14 Недооценка цепочки поставок компаниями и ее влияние на привлечение талантов.
00:32:33 Связь между задачами на начальном уровне в управлении цепочкой поставок и развитием талантов для стратегических позиций.
00:33:18 Понимание финансами запасов и их связь с влиянием на обслуживание и затраты.
00:35:00 Роль денежного потока в погашении кредитов и его влияние на оборотный капитал и инвестиции.
Резюме
В интервью Брам Десмет и Йоаннес Верморель обсуждают важность интеграции стратегии, цепочки поставок и финансов для достижения конкурентного преимущества в бизнесе. Они подчеркивают необходимость балансировки треугольника цепочки поставок, состоящего из обслуживания, затрат и денежных средств, критикуя традиционный процесс продаж и операций (S&OP) как недостаточный для достижения этого баланса. Десмет предлагает, чтобы управление цепями поставок брало на себя больше стратегических и финансовых планировочных обязанностей, в то время как Верморель призывает использовать программное обеспечение и автоматизацию для улучшения принятия решений. Обсуждение подчеркивает необходимость изменения менталитета в отношении управления цепями поставок как стратегической функции, а не просто бухгалтерии.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущая Николь Зинт беседует с Йоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и Брамом Десметом, профессором, спикером и основателем Института стратегически управляемой цепочки поставок. Обсуждение касается того, как стратегия, цепочка поставок и финансы, при правильной интеграции, могут обеспечить конкурентное преимущество. Брам Десмет написал новую книгу на эту тему под названием “Стратегически управляемая цепочка поставок”.
Брам Десмет начинает с краткого представления о себе, упоминая свой опыт в области информационных технологий, консалтинга по цепочке поставок и его докторскую степень в области оптимизации запасов. Он рассказывает о том, как, преподающий в Vlerick Business School, он начал анализировать вопросы, такие как то, сколько запасов нужно компании, что привело его к связыванию областей стратегии, финансов и цепочки поставок. Десмет считает, что связь этих областей крайне важна для улучшения финансовых показателей компании и реализации ее стратегии. Он подчеркивает, что сделать цепочку поставок более стратегически управляемой или сделать стратегию более ориентированной на цепочку поставок является необходимым, особенно учитывая недавние глобальные события, такие как пандемия COVID-19 и война в Украине и России.
Десмет кратко объясняет концепцию треугольника цепочки поставок, рассмотренную в предыдущем эпизоде. Треугольник подчеркивает важность интеграции стратегии, финансов и управления цепочкой поставок. Он также подчеркивает необходимость для организаций выстраивать эти аспекты своей деятельности в единую систему для достижения успеха.
В течение интервью Десмет приводит несколько примеров и сравнений, чтобы проиллюстрировать свои точки зрения. Он упоминает, что разные стратегии могут привести к разным уровням запасов, приводя в пример Aldi и Carrefour. Aldi, с меньшим ассортиментом, будет иметь более низкий уровень запасов по сравнению с Carrefour из-за их разных стратегий.
Беседа продолжается с исследованием важности управления цепочкой поставок в современном бизнес-ландшафте, где нарушения могут вызвать серьезные проблемы для компаний. Десмет утверждает, что теперь генеральные директоры понимают, что исправно функционирующая цепочка поставок является жизненно важной для процветания их бизнеса.
В интервью акцент делается на важности интеграции стратегии, цепочки поставок и финансов для достижения конкурентного преимущества в бизнесе. Книга Брама Десмета “Стратегически управляемая цепочка поставок” углубляет эту тему, предоставляя ценные идеи и руководство для организаций, стремящихся выстраивать эти критические аспекты своей деятельности в единую систему.
Обсуждение касалось управления цепочкой поставок, балансировки сервиса, затрат и денежных средств, а также роли планирования продаж и операций (S&OP) в современных компаниях.
Брам Десмет подчеркивает важность балансировки треугольника цепочки поставок - сервиса, затрат и денежных средств, что является ключевым для создания ценности в компании. Он объясняет, что балансировка треугольника является обязательной, а не дополнительной, и связана с финансовыми показателями и результатами компании. Десмет считает, что процесс S&OP, хотя и полезный, недостаточен для балансировки треугольника, так как требует стратегической перспективы.
Десмет предлагает, чтобы управление цепочкой поставок было ответственным за стратегическое планирование, вызывая вопросы о стратегии компании и обеспечивая ее соответствие цепочке поставок. Он также предлагает, чтобы управление цепочкой поставок играло роль в финансовом планировании, объединяя планировочные процессы и балансируя треугольник. Десмет признает, что это предложение может быть вызовом для специалистов по цепочке поставок, так как потребует от них выхода из зоны комфорта и взятия на себя большей стратегической ответственности.
Йоаннес Верморел высказывает свою точку зрения о роли S&OP в компаниях. Он считает, что S&OP, как способ организации обсуждений, может быть недостаточно эффективным для обработки большого количества принимаемых решений в современных цепочках поставок. Верморел видит S&OP как процесс, возникший в мире, где не существовало программного обеспечения, и где еще не был установлен подход механизации умственного труда.
Верморел критикует отсутствие сильной количественной перспективы в традиционных процессах S&OP, особенно в отношении включения финансовых показателей. Он утверждает, что процесс S&OP должен быть адаптирован к современному миру, используя программное обеспечение и автоматизацию для улучшения процесса принятия решений и создания ценности.
В заключение, как Десмет, так и Верморел признают важность балансировки треугольника поставок, затрат и денежных средств в цепи поставок, но считают, что традиционный процесс S&OP недостаточен для достижения этого баланса. Десмет предлагает, чтобы управление цепями поставок взяло на себя больше стратегических и финансовых планировочных обязанностей, в то время как Верморел призывает использовать программное обеспечение и автоматизацию для улучшения процесса принятия решений в управлении цепями поставок.
Важность оптимизации цепи поставок для бизнеса. Верморел подчеркивает важность детализации в точности прогнозирования и отсутствие стратегических целей в управлении цепями поставок. Тем временем, Десмет указывает на недостаток знаний об управлении цепями поставок в исполнительском зале и неправильные инвестиции в ERP-системы вместо планировочных систем. Оба эксперта согласны в том, что оптимизация цепи поставок часто игнорируется в успешных компаниях, что приводит к неохоте что-либо менять. Верморел отмечает, что ERP-системы переоценены по сравнению с тем, что они на самом деле делают, и что настоящие инвестиции должны быть сделаны в аналитические центры. Обсуждение подчеркивает необходимость большего образования в области управления цепями поставок и изменения менталитета, рассматривая его как стратегическую функцию, а не просто как бухгалтерию.
Они исследуют, почему компании могут не желать изучать свои цепи поставок и важность управления цепями поставок в организации.
Верморел считает, что одной из причин, по которой компании недооценивают важность управления цепями поставок, является то, что люди, занимающие эти должности, не считаются элитой внутри организации. На начальном уровне сотрудники цепи поставок могут проводить свои дни, управляя электронными таблицами Excel и микроменеджментом запасов, что не сравнивается благоприятно с более стратегическими ролями в финансах или консалтинге. Это неравенство в воспринимаемой ценности затрудняет привлечение лучших кадров в управление цепями поставок и продвижение тех, кто работает в этой области, на стратегические позиции внутри компании.
С другой стороны, Десмет фокусируется на финансовых аспектах управления цепями поставок. Он объясняет, что компании обанкротиваются не из-за убытков, а из-за нехватки денежных средств. Он рассказывает о том, как стартапы могут выжить без получения прибыли в течение нескольких лет, при условии, что они смогут привлечь достаточные инвестиции. Этот принцип также применим к более устоявшимся компаниям, где денежный поток и генерация денежных средств являются ключевыми факторами.
Десмет отмечает, что финансовые отделы часто неправильно понимают управление запасами и его связь с сервисом и затратами. Когда компании нужно генерировать денежные средства, они могут сокращать запасы, приостанавливать инвестиции (капитальные вложения) или прекращать погашение кредитов. Однако финансовые отделы отдают приоритет погашению кредитов и поддержанию капитальных вложений перед управлением запасами. Такой подход оказывает значительное давление на управление цепями поставок, которое ожидается сокращать запасы, не понимая полных последствий.
Интервьюируемые утверждают, что управление цепями поставок должно получать больше уважения и занимать более значительную роль в стратегических и финансовых дискуссиях. Десмет предлагает, что лучшие системы и возможности планирования могут помочь управлению цепями поставок улучшить свое положение внутри организаций. Инвестируя в эти области, компании могут повысить важность управления цепями поставок и признать его ценность в поддержании здорового бизнеса.
Полный текст
Николь Зинт: Сегодня мы снова приветствуем профессора Брама Десмета, чтобы углубиться в его ранее объясненный треугольник цепи поставок и посмотреть, как стратегия, цепь поставок и финансы, правильно интегрированные вместе, могут дать вам конкурентное преимущество. Брам, я фактически цитирую название вашей новой книги о стратегически управляемой цепи поставок. Итак, если мы можем начать с того, что вы дадите нам краткое введение о себе, а также расскажете, что побудило вас написать эту книгу в первую очередь с тех пор, как мы в последний раз говорили.
Брам Десмет: Спасибо, Николь. Спасибо за возможность быть здесь и поговорить о книге. Коротко о себе: я начал свою карьеру в области информационных технологий и понял, что для меня IT интересно как средство достижения цели, но не как самоцель. Затем я переключился с IT на консалтинг в сфере управления цепями поставок. Я занимался множеством проектов по оптимизации запасов, защитил докторскую диссертацию по оптимизации запасов. Эта диссертация привела меня в бизнес-школу Vlerick, где я начал преподавать более количественные вещи, такие как статистика и методы оптимизации.
Из академической и профессиональной точек зрения, через консалтинг в сфере управления цепями поставок и преподавание статистики, я начал анализировать простые вопросы, такие как “Сколько запасов действительно нужно компании?” Чтобы ответить на этот вопрос, вам придется затронуть финансы, потому что финансы заботятся о запасах, поскольку запасы являются частью оборотного капитала, а оборотный капитал - это деньги. Вам также необходимо связать это с стратегией, потому что разные стратегии приводят к разным уровням запасов. Я часто говорю: “У кого будет меньше запасов, Aldi или Carrefour?” Конечно, Aldi, потому что у них меньше ассортимент; в основном, их стратегия отличается. Таким образом, чтобы ответить на этот вопрос, вам также необходимо установить связь со стратегией.
Прежде чем я успел осознать, я действительно связал стратегию, финансы и цепь поставок, чтобы затем обнаружить, что на практике они часто не связаны. Это привело меня к написанию первой книги и этой второй книги, где я сказал: “Если вы хотите улучшить свою финансовую производительность и свою успешность в реализации своей стратегии, вам необходимо лучше связать стратегию, финансовые показатели и цепь поставок.” Вам необходимо сделать свою цепь поставок более ориентированной на стратегию, или вы также можете сказать, что вам необходимо сделать свою стратегию более ориентированной на цепь поставок.
Особенно с COVID и теперь с войной Украина-Россия после COVID, я думаю, что каждый генеральный директор, больше чем когда-либо, понимает, что если цепь поставок не функционирует, у вас просто нет бизнеса. Так что это, возможно, краткое, но все же актуальное введение.
Николь Зинт: Действительно, цепь поставок является основой любого бизнеса. И Брам, прежде чем мы продолжим обсуждение, для наших новых зрителей здесь, вы объяснили треугольник цепи поставок в нашем предыдущем эпизоде. Можете ли вы просто дать нам краткое резюме?
Николь Зинт: Что такое управление цепью поставок? Люди обычно говорят о полном цикле, от клиентов клиентов до поставщика поставщика. Речь идет о потоке информации, потоке физических товаров и денежных потоках. Но, написав свою первую книгу, я сказала, что если я посмотрю на то, с чем на самом деле борются менеджеры цепи поставок, это балансировка этого треугольника сервиса, стоимости и денег. Даже если вы посмотрите на COVID, там был дефицит сырья или дефицит транспорта, что привело к проблемам с обслуживанием. Теперь я вижу, что компании беспокоятся и говорят: “А что, если перед тем, как мы узнаем, что весь этот запас может быть доставлен, у нас возникнут проблемы с запасами вместо проблем с обслуживанием?” Но настоящая проблема, которую я видела в цепи поставок, - это балансировка этого треугольника сервиса, стоимости и денег.
Брам Десмет: Суть в том, что в первой книге я начал связывать это также с финансовыми показателями и финансовой производительностью, потому что меня спрашивали: “О, да, Брам, я понимаю, но ведь так работают компании, не так ли?” Мы должны быть осторожны здесь, потому что если обслуживание является движущей силой продаж компании, с точки зрения инвестора это не только о продажах; вы также хотите видеть маржу. Если вы объедините продажи и стоимость обслуживания и стоимость, вы получите маржу. И это не только о марже; это о марже, которую вы генерируете по отношению к занятым капиталом, оборотному капиталу или инвестированным основным средствам. Балансировка или оптимизация этого треугольника не является необязательной, и нельзя просто сказать, что небольшое напряжение допустимо. Напряжение в треугольнике действительно касается сути создания стоимости компании.
Таким образом, это ставит цепь поставок в другой контекст, и я думаю, что это тонкое, что делает этот треугольник, то, что сделала первая книга, и что подтверждает вторая книга. Действительно, сервис, стоимость и деньги в треугольнике цепи поставок не являются независимыми друг от друга, и улучшение одного аспекта равносильно уменьшению другого. Важно быть в курсе этого, чтобы найти оптимальный баланс, максимизирующий прибыль.
Nicole Zint: Правильно, Брам. И еще, ваше последнее предложение в нашем предыдущем эпизоде, вы закончили его, сказав, что цепь поставок должна быть независимой от процесса S&OP, поэтому процесс S&OP не должен управлять цепью поставок, что мы часто видим, на самом деле, так и есть. Но я просто хочу спросить вас, что вы имели в виду этим, прежде чем мы перейдем к стратегии в цепи поставок и тому, как мы находим правильную стратегию?
Bram Desmet: В целом, то, что я вижу в функциях цепи поставок сегодня, это много операционных вещей, таких как логистика и обслуживание клиентов. Аргумент, который я выдвигаю во второй книге, заключается в том, что балансировка треугольника не является оптимальной; это обязательно, потому что балансировка треугольника является ключевым фактором для создания ценности компании.
Nicole Zint: Треугольник - это о создании ценности, и я бы сказала, что лучший инструмент, которым располагает цепь поставок сегодня, это процесс SNLP. Однако я также говорю, что процесс SNLP недостаточен для балансировки треугольника, потому что он действительно начинается с стратегических соображений. Какова моя стратегия? Хотите быть полным решением? Тогда у вас будет широкий портфель. Если у вас широкий портфель, это вызовет инвентаризацию, верно? Или вы хотите быть игроком с наименьшей стоимостью? Тогда вам нужно сосредоточиться на эффективности и тщательно изучить портфель. Балансировка треугольника начинается с стратегической перспективы.
Joannes Vermorel: Цепь поставок сегодня несет полуответственность за управление треугольником, потому что, как правило, цепь поставок должна управлять частью инвентаря треугольника, и инвентарь является самым сложным элементом. Цепь поставок несет ответственность, но у нее нет средств. В моей новой книге я говорю, что SNLP недостаточно. Цепь поставок также должна стать ответственной за стратегическое планирование, и тогда люди начинают потеть. Это означает, что цепь поставок тогда будет определять стратегию? Нет. Цепь поставок не будет определять стратегию. Как и в процессе SNLP, цепь поставок не определяет прогноз; это продажи, которые владеют прогнозом.
Bram Desmet: Цепь поставок - это вызов, поэтому она вызывает спрос и предложение в процессе SNLP. Цепь поставок также должна вызывать вызов на стратегическом уровне и говорить: “Эй, вы действительно верите, что сможете увеличить объемы по таким ценам для такого типа продукта или такого рынка? Это не произойдет”. Или по стороне предложения: “Мы действительно уверены, что эта цепь поставок или эта операция обеспечит нам достаточную гибкость для масштабирования вверх или вниз?” Цепь поставок должна играть эту связующую роль, которую она уже выполняет в процессе SNLP, но она также должна получить это ответственность в стратегическом планировании.
Joannes Vermorel: Для меня цепь поставок также должна получить это ответственность в финансовом планировании, и вот где люди определенно начинают потеть. Что делают компании сегодня? У нас есть хороший процесс планирования, который называется SNLP. Мы дублируем этот процесс в финансах, финансовом планировании и анализе (FP&A). Даже если мы делаем IBP хорошо, финансы все равно имеют свои собственные инструменты планирования и свои собственные процессы планирования. Затем мы утраиваем усилия, пытаясь интегрировать два процесса. У нас даже есть название для этого; это называется IBP. Это не имеет смысла. Если вы хотите иметь интегрированные планы, поместите их в одну пару рук.
Bram Desmet: Цепь поставок может быть не готова к этому, и финансы, безусловно, могут быть не готовы к этому. Но в книге я говорю, что если мы хотим баланса в треугольнике, это связано со стратегией, бюджетированием, финансовым планированием и установкой целей. Это также связано с операционным планированием и контролем через S&OP. Мое предложение состоит в том, что если вы хотите баланса в треугольнике, это не происходит автоматически. Поэтому, если вы хотите баланса, вам нужно передать эту ответственность кому-то. Передайте эту ответственность цепи поставок и убедитесь, что цепь поставок, вместо того чтобы быть тигром без когтей и зубов, действительно имеет что-то, чему придерживаться.
Nicole Zint: Этот влияние заключается в том, что планирование процессов консолидируется в одних руках, и когда речь идет о обслуживании клиентов или логистике, я говорю в книге, что обслуживание клиентов или логистика - это операции, верно? Так что либо отдайте это генеральному директору, либо, возможно, передайте обслуживание клиентов отделу продаж, но мы должны выйти из этого состояния подвешенности, типа, хорошо, мы отвечаем за балансировку треугольника и инвентаря, но у нас действительно нет средств, и затем нас непрерывно оценивают по весьма операционным вещам.
Bram Desmet: Я бы оставил S&OP вместе с цепочкой поставок, но я бы добавил к этому управление стратегическим планированием и финансовым планированием, и я бы избавился от более операционных вещей. И тогда все начинают потеть, потому что людям из цепочки поставок нужно выйти из своей зоны комфорта. Мы любим жаловаться на все, что идет не так, но затем оставляем операционные вещи, чтобы взять на себя более сложную роль и занять свое место за исполнительским столом. Не каждый человек из цепочки поставок одобряет это или готов к этому.
Nicole Zint: Йоаннес, что вы думаете о том, что говорит Брам, и какую роль, по вашему мнению, должна играть S&OP в компании?
Joannes Vermorel: Это очень интересно. Существует общий закон, который был открыт примерно 40 лет назад, он известен как закон Конвея, который в основном заключается в том, что компании, когда они проектируют системы, они воспроизводят в своих системах, и, как правило, программных системах, существующие коммуникационные шаблоны, независимо от того, является ли это действительно адекватным, учитывая современные инструменты, которыми вы располагаете современные компьютеры или нет. Я бы сказал потенциал или потенциальности. Так что вы застряли в старых способах. Но когда я говорю о S&OP, я вижу это как способ организации в основном дискуссий.
Однако современные цепочки поставок отличаются от тех, которые были 50 лет назад. Сейчас у многих компаний, даже относительно небольших, есть десятки тысяч продуктов, которыми они управляют. Так что, очевидно, если вы хотите просто принимать решения, то вы быстро поймете, что для каждого отдельного продукта необходимо принять полдюжины решений каждый день. Вы очень быстро перейдете к миллионам решений в неделю. Для крупных компаний это буквально десятки миллионов решений в день. И это действительно вызывает вопрос об эффективности S&OP как процесса для генерации качественных решений для всего этого.
Nicole Zint: Так что, я бы сказала, что это моя самая первая проблема с S&OP. Суть в том, что решения должны быть выполнены быстрее, чем S&OP способен общаться. Какова на самом деле суть общения между людьми? Вот суть. И да, мы хотим иметь корпоративное согласование, чтобы не было так, что одна часть компании, например, продажи, говорит: “О, мы идем в фармацевтику”, в то время как производство говорит: “Мы идем в совершенно другом направлении, даже не на том же рынке”. Это карикатура, но чтобы создать некоторое базовое согласование относительно того, что мы пытаемся достичь, и это нормально. Однако процессы S&OP часто превращаются в рутинообразные встречи, где…
Joannes Vermorel: Я бы сказал, что для того, чтобы произвести такого рода артефакты, отчеты, цифры, показатели, которые с этим связаны, требуется много времени, много усилий от многих людей, не всегда приводящих к прибыли в евро или долларах. Таким образом, разница между миром до появления программного обеспечения и после появления программного обеспечения заключается в том, что в наше время, если люди что-то делают, то это должно быть так, чтобы они улучшали какие-то числовые рецепты где-то в организации, и эти числовые рецепты просто продолжают работать и делать тяжелую работу по генерации ценности. У нас есть машины, которые делают это в фабриках уже давно. Идея заключается в том, чтобы просто механизировать и автоматизировать, и поэтому у вас есть производственный актив, который не слишком зависит от непрерывных усилий людей. Но вы можете сделать это также для функций белых воротничков. Этот вид мышления о превращении усилий в производительные инвестиции, которые просто генерируют ценность самостоятельно, происходит уже более ста лет для работников синего воротничка. Вот суть механизации. Но для белых воротничков это происходит в основном в течение последних четырех десятилетий с помощью программного обеспечения во многих других формах. Так что моя критика классической формы S&OP заключается в том, что это явно что-то, что возникло в мире, где программное обеспечение было практически несуществующим, этот вид мышления о том, что вы можете механизировать работу белых воротничков, что вы можете создать производственный актив для процессов принятия решений, был просто несуществующим. Вот один аспект.
Joannes Vermorel: Еще одной стороной является то, что, кроме того, и вот тут я вернусь к треугольнику и второй части книги, которую представил Брам, есть фундаментальная поверхностная количественная перспектива в классической перспективе S&OP, особенно когда в картину включаются евро или доллары. У нас есть S&OP, и у нас обычно есть люди, которые, когда они думают о количественной оценке, они
Nicole Zint: Просто будут иметь проценты ошибки в прогнозе?
Joannes Vermorel: Да, хотя я считаю, что это очень ограничено в использовании. Если посмотреть на точность, которую вы можете иметь в своем прогнозе, она в основном определяется гранулярностью, которую вы имеете. Если вы продаете вещи в мини-маркете по одной штуке, это будет невероятно неустойчиво. Если вы производитель химической продукции, у вас, вероятно, будет более стабильный поток производства и заказов.
Nicole Zint: Итак, вторая критика заключается в том, что ошибки отсутствуют, и часть этого заключается в том, что стратегические цели в некотором роде также отсутствуют. Это действительно приводит нас ко второй части книги, в которой рассматривается, что ваша компания действительно пытается достичь и как эта стратегия фактически реализуется цепочкой поставок. Мы скоро зададим этот вопрос, но перед этим я просто хочу спросить вас, Брам, с тех пор, как мы последний раз говорили, вы также основали Институт стратегической цепочки поставок. Вы упомянули, что заметили недостаток знаний в исполнительном зале. Какие это знания?
Bram Desmet: Чтобы продемонстрировать, что знаний не хватает, я часто провожу опрос, в котором задаю следующие вопросы: 1) Во что бы вы первым вложились для своего генерального директора и финансового директора - новые мощности, новая ERP-система или новая система планирования? 2) Что, по вашему мнению, стоит больше всего - новые мощности, новая ERP-система или новая система планирования? 3) Что, по вашему мнению, оказывает наибольшее влияние на балансировку треугольника цепочки поставок - новые мощности, новая ERP-система или новая система планирования?
Когда я задаю эти вопросы, люди говорят, что они бы первыми вложились в новые мощности или новые ERP-системы, которые являются намного более дорогими. Но когда речь идет о операционном влиянии на треугольник, система планирования оказывает наибольшее влияние. Немного странно, что генеральные директоры и финансовые директоры не инвестируют в процессы планирования и системы планирования. Это мой опыт. Они предпочитают вложить в 10 раз больше в новые машины, потому что это видно, или в новую ERP-систему, потому что они должны. Но они действительно не понимают, какое влияние может оказать цепочка поставок и планирование цепочки поставок на операционный результат. Они также не имеют представления о изменениях в требованиях к планированию, если они меняют свою бизнес-стратегию.
Например, я говорю компаниям, что если они являются лидерами продукта, ориентированными на инновации, им следует знать, что если они запускают 10 новых продуктов, семь из них будут неудачами, а три - огромным успехом. Очень важно, чтобы они могли масштабироваться для этих трех успешных продуктов, потому что их успех должен оплатить семь неудач и покрыть затраты на увеличение запасов. Но когда я спрашиваю, как мы проектируем цепочку поставок для повышения эффективности и минимальных затрат, я говорю нет, это не то, что вы должны делать. Итак, у нас есть стратегия, а затем…
Nicole Zint: Мы проектируем цепочку поставок. Я также часто говорю, что финансы все еще видят цепочку поставок как свой любимый лимон, и лимоны существуют для того, чтобы их выжимать, поэтому меньше затрат и меньшие запасы. Я думаю, что это глупо и незрело. Есть огромная задача по обучению неспециалистов в области цепочки поставок, как это работает. Это также проблема для специалистов в области цепочки поставок, потому что они любят говорить о технических вещах.
Bram Desmet: Я часто говорю людям: слушайте, если вы хотите улучшить S&OP, не говорите о S&OP. В момент, когда вы начинаете говорить о S&OP, они скажут: “Эй, но это ваш процесс, это ваша проблема”. Так что не говорите о S&OP, говорите о бизнесе. Как говорить о бизнесе? Говорите о треугольнике и о том, как он связан с финансовой ценностью. Говорите о стратегии и говорите: “Хорошо, кем мы действительно хотим быть на рынке? Как мы хотим отличаться? Как мы хотим выделяться?” Как только у вас появляется интерес, вот тогда вам нужно сказать: “Хорошо, если это то, что мы хотим достичь, это будет влиять на нашу цепочку поставок и затраты в цепочке поставок и инвестиции и буферы, и это будет влиять на инструменты планирования и процессы, которые нам нужно будет иметь, чтобы реализовать это”. Но это как будто мы общались совершенно рядом друг с другом. Мы жили в разных мирах. Институт цепочки поставок, основанный на стратегии, действительно имеет цель использовать концепции книги, пытаясь повысить уровень знаний и исполнительные команды, чтобы мы смотрели на это с другой точки зрения или с другой парой очков и, надеюсь, привлекали больше инвестиций в цепочку поставок и возможности цепочки поставок.
Nicole Zint: Довольно интересно, что вы упомянули, что цепочка поставок по сути не получает достаточного внимания, но она должна, потому что именно она определяет, насколько прибыльным может быть бизнес. Это приводит меня к моему следующему вопросу, и вы также упомянули это, Брам, в обеих ваших книгах: как цепочка поставок, которая не является цепочкой поставок, как компания, которая видит рост и на бумаге выглядит успешной или бренд уже хорошо известен, довольно неохотно менять что-либо или улучшать свою цепочку поставок, чтобы найти лучший баланс внутри этого треугольника, о котором вы упомянули, просто потому что “Ну, мы успешны, верно? Значит, наша цепочка поставок тоже успешна”. Так что это непрерывное недооценение важности цепочки поставок для компании. Йоаннес, я знаю, что мы часто видим это, так что каковы ваши мысли по этому поводу?
Joannes Vermorel: Вернувшись к вопросу относительной важности цепочки поставок по сравнению с остальным, я думаю, что один аспект, на котором я хотел бы сосредоточиться, это инвестиции в ERP по сравнению с практически всем остальным. Я имею в виду, очевидно, что я предвзят, будучи поставщиком программного обеспечения сам по себе. Но интересно то, что ERP, которые должны были бы называться ERM, или Управление ресурсами предприятия, потому что в этих системах практически нет планирования, это просто управление записями. Мы говорим о программных продуктах, которые уже четыре десятилетия и в основном полностью коммодифицированы. Например, транзакционные базы данных, которые раньше были достаточно уникальной технологией, продаваемой Oracle.
Nicole Zint: В наши дни у вас есть базы данных с открытым исходным кодом, которые просто отличные. Если у вас нет десятков миллионов транзакций в секунду, продукты с открытым исходным кодом будут работать прекрасно. Управление запасами или просто управление записями, относительно программного обеспечения, это совершенно тривиально. У него даже есть название в программной индустрии: CRUD (create, read, update, delete). Каждая операция, которую вы выполняете, в основном сводится к добавлению строки в таблицу, чтению строки, обновлению строки или удалению строки. Затем у вас есть около 200 экранов, чтобы поддерживать все ваши операции, но в основном это очень коммодифицировано, просто и прямолинейно. В наши дни как строительные блоки, такие как транзакционные базы данных, буквально являются открытым исходным кодом, а также операционные системы и практически все остальное.
Joannes Vermorel: То, что я хотел бы сказать, это то, что я ожидаю, что управление записями получит около 5% инвестиций, а умные инвестиции во все остальное, будь то деньги на людей, программное обеспечение или что-либо еще, составят 95%. Аналитическая мощь, так сказать.
Bram Desmet: Аналитическая или на самом деле что-то, что просто думает о том, что вы должны делать, в отличие от того, чтобы быть просто как бухгалтер.
Joannes Vermorel: Безумие с инвестициями в ERP заключается в том, что ERP-системы - это просто преувеличенные системы бухгалтерии. Для меня невероятно то, что в 21 веке компании тратят больше денег на электронную бухгалтерию, чем они тратили в 19 веке, когда все делалось вручную. Обычно мы использовали эти системы для создания массового повышения производительности. Один компьютер может управлять буквально миллиардами записей, поэтому почему мы тратим больше денег на систему, чем компании тратили раньше, когда все делалось вручную? Я, конечно, преувеличиваю. Да, компании, возможно, тратили меньше в 19 веке, но их ассортимент, вероятно, был в 100 раз меньше. Есть много факторов, таких как проблемы с соблюдением, которых у них не было так много раньше.
Bram Desmet: Как вы сказали, мы тратим гораздо больше на ERP, чем на планирование, потому что, по какой-то причине, бухгалтерия считается сверхсложной системой, хотя она очень тривиальна.
Joannes Vermorel: Я думаю, что это действительно связано с недостатком знаний в зале заседаний. Я сильно подозреваю, что во многих крупных компаниях никто в правлении действительно не признает того факта, что есть чистая товарная технология, отличающаяся от технологии, которая уже четыре десятилетия является товарной, от технологии, которая на самом деле новаторская и инновационная.
Nicole Zint: Очевидно, есть много поставщиков, в том числе и Lokad, которые пытаются продвигать модные слова, такие как облако, искусственный интеллект, блокчейн и т. д., и они просто мутят воду, делая все это очень запутанным. Так почему, по вашему мнению, компании все еще неохотно изучают свою цепочку поставок и не видят, в чем здесь проблема? Как мы можем сделать лучше? Связано ли это с тем, что снабжение просто не получает достаточного внимания в исполнительном зале? Что здесь отсутствует знание о том, насколько важна система планирования по сравнению с транзакционной системой?
Joannes Vermorel: Одна из причин, почему многие компании недооценивают снабжение, заключается в том, что, фактически, люди и организация в этом подразделении не являются элитой. Для многих крупных компаний внизу цепочки поставок вы оказываетесь с сотнями людей, которые целый день проводят за таблицами Excel. Вы начинаете свой путь в компании, назначая 1000 SKU, а затем микроуправляете минимальным и максимальным запасом для этих SKU. Вы просматриваете свою таблицу один раз в день или раз в неделю, и так далее. Если вы хороши и надежны, вы продвигаетесь и становитесь менеджером, где вы обучаете больше людей управлять большим количеством таблиц.
Сравните это с финансами, где с самого начала, как стажер, вы будете заниматься очень стратегическими задачами, такими как поддержка переговоров с банком. Когда вы пытаетесь привлечь молодых талантливых инженеров, у которых есть много предложений о работе, вариантом номер один может быть компания вроде McKinsey с чрезвычайно сложными задачами, вариантом номер два является стажерская позиция в финансах, где вы будете помогать с крупными сделками и очень стратегическими переговорами с банком, и снабжение, где вы будете управлять таблицей, возможно, в течение первых двух лет.
Когда у вас есть все это, становится сложно для остальной организации видеть, что сюда привлекается настоящий талант и позже продвигается, потому что работа изначально не так привлекательна. Я говорю о входных должностях, что делает гораздо сложнее появление каких-либо возможностей или таланта, который действительно будет сиять, и где компания в целом скажет: “Да, нам нужно доверять этому человеку очень стратегическим задачам”.
Nicole Zint: Обязанности спустя несколько лет, вы снова видите, я просто говорю, посмотрите, что делается внизу, и является ли эта работа в самом низу питательной средой для таланта, чтобы стать, знаете ли, будущим членом совета директоров? И я бы сказала, что для большинства компаний по цепочке поставок, очень часто, если я смотрю на основную задачу, нет, это не является ступенькой для того, чтобы когда-либо попасть в стратегическую позицию. Брам, я хочу закончить эту серию, мы приближаемся к концу, но я хочу закончить эту серию, процитировав одно из моих любимых предложений из вашей книги, в котором вы упоминаете, что компании обанкротиваются не из-за убытков, а из-за нехватки денег. Так что, что на самом деле имеется в виду этим?
Bram Desmet: Если посмотреть, есть много стартапов, которые не приносят прибыли в течение первых 10 или 15 лет, и все же они не обанкротиваются. Почему так? Потому что инвесторы непрерывно вкладывают новые деньги. Пока вы можете привлечь достаточно денег, вы не обанкротитесь, так что это уже объясняет этот принцип. Если посмотреть на это с другой стороны, не для стартапов, а для обычной компании, мне действительно потребовалось время, чтобы понять, как финансы смотрят на запасы. Я часто говорю, и я также говорю это финансовым людям, финансы ничего не понимают в запасах. Они думают, что это упруго, что если вы просто нажмете на него, он уменьшится, но они не видят связи с тем, каково влияние на обслуживание или стоимость, и они не видят этот треугольник.
Joannes Vermorel: Нет, они этого не видят. Они не видят треугольник, и иногда у меня тоже возникает ощущение, что они не хотят его видеть, или им не хочется знать, потому что это проще. Это только добавляет сложности, а у них есть прекрасное финансовое представление. Я видел, что компании говорят: “Эй, мы сделали новое приобретение, оно финансируется долгом”. Так что, внезапно, мы взяли на себя гораздо больше долга. У этого умного выпускника финансов, который провел большие переговоры с банками, есть определенные соглашения с банками о том, что кредит должен быть погашен, и если вы погашаете кредит, это должен быть денежный поток. В конце концов, деньги будут генерироваться из операций, и деньги пойдут на капитальные вложения, новые инвестиции, они пойдут на оборотный капитал или на погашение кредитов, процентов или дивидендов.
Bram Desmet: Это действительно основной фактор для финансов. Так что, даже если они не обанкротятся, если операционный результат разочаровывает, что вы думаете, что они сделают? Уменьшат оборотный капитал, таким образом уменьшат запасы, и не будут слишком задумываться о влиянии на обслуживание или стоимость. Нет, они просто уменьшат запасы, они прекратят капитальные вложения, они прекратят инвестиции или прекратят погашение кредитов. Что вы думаете, будет их приоритетом? Если они перестанут платить банкам, это будет их самый быстрый путь к выходу, так что это действительно последнее, что они сделают. Прекращение капитальных вложений не идеально, но…
Nicole Zint: Прекращение инвестиций в компанию - это как прекращение роста, так что они будут очень неохотно делать это. Так что, запасы получают удар, верно?
Joannes Vermorel: Да, всегда запасы получают удар, и это то, что они не понимают. Вот почему я так часто говорю, когда финансы говорят вице-президенту по цепи поставок: “Эй, дорогой вице-президент по цепи поставок, теперь, когда у вас есть ваше звание вице-президента, пришло время, чтобы вы стали полезным для компании. Вы, вице-президент по цепи поставок, снизите запасы на 30% для меня, главного финансового директора”. И почему эти запасы должны быть снижены? Обычно по причинам денежного потока.
Bram Desmet: Денежный поток настолько важен как метрика в финансовом мире. Мне действительно потребовалось много времени и вторая книга, и обсуждения с бывшими финансовыми директорами, чтобы начать это осознавать. Так что, даже если компании не обанкротятся, весь этот денежный поток и генерация денег являются огромным ограничением для операционной системы и огромным фактором.
Финансы часто определяют ограничение, не принимая во внимание удар или влияние этого ограничения. Удар или влияние ограничения чаще всего ощущают сотрудники цепочки поставок, что вполне нормально, при условии, что они инвестируют в более эффективные системы планирования и возможности планирования. И при условии, что цепочка поставок, вместо того чтобы рассматриваться как что-то полуоперационное вроде “просто делай свою работу и просто доставляй продукт туда, как угодно”, получает больше уважения и занимает более прочное место за столом, не только в операционных обсуждениях, но и в стратегических и финансовых обсуждениях. Именно это книга пытается донести до сотрудников цепочки поставок.
Nicole Zint: Брам, большое спасибо, что снова присоединились к нам здесь, на lokadtv. Спасибо за внимание, и увидимся на следующей неделе.
