Señalización de virtud en Supply Chain - Ep 145

00:00:08 Virtud: introducción y definición.
00:02:00 Alineando modelos de negocio con los cambios culturales.
00:04:41 Comparando el comportamiento corporativo ético y legal.
00:05:14 Beneficios, perspectivas a largo plazo y roles de valor.
00:09:32 Desventajas de maximizar los beneficios.
00:12:38 Virtudes corporativas reflejadas en el éxito.
00:14:45 Problemas con la publicidad de la integridad del supply chain.
00:20:00 Dinámicas organizacionales y posicionamiento de virtud.
00:21:30 Efectos perjudiciales en supply chain.
00:23:46 Evaluando la elevación moral de las empresas.
00:25:00 Expectativas corporativas: moralidad y ley.
00:31:36 Evolución de la misión de Microsoft.
00:33:32 La declaración de misión de Kodak y su claridad.
00:35:31 Ambiciones capitalistas que moldean la misión.
00:40:33 El papel de la señalización de virtud en la imagen de marca.
00:42:46 La señalización de virtud dentro de la alta dirección.
00:45:41 Consecuencias de los fracasos en la señalización de virtud.
00:49:14 Regulaciones de CO2 en la industria automotriz.
00:52:25 Cumplimiento de los motores diésel franceses.
00:55:46 Análisis del escándalo Dieselgate.
01:00:23 Demanda colectiva de principios del siglo XX.
01:04:05 Greenwashing y libertad de expresión.
01:07:01 Derechos del consumidor francés y contratos.
01:10:11 Escepticismo hacia las afirmaciones repentinas de sostenibilidad.
01:12:31 Anécdotas personales y evolución del precio de los productos.
01:16:59 ¿Por qué los consumidores buscan señales morales de las empresas?

Resumen

En una discusión integral que abarca filosofía, derecho, ética y economía, Conor Doherty y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, analizan el papel de la virtud en las corporaciones y supply chain. Vermorel articula la necesidad de valores corporativos que beneficien no solo a la empresa, sino también a sus empleados y a la sociedad en general, para la rentabilidad a largo plazo. Destaca la importancia de los marcos legales para equilibrar la búsqueda del lucro y el bien social. Vermorel explora los desafíos en estrategias de crecimiento a largo plazo, la retención de talento y la intersección de valores internos y externos, especialmente en corporaciones multinacionales. Critica la señalización de virtud por ser a menudo poco sincera e innecesaria. En última instancia, Doherty es algo escéptico respecto al espacio para la virtud en los negocios, mientras que Vermorel es más optimista y plantea que las corporaciones no pueden simplemente fingir que sostienen virtudes, sino que deben vivir genuinamente de acuerdo a ellas.

Resumen ampliado

La discusión comienza con Conor Doherty, el presentador, preguntando a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre el concepto de virtud en el contexto de las corporaciones y supply chain. Vermorel argumenta que la virtud se relaciona con los valores de una empresa, los cuales son fundamentales para su rendimiento, eficiencia y rentabilidad. Enfatiza que, para el éxito a largo plazo, es crucial que las acciones de una empresa beneficien no solo a ella misma, sino también a sus empleados y a la sociedad en general. Vermorel reconoce que pueden existir casos en los que los intereses de una empresa divergen de los de sus empleados o del público, pero sugiere que estas situaciones son difíciles de sostener.

Cuando se le pregunta cómo un modelo de negocio centrado en los beneficios puede reconciliarse con los valores sociales cambiantes, Vermorel plantea que esto no es completamente responsabilidad de la empresa. En cambio, señala el papel de los marcos legales y los organismos reguladores para asegurar que las empresas operen de manera que minimicen el daño a la sociedad y al medio ambiente. Añade que estos marcos tienen como objetivo evitar que las empresas exploten lagunas legales para obtener ganancias a corto plazo a expensas de pérdidas sociales a largo plazo.

Vermorel además explica que las empresas, a corto plazo, se esfuerzan por maximizar los beneficios, pero estos marcos están diseñados para evitar que la maximización de beneficios resulte en daños generalizados. Si una empresa causa daño, existen mecanismos regulatorios, como impuestos o reparaciones, para gestionarlo. Sin embargo, afirma que para las empresas que buscan maximizar los beneficios a largo plazo, los indicadores de rendimiento numérico indicators se vuelven menos fiables, ya que los cambios futuros en el mercado son impredecibles.

Para navegar estas incertidumbres, Vermorel sugiere que las empresas deben apoyarse en criterios no numéricos, como sus valores fundamentales. Estos valores, afirma, son más duraderos que los indicadores de rendimiento inmediatos y pueden guiar la toma de decisiones a largo plazo de una empresa. Además, sirven como una herramienta vital para atraer y retener talento, ya que los potenciales empleados se sienten atraídos no solo por las perspectivas financieras de una empresa, sino también por su propósito y su ética.

Identifica dos desafíos que enfrentan las empresas en este sentido: primero, las limitaciones de la maximización de beneficios como estrategia para el crecimiento a largo plazo y, segundo, la necesidad de una misión convincente para atraer y retener talento. Si la única promesa de una empresa a sus empleados es un salario, y el trabajo en sí carece de un sentido de propósito, se vuelve difícil atraer y retener talento, y la empresa podría terminar pagando un precio premium en salarios.

Vermorel también subraya la distinción entre valores internos y externos. Mientras que los valores internos guían las operaciones de una empresa y sirven como marco para el comportamiento de los empleados, los valores externos, cuando se difunden, pueden convertirse en un punto de conflicto. En particular, para las corporaciones multinacionales que operan en diversos contextos culturales, reconciliar los valores internos con los externos, que difieren, es un desafío.

La conversación se desplaza hacia las virtudes corporativas, específicamente la señalización de virtud, donde las empresas difunden sus valores, a menudo como un movimiento estratégico para presentarse de manera favorable. Vermorel señala que este tipo de mensajes suele provocar escepticismo sobre las verdaderas intenciones de la empresa. En lugar de publicitar abiertamente valores de alta integridad, Vermorel aboga por encarnar las virtudes mediante un servicio o entrega de producto excelente.

Además, Vermorel cuestiona la efectividad y autenticidad de la señalización de virtud, sugiriendo que a menudo es una táctica de toma de poder dentro de una empresa, en lugar de un intento genuino de hacer el bien para la sociedad. Estas maquinaciones, según él, tienden a prosperar en entornos complejos y opacos como el supply chain, lo que las hace más difíciles de combatir.

Sin embargo, la entrevista reconoce que algunos podrían argumentar que la señalización de virtud en supply chain podría tener impactos positivos en la sociedad. Vermorel expresa escepticismo acerca de esta afirmación, sugiriendo que tales movimientos suelen tratarse más de teatralidades que de impactos reales y medibles.

Cuestionando la necesidad de virtudes proclamadas públicamente, Vermorel argumenta que las empresas que actúan dentro de los límites legales y éticos han cumplido con su obligación hacia la sociedad. Critica la comunicación de virtudes obvias como lugares comunes sin contenido informativo. Cuando una empresa afirma tener alta integridad, por ejemplo, está estableciendo una expectativa, no un factor diferenciador. Este tipo de comunicación, sostiene Vermorel, corre el riesgo de alienar al personal existente que ya opera con alta integridad.

Joannes Vermorel elabora sobre la dificultad de tener una misión clara y cómo esto puede a menudo llevar a centrarse en atributos secundarios, como la calidad o la facilidad de uso, que idealmente deberían ser la consecuencia de la misión. Vermorel cita la histórica declaración de misión de Kodak, “presionas un botón y nosotros hacemos el resto”, como un ejemplo de una misión brillante y simple.

Doherty luego discute la ambición capitalista de la misión de Microsoft, preguntándose por qué no se puede simplemente reemplazar con otra ambición capitalista. Vermorel argumenta que el objetivo es crear un marco que sea resiliente contra los actores malintencionados y que beneficie al bien mayor. Utiliza el mercado como ejemplo de un filtro que elimina a las empresas que no logran mantener sus virtudes corporativas, y sostiene que este sistema ha tenido éxito en hacerlo.

La conversación luego se traslada al tema de la señalización de virtud dentro de las empresas, que Vermorel considera un movimiento para apoderarse del poder realizado por individuos dentro de una organización. Menciona que las empresas con marcas valiosas son particularmente vulnerables a esto, ya que su marca depende de una percepción generalizada. Señala que la señalización de virtud a menudo implica afirmaciones que son imposibles de verificar o comprobar, a diferencia de métricas concretas como el crecimiento de los beneficios.

Doherty pregunta si hay algún ejemplo de empresas que participen deliberadamente en actividades engañosas a través de la señalización de virtud. Vermorel cita el ejemplo de la adquisición de Twitter por parte de Elon Musk y su promesa de convertirla en una plataforma para una mayor libertad de expresión. Vermorel sugiere que el tiempo dirá si esto es genuino o simplemente señalización de virtud, pero advierte que si no se cumplen las promesas, toda la marca podría estar en riesgo. Hace una distinción entre la señalización de virtud interna en una empresa y la comunicación dirigida al mercado en general.

Vermorel luego analiza el impulso regulatorio contra las emisiones de CO2 de los vehículos. Señala que el proceso de hacer los vehículos más eficientes ha sido una iniciativa continua por parte de los fabricantes, y que las regulaciones no introdujeron nada nuevo. En cambio, ve estas regulaciones como una forma de señalización de virtud. Vermorel explica que reducir las emisiones de CO2 resulta en un proceso de combustión más eficiente, pero a temperaturas más altas, conduce a la producción de óxidos de nitrógeno, que son tóxicos en cantidades menores en comparación con el CO2.

En un intento por cumplir con las regulaciones y producir vehículos que emitan menos CO2, los fabricantes, particularmente en Francia, comenzaron a producir motores diésel para vehículos más pequeños. Esta decisión fue impulsada en gran medida por las regulaciones y tuvo poco que ver con la demanda del mercado o la eficiencia del vehículo. Vermorel describe esto como un ejemplo de regulaciones mal orientadas que crean problemas. Si los fabricantes intentan adherirse estrictamente a estas regulaciones, podrían terminar causando otros problemas ambientales, como la contaminación por óxidos de nitrógeno.

La entrevista luego se centra en el escándalo del dieselgate, donde los fabricantes hicieron trampa en las pruebas de emisiones. Vermorel considera este incidente como la culminación de regulaciones rígidas, limitaciones tecnológicas y fallas organizacionales. También critica la naturaleza vaga de las regulaciones, que dejaban demasiado margen para la interpretación, creando áreas grises éticas.

Vermorel explica que a menudo existe una tensión entre los resultados finales de las empresas y las virtudes que profesan, prevaleciendo generalmente lo primero. Argumenta que las verdaderas virtudes corporativas no pueden realmente entrar en conflicto con los intereses a largo plazo de una empresa porque esos intereses deberían alinearse con los de la sociedad. Como ejemplo, menciona a IKEA, que ha estado replantando árboles para mantener sus operaciones a largo plazo.

Sostiene que cuando existe una divergencia entre los intereses a largo plazo de una empresa y los de la sociedad, es necesario ajustar las regulaciones. Vermorel señala que este proceso de ajuste es continuo y requiere una refinación constante para abordar las nuevas formas en que las empresas encuentran para explotar el sistema. Cita la invención de las demandas colectivas en los EE.UU. como un ejemplo de este tipo de refinación, donde se creó un nuevo mecanismo legal para abordar daños generalizados, pero individualmente pequeños, causados por las empresas.

Doherty y Vermorel proceden a desglosar el concepto de la veracidad en la publicidad, motivados por un caso judicial relacionado con una conexión a internet “ilimitada”. Vermorel describe cómo el juez otorgó indemnizaciones a todos menos a uno de los demandantes, un ingeniero, argumentando que debería haber sabido que no era razonable esperar un servicio verdaderamente ilimitado. Establece un paralelo con ofertas ilimitadas, como la Coca-Cola gratis, enfatizando la comprensión general de que “ilimitado” no significa literalmente sin límite.

La discusión luego se traslada a los contratos, con Vermorel hablando sobre cómo la capacidad de entender lo que está escrito en un contrato puede influir en su validez. También menciona cómo este principio puede llevar a resultados extraños en la ley francesa, señalando que un juez podría declarar inválidas cláusulas de un contrato si considera que el firmante, debido a una falta de inteligencia, no podía entenderlas.

Vermorel advierte sobre empresas que se colocan en un pedestal moral, instando a los oyentes a cuestionar si estas empresas eran previamente “insostenibles.” Sospecha que la mayoría de tales afirmaciones son meras teatralidades y juegos políticos que podrían interrumpir supply chain eficientes. Explica que las supply chain son sistemas intrincados que ofrecen un gran valor a los clientes, haciendo que los productos sean significativamente más baratos de lo que eran hace unas décadas. Estos sistemas también son frágiles y pueden ser interrumpidos por factores externos, como confinamientos o tsunamis, o por factores autoinfligidos, como la señalización de virtud.

Vermorel luego argumenta la necesidad de denunciar la señalización de virtud tempranamente, advirtiendo que permitir que estos juegos se desarrollen podría conducir a desastres autoinfligidos en el supply chain. Destaca la importancia de no recompensar a quienes participan en tal comportamiento.

Finalmente, Doherty concluye con una pregunta filosófica acerca de por qué los consumidores buscan en las empresas pistas morales. Vermorel no lo ve como un error; en cambio, cree que es parte de un marco que motiva a las empresas orientadas al lucro a comportarse éticamente. La expectativa del público de que las empresas se comporten bien puede generar lealtad hacia una marca. Vermorel argumenta que, aunque algunos puedan ver esto como mera apariencia, puede ser difícil mantener una fachada a gran escala. Eventualmente, sugiere, la única manera de cumplir lo prometido es vivir genuinamente a la altura de la promesa.

Transcripción completa

Conor Doherty: Aristóteles definió la virtud como una característica que se sitúa a mitad de camino entre dos extremos, a saber, el exceso y la deficiencia. Desafortunadamente, no escribió mucho sobre el señalamiento de virtud corporativa. Afortunadamente, hoy en el estudio tengo lo siguiente: el fundador de Lokad, Joannes Vermorel. Buen día, señor. Para poner la mesa mucho antes de entrar en la discusión satelital sobre el señalamiento de virtud, ¿qué es exactamente la virtud en el contexto de las corporaciones y supply chains?

Joannes Vermorel: En el contexto de las corporaciones y supply chains, la virtud se refiere a los valores subyacentes que tienen una fuerte afinidad con tu desempeño, eficiencia y, en última instancia, tu lucro. Todos esos elementos que son buenos para la empresa generalmente benefician a la empresa, a sus empleados y a la sociedad en general, si deseas tener algo que funcione a largo plazo. Existen situaciones en las que estos elementos pueden desconectarse, beneficiando a la empresa pero no a los empleados ni al público. Sin embargo, operar de manera sostenible con esta desconexión a lo largo del tiempo suele ser un desafío. Esencialmente, la virtud es la personificación de los valores primordiales que contribuyen a la supervivencia de tu empresa, asegurando su crecimiento y rentabilidad a lo largo del tiempo.

Conor Doherty: ¿Cómo es posible conciliar un modelo impulsado por el capitalismo, como una empresa o una supply chain que se ocupa de negocios, con los valores de una cultura que cambian con el tiempo, mientras que el lucro y el resultado final, bueno, eso es estático? Ese valor, si es que es un valor, no cambia; ganar más de lo que se pierde se mantiene igual, pero los valores cambian.

Joannes Vermorel: Esa es una pregunta compleja. No es totalmente responsabilidad de la empresa. La forma en que se han diseñado las sociedades y mercados occidentales modernos es que no operan en un vacío. Tenemos marcos legales para operar las empresas, y estos marcos están diseñados para que un actor actúe de manera responsable. Si una empresa causa daños generalizados a las sociedades, al medio ambiente o a las personas, las regulaciones lo prohíben, o existen mecanismos judiciales para las reparaciones.

Este marco más amplio debería prevenir la búsqueda de lucro al mismo tiempo que se causa una pérdida neta para la sociedad en general. Los marcos legales intentan prevenir tal comportamiento. El término técnico en economía es “externalidades”. Por ejemplo, si causas daños difusos, es posible que tengas que pagar un impuesto destinado a las reparaciones, o que debas cumplir con ciertas regulaciones diseñadas para limitar las externalidades que puedes infligir a la sociedad.

Sin embargo, esta es una visión bastante a corto plazo. Si eres una empresa y deseas maximizar tus beneficios, ¿cómo lo logras? Algunos podrían argumentar que se trata simplemente de maximizar algunos KPIs, pero es más complejo en el mundo real.

Cuanto más hacia el futuro mires, más esquivos se vuelven tus indicadores de desempeño. Maximizar el lucro para la próxima semana puede ser relativamente obvio con métricas confiables. Sin embargo, en cuanto miras más adelante, estos indicadores se vuelven muy imprecisos. La mayoría de las empresas carecen de una perspectiva clara a largo plazo, y la maximización de beneficios se vuelve difícil debido a que los números son cada vez más imprecisos e irrelevantes.

Por eso muchas empresas exitosas no operan bajo la premisa de la maximización inmediata del lucro. Es muy miope. A menudo tuvieron éxito porque tenían una visión a largo plazo, que requería un criterio basado en valores, no cuantitativos. Estos valores son mucho más duraderos y pueden perdurar mucho más que los indicadores de desempeño inmediatos.

Para tener éxito, una empresa necesita atraer personas. Claro, puedes atraer gente con salarios, pero si lo único que puedes prometer a tus empleados es un cheque de pago y su trabajo no tiene ningún sentido, es difícil. En realidad, terminarás pagando una prima por ello. Las empresas aún pueden contratar personas, incluso si sus prácticas se consideran amorales, como en el caso de la industria del tabaco, por ejemplo, pero es muy difícil para los empleados creer genuinamente que están haciendo del mundo un lugar mejor si trabajan en tales industrias.

Hay un costo real en esto. Una empresa que es vista como amorales tendrá que pagar primas sustanciales en los salarios de sus empleados y le resultará más difícil retener o atraer personas en primer lugar. Así, se puede ver que la maximización de beneficios no funciona muy bien cuando miras a cinco o diez años en el futuro. Es muy miope. Además, si quieres atraer a las personas que necesitas, no es exactamente un mensaje convincente.

Si lo único que tienes es este tipo de maximización de beneficios, acabarás con un problema muy básico de que no es un gran mensaje. Cuando unes estas dos cosas, esta visión a largo plazo y un mensaje significativo, no solo es beneficioso para guiar tus acciones hacia el futuro, sino que también sirve como un mensaje de relaciones públicas para propósitos de contratación.

Conor Doherty: Esa distinción que haces presenta esos valores como dirigidos internamente, para reclutar personas a nuestra empresa. Creo que a la mayoría de la gente le parece bien. El punto de discordia surge cuando esos valores se propagan o se orientan hacia el exterior. Si tomas una empresa multinacional o una supply chain, una red enormemente distribuida geográficamente de actores a través de diferentes culturas con distintos estándares e intereses, éstos no siempre se alinean. ¿Cómo reconcilia una empresa sus valores dirigidos internamente con la percepción externa, una vez que abres la puerta al mundo y las personas de afuera pueden ver?

Joannes Vermorel: Lo interesante de estas virtudes corporativas es que tienen un efecto de autoprofecía. Si tu empresa encarna estas virtudes—excelencia, diligencia, integridad, ingenio y otras—entonces tendrás éxito en el mercado. Eso es prácticamente algo garantizado, salvo en situaciones de corrupción. El éxito en sí es el reflejo de si encarnas estas virtudes. Si fracasas, probablemente fallaste en algún punto del camino y esa es la razón por la que tus competidores están teniendo éxito.

La mayor prueba de que las virtudes están presentes, y su mayor manifestación, es simplemente el éxito de tu empresa. Si tienes éxito a gran escala, probablemente sea porque estás haciendo muchas cosas bien. Tu éxito demuestra de alguna manera que verdaderamente encarnas estas virtudes corporativas.

Lo intrigante es cuando las personas en la empresa comienzan a señalar y comunicar intensivamente sobre un puñado de virtudes. Para cosas complejas como una supply chain, esto es particularmente desconcertante. Si dices, por ejemplo, que la alta integridad es importante, puedo estar de acuerdo. Los altos estándares de integridad son algo bueno para operar una supply chain grande y compleja. Pero, si empiezan a decir “vamos a ser una empresa de alta integridad”, hay muchos problemas con esta propuesta. El primer problema es, ¿qué pasó con ayer? ¿Acaso tus predecesores no eran personas de alta integridad?

Si tu empresa logró hacerse grande y exitosa, probablemente las personas que estuvieron antes de ti estaban haciendo algunas cosas correctamente. Es muy difícil tener éxito, especialmente al operar supply chains a gran escala, y eso no sucede por accidente. Existen casos en que podrías tener startups de Silicon Valley con aplicaciones de lifestyle que tienen suerte. Simplemente haciendo las cosas de manera algo improvisada, se vuelven muy exitosas. Estas situaciones en su mayoría no ocurren en el mundo de la supply chain. Una startup de Silicon Valley con una aplicación de lifestyle necesita hacer algunas cosas bien para tener éxito. Si lo hacen, pueden capturar una cuota de mercado sustancial en algo simple. Un arquetipo de eso sería el éxito temprano de Twitter, una aplicación increíblemente simplista. Tuvo éxito porque tenía una idea muy ingeniosa de limitar la longitud de los mensajes, pero aparte de eso, era muy simple.

En el contexto de las supply chains, donde necesitas hacer miles de cosas bien para que funcione, el éxito es mucho menos accidental. Por eso hay muy pocos éxitos de la noche a la mañana en empresas de supply chain que operan supply chains gigantes. Esto típicamente es una tarea que se logra en décadas. Incluso Amazon, una de las empresas más rápidas de todos los tiempos, tardó casi 30 años en convertirse en el gigante de la supply chain que es hoy. No es un éxito de la noche a la mañana.

¿Pero qué pasa con tus predecesores? Esa es la pregunta, y provoca otra: ¿qué pretendes lograr? Esa es la primera pregunta que se me ocurre cuando la gente comienza a comunicar acerca de las virtudes. ¿Cuál es la intencionalidad?

Conor Doherty: ¿En qué punto las virtudes corporativas se convierten en un señalamiento negativo de virtud? Quiero decir, puedes señalar alta integridad y diligencia, pero la gente podría ignorarlo. ¿En qué punto se vuelve problemático para, digamos, el público?

Joannes Vermorel: Bueno, diría que se vuelve problemático desde el mismo comienzo. Verás, la esencia es: muestra, no cuentes. Simplemente ofreces un servicio excelente, o fabricas productos excelentes que se ajusten a las expectativas de tus clientes. Esa es la personificación de esas virtudes. No es necesario anunciar valores de alta integridad para tu organización.

Cuando las personas comienzan a difundir un conjunto específico de valores, las intenciones generalmente no son nada buenas. Es muy raro que tengas intenciones de que tuviste un problema real antes, y ahora tienes que enmendarte y mejorar tras un fracaso espectacular. Esto puede suceder, pero no es el patrón dominante. El patrón dominante que veo es cuando algunas partes dentro de la organización empiezan a difundir alta integridad, alta sostenibilidad, alta cualquier virtud. Es un movimiento para posicionarse en un terreno más elevado en comparación con otras personas dentro de la empresa. No está dirigido a la competencia. Se trata de ganar más terreno dentro de la organización.

Se vuelve muy dañino para la supply chain debido a su complejidad ambiental, opacidad y naturaleza distribuida. Esto significa que este tipo de travesuras es mucho más difícil de contrarrestar en oposición a un campo de juego transparente y obvio, donde es mucho más visible que algunas partes están jugando estos pequeños juegos políticos.

Conor Doherty: Se me ocurre que internamente, eso podría ser exactamente el caso. Tienes a personas desplegando maquinaciones maquiavélicas para ascender en la escala corporativa e instituir políticas que buscan únicamente beneficios personales. Sin embargo, externamente, podrían tener impactos maravillosos en la sociedad y el público en general. Entonces, ¿no es posible o es posible que el señalamiento de virtud corporativa y la supply chain puedan tener un impacto positivo?

Joannes Vermorel: Ahí es donde soy muy escéptico. Si empiezas a mirar eso y te das cuenta de que es un plan para acaparar poder, descubrirás que los impactos más amplios son en su mayoría teatrales. Si realmente estuvieras elevando la moral de la sociedad en general, eso sería brillante, pero ¿es realmente lo que logras? ¿Es ese el caso?

Esta posición moral elevada también es algo increíblemente difícil de desafiar. ¿Cómo vas a comprobar si hay algo real en ese tipo de afirmaciones? Si miras los beneficios dentro de la empresa, puedes tener una división que sea más rentable que otra. Tienes elementos tangibles para comprobar eso. Pero si comienzas a decir, “No puedes juzgarme por los beneficios o el crecimiento que genero, sino por esta elevación de la moral tan inasible”, de repente resulta increíblemente difícil evaluar eso porque, ¿cómo defines que la sociedad en general se ha vuelto más sostenible? No digo que no sea posible. Es solo que es órdenes de magnitud más difícil de lograr en comparación con simplemente verificar si estás teniendo un impacto en el mercado, donde la gente parece más contenta con lo que ofreces, y se refleja en tus indicadores de desempeño básicos, como el crecimiento de ventas y beneficios constantes.

Conor Doherty: Solo para seguir jugando al abogado del diablo, algunos podrían argumentar que es inherentemente absurdo esperar acciones moralmente virtuosas de una empresa. Si tu empresa opera dentro de los límites de la ley, cumpliendo con los códigos laborales, las regulaciones ambientales y los estándares de producción, ¿no has cumplido con tus obligaciones hacia la sociedad?

Joannes Vermorel: ¿Qué hay de malo en eso? Mi primer punto sería una objeción tangencial. Cuando comunicas algo, se supone que debes tener un mensaje en primer lugar. Si no tienes ningún mensaje, solo estás emitiendo ruido blanco sin que fluya ninguna información. Esa es una mala comunicación. Necesitas comunicar algo. Digamos, por ejemplo, que comunicamos que somos una empresa de alta integridad. ¿Por qué crees que habría personas operando en el mercado diciendo que somos una empresa de baja integridad y que lo tenemos orgullosos?

El problema de las virtudes es que nadie aboga por lo opuesto. Si haces una declaración y lo opuesto a tu proposición es absurdo, como, “Somos una empresa de baja integridad y estamos orgullosos de ello”, entonces la declaración original, “Somos una empresa de alta integridad y estamos orgullosos de ello”, es una afirmación trivial. Es obvio. Es como comunicar algo que carece de información, esencialmente una trivialidad.

Conor Doherty: Esto me recuerda una anécdota. Hace unas Navidades, mi hermano y su novia regresaron para cenar. Durante la comida, la novia de mi hermano dijo algo o se equivocó de alguna manera, y mi hermano comentó “sabes, podría haber dicho algo muy divertido a tus expensas”, y su novia respondió inmediatamente, “¿Qué, quieres gratitud? No te voy a agradecer por no ser una mala persona.” Tu prueba de fuego acaba de describir esta situación. No voy a colmarte de aprobación y elogios por hacer lo mínimo que espero de ti de acuerdo con la ley y el respeto social básico.

Joannes Vermorel: Sí, y de nuevo, se supone que una buena comunicación debe tener significado para todas las partes que reciben el mensaje. Volvamos al caso de la alta integridad. Si operas en un lugar como Dinamarca, uno de los países menos corruptos del mundo, comunicar alta integridad parece redundante. ¿Pretendes ofrecer incluso más integridad de la que se ha logrado en cualquier parte de la historia humana? Esa es una afirmación audaz y probablemente no realista.

Por el contrario, digamos que operas un negocio en un lugar que generalmente es muy corrupto, como Lagos, Nigeria. Entonces esa es una historia completamente diferente. Realmente depende del contexto, pero en general, diría que si el mensaje comunica algo obvio, entonces estoy de acuerdo, este no es un buen mensaje.

Si comunicas algo como, “Ahora somos una compañía de alta integridad,” ¿qué pasa con todas las personas que ya estaban en la compañía y que, en general, eran personas de alta integridad? Ahora se les etiqueta como personas de baja integridad. Esto puede ser increíblemente divisorio y dañino dentro de una organización que, si se ha vuelto muy grande y exitosa, probablemente ya estaba haciendo muchas cosas de manera muy virtuosa.

Conor Doherty: ¿Existe alguna demanda por parte del público para que las grandes compañías, o para supply chain, sean virtuosas, o es esto puramente una dinámica interna? ¿Cuál es otra situación en la que podría surgir el mismo mecanismo?

Joannes Vermorel: Creo que existe una demanda por parte del público para tener compañías que, en general, tengan misiones que tengan sentido. La maximización de las ganancias es sólo un instrumento a corto plazo, pues si miras a 10 años en el futuro, tus métricas son demasiado débiles. No puedes maximizar matemáticamente nada cuando tienes indicadores que son muy difusos entre cinco y diez años en el futuro.

También existe la necesidad de que este tipo de mensajes tenga sentido para contratar personas, ya que de lo contrario, vas a pagar un salario mucho más alto. Tendrás que pagar una prima para compensar tu falta de visión sobre lo que las personas van a hacer, lo cual puede tener consecuencias muy reales.

Por ejemplo, una compañía que, en algún momento de su historia, perdió de vista lo que se supone que debe hacer. Esto le sucedió a Microsoft en la industria del software. Su declaración de misión, desde sus inicios en los años 80, era poner un sistema operativo Windows en cada casa de los Estados Unidos. Fueron increíblemente más allá al poner un sistema operativo Windows en cada casa del planeta, no solo en los Estados Unidos. Incluso llegaron a pensar que, habiéndolo logrado, se preguntaban qué quedaba por hacer. Tuvieron que reinventarse y tuvieron esta especie de década perdida de 2000 a 2010, donde realmente no sabían hacia dónde se dirigían. Cumplieron su misión, pero ¿qué sigue? Les tomó una década reinventarse. Tener una misión es algo muy difícil. Se trata de encontrar tu propósito en la vida corporativa, no obviamente la vida de tus empleados, sino como corporación. ¿Cuál es tu declaración de misión general? ¿Qué persigues?

Si tienes una buena misión, como “un sistema operativo en cada casa” de Microsoft o la declaración histórica de misión de Kodak, “tú aprietas un botón y nosotros hacemos el resto”, estas son declaraciones de misión brillantes. Son pegajosas, simples y significativas.

Sin embargo, es difícil tener algo así, y en lugar de centrarse en eso, algunas compañías optan por un ersatz. Este es un enfoque de baja calidad, donde en lugar de tener una declaración de misión, publicitan directamente los atributos que normalmente son sólo consecuencia de tu declaración de misión o de tu gran visión para tu supply chain. Esto significa observar propiedades emergentes secundarias que reflejan que ya tienes algo valioso.

Conor Doherty: Me llama la atención que el ejemplo que diste de que Microsoft puso una computadora en cada casa de América, esa es una ambición capitalista. Lo materializaste, ¿qué viene después? Necesitas algo más. Mi punto aquí es que, ¿qué tiene de malo simplemente sustituir una ambición capitalista por otra ambición capitalista desprovista de cualquier valor cuasi-filosófico?

Joannes Vermorel: Desde la perspectiva de la sociedad, la idea es que queremos tener un marco que sea muy resiliente ante los malos actores. No quieres que unas pocas manzanas podridas puedan arruinarlo todo para todos. Las decisiones individuales tomadas por cada persona resultan en un bien mayor y el mercado elimina por sí solo a los malos actores. En general, es muy exitoso. Existe una extensa lista de compañías que han quebrado sólo por no haber mantenido las virtudes de seguir siendo competitivas. El mercado, una colección de todas esas decisiones individuales, conduce naturalmente a resultados que benefician a las personas. Cuando una compañía quiebra, hay una desventaja severa para las personas en esa compañía. De forma transitoria, serán tiempos difíciles porque tendrán que encontrar otro empleo, etc.

Conor Doherty: Eso es una perfecta transición en términos de sectores específicos. Ya mencionamos la tecnología. ¿Existen sectores que sean particularmente propensos al virtue signaling o susceptibles a este tipo de marco?

Joannes Vermorel: Sospecho que las compañías con marcas muy valiosas son particularmente vulnerables al virtue signaling. Es una jugada para apoderarse del poder realizada por personas dentro de la organización para apelar al CEO, a la junta directiva y a las altas cúpulas de la compañía. Sin embargo, si eres una compañía de perfil muy bajo que opera B2B y no se preocupa demasiado por la percepción social, el virtue signaling podría no ser efectivo. Como CEO de una compañía B2B, podrías conocer personalmente a los 50 principales CEOs de tus compañías clientes. Es posible que los hayas conocido, estrechado manos y demás, por lo que podrías tener literalmente una relación uno a uno con todos tus clientes notables.

Si tienes una marca B2C, donde tienes millones de clientes, no los conoces, por lo que tienes una percepción muy difusa de tu marca. Si hay personas dentro de tu compañía que abogan por valores como mayor integridad, sostenibilidad, diversidad –elige cualquier valor–, diciendo que elevan todo y están ayudando a mejorar la percepción de la marca por parte de la población en general, es un mensaje poderoso. Para el CEO, es difícil descartar esto porque la marca depende de una percepción amplia. Sin embargo, esta es una jugada para apoderarse del poder ya que estas afirmaciones son casi imposibles de verificar, a diferencia de las ganancias donde el crecimiento y el éxito se pueden medir de manera más concreta.

Este tipo de afirmación, diciendo “estamos elevando la moralidad ambiental de la sociedad que nos rodea”, es una afirmación muy extravagante. Las afirmaciones extraordinarias requieren evidencia extraordinaria, como dijo LaPlace.

Conor Doherty: Nuestra conversación hasta ahora se ha centrado en individuos y en la idea de apoderarse del poder dentro del marco de una compañía. ¿Existen ejemplos de compañías, de arriba a abajo, que se involucren en actividades engañosas con el público a través del virtue signaling, cosas que tuvieron consecuencias negativas, pero en las que la compañía participó a sabiendas?

Joannes Vermorel: Puede suceder, pero es difícil si no cumples lo que anuncias. Un ejemplo es la adquisición de Twitter por parte de Elon Musk. Musk difundió ampliamente su intención de hacer de Twitter un lugar más libre para la expresión, una afirmación audaz y esencialmente una declaración de arriba a abajo. Podríamos cuestionar si se trata o no de virtue signaling, pero si la alta dirección no cumple sus promesas, toda la marca puede estar en riesgo. Desde arriba, esto puede verse como juegos jugados con el público, generalmente un juego jugado con clientes o con el público en general. Es diferente cuando una división dice “vamos a ser una compañía de alta integridad”. Este mensaje está dirigido más a la compañía en sí, incluso si se difunde públicamente. En el caso de Twitter, sólo el tiempo dirá si es genuino o simplemente promesas vacías.

Conor Doherty: Existen ejemplos recientes de compañías que engañan al público, como los fabricantes de automóviles que equipan sus coches con tecnología para dar la impresión de que emiten menos CO2. ¿Es esto un ejemplo de virtue signaling corporativo y de supply chain que salió mal?

Joannes Vermorel: Hasta cierto punto, sí, pero necesitamos ver el panorama general. El escándalo del dieselgate es muy interesante porque hay una serie de personas involucradas, comenzando con los reguladores en Europa y en Estados Unidos. Entiendo que el problema es que los reguladores en Europa y en Estados Unidos buscan aparentar ser moralmente superiores en términos de sostenibilidad y preocupaciones medioambientales. Estas son preocupaciones válidas, por supuesto. Sin embargo, quieres tener la ventaja moral, entonces ¿qué haces? Implementas un conjunto de regulaciones barato. Digo “barato” porque crear un conjunto de regulaciones te cuesta el tiempo que lleva redactarlas. Pero para la sociedad en general, hacer cumplir estas regulaciones y asegurar el cumplimiento puede tener un costo enorme.

Inicialmente, teníamos alguna clase de regulaciones contra el CO2. Si es algo bueno o malo, es un debate aparte. Pero la idea era que los reguladores en muchos países querían vehículos que emitieran menos CO2. ¿Fue esto sensato? Ese es otro debate, pero claramente había una intención de hacer virtue signaling.

Si miras la historia de los vehículos, los fabricantes de automóviles han realizado inversiones masivas para hacer que sus vehículos sean más eficientes y menos derrochadores a lo largo de un siglo. Este proceso comenzó mucho antes de estas regulaciones y continúa incluso después de que se aprobaron. La regulación no cambió por sí sola los vehículos de malos a buenos. En cambio, fue parte de un progreso tecnológico continuo que ha ocurrido durante un siglo. Entonces, hay un pecado original que empieza con los reguladores. Ahora queremos reducir el CO2. ¿Cuál es el problema con reducir el CO2?

Mi entendimiento básico de la química es que si quieres una combustión muy eficiente, y por ende menos CO2, necesitas tener temperaturas muy altas. Sin embargo, terminas con subproductos como los óxidos de nitrógeno. Los óxidos de nitrógeno son tóxicos, a diferencia del CO2, que es prácticamente no tóxico a menos que se alcancen porcentajes muy altos. Para una persona sana, el CO2 no es tóxico hasta alrededor de cuatro por ciento, pero el cuerpo humano es muy resistente al CO2. Podemos tolerar hasta algo como un cuatro por ciento e incluso más si eres sano y no tienes los pulmones dañados. Sin embargo, los óxidos de nitrógeno son tóxicos incluso en cantidades muy bajas.

¿Y qué sucede a causa de eso? Debido a estas regulaciones, terminamos con situaciones extrañas. Por ejemplo, en muchos países como Francia, los fabricantes terminaron produciendo motores diésel para vehículos pequeños. Esto se trataba más de cumplir con casillas en la lista de regulaciones. Los mercados que no tenían este tipo de regulaciones de virtue signaling tenían tasas mucho más bajas de coches diésel. En Francia, hace una década, incluso los coches pequeños eran aproximadamente 55 por ciento diésel. En casi cualquier otro mercado, era como máximo un 25 por ciento para coches pequeños. Los motores diésel son más caros, más pesados y tienen muchas otras desventajas.

Entonces tenemos este tipo de regulaciones donde decimos, “Te damos un KPI que es simplemente la maximización.” Los reguladores pueden impulsar fácilmente la regulación. Promulgar una nueva ley es relativamente barato. Simplemente decides que esta es la ley. El problema surge cuando tienes compañías de automóviles que son conscientes de otras preocupaciones que necesitan abordar. Por ejemplo, los óxidos de nitrógeno son un gran problema, pero las regulaciones son más indulgentes. Si una compañía se extiende demasiado en la dirección de la regulación para reducir el CO2, crea otro problema que es legal pero no muy moral.

Esto crea una zona gris. Si eres un empleado en una gran compañía manufacturera de automóviles y diseñas un motor, puedes optar por cumplir completamente la ley, haciendo un gran perjuicio a tus clientes, o puedes no cumplir completamente la ley, haciendo algo que, en tu opinión, es un trade-off mejor. El problema es que cuando difuminas las líneas, las cosas se vuelven graduales. Los reguladores comienzan con el virtue signaling original, y luego las compañías de automóviles pueden redoblar en este juego. Publicitan y participan en un mecanismo de subasta, haciendo una oferta aún mayor en comparación con lo que el regulador ya hizo.

Luego, las personas se enfrentan a restricciones imposibles porque está más allá de lo que la tecnología realmente puede ofrecer. Además, si las regulaciones se extienden demasiado, terminas en una situación donde la gente no tiene otra opción que desviarse un poco o tomar cierta holgura en comparación con la forma en que está redactado. Todo se vuelve gris, y ese es el peligro. Si tu organización termina con personas que accidentalmente tienen muy baja integridad, tienes todos los ingredientes perfectos para un desastre como el escándalo del dieselgate.

Tienes regulaciones que son súper estrictas hasta el punto de ser poco realistas. Tienes preocupaciones genuinas que no se abordan. Si las abordas, no eres recompensado por los reguladores. Luego tienes personas que saben que tienen que operar todos estos trade-offs “bajo el capó.” Después, tienes personas de baja integridad que tienen las excusas intelectuales perfectas para mentirse a sí mismas, diciendo, “Bueno, ¿sabes qué? Estoy simplemente mintiendo, haciendo trampa, pero es para el bien mayor porque todo está algo difuso y desordenado, así que está bien.”

Y luego se llega a proporciones como las del dieselgate, donde literalmente hubo personas que idearon la trampa y simplemente mintieron al público a gran escala, y eso fue muy, muy malo. No lo veo como un incidente aislado. Fue una serie de personas que fueron moralmente despojadas de poder y jugaron estos juegos de virtue signaling, lo cual fue malo. Hubo una serie completa de personas jugando estos juegos hasta que se llegó a un punto en que había personas de baja integridad, que tenían todos los ingredientes perfectos para hacer cosas muy, muy malas con mucha impunidad durante mucho tiempo. Obviamente, ahora las cosas han salido a la luz. Probablemente se hará justicia, pero mucho tiempo después del problema. Y aún enfrentamos las consecuencias del dieselgate, que fueron bastante malas.

Conor Doherty: Algunos argumentarían que esto demuestra el pensamiento utópico detrás del virtue signaling porque es fácil cuando las cosas van bien. Pero en el momento en que hay un trade-off desde una perspectiva empresarial entre “aquí están las nuevas regulaciones” y “si queremos cumplirlas tenemos que vender menos coches,” optarán por sus resultados financieros. ¿No demuestra eso lo delicado o frágil que es este concepto en su totalidad?

Joannes Vermorel: Nuevamente, las virtudes corporativas que van en contra de los resultados financieros probablemente indican que algo anda mal. Si observas las verdaderas virtudes corporativas, realmente no pueden ir en contra de los resultados financieros. Tu interés a largo plazo por tu compañía está alineado con el interés a largo plazo de la sociedad. Toma IKEA, por ejemplo. No esperaron a que existieran regulaciones para comenzar a replantar árboles. Cuando están talando bosques para fabricar sus muebles, han estado atentos a la sostenibilidad. ¿Eliminaría IKEA todos los bosques de Europa? No, porque han estado plantando árboles durante mucho tiempo. Saben que si quieren seguir operando dentro de 20, 30, 50 años, un bosque que corten ahora necesita ser replantado. Esto parece básico, pero es un interés propio.

Conor Doherty: Pero, ¿no cumple eso dos funciones? Es un interés propio, pero también contribuye al bien mayor.

Joannes Vermorel: Sí, diría que las situaciones en las que los intereses a largo plazo de la empresa y del público en general divergen son raras. Creo que eso es un testimonio del tipo de marco que tenemos actualmente, el cual permite que nuestra civilización industrial opere. Hemos logrado resolver el desafío de alinear los intereses corporativos y sociales. Esta es una idea que surgió en Inglaterra y Escocia hace dos o tres siglos. La Riqueza de las Naciones de Adam Smith postula que los intereses egoístas pueden, con el marco adecuado, coincidir con el interés a largo plazo de la sociedad. Cuando no es así, bueno, ajustas la regulación. Por eso esas regulaciones son muy empíricas y oportunas. A veces es necesario inventar cosas nuevas.

Por ejemplo, a comienzos del siglo XX en los EE. UU., se inventó la idea de la demanda colectiva. ¿Qué pasa si una empresa hace algo malo que impacta a millones de personas, pero solo un poco, de modo que nadie quiere demandar porque los daños son pequeños? Este fue un principio de justicia aclarado hace más de dos milenios por los romanos: si causas daño, tienes que pagar una reparación. Pero, ¿qué sucede si causas un daño ínfimo a millones de personas? Nadie tiene la motivación adecuada para demandarte porque la reparación que esta persona recibiría sería muy pequeña. Lo que hicieron los Estados Unidos fue inventar un nuevo mecanismo: la demanda colectiva. Las personas pueden unirse para que se pueda agregar el daño, y así demandar a una empresa por daños que, de otro modo, son muy difusos.

Así que, como yo lo veo, lograr que las ganancias a largo plazo de una empresa coincidan con el interés a largo plazo de la sociedad no es algo dado, pero tampoco es un accidente. Puede divergir, pero el hecho de que, en su mayoría, tengamos algo que en general tiende a coincidir se debe a que se necesitaron literalmente siglos para perfeccionar los marcos. Esto es un trabajo en progreso. Siempre habrá empresas que descubran nuevas formas de abusar del marco. Las personas deben pensar no necesariamente en nuevas regulaciones, sino a veces incluso en nuevos mecanismos judiciales como la demanda colectiva. Se requiere una clase de mecanismo de justicia completamente diferente para abordar el problema.

Conor Doherty: Bueno, según mi entendimiento, y así como tú no eres químico, yo no soy abogado. Mi interpretación de la ley francesa es que también está evolucionando para reflejar el hecho de que el greenwashing se está volviendo mucho más común entre las empresas. Pero la mayoría de las sanciones que se aplican ahora son únicamente por publicidad falsa, ya que no existe nada en la normativa que realmente refleje la clase de problemas que estamos discutiendo aquí.

Joannes Vermorel: Eso es muy interesante porque Francia tiene un enfoque muy diferente a la libertad de expresión comparado, digamos, con los EE. UU. Primero, tenemos mucha menos libertad de expresión. No tenemos la Primera Enmienda. Esto no significa que Francia sea un estado totalitario donde no exista la libertad de expresión, lejos de eso. Pero claramente, en este espectro de países, Francia no está en el primer nivel. Probablemente esté en el segundo nivel. Un aspecto clave aquí es la diferente interpretación del derecho a la libre expresión, que en los EE. UU. incluye el derecho a estar equivocado, e incluso el derecho a mentir. Aunque la ley francesa en su mayoría está de acuerdo con esto, diverge significativamente cuando se trata de la protección al consumidor. Existe un cuerpo legal aquí específicamente orientado a proteger a los consumidores, incluso de su propia ignorancia o credulidad.

Conor Doherty: ¿Podrías darnos un ejemplo de cómo funciona esto?

Joannes Vermorel: Hace unos quince años ocurrió un caso interesante. Un proveedor de servicios de internet publicitaba conexiones de internet “ilimitadas”. Sin embargo, si un usuario superaba una cierta cantidad de datos, se reducían su velocidad. Hubo alrededor de 20 demandantes. El tribunal falló que la empresa había mentido a los clientes y, por lo tanto, tuvo que pagar indemnizaciones a la mayoría de ellos. Sin embargo, uno de los demandantes era ingeniero. El tribunal decidió que él debería haberlo sabido mejor y, por lo tanto, no tenía derecho a recibir daños.

La ley francesa también tiene regulaciones específicas en torno a los contratos. El concepto de “consentimiento informado” es crucial. El juez tiene el poder de declarar ciertas cláusulas de un contrato inválidas si considera que una de las partes no las comprendió completamente. Esto puede llevar a fallos interesantes, como que el juez diga: “Eres una persona muy tonta y no entiendes lo que contiene este contrato que acabas de firmar, así que esas cláusulas son inválidas.”

Lo que constituye una mentira en Francia también depende de si las personas pueden percibir la mentira o no. Por ejemplo, una empresa que vende boletos de lotería tenía un anuncio que decía “El 100% de los ganadores de la lotería compraron boletos de lotería.” Aunque es factualmente cierto, se consideró engañoso porque podría interpretarse erróneamente como que todos los que compran un boleto ganarán. Por eso digo que Francia tiene una relación peculiar con la libertad de expresión. Es bastante diferente de la perspectiva norteamericana.

Conor Doherty: Interesante. Entonces, ¿cómo pueden nuestros espectadores, especialmente aquellos que no están versados en estos temas, identificar el greenwashing o el virtue signaling de iniciativas genuinamente sinceras, particularmente en supply chains?

Joannes Vermorel: En supply chains, tengan cuidado con las empresas que de repente se ponen en un pedestal moral, especialmente si están promoviendo virtudes que antes estaban ausentes. Si alguien dice: “Ahora somos una empresa sostenible”, desafíalos. Pregunta si antes eran insostenibles. Lo más común es que sus predecesores no estuvieran persiguiendo intencionadamente objetivos insostenibles y mal encaminados. Si no hay una razón válida para preocuparse por sus prácticas pasadas, hay una alta probabilidad de que las nuevas afirmaciones sean meramente teatralidades o juegos políticos. Este tipo de comportamiento puede interrumpir aquello que en realidad está funcionando en la supply chain.

Conor Doherty: Por lo tanto, la estabilidad de la supply chain es crucial.

Joannes Vermorel: Sé escéptico con aquellos que se ponen en un pedestal moral, particularmente si están defendiendo virtudes que antes no practicaban. Por ejemplo, si alguien afirma que su empresa ahora es sostenible, pregunta si antes era insostenible. ¿Estaban sus predecesores persiguiendo objetivos insostenibles? Ocasionalmente, esto podría ser cierto; las grandes empresas pueden tener divisiones que eran problemáticas. Pero, la mayoría de las veces, son solo teatralidades. Si lo opuesto a lo que están promoviendo no era una causa genuina de preocupación antes, hay una alta probabilidad de que estén jugando juegos políticos. Los cambios disruptivos podrían de hecho dañar supply chains que funcionan. A menudo se pasa por alto lo desafiante que es mantener en marcha supply chains a gran escala, como lo demuestran las interrupciones causadas por los confinamientos. Estas supply chains proporcionan un valor inmenso y entregan productos a una fracción del costo de hace 50 años.

Por ejemplo, cuando mis padres comenzaron su carrera en Procter and Gamble, me dijeron que, como jóvenes ejecutivos que se unían a una empresa norteamericana muy acomodada en París y ganaban altos salarios, tenían que gastar todo el ingreso de su primer mes solo para comprar sus trajes. Hoy en día, si eres alguien en París que gana un salario decente, con el ingreso de tu primer mes, puedes comprar no solo un traje, sino algo así como 20.

Cuando tuvieron a su primer hijo, que fui yo, querían comprar un cochecito. En ese momento, era demasiado caro para ellos, así que compraron un cochecito de segunda mano. Ahora, pensarías en un cochecito como algo que podrías conseguir en Walmart por probablemente menos de $100. Es barato. Esto no es algo que las personas en el seis por ciento superior de la escala de ingresos de un país razonablemente próspero necesiten comprar de segunda mano.

El hecho de que productos como los cochecitos sean tan baratos que hoy en día incluso una persona que gana el salario mínimo podría permitirse uno nuevo es un testimonio de esas supply chains bien engrasadas que hacen cosas increíbles, como ensamblar, empacar, enviar y entregar productos complejos que requieren materiales de todo el mundo a un costo muy bajo. Esto no se debe únicamente a mano de obra barata en algún lugar del mundo. Se necesita mucha automatización y un proceso altamente automatizado y confiable a lo largo de toda la cadena. De lo contrario, estas cosas serían muy caras, incluso si se produjeran en un país de super bajo costo.

Las supply chains, a pesar de realizar tareas difíciles de manera excelente, son frágiles frente a ciertos problemas. Algunos problemas pueden ser externos, como los confinamientos o desastres naturales. Sin embargo, el virtue signaling puede crear mini desastres autoinfligidos. A diferencia de los desastres externos sobre los cuales no tienes control, el virtue signaling, si se denuncia tempranamente como teatralidades que representan un riesgo y que no deberían ser recompensadas, puede eliminar estos potenciales mini desastres que probablemente ocurran si se permite que tales juegos continúen en tu empresa.

Conor Doherty: A medida que vamos concluyendo, tengo una pregunta final. Empezamos con filosofía, cerremos con filosofía. ¿Por qué crees que algunos consumidores buscan en las empresas y en las supply chains señales morales? A mí, personalmente, no me interesan ni busco señales morales o guía moral de músicos o actores, ni los considero como paragonos de virtud moral. ¿Por qué la gente tiene expectativas tan fuertes de comportamiento moral por parte de empresas enormes, impulsadas por el lucro?

Joannes Vermorel: Es parte del marco que hace que las empresas motivadas por el lucro hagan lo correcto. Si las empresas hacen cosas impactantes, esto dañará su marca. Las grandes empresas están aterrorizadas por esto y hacen lo que sea posible para evitar que subdivisiones rebeldes dañen a toda la organización. Es uno de sus peores miedos. Como consumidores, esperamos que las empresas se comporten bien y recompensen a aquellos que percibimos como bien comportados siendo más leales a ellas.

Algunos podrían argumentar que algunas empresas solo fingen comportarse bien para aparentar ser mejores, pero la realidad es que realizar teatralidades a gran escala es muy difícil. Eventualmente, la única manera de cumplir lo que prometes es hacerlo realmente. Por ejemplo, McDonald’s podría afirmar que no envenena a las personas, pero si las estadísticas mostraran una historia diferente, no tomaría mucho tiempo que la verdad saliera a la luz. En conclusión, aunque es una expectativa razonable que las empresas se comporten éticamente, no deberían abusar del juego del virtue signaling. Es un juego peligroso, y es muy difícil, si no imposible, superar a los competidores basándose únicamente en virtudes.

Conor Doherty: Con esa nota, daré por concluido el tema. Joannes, muchas gracias por tu tiempo. Disfruté mucho nuestro paseo por el Ágora. Y muchas gracias a todos por vernos. Nos vemos la próxima vez.