00:00:00 Introducción de la idea
00:02:20 Desafíos del nivel de stock y política min-max
00:06:09 Control de la cadena de suministro y toma de decisiones
00:10:07 Estrategias de reposición y limitaciones del proveedor
00:14:51 Evolución del seguimiento de inventario y raíces de decisiones
00:22:34 Problemas de stock perecedero y dinámica B2B
00:30:02 Limitaciones del método tradicional de la cadena de suministro
00:36:35 Métricas de toma de decisiones y resumen ejecutivo
Resumen
En este episodio de LokadTV, Conor Doherty entrevistó a Joannes Vermorel sobre los conceptos erróneos en la planificación de inventario. Vermorel desmanteló la falacia de que los niveles de stock son una palanca directa para la satisfacción del cliente y la rentabilidad. Argumentó que las empresas deben centrarse en servir a los clientes de manera rentable, no en la ilusión del control de stock. Vermorel criticó las políticas de inventario simplistas como el min-max, enfatizando que los niveles de stock están influenciados por una multitud de factores más allá del control directo. Abogó por priorizar las decisiones de calidad en la cadena de suministro sobre los objetivos de nivel de stock, que a menudo no tienen en cuenta las realidades dinámicas del negocio. La conversación destacó la necesidad de un enfoque matizado en la gestión de la cadena de suministro, enfatizando el control de decisiones sobre los resultados incontrolables.
Resumen Extendido
En un diálogo reciente en LokadTV, Conor Doherty, Jefe de Comunicación en Lokad, conversó con Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad. La conversación giró en torno a las complejidades de la gestión de inventario y las falacias que afectan la sabiduría convencional en el campo.
Doherty cuestionó la suposición de que los niveles de stock son manejables a través de las herramientas adecuadas, lo que llevó a Vermorel a elucidar el objetivo principal de las empresas: servir a sus clientes de manera rentable y garantizar una alta calidad de servicio. Vermorel argumentó que esto es esencial para maximizar las ganancias y retener a los clientes.
La discusión luego se centró en los problemas inherentes al intentar controlar los niveles de stock. Vermorel destacó el dilema clásico al que se enfrentan las empresas: el riesgo de tener un exceso de stock, que inmoviliza el capital y el espacio, frente a la falta de stock, que puede llevar a ventas perdidas y clientes insatisfechos. Desafió la noción de que los niveles de stock son una palanca directa para garantizar la satisfacción del cliente y la rentabilidad.
Cuando Doherty mencionó políticas simples de gestión de inventario como el min-max, Vermorel aclaró rápidamente que los niveles de stock son el resultado de una multitud de factores, tanto controlables como incontrolables. Estos incluyen las compras de los clientes y la confiabilidad del proveedor, que no están directamente gobernados por las políticas de inventario.
A medida que avanzaba la conversación, Vermorel enfatizó que las decisiones tangibles de la cadena de suministro, como las órdenes de compra y los ajustes de precios, están bajo el control de una empresa, no los niveles de stock en sí. Estuvo de acuerdo con la sugerencia de Doherty de que las fuerzas del mercado y los competidores también juegan un papel, y agregó que los objetivos de los niveles de stock a menudo pasan por alto otros factores influyentes como la logística de entrega, los incentivos de los proveedores y las cantidades mínimas de pedido.
Vermorel criticó el marco de niveles de stock por su falta de flexibilidad, un elemento crucial en las decisiones de la cadena de suministro. Argumentó que los niveles de stock son simplemente artefactos numéricos que no reflejan con precisión las realidades dinámicas de los almacenes y las tiendas.
Doherty y Vermorel discutieron las diferencias entre los sistemas de inventario permanentes e intermitentes, y Vermorel explicó que aunque los sistemas modernos rastrean los cambios en el inventario, aún pueden no capturar el verdadero estado del stock debido al comportamiento impredecible de los clientes.
Resumiendo la discusión, Vermorel señaló que si bien el stock no es directamente controlable, las decisiones sobre el stock sí lo son. Comparó el control del stock con el control de la cuota de mercado, enfatizando que ninguno de los dos es directamente controlable y que el enfoque debería estar en las decisiones de la cadena de suministro.
Vermorel criticó el enfoque tradicional de min-max y abogó por un cambio de enfoque de los niveles de stock a la calidad de las decisiones de la cadena de suministro. Utilizó ejemplos de diversas industrias para ilustrar cómo los niveles de stock no capturan aspectos críticos del negocio, como la perecibilidad, las horas de vuelo, los horarios de recolección y los pedidos de clientes B2B.
En el sector de Mantenimiento, Reparación y Revisión (MRO), Vermorel destacó los altos costos asociados con niveles de stock incorrectos y la importancia de decisiones matizadas sobre el control de los niveles de stock. Argumentó que las decisiones que afectan los niveles de stock, como los tiempos de reparación, son lo que se puede gestionar.
Doherty y Vermorel discutieron la popularidad de las teorías simplistas en la gestión de la cadena de suministro, y Vermorel sugirió que estas teorías benefician a los profesores de la cadena de suministro y a los proveedores de software empresarial al proporcionar soluciones fáciles de enseñar y de implementar. Sin embargo, reconoció que si bien los niveles de stock objetivo calculados por el software no son completamente irrazonables, a menudo no se alinean con lo que las empresas pueden ejecutar debido a diversas restricciones.
Vermorel propuso evaluar la calidad de las decisiones históricas de órdenes de compra como una métrica alternativa a los niveles de stock. Enfatizó la importancia de atribuir responsabilidad a los tomadores de decisiones y criticó a los proveedores de software empresarial por crear opacidad en la gestión de la cadena de suministro.
En conclusión, Vermorel argumentó que la optimización de la cadena de suministro debería centrarse en controlar y medir las decisiones, no en los resultados que están influenciados por factores fuera de control. Doherty agradeció a Vermorel por la interesante discusión y la entrevista concluyó con ambas partes afirmando la necesidad de un enfoque más matizado en la gestión de inventario.
Transcripción completa
Conor Doherty: Muchas empresas creen que pueden controlar los niveles de stock si encuentran las herramientas adecuadas. Ahora, esta suposición se basa en la idea misma de que los stocks pueden ser controlados. Pero, ¿es esto cierto? Aquí para discutirlo está el fundador de Lokad, Joannes Vermorel. Entonces, Joannes, antes de entrar en la metodología o algo más específico, pongamos las cosas en contexto. Cuando los clientes toman decisiones relacionadas con el stock o el inventario, ¿cuál es el problema que están tratando de resolver?
Joannes Vermorel: En términos generales, el problema es que quieren servir a sus clientes de manera rentable y quieren tener una alta calidad de servicio para que sus propios clientes sigan siéndolo. Quieren hacerlo de manera que maximice sus ganancias. Entonces, el problema básico es muy simple.
Conor Doherty: Bueno, entonces, ¿cuál es el problema de tratar de controlar los niveles de stock?
Joannes Vermorel: El problema es que, en principio, no poder servir a tus clientes debido a un faltante de stock es un problema obvio. Si estás en el negocio de operar cadenas de suministro donde tienes un flujo de bienes físicos, tiene sentido pensar: “Ok, si no tengo stock, no puedo servir al cliente, así que necesito tener algo”. Y por lo tanto, te gustaría tener este “algo” bajo control para que los clientes sean atendidos.
El contraargumento es que no tienes stock, lo cual es un problema, o, por el contrario, tienes toneladas de stock y no suficientes clientes para deshacerte de todo este stock, lo cual también es un problema. Parece que si puedes tener esos niveles de stock bajo control, entonces todo estará bien, lo que significa que los clientes estarán contentos y serás rentable.
Conor Doherty: Los clientes están básicamente en busca de lo que es aproximadamente el nivel correcto en todo momento.
Joannes Vermorel: Sí, y esta perspectiva también se ha prestado a recetas numéricas bastante sencillas. Entonces, si piensas en tu inventario de varias formas, probablemente la forma más fácil y sencilla sea simplemente el mínimo-máximo. Cuando el inventario alcanza un cierto umbral, ese será tu mínimo, simplemente haces un reabastecimiento y vuelves a alcanzar el máximo.
Esta es probablemente la política de gestión de inventario más simple posible, y por lo tanto da la impresión de que controlar el inventario se trata principalmente de establecer esos niveles objetivo, tanto el mínimo como el máximo, además de algunas sutilezas si comienzas a considerar existencias de seguridad y cosas por el estilo, pero fundamentalmente da la impresión de que el inventario se controla a través de una serie muy corta de niveles de stock.
Conor Doherty: Pero nuevamente, para cualquiera que esté escuchando, este es un punto filosófico muy abstracto que estás planteando. Yo, y voy a ser un representante de cualquiera que esté escuchando, ¿qué está mal en tratar de aprovechar estas herramientas y aprovecharlas para intentar nuevamente controlar u obtener el nivel correcto?
Joannes Vermorel: Si bien es cierto que tener muy poco stock es un problema y tener demasiado stock es un problema, el hecho es que el stock es algo que se obtiene indirectamente. No es algo que se controla directamente. Es el resultado de cosas que controlas más las cosas que no controlas. Echemos un vistazo: si tienes 100 unidades de inventario en tu inventario, significa que esas unidades no fueron compradas ayer por los clientes. Entonces, solo porque los clientes no hayan realizado esas compras anteriores es que queda algo en el stock.
Cuando tienes algo en stock, siempre es porque tus propios clientes han sido lo suficientemente educados como para no abrumarte y liquidar todo lo que tenías, pero no está completamente bajo tu control. Lo que está en tu control es decidir que quieres traer más cosas al almacenamiento para atender a tus clientes, e incluso eso no depende completamente de ti porque si decides ahora que quieres 100 unidades adicionales en stock, normalmente tienes un tiempo de entrega variable.
Entonces, puedes decidir que quieres 100 unidades, pero eso no está completamente bajo tu control porque el retraso variará y a veces tu proveedor puede no ser perfectamente confiable. Mientras ordenas 100, tal vez solo entreguen 80 unidades. Por lo tanto, tu intención era clara, pero el resultado final viene con interferencias.
Conor Doherty: Entonces, el lado de la demanda, los clientes que no han comprado hoy, podrían comprar mañana, ese es el lado de la demanda de la ecuación de stock correcta, por lo que eso no está bajo control. Todos ya saben eso. Entonces, delinea si puedes, ¿qué está bajo control?
Joannes Vermorel: Literalmente, las únicas cosas que están bajo tu control son las decisiones tangibles y mundanas de la cadena de suministro que puedes tomar. Puedes decidir hacer un pedido de compra, puedes decidir tener un pedido para movimientos de inventario, reubicando inventarios que ya tienes en diferentes ubicaciones, por ejemplo.
Puedes decidir hacer un pedido de producción, por lo que combinarás materias primas o algunos productos terminados para producir algo. Puedes decidir subir o bajar el precio de algo que ya estás vendiendo. Puedes decidir simplemente deshacerte de algo que tienes. ¿Por qué harías eso?
Bueno, si tienes un problema de espacio de almacenamiento, por ejemplo, no queda suficiente espacio libre para traer más cosas que necesitas para atender a tus clientes. Tal vez en algún momento puedas decidir liquidar ese inventario para dejar espacio para que fluya un inventario mejor.
Fundamentalmente, lo que está bajo tu control son esas decisiones de la cadena de suministro que suelen ser mundanas y repetitivas. El nivel de stock no es algo que esté en tu poder directamente. Es un reflejo de la combinación de las decisiones que has tomado y los otros eventos semi-aleatorios que simplemente suceden, como tus propios clientes realizando compras o solicitando algo de ti.
Conor Doherty: No solo tus clientes, presumiblemente también otras fuerzas dentro del mercado. Quiero decir, las acciones de tus competidores también pueden influir en lo que han hecho tus clientes.
Joannes Vermorel: Exactamente. Tú tomas una decisión, pero luego el resultado de esta decisión, ya sea bueno o malo, por ejemplo, te enfrentas a un faltante de stock, por lo que claramente tu nivel de stock es demasiado bajo. Eso es cierto, pero lo que deberías haber hecho es pasar un pedido de compra más grande antes. Pero fundamentalmente, nuevamente, no tienes control directo sobre el nivel de stock. Tienes control sobre las decisiones. Esto puede parecer una diferencia sutil, pero en la práctica, en entornos del mundo real, marca toda la diferencia. Las decisiones sobre tu inventario vienen como un paquete.
Por ejemplo, si quieres reponer la tienda, podrías decir: “Aquí está mi nivel de stock objetivo para cada SKU que tengo en la tienda, y calculo según este nivel de stock ideal exactamente lo que necesito traer”. O puedes decidir directamente qué traer. ¿Cuál es la diferencia entre las dos opciones? Parecen exactamente iguales. De una manera, eliges tus niveles de stock, y eso te da una cantidad.
La otra opción es, bueno, simplemente eliges la cantidad directamente. Resulta que si quieres tener una entrega de camión completo, si estás mirando directamente las cantidades que se van a mover, entonces tienes control directo sobre estirar esas cantidades para que coincidan con un camión completo. Pero si estás operando en función de los niveles de stock objetivo, entonces generarás indirectamente esas cantidades que deben reponerse, y luego te darás cuenta de que las cantidades que quieres reponer simplemente no coinciden con un camión completo.
Ese es el problema. Si abordas el problema de la reposición a través de los niveles de stock, estás ciego a todo tipo de otros elementos que entran en juego en la decisión final de pedido. Desde lejos, parece que el nivel de stock es una forma perfecta de controlar lo que se está ordenando, pero la realidad es que una decisión de pedido real tiene muchas más dimensiones. Podríamos enumerarlas.
Solo mencionaba el caso del camión completo para una tienda minorista, pero si agregamos el nivel del almacén, el proveedor podría tener descuentos por cantidad, como si pides más, obtienes un descuento. Nuevamente, si eliges un nivel de stock, no ves eso. Significa que ordenas exactamente lo que eleva tu stock al nivel, independientemente de los beneficios que puedas obtener al ordenar y alcanzar ciertos objetivos para alcanzar tus descuentos de precio. De manera similar, el proveedor podría tener, y es muy común, cantidades mínimas de pedido (MOQ).
¿Qué sucede cuando dices: “Quiero una cantidad objetivo de 100”, y eso es para tu stock, pero la cantidad mínima de pedido (MOQ) de tu proveedor es de 200? ¿Qué haces? Te quedan 50 unidades en stock, por lo que estás muy por debajo de tu nivel de stock ideal, que es de 100, pero la MOQ del proveedor es de 200 unidades. ¿Ordenas esas 200 unidades ahora, y luego eso te lleva a 250 unidades, más del doble de tu objetivo original, o esperas hasta que hayas agotado casi por completo tu stock y luego, en el último momento, haces el pedido, y luego traes esas 200 unidades que te ponen casi el doble de tu objetivo de stock ideal?
El problema que tengo con la perspectiva del nivel de stock es que es una simplificación y es simplista. No reconoce las sutiles o no tan sutiles restricciones y factores que intervienen en el mecanismo de pedido.
¿Qué pasa si tu proveedor puede acelerar el pedido de compra por una pequeña tarifa? Esto puede ser de interés de vez en cuando, decir: “Voy a pagar un extra para que este pedido de compra se acelere”. Pero nuevamente, si piensas en términos de niveles de stock, la idea de acelerar o ralentizar un lote entrante de inventario simplemente no existe en el marco.
Conor Doherty: Has hecho un análisis similar, atomizado versus holístico, antes cuando la gente habla de pronóstico de demanda y pronóstico de demanda. Eso solo mira una dimensión de este problema de la cadena de suministro. Entonces, ¿estás sugiriendo que pensar en los stocks como stocks también es incorrecto? Sí, y eso es bastante diferente de la ortodoxia.
Joannes Vermorel: Los niveles de stock son artefactos numéricos; ni siquiera son reales. La gente dice: “Mi stock es obviamente real; puedo entrar en un almacén y ver las cosas”. Pero, ¿qué está sucediendo en tu software? Cuando la gente dice que tiene una cierta cantidad en stock, no significa que tengan un dispositivo de detección de materia que cuente las cosas en el estante en tiempo real. No, así no funciona el software empresarial. Así no funciona el sistema de gestión de inventario.
Los sistemas de gestión de inventario funcionan contando los incrementos y decrementos. Cada vez que tomas algo del stock, debes asegurarte de crear un registro electrónico que diga: “Acabo de tomar una unidad”. Y cada vez que recibes stock, debes crear un registro electrónico que diga: “Acabo de recibir esta cantidad, este número de unidades”, y eso incrementa el stock.
El término técnico para esto se llama inventario permanente. Fue algo importante a principios de los años 70, en contraposición al inventario intermitente donde la mayor parte del tiempo, simplemente no conoces tus niveles de inventario. Tienes que contar, tienes que hacer esta operación de inventario para conocer tu inventario.
Con el software moderno, llevas un registro de todos los incrementos y decrementos, y luego asumes que tus niveles de stock, en el medio, son correctos. Pero nuevamente, esto es un artefacto numérico. Dependiendo de tu configuración, eso puede ser un artefacto numérico muy preciso. Esto suele ser el caso en los almacenes porque todo está bajo control. Este es un entorno profesional, por lo que hay un seguimiento casi perfecto de lo que entra y sale.
Pero si entras en una tienda minorista, los clientes pueden ser bastante desordenados. Pueden colocar los productos en el lugar equivocado, pueden dañarlos, pueden perderlos, a veces incluso algunas personas los roban. Por lo tanto, eso introduce discrepancias entre lo que tienes en los registros electrónicos y lo que tienes en stock.
Entonces, la conclusión es nuevamente que el stock no está realmente bajo tu control. Lo que está bajo tu control son las decisiones que tomas sobre el stock. Y sí, es un matiz sutil, pero es un poco como decir: “¿Tienes el control de tus cuotas de mercado?”
Claramente, si una empresa tiene éxito y aumenta sus cuotas de mercado, no es un accidente aleatorio. La empresa ha estado haciendo muchas cosas para que esto suceda. Por lo tanto, las cuotas de mercado no son solo un acto de Dios o una casualidad aleatoria.
Obviamente, hay una intención y hubo alguna estrategia, hubo esfuerzos para llegar allí. Pero en última instancia, ninguna empresa puede decir: “Tengo un control total sobre mi cuota de mercado”. Quiero decir, claramente, si haces algo absolutamente estúpido, tienes el control en el sentido de que puedes perder todas tus cuotas de mercado muy rápidamente si dejas de ser profesional y diligente y demás. Pero en última instancia, no puedes decidir que las cosas salgan bien o que vayan a tu manera solo porque lo deseas. Eso es lo mismo con los niveles de stock.
Cuando te enfocas en el nivel de stock, estás confundiendo la causa raíz con el efecto. Te estás enfocando en el síntoma en lugar de buscar la fuente principal del rendimiento o la falta de rendimiento.
Conor Doherty: ¿Cuál sería la causa raíz? ¿En qué deberíamos enfocar nuestra atención? Históricamente, las empresas aplican una fórmula de mínimo-máximo. Piensan que si el stock cae a un cierto nivel, se activa un reabastecimiento automático y tendrán la cantidad adecuada en el estante. Pero eso está mal. Entonces, ¿cómo pueden las empresas saber si sus decisiones de inventario son correctas o aproximadamente correctas o buenas o ideales, si no es recurriendo a una fórmula de algún tipo?
Joannes Vermorel: Lo que propongo es prestar atención a las decisiones de la cadena de suministro. Muchas empresas no prestan atención porque toda la atención se centra en los indicadores sustitutos de la decisión de la cadena de suministro, como los niveles de stock. Suponen que el nivel de stock cuenta toda la historia sobre la optimización que necesita ocurrir, que si elegimos el nivel de stock adecuado, entonces se tomará la decisión de inventario adecuada.
Lo que propongo es que no, porque la decisión de inventario adecuada es algo de mayor dimensión en comparación con el nivel de stock. El nivel de stock es una visión simplista, y no existe tal cosa como el nivel de stock ideal porque no puede decirte todo lo que necesitas saber para tomar la mejor decisión de pedido.
Conor Doherty: ¿Entonces, existe en el vacío?
Joannes Vermorel: Por ejemplo, si tienes dos proveedores con dos puntos de precio distintos y diferentes tiempos de entrega, que es el ejemplo más simple de una multisourcing, entonces tu nivel de stock solo te dice que necesitas más. No te dice si debes pedir a un proveedor con un tiempo de entrega más corto a un precio más alto o al otro proveedor. No importa qué nivel de stock elijas, no puede decirte eso.
No importa cómo enfoques las políticas de reabastecimiento impulsadas por el nivel de stock, hay muchas formas en las que puedes introducir stocks de seguridad, puedes tener mínimo-máximo, puedes tener muchas cosas más sofisticadas, todas asumen implícitamente que todo lo que se necesita saber para un buen pedido de compra se encuentra en la elección del nivel correcto. Pero eso no es cierto. Este nivel es solo una dimensión, pero las decisiones reales de la cadena de suministro involucran otras dimensiones.
No puedes expresar completamente la decisión y las múltiples dimensiones, por lo que el multisourcing múltiple está fuera, lidiar con MQS también está fuera, lidiar con pistas completas también está fuera. Incluso cosas básicas como lidiar con la capacidad total de la tienda están fuera. ¿Qué haces? Decides que este SKU necesita un nivel de stock más alto. Decides eso y luego pasas a otro SKU y tomas la misma decisión, nivel de stock más alto.
Acabo de analizar eso y digo que necesito más. Luego, al final del día, una vez que has revisado, digamos, los 5,000 SKU de la tienda, te das cuenta de que tu capacidad total supera la capacidad de la tienda. ¿Qué haces?
Ese es un problema de esos niveles de stock. No cuentan toda la historia. Esta es una visión muy local y simplista que simplemente pasa por alto matices mundanos. No estoy hablando de perder consideraciones estadísticas matemáticas avanzadas. No se trata de tener un doctorado en estadísticas para poder detectar el problema. El problema es literalmente súper obvio. Casi todos los sectores tienen sus problemas que simplemente no se ajustarían a la situación.
Por ejemplo, los alimentos frescos perecederos son muy básicos. ¿Qué pasa si tengo 40 unidades en stock y mi nivel de stock ideal es de 40 unidades? Perfecto. Pero este es un producto perecedero y me doy cuenta de que 35 de esas 40 unidades caducan al final del día de hoy. Así que mañana por la mañana, me quedan cinco unidades, esa es la que no ha caducado. Entonces eso significa que según mi nivel de stock ideal, todo estaba bien.
Estaba en el objetivo, 40 unidades, 40 unidades, perfecto. Y hoy me doy cuenta de que no, me quedan cinco unidades, todo lo demás se ha evaporado. Es súper predecible y sin embargo, este nivel de stock ideal no me dijo nada. Esta perspectiva simplista tiende a ignorar muchas cosas.
Conor Doherty: Quiero volver a lo que acabas de decir sobre cualquier persona que venda productos perecederos. Indica que la idea equivocada sobre el control y los niveles de stock ideales y perfectos varía según el sector. Si vendes artículos de lujo o productos de consumo masivo, no serás tan vulnerable porque la dimensionalidad de la caducidad no está presente allí, o al menos no es tan pronunciada como en los productos perecederos.
Joannes Vermorel: La realidad es que no importa en qué sector te encuentres, cuando comienzas a prestar mucha atención, te das cuenta de que este nivel de stock idealizado y simplista o el control de tu cadena de suministro a través del nivel de stock te perjudica al ser simplista y no reconocer muchos aspectos importantes de tu negocio. ¿Qué aspectos se ignoran? Depende del sector, pero mi propuesta es que no importa en qué sector, seguirá siendo sustancial.
Para alimentos frescos, será la perecibilidad. Para la aviación y el sector aeroespacial, serán las horas de vuelo y los ciclos de vuelo que se encuentran en tu stock de piezas rotables. Si te dedicas a la moda, el problema será el calendario general de colecciones donde deseas consistencia en tu surtido: todos los colores, todas las tallas, etc. El nivel de stock simplemente no te dice si en la tienda tienes algo consistente en toda la pared; solo te dice si este artículo en particular está correctamente surtido o no.
No tiene en cuenta ningún tipo de sustitución, canibalización y si te dedicas a negocios B2B, entonces no te das cuenta de que este nivel de stock no te permite abordar correctamente problemas básicos como que uno de tus clientes B2B haya pasado un pedido por adelantado de una gran cantidad, dándote mucho tiempo para asegurarte de que todo estuviera listo para atender a este cliente en un día determinado.
Es algo que realmente sucede con frecuencia en B2B. Digamos que eres un mayorista de equipos eléctricos. Uno de tus clientes es una gran empresa de construcción y pedirán 2,000 interruptores de luz para un edificio. Y ellos dicen, no esperamos que tengas eso disponible en este momento, así que pasamos el pedido con tres meses de anticipación.
Pero en tres meses, esperamos que en esta fecha, tengas todos esos interruptores de luz listos para ser entregados donde queremos que se entreguen esas cosas. Así que ese es solo un ejemplo, pero si piensas en términos de niveles de stock, esas dimensiones simplemente están ausentes.
Conor Doherty: Has mencionado MRO. Realmente quiero volver a eso porque fue un ejemplo muy interesante. Abre una respuesta inmediata de los detractores, que es si estás operando un MRO y tienes rotables, partes costosas en sí mismas, pero no tener el nivel correcto de ellas cuando las necesitas puede resultar en cientos de miles de dólares en un evento AOG.
Entonces, ¿qué le dices a alguien que dice: “Estoy de acuerdo con la filosofía, es fantástica, pero el costo de estar equivocado según lo que estás diciendo es inmediatamente de $300,000 para un 747 en tierra”?
Joannes Vermorel: El hecho es que no controlas el nivel de stock. Decir que el nivel de stock está equivocado es un pensamiento ilusorio. No controlas el nivel de stock; solo controlas las decisiones que en última instancia gobiernan, pero de manera incompleta, tu nivel de stock. Si vamos al ámbito aeroespacial, por ejemplo, el tiempo de respuesta (TAT) importa.
El stock puede ser bajo no porque no tengas suficiente equipo, sino simplemente porque se están retrasando en ser reparados y volver a estar en condiciones de servicio. El problema puede no ser que no tengas suficientes piezas en un sentido absoluto, sino simplemente porque quien o lo que sea responsable de reparar esas piezas es demasiado lento. Hay matices en esas decisiones que están bajo tu control y que simplemente están ausentes del nivel de stock.
No puedes gobernar el inventario a través de la lente de estos niveles de stock idealizados. Hay varias formas de hacerlo, pero es increíblemente simplista. Creo que muchos libros de texto de la cadena de suministro convencional han empeorado el problema al promover toneladas de técnicas que ponen este gobierno de la cadena de suministro a través de los niveles de stock en un pedestal.
La razón es que si haces ciertas suposiciones, como la demanda estacionaria, los tiempos de espera estacionarios, que son total tontería, no hay nada en el mundo real que se acerque siquiera a algo estacionario. Pero si haces esas suposiciones, entonces bajo ciertas condiciones adicionales puedes obtener algo donde efectivamente el nivel de stock es un equivalente lógico estricto a las decisiones de compra.
Sin embargo, y aquí está el gran “pero”, solo es cierto si esas grandes suposiciones extravagantes son verdaderas, como la demanda estacionaria. Tan pronto como dices que no, la demanda no es estacionaria, verás que todos esos métodos colapsan porque son más como juguetes matemáticos que aproximaciones razonables de las cosas que están sucediendo en las cadenas de suministro del mundo real.
Conor Doherty: Estoy de acuerdo, y quiero subrayar uno de los ejemplos que diste. Cuando hablas de no mirar los niveles de stock de forma aislada y para ampliar el ejemplo de MRO que diste, tienes piezas. Algunas de esas piezas pueden tener el volumen correcto, pero podemos descomponer las piezas aún más.
Algunas serán reparables en línea, otras serán reparables en taller y el tiempo de respuesta para las reparables en taller será mucho más largo que para las reparables en línea. Esto no está relacionado con el número de stock, sino que son las variables periféricas que influyen en la disponibilidad.
Joannes Vermorel: Exactamente, pero el contraargumento sería que está bien porque podemos colapsar todos esos números en este nivel de stock ideal a través del análisis. Mi punto es que no, no puedes. Esa es la gran diferencia. Lo que estoy diciendo es que este es un problema dimensional.
Si tienes una pantalla en blanco y negro, no importa si puedes agregar más píxeles; te faltan los colores. Agregar píxeles no resuelve el hecho de que no tienes colores en la pantalla. Gobernar tu cadena de suministro a través de los niveles de stock es como abordar las imágenes en blanco y negro, y te faltan varias dimensiones. No importa cuán sofisticado sea elegir el nivel de stock correcto, no se pueden solucionar estas dimensiones faltantes.
¿Por qué crees que estas teorías se volvieron tan populares? Tener una teoría simplista es de gran interés para al menos dos grupos. Primero, los profesores de cadena de suministro, porque les da algo fácil de hablar donde se pueden hacer suposiciones ridículas como la demanda estacionaria, que son muy convenientes cuando se trata de crear ejercicios que se espera que los estudiantes resuelvan en 30 minutos.
Si te das cuenta de que esos problemas son tan difíciles que te llevará semanas llegar al fondo de ellos, tienes un problema con cómo organizar un examen. Esto no es realmente un punto válido para enseñar eso, pero aún así puedo entender por qué se volvió popular. Esa es la belleza de tener modelos matemáticos de juguete que son muy fáciles de enseñar y donde es muy fácil hacer un examen rápido y hacer que las personas respondan preguntas de opción múltiple solo para seleccionar las respuestas.
El segundo grupo que también está muy contento de tener esas recetas simplistas son los proveedores de software empresarial. ¿Por qué? Porque si puedes salirte con recetas numéricas baratas y fáciles de implementar y cobrar mucho por eso, ¿por qué no? Ciertamente es más fácil y algunas empresas aún están dispuestas a pagarte mucho dinero por eso. ¿Por qué decir que no? ¿Por qué deberías hacer algo que te resultará más costoso como proveedor de software empresarial? Para la mayoría de los proveedores de software empresarial, no Lokad, pero para la mayoría, la respuesta es que es suficiente.
El resultado neto es que el nivel de stock calculado por muchas piezas de software empresarial no es del todo irrazonable. Si miramos el nivel de stock objetivo, está bien. Es rudimentario y hay mejores formas de hacerlo, pero está bien.
El problema es que los profesionales de la cadena de suministro se dan cuenta de que las cantidades resultantes de esos niveles de stock objetivo son completamente incompatibles con lo que realmente pueden ejecutar. Tienen cantidades mínimas de pedido, restricciones de camiones completos, restricciones de capacidad de almacenamiento y a veces tienen horarios de pedido de los proveedores.
Si tu proveedor te dice que solo puedes hacer un pedido de ellos dos veces al mes, entonces tu nivel de stock objetivo se vuelve problemático. ¿Qué haces si te desvías de tu objetivo pero no en el día exacto en que se supone que debes hacer un pedido de reposición?
Es un problema muy mundano, y por eso muchas empresas terminan con niveles de stock idealizados más o menos decentes. Pero cuando miras su historial de pedidos de compra o su historial de órdenes de producción, hay una desconexión completa porque los niveles de stock idealizados no pueden reconocer las restricciones básicas que definen la cadena de suministro.
Conor Doherty: Si tuviera que resumir la conversación hasta ahora, sería básicamente, y corrígeme si me equivoco, que los niveles de stock, al igual que tus sentimientos, y fue un pequeño desliz freudiano anterior cuando dijiste ’niveles de servicio’ en lugar de ’niveles de stock’, son un KPI y es algo en lo que las personas tienden a enfocar su atención de manera inapropiada.
Si eso es cierto, y no me has interrumpido, así que creo que es cierto, ¿qué métrica debería usar la gente en lugar de un KPI para determinar si su toma de decisiones está marcando una diferencia positiva?
Joannes Vermorel: Eso se reduce a retroceder y volver a evaluar las decisiones originales. No es muy difícil. Es solo marginalmente más técnico, pero solo hasta cierto punto. Ya no estamos en los años 70; las personas no tienen que operar con computadoras que tienen un kilobyte de memoria.
Acceder a cada decisión de compra histórica para evaluar si fue una buena o mala decisión al observar cómo se desarrolló la situación posteriormente es ligeramente más difícil que evaluar la adecuación del nivel de stock, pero no es mucho más difícil. Está prácticamente en el mismo nivel de dificultad.
Tienes miles de SKU y tal vez 10,000 decisiones de compra del año pasado, así que no es como si por un lado tuvieras algo súper trivial y por otro lado, fuera súper complicado. Evaluar los niveles de stock no es tan difícil y evaluar la calidad de esas decisiones de compra es solo marginalmente más difícil, pero sí un poco más.
Mi opinión es dejar de mirar esos niveles de stock y comenzar a mirar las decisiones. Por lo general, todo el marco está diseñado de una manera que hace que esas decisiones sean completamente invisibles para ti. Las personas suelen quejarse demasiado tarde después de que los inventarios son demasiado altos o demasiado bajos, cuando de hecho, los problemas podrían remontarse a decisiones que ocurrieron meses antes. Esas decisiones podrían haber sido cuestionadas mucho antes. Esas decisiones son, en muchos sentidos, mucho más fáciles de cuestionar.
Si digo que este nivel de stock es demasiado alto, hay muchas partes a las que se les podría culpar. Por ejemplo, podría decir que la última campaña del equipo de marketing fue realmente mala, y por eso no tuvimos suficiente demanda, así que es su culpa. Pero si miramos la decisión, podríamos decir: ‘Esta es una decisión que tomaste y realmente estaba bajo tu control’.
Es mucho más fácil atribuir responsabilidad a quien gobierna esta decisión, mejorando en última instancia el proceso que rige esas decisiones, en lugar de mejorar este nivel de stock que es una mezcla de muchas cosas, algunas de las cuales están bajo tu control y otras no.
Conor Doherty: Eso suena como un cambio cultural porque, en muchos casos, hay una aversión a cualquier mecanismo que magnifique el alcance para asignar responsabilidad. Casi hay lo contrario, un mecanismo difusor en juego.
Joannes Vermorel: Sí, creo que los proveedores de software empresarial han estado jugando esta carta de manera bastante inteligente en las últimas dos décadas. Hacen que la situación sea muy opaca. En teoría, dirían que su software te brinda total transparencia, pero cuando ves lo que están promoviendo y el tipo de recetas numéricas que están promoviendo, esas recetas, especialmente las que miran el nivel de servicio, no fomentan la transparencia. Al contrario, fomentan una gran capa paradigmática de opacidad.
Conor Doherty: Entonces, tal vez empecemos a concluir. Pero cuando hablamos de cultura, la cultura tiende a venir desde arriba. Entonces estamos hablando, digamos, de ejecutivos de nivel C y sus similares. ¿Cómo resumirías tu tesis general hoy a nivel C?
Joannes Vermorel: A nivel C, solo puedes optimizar lo que mides y lo que controlas. Si no controlas las cosas, entonces no hay posibilidad de optimización; es un resultado dejado al azar. Necesitas tener el control de aquello que deseas optimizar y, obviamente, necesitas medirlo; de lo contrario, no sabrás si lo que has hecho es mejor o peor que lo que solías hacer.
Aplica esta línea básica de pensamiento a la supply chain, y eso significa que lo que controlas son las decisiones de supply chain, no el resultado de esas decisiones que mezclan toneladas de cosas que no están bajo tu control.
Simplemente di: “Optimizamos enfocándonos en lo que controlamos y lo que podemos medir”. Y por cierto, lo de “lo que podemos medir” es un poco peligroso porque a veces hay cosas que no puedes medir pero que siguen siendo muy, muy importantes.
Pero eso, diría yo, es una discusión para otro día. Cuando se trata de estos problemas de stock, está bien. Puedes medir las cosas relevantes. La medición no es el desafío más grande. Es un desafío pequeño en comparación con otros desafíos.
Conor Doherty: Bueno, estoy convencido. Muchas gracias por tu tiempo, un placer como siempre. Y muchas gracias por vernos. Nos vemos la próxima vez.
