00:00:00 アイデアの紹介
00:02:20 在庫レベルの課題と最小最大ポリシー
00:06:09 サプライチェーンのコントロールと意思決定
00:10:07 補充戦略とサプライヤーの制約
00:14:51 在庫追跡の進化と意思決定の根源
00:22:34 腐敗しやすい在庫の問題とB2Bのダイナミクス
00:30:02 伝統的なサプライチェーンの制約
00:36:35 意思決定のメトリクスとエグゼクティブサマリー
要約
このLokadTVのエピソードでは、Conor Dohertyが在庫計画の誤解についてJoannes Vermorelにインタビューしました。Vermorelは、在庫レベルが顧客満足度や収益性に直接的なレバレッジであるという誤った考えを否定しました。彼は企業が利益を上げながら顧客にサービスを提供することに焦点を当てるべきだと主張し、在庫管理の幻想ではなく、質の高いサプライチェーンの意思決定に重点を置くべきだと述べました。Vermorelは、最小最大などの単純化された在庫ポリシーを批判し、在庫レベルは直接のコントロールを超える多くの要因に影響を受けると強調しました。彼は動的なビジネスの現実を考慮に入れない在庫レベルの目標よりも、品質の高いサプライチェーンの意思決定を優先すべきだと主張しました。この会話は、コントロールできない結果よりも意思決定のコントロールを重視する、供給チェーン管理への微妙なアプローチの必要性を強調しました。
詳細な要約
最近のLokadTVの対話では、Lokadのコミュニケーション責任者であるConor DohertyがLokadのCEO兼創設者であるJoannes Vermorelと対話しました。この会話は、在庫管理の複雑さと従来の知識に潜む誤解について展開しました。
Dohertyは、適切なツールを使うことで在庫レベルを管理できるという前提を探求し、Vermorelに企業の主要目標について詳しく説明するよう促しました。それは、利益を最大化し顧客を維持することによって、利益を上げることと顧客満足度を確保することの本質であるとVermorelは主張しました。
議論はその後、在庫レベルをコントロールしようとする試みの固有の問題に移りました。Vermorelは、企業が直接在庫レベルをコントロールすることで顧客満足度と収益性を確保できるという考えに疑問を投げかけました。彼は、企業が直面する典型的なジレンマである、資本とスペースを拘束するオーバーストッキングのリスクと、売り逃しと不満足な顧客を引き起こすアンダーストッキングのリスクについて強調しました。
Dohertyが最小最大などの単純な在庫管理ポリシーを取り上げると、Vermorelは在庫レベルは直接のコントロールを超える多くの要因によって決まると即座に説明しました。これには顧客の購入とサプライヤーの信頼性などが含まれますが、これらは在庫ポリシーによって直接制御されるものではありません。
会話が進むにつれて、Vermorelは、購買注文や価格調整などの具体的なサプライチェーンの意思決定は企業のコントロール下にあり、在庫レベル自体はそうではないと強調しました。彼は市場の力や競合他社も役割を果たすとDohertyの提案に同意し、配送ロジスティクス、サプライヤーのインセンティブ、最小注文数量などの他の影響力のある要因を在庫レベルの目標がしばしば見落とすことを付け加えました。
Vermorelは、サプライチェーンの意思決定における柔軟性の欠如を指摘し、在庫レベルは単なる数値的なアーティファクトであり、倉庫や店舗の動的な現実を正確に反映していないと主張しました。
DohertyとVermorelは、常設的な在庫システムと断続的な在庫システムの違いについて議論しました。Vermorelは、現代のシステムが在庫の変動を追跡しているにもかかわらず、予測不可能な顧客の行動により在庫の真の状態を捉えることができないことを説明しました。
議論をまとめると、Vermorelは在庫は直接的には制御できないが、在庫に関する意思決定は制御できると指摘しました。彼は在庫管理を市場シェアの管理と比較し、どちらも直接的には制御できないことを強調し、代わりにサプライチェーンの意思決定に焦点を当てるべきだと述べました。
Vermorelは、従来の最小最大アプローチを批判し、在庫レベルからサプライチェーンの意思決定の品質に焦点を移すことを提唱しました。彼は、在庫レベルが腐敗性、飛行時間、回収スケジュール、B2Bクライアントの注文などの重要なビジネス要素を捉えることができないというさまざまな産業の例を挙げました。
メンテナンス、修理、オーバーホール（MRO）セクターでは、Vermorelは在庫レベルの誤った決定に関連する高いコストと、在庫レベルの制御に対する微妙な意思決定の重要性を強調しました。彼は、修理のターンアラウンド時間などの在庫レベルに影響を与える意思決定が管理できるものだと主張しました。
DohertyとVermorelは、サプライチェーン管理における単純な理論の人気について議論しました。Vermorelは、これらの理論がサプライチェーンの教授や企業のソフトウェアベンダーに利益をもたらすと述べ、教えやすく実装しやすい解決策を提供しています。しかし、彼はソフトウェアによって計算された目標在庫レベルが完全に合理的ではないことを認めつつも、さまざまな制約により企業が実行できることとは一致しないことが多いと述べました。
Vermorelは、在庫レベルの代わりに歴史的な発注決定の品質を評価することを提案しました。彼は意思決定者に責任を帰することの重要性を強調し、サプライチェーン管理における透明性を作り出す企業のソフトウェアベンダーを批判しました。
結論として、Vermorelは、サプライチェーンの最適化は制御できない要因に影響を受ける結果ではなく、意思決定を制御し、測定することに焦点を当てるべきだと主張しました。DohertyはVermorelに洞察に富んだ議論に感謝し、インタビューは在庫管理により微妙なアプローチが必要であることを双方が確認しながら終了しました。
フルトランスクリプト
Conor Doherty: 多くの企業は、適切なツールを見つけることで在庫レベルを制御できると信じています。この前提は、在庫が実際に制御可能であるという考えに基づいています。しかし、それは本当にそうでしょうか？ここで議論するために、Lokadの創設者であるJoannes Vermorelがいます。では、Joannes、具体的な方法論やそれ以上のことに入る前に、まずは話を整理しましょう。クライアントが在庫や在庫関連の意思決定を行う際に、彼らが解決しようとしている問題は何ですか？
Joannes Vermorel: 一般的に言って、彼らは利益を上げながらクライアントにサービスを提供し、高品質のサービスを提供することを望んでいます。自社の顧客が顧客であり続けるためには、それを行う方法で利益を最大化したいと考えています。つまり、根本的な問題は非常にシンプルです。
Conor Doherty: では、在庫レベルを制御しようとすることの問題は何ですか？
Joannes Vermorel: 問題は、表面上では、在庫切れによりクライアントにサービスを提供できなくなることは明らかな問題です。物理的な商品の流れがあるサプライチェーンの運営ビジネスにおいて、「ゼロ在庫だとクライアントにサービスを提供できないので、何かを持っている必要がある」と考えるのは理にかなっています。したがって、クライアントにサービスを提供できるように、この「何か」を制御したいと思うでしょう。
カウンターポイントは、在庫がないという問題があります。または、逆に、在庫がたくさんあり、それをすべて処分するための十分なクライアントがいないという問題もあります。在庫レベルを制御できれば、すべてうまくいくと思われます。つまり、クライアントは満足し、利益を上げることができるでしょう。
Conor Doherty: クライアントは常に適切なレベルを求めています。
Joannes Vermorel: はい、この視点は非常に簡単な数値的なレシピにも適しています。在庫をさまざまな方法で考える場合、おそらく最も簡単でシンプルな方法は、最小最大です。在庫がある一定のしきい値に達したら、最小値となり、再発注し、最大値まで再発注します。
これはおそらく最もシンプルな在庫管理ポリシーであり、基本的には目標レベル、最小値、最大値を設定することによって在庫が制御されるという印象を与えます。また、安全在庫などを考慮し始めると、いくつかの微妙なニュアンスが生じるかもしれませんが、基本的には在庫は非常に短い在庫レベルの一連の操作によって制御されるという印象を与えます。
Conor Doherty: しかし、聞いている人にとって、これは非常に抽象的な哲学的なポイントです。私は、聞いている人の代理として、これらのツールを活用し、再度制御したり、適切なレベルを得ることに何か問題があるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 在庫が少なすぎることも問題であり、在庫が多すぎることも問題ですが、在庫は間接的に得られるものです。直接制御するものではありません。在庫に残っているのは、制御できることと制御できないことの結果です。例を見てみましょう。在庫に100個の単位が残っている場合、それはクライアントが昨日それらを購入していないためです。つまり、クライアントが早めに購入しなかったために在庫が残っているのです。
在庫があるということは、あなた自身のクライアントがあなたに押し寄せてすべてを売り払うことはしなかったということですが、それは完全にあなたの制御下にあるわけではありません。制御できるのは、クライアントにサービスを提供するためにストレージにさらにアイテムを持ち込むことを決定することですが、それさえも完全にあなた次第ではありません。たとえば、今すぐに在庫に100個の追加ユニットを持ち込むことを決定しても、通常はリードタイムが異なるでしょう。
したがって、100個のユニットを注文したいと決めることはできますが、それは完全にあなたの制御下にあるわけではありません。遅延は異なる場合があり、サプライヤーが完全に信頼できない場合もあります。100個注文したとしても、実際には80個しか納品されないかもしれません。したがって、意図は明確でしたが、最終結果には干渉要因があります。
Conor Doherty: つまり、今日購入しなかったクライアントが明日購入する可能性があるのが需要側であり、それは制御できないものです。誰もがすでにそれを知っています。では、制御できるものを明確にしてください。
Joannes Vermorel: 文字通り、制御できるのは具体的でありふれたサプライチェーンの意思決定です。発注書を渡すことを決定することができますし、在庫移動のための注文を出すこともできます。たとえば、既に持っている在庫を場所ごとに移動させることができます。
生産オーダーを出すこともできます。つまり、原材料や一部の製品を組み合わせて何かを生産することができます。既に販売しているものの価格を上げたり下げたりすることもできます。持っているものを単に処分することもできます。なぜそうするのでしょうか？
たとえば、保管スペースの問題がある場合、必要なクライアントに対応するために必要なものを持ち込むために十分な空きスペースが残っていないかもしれません。その場合、一部の在庫を処分して、より良い在庫が流入するためのスペースを確保することを決定することができます。
基本的に、制御できるのは、通常はありふれた反復的なサプライチェーンの意思決定です。在庫レベルは直接的には制御できるものではありません。在庫レベルは、あなたが行った意思決定と、お客様が購入や要求を行うなどの他の半ばランダムなイベントの組み合わせの反映です。
Conor Doherty: あなたの顧客だけでなく、おそらく市場内の他の力も、顧客の行動に影響を与えることができると思います。
Joannes Vermorel: まさにその通りです。あなたは意思決定を行いますが、その結果、良い場合でも悪い場合でも、在庫切れに直面するなど、在庫レベルが低すぎるということが起こります。それは事実ですが、あなたがすべきだったのは、もっと大きな発注書を早く出すことでした。しかし、基本的には在庫レベルを直接制御することはできません。あなたは意思決定を制御することができます。これは微妙な違いのように思えるかもしれませんが、実際の現実世界の設定では、すべての違いを生み出します。在庫に関する意思決定はパッケージとしてやってきます。
たとえば、店舗を補充するために、私たちは「ここが私の店舗の各SKUの目標在庫レベルです。この理想的な在庫レベルに基づいて、必要なものを正確に持ち込む」と言うかもしれません。または、直接持ち込むものを決めることもできます。これらの2つのオプションの違いは何ですか？まったく同じように見えます。一方では、在庫レベルを選び、それに基づいて数量を得ることができます。
もう一方では、数量を直接選ぶだけです。実際には、フルトラックの配送を行いたい場合、数量を直接移動することで、それらの数量を伸ばすことができるため、フルトラックに合わせることができます。しかし、目標在庫レベルに基づいて操作している場合、補充する必要がある数量は間接的に生成され、その結果、補充したい数量がフルトラックに合わないことに気付くことになります。
それが問題です。補充の問題を在庫レベルで解決しようとすると、最終的な発注の決定に影響を与えるさまざまな要素に気付くことができません。遠くから見ると、在庫レベルは注文されるものを制御する完璧な方法のように思えますが、実際のところ、実際の発注の決定にはさらに多くの次元があります。それらを列挙することができます。
私はちょうど小売店のフルトラックの場合を挙げましたが、倉庫レベルを追加すると、サプライヤーは注文数量に応じて割引を提供するかもしれません。再度、在庫レベルを選ぶと、それを見ることはできません。つまり、在庫を必要なレベルまで持ち上げるために注文するだけであり、注文して特定の目標を達成して価格を下げるなどの利点を得ることができるかどうかは関係ありません。同様に、サプライヤーは最小注文数量（MOQ）を設定している場合もあります。
「数量を100にターゲットしたい」と言った場合、それは在庫のためですが、サプライヤーの最小発注量（MOQ）は200です。どうしますか？在庫には50個残っていますので、理想的な在庫レベルである100個を大幅に下回っていますが、サプライヤーのMOQは200個です。今すぐ200個を注文し、それによって在庫が250個になり、元の目標のほぼ2倍になるのか、在庫がほぼ完全に枯渇するまで待って、最後の瞬間に注文し、それから200個を入荷させ、理想的な在庫目標をほぼ2倍にするのか、どちらにしますか？
在庫レベルの視点に問題があるのは、それが単純化されているということです。注文メカニズムに関与する微妙な制約や要素を認識していません。
サプライヤーが少額の手数料で発注を迅速化できる場合はどうでしょうか？これは時折興味深いかもしれません。「この発注を迅速化するためにプレミアムを支払うつもりです」と言うことです。しかし、在庫レベルの観点から考えると、入荷する在庫の急速化や遅延という考え方は存在しません。
Conor Doherty: 需要予測や需要予測について話すときに、あなたは以前に同様の原子化対全体論的分析を行ったことがあります。つまり、在庫を在庫として考えることも間違っていると言っているのですか？はい、それは正統派からのかなりの逸脱です。
Joannes Vermorel: 在庫レベルは数値的なアーティファクトであり、実際には存在しません。人々は「私の在庫は明らかに実在しています。倉庫に入って棚の上のものを見ることができます」と言います。しかし、ソフトウェアではどうなっているのでしょうか？人々が在庫数量を持っていると言うとき、それはリアルタイムで棚の上のものを数える物質検出装置を持っているわけではありません。いいえ、エンタープライズソフトウェアはそうは機能しません。在庫管理システムも同様です。
在庫管理システムは増減を数えることで機能します。在庫から何かを取り出すときは、電子的な記録を作成して「1個取り出した」と言うことを確認する必要があります。在庫を受け取るときも、電子的な記録を作成して「この数量、この数のユニットを受け取った」と言うことを確認し、それによって在庫が増えます。
これを永続在庫と呼びます。これは70年代初頭に大きな話題となりました。一方、ほとんどの場合、間欠的な在庫では在庫レベルを知るために在庫を数える必要があります。
現代のソフトウェアでは、すべての増減を追跡し、その間の在庫レベルが正しいと仮定します。しかし、これも数値的なアーティファクトです。設定によっては、非常に正確な数値的なアーティファクトになることがあります。これは通常、すべてが管理されている倉庫の場合です。これはプロの環境ですので、出入りするものの追跡はほぼ完璧です。
しかし、小売店に入ると、顧客はかなり乱雑になることがあります。商品を置き間違えたり、商品を傷つけたり、商品を紛失したり、時には人々が盗んだりすることさえあります。そのため、電子的な記録と在庫の間には不一致が生じます。
つまり、結局のところ、在庫は実際にはあなたのコントロール下にはありません。あなたが在庫に関する決定をすることができるのは、在庫に対するあなたの取る行動です。そして、それは微妙なニュアンスですが、それはまるで「あなたは自分の市場シェアをコントロールしていますか？」というようなものです。
明らかに、企業が成功し、市場シェアを拡大すると、それは偶然ではありません。したがって、企業はこれが実現するために多くのことをしてきたのです。市場シェアは神の摂理でもランダムな偶然でもありません。
明らかに意図があり、戦略があり、そこに到達するための努力がありました。しかし、最終的には、どの企業も「私は自分の市場シェアを完全にコントロールしている」とは言えません。つまり、もちろん、何かを完全に愚かなことをすれば、プロフェッショナルで勤勉であることをやめれば、すぐに市場シェアをすべて失うことができるという意味では、あなたはコントロールしています。しかし、最終的には、物事がうまくいくか、あなたの思い通りに進むかは、単にそれを望むからといって決めることはできません。在庫レベルも同じです。
在庫レベルに焦点を当てると、原因と結果を混同しています。あなたは症状に焦点を当てており、パフォーマンスの主要な原因、またはパフォーマンスの欠如を探していません。
Conor Doherty: 根本的な原因は何ですか？私たちはどこに焦点を当てるべきですか？歴史的には、企業は最小最大の公式を適用してきました。在庫があるレベルまで減少すると、自動的に補充され、棚に適切な量があると考えています。しかし、それは間違っています。では、企業はどのようにして在庫の決定が正しいか、またはおおよそ正しいか、良いか、理想的かを知ることができるのでしょうか？何らかの形式による補完をしない限り、どのようにして在庫の決定が正しいか、またはおおよそ正しいか、良いか、理想的かを知ることができるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私が提案するのは、サプライチェーンの意思決定に注意を払うことです。多くの企業は注意を払っていません。なぜなら、サプライチェーンの意思決定の代理としての在庫レベルなど、サプライチェーンの意思決定の代理にすぎないものにすべての注意が向けられているからです。在庫レベルがすべての最適化についての物語を語っていると仮定しています。適切な在庫レベルを選べば、適切な在庫の決定が行われると。
しかし、私が提案するのは、いいえ、ということです。なぜなら、適切な在庫の決定は、在庫レベルと比較して高次元のものです。在庫レベルは単純化された視点であり、最適な発注のために知る必要があるすべてのことを伝えることはできません。
Conor Doherty: つまり、それは真空中に存在するのですか？
Joannes Vermorel: たとえば、2つの異なる価格帯と異なるリードタイムを持つ2つのサプライヤーがある場合、これはマルチソーシングの最も単純な例ですが、在庫レベルは単に「もっと必要」と伝えるだけです。どのサプライヤーから注文すべきか、リードタイムが短い高価格帯のサプライヤーから注文すべきか、他のサプライヤーから注文すべきかを教えてくれません。どの在庫レベルを選んでも、それは教えてくれません。
在庫レベルに基づく補充ポリシーをどのようにアプローチしても、安全在庫を導入する方法はたくさんあります。最小最大、より洗練された方法など、たくさんの方法がありますが、それらはすべて、適切なレベルを選ぶことで、良い発注が行われるということを暗黙的に前提としています。しかし、それは真実ではありません。この1つのレベルは単なる1つの次元に過ぎず、実際のサプライチェーンの意思決定には他の次元が関与しています。
決定と複数の次元を完全に表現することはできないため、複数のマルチソーシングは不可能です。MQSの取り扱いも不可能です。ストア全体の容量の取り扱いも不可能です。どうしますか？このSKUは在庫レベルを高くする必要があると決めます。それを決めて、別のSKUに移動し、同じ決定をします。在庫レベルを高くします。
私はちょうどそれを分析し、もっと必要だと言います。そして、1日の終わりに、例えば、ストアの5,000のSKUを見直した後、あなたは全体の容量がストアの容量を超えていることに気付きます。どうしますか？
在庫レベルの問題です。それらは物語全体を伝えていません。これは非常に地域的で単純化された視点であり、ありふれた微妙なニュアンスを見逃しています。私は高度な数学的統計的考慮を見逃しているわけではありません。問題を見つけるために統計学の博士号を持っている必要はありません。問題は文字通り非常に明白です。ほとんどの業界には、その状況に適合しない問題があります。
たとえば、消耗品の新鮮な食品は非常に基本的です。在庫に40個のユニットがあり、理想的な在庫レベルが40個のユニットである場合、完璧です。しかし、これは消耗品であり、40個のユニットのうち35個が今日の終わりまでに期限切れになることに気付きます。したがって、明日の朝、残りの5個のユニットが残ります。つまり、理想的な在庫レベルによれば、すべてがうまくいっていました。
目標に達していました、40個、40個、完璧です。そして今日、私はただの5個のユニットが残っていることに気付きました。他のすべては消えてしまいました。これは非常に予測可能なことですが、この理想的な在庫レベルは私に何も教えてくれませんでした。この単純化された視点は、多くのことを無視する傾向があります。
Conor Doherty: さきほど言ったことに戻りたいのですが、消耗品を販売している人々については、制御と理想的な完璧な在庫レベルに関する誤解は、業界によって異なることを示しています。ハードラグジュアリーやFMCG商品を販売している場合、消耗品のように期限切れの次元が存在しないか、少なくとも消耗品のように顕著ではありません。
Joannes Vermorel: 現実の問題は、どの業界にいても、この単純化された理想的な在庫レベルや在庫レベルを通じたサプライチェーンの制御が、ビジネスの重要な側面を無視して単純化されているため、あなたに害を及ぼしているということです。どの側面が無視されているのかは業界によりますが、私の提案は、どの業界でも重要な要素であるということです。
新鮮な食品の場合、腐敗性が問題です。航空宇宙の場合、在庫のローテーブルパーツに存在するフライト時間とフライトサイクルが問題です。ファッションの場合、アソートメントの全体的なスケジュールが問題となります。壁には店舗全体に一貫性のあるものがあるかどうかを示すわけではありません。単にこの1つの商品が適切に在庫管理されているかどうかを示すだけです。
代替品やカニバリゼーションを考慮に入れず、B2Bビジネスに進むと、この在庫レベルでは、たとえば、B2Bのクライアントの1つが大量の注文を事前に渡し、特定の日にこのクライアントに対応するためにすべてが準備できるようにするという基本的な問題を正しく対処することができません。
これはB2Bで非常に頻繁に起こることです。例えば、電気機器の卸売業者であるとします。あなたのクライアントの1つは大規模な建設会社であり、建物用に2,000個のライトスイッチを注文します。そして、今すぐそれを用意していることを期待していませんので、注文を3ヶ月前に渡します。
しかし、3ヶ月後には、この日に、あなたがそれらのライトスイッチを用意して、それらのものが配送される場所に配送されることを期待しています。これは単なる例ですが、在庫レベルの観点で考えると、これらの次元は存在しません。
Conor Doherty: MROについて言及しましたね。それについてはもう少し詳しく話したいと思います。それは非常に興味深い例です。ただ、すぐに反対意見が出るでしょう。「哲学には同意しますが、あなたの言っていることに基づいて間違えることのコストは、すぐにでも747の地上で30万ドルです」と言う人に対して、あなたはどう言いますか？
Joannes Vermorel: 実際のところ、在庫レベルを制御することはできません。在庫レベルが間違っていると言うのは甘い考えです。在庫レベルを制御することはできません。あなたは最終的には制御する決定のみを制御しますが、それによって在庫レベルを完全に制御することはできません。例えば、航空宇宙産業に行くと、ターンアラウンド時間（TAT）が重要です。
在庫が少ないのは、十分な機器がないからではなく、修理が遅れて修理可能になるのが遅れているためかもしれません。問題は、絶対的な意味で部品が足りないわけではなく、単に部品を修理する担当者や方法が遅すぎるためかもしれません。在庫レベルには存在しない、あなたが制御できる微妙な決定があります。
これらの理想化された在庫レベルの視点で在庫を管理することはできません。それを行うためのいくつかの方法がありますが、非常に単純化されています。私は、多くの主流のサプライチェーンの教科書が、在庫レベルを通じたサプライチェーンのガバナンスを神聖視するために、この問題を悪化させていると考えています。
その理由は、需要が一定であるというような前提条件を設けると、在庫レベルが購買の決定と厳密な論理的な同等物になることがあるからです。しかし、大きな前提条件が真実である場合に限ります。需要が一定でないと言うと、それらの手法が崩壊することがわかります。なぜなら、それらは数学的なおもちゃに近いものであり、現実のサプライチェーンで起こっていることを合理的に近似したものではないからです。
Conor Doherty: 同意します。そして、あなたが言及した例の1つを強調したいと思います。在庫レベルだけを単独で見るのではなく、MROの例を補完するために、部品があります。それらの部品の中には適切な数量を持っているものもありますが、部品をさらに分解することができます。
一部はライン修理可能であり、一部はショップ修理可能です。ショップ修理可能な部品のターンアラウンド時間は、ライン修理可能な部品よりもはるかに長くなります。これは在庫番号に関連するものではありませんが、これらは可用性に影響を与える周辺変数です。
Joannes Vermorel: まさにその通りですが、反論として、それは大丈夫だと言う人もいます。なぜなら、すべての数値を分析を通じてこの理想的な在庫レベルにまとめることができるからです。私の意見は、いいえ、できません。それが大きな違いです。私が言っているのは、これは次元の問題です。
もしもあなたが白黒の画面を持っていても、ピクセルを追加できたとしても、色がないという事実は解決されません。ピクセルを追加しても、画面に色がないという問題は解決されません。在庫レベルを通じてサプライチェーンをガバナンスすることは、白黒で画像を扱うようなものであり、いくつかの次元が欠落しています。適切な在庫レベルを選ぶための洗練された手法でも、これらの欠落している次元を修正することはできません。
なぜこれらの理論が非常に人気があると思いますか？単純な理論を持つことは、少なくとも2つのグループにとって非常に興味深いです。まず第一に、サプライチェーンの教授たちです。なぜなら、彼らにとっては簡単に話すことができるものであり、学生が30分で解くことが期待される演習問題を作成する際に非常に便利な、需要が一定であるというようなばかげた前提条件があるからです。
もしもそれらの問題が解決するのに数週間かかると気づいた場合、試験の組織方法に問題があります。これらを教えるためには、これは本当に有効なポイントではありませんが、なぜそれが人気があるのかはわかります。それは、非常に簡単に教えることができ、クイックな試験を行い、複数の選択肢から回答を選ぶだけで済む、おもちゃのような数学モデルを持つことの美しさです。
なぜこれらの理論が非常に人気があると思いますか？単純な理論を持つことは、少なくとも2つのグループにとって非常に興味深いです。まず第一に、サプライチェーンの教授たちです。なぜなら、彼らにとっては簡単に話すことができるものであり、学生が30分で解くことが期待される演習問題を作成する際に非常に便利な、需要が一定であるというようなばかげた前提条件があるからです。
もしもそれらの問題が解決するのに数週間かかると気づいた場合、試験の組織方法に問題があります。これらを教えるためには、これは本当に有効なポイントではありませんが、なぜそれが人気があるのかはわかります。それは、非常に簡単に教えることができ、クイックな試験を行い、複数の選択肢から回答を選ぶだけで済む、おもちゃのような数学モデルを持つことの美しさです。
その単純なレシピを持つことが非常に満足しているのは、エンタープライズソフトウェアベンダーです。なぜなら、安価で簡単に実装できる数値レシピで高額な料金を請求できるからです。それは確かに簡単で、いくつかの企業はそれに対して良いお金を支払い続ける意思があります。なぜ断るのでしょうか？エンタープライズソフトウェアベンダーとして、自分自身にとってよりコストのかかることをする必要があるのでしょうか？ほとんどのエンタープライズソフトウェアベンダーにとって、Lokadではなく、ほとんどの場合、答えはそれで十分だからです。
結果として、多くのエンタープライズソフトウェア製品によって計算される在庫レベルは完全に合理的ではありません。目標在庫レベルを見てみると、それはまあまあです。粗いですし、より良い方法がありますが、まあまあです。
問題は、サプライチェーンの実践者が、それらの目標在庫レベルから得られる数量が、実際に実行できるものとはまったく互換性がないことに気付くということです。彼らにはMOQ（最小発注数量）、フルトラック制約、ストレージ容量制約があり、時にはサプライヤーからの発注スケジュールもあります。
もしもサプライヤーが月に2回しか発注できないと言った場合、目標在庫レベルは問題になります。目標から逸脱する場合、補充発注をするべき正確な日にちではない場合、どうしますか？
それは非常に平凡な問題であり、そのため多くの企業はおおよそまあまあの理想的な在庫レベルになります。しかし、購買注文履歴や生産注文履歴を見ると、理想化された在庫レベルとサプライチェーンを定義する基本的な制約条件が完全に一致していないことがわかります。
Conor Doherty: これまでの会話を要約すると、在庫レベルは、あなたの気持ちと同様に（先ほどの「サービスレベル」と言ったのはフロイトのスリップでしたが）、KPIであり、人々が不適切に注意を向ける傾向があるものです。
もしそれが真実であり、私を中断していないので、真実だと思いますが、何らかの決定が良い結果をもたらしているかどうかを判断するためのKPIの代わりに、人々はどのような指標を使用すべきでしょうか？
Joannes Vermorel: それは原点に立ち返り、元の決定の評価に戻ることになります。それは非常に難しいことではありません。わずかに技術的な要素がありますが、それほどでもありません。もう70年代ではありません。人々は1キロバイトのメモリを持つコンピュータで作業する必要はありません。
過去のすべての購買注文の決定にアクセスし、その後の状況を見て、それが良い決定だったのか悪い決定だったのかを評価することは、在庫レベルの適切さを評価するよりも少し難しいですが、非常に大きくはありません。ほぼ同じくらいの難しさです。
あなたは何千ものSKUを持っており、昨年の購買注文の決定が1万件あるかもしれませんので、非常に簡単なものとは言えませんが、非常に複雑なものとも言えません。在庫レベルの評価はそれほど難しくありませんし、それらの購買注文の決定の品質を評価することはわずかに難しいですが、それほどでもありません。
私の考えでは、在庫レベルを見るのをやめて、決定を見ることです。通常、その決定はあなたにとって完全に見えないようにフレームワーク全体が構築されています。人々は通常、在庫が高すぎるか低すぎるという問題について遅すぎると不平を言いますが、実際には、問題は数ヶ月前に行われた決定に遡ることができます。これらの決定はもっと早くに問題提起されるべきでした。これらの決定は多くの点ではるかに簡単に問題提起できます。
在庫レベルが高すぎると言った場合、多くの関係者が責められる可能性があります。例えば、マーケティングチームの最後のキャンペーンが非常に不十分だったため、需要が足りなかったと言えますので、それは彼らの責任です。しかし、その決定を見ると、あなたが行った決定であり、それは本当にあなたの管理下にあると言えます。
この決定を統治している人に責任を帰することははるかに簡単であり、それによってこれらの決定を統治するプロセスを改善することができます。在庫レベルを改善するよりも、在庫レベルは多くの要素の組み合わせであり、その中にはあなたの管理下にあるものとそうでないものが含まれています。
Conor Doherty: それは文化的な変革のように聞こえます。なぜなら、多くの場合、責任を割り当てる余地を拡大するメカニズムに対する嫌悪感があります。逆に、拡散メカニズムが働いていると言えます。
Joannes Vermorel: はい、私は企業向けソフトウェアベンダーが過去20年間でこのカードを非常に巧妙に使ってきたと考えています。彼らは状況を非常に不透明にしています。紙上では、彼らは自分たちのソフトウェアが完全な透明性を提供すると言うかもしれませんが、彼らが推進しているものや数値的なレシピを見ると、特にサービスレベルを見ているものは透明性を促進していません。それどころか、非常に大きなパラダイムの層を不透明にしています。
Conor Doherty: では、そろそろ終わりにしましょう。しかし、文化について話しているときは、文化は通常トップダウンでやってくるものです。つまり、Cレベルの役員や彼らの仲間について話しているわけです。Cレベルでのあなたの全体的な論文を要約すると、どのようになりますか？
Joannes Vermorel: Cレベルでは、最適化できるのは計測可能で制御可能なものだけです。制御できないものについては最適化は不可能であり、結果は偶然に任されます。最適化したいものを制御する必要があり、もちろん、それを計測する必要があります。そうしないと、以前のやり方よりも良いか悪いかわかりません。
この基本的な思考の流れをサプライチェーンに適用すると、制御できるのはサプライチェーンの決定であり、制御できないものがたくさん混ざっている決定の結果ではありません。
「制御できるものと計測できるものに焦点を当てて最適化する」と言ってください。ちなみに、「計測できるもの」というのは少し危険です。なぜなら、計測できないが非常に重要なものもあるからです。
しかし、それは別の日の話だと言えます。在庫の問題に関しては大丈夫です。関連するものを計測することができます。計測は最大の課題ではありません。他の課題と比べて小さな課題です。
Conor Doherty: まあ、私は納得しました。いつものように、ありがとうございました。そして、ご視聴いただきありがとうございました。次回をお楽しみに。
