Le scorte non sono sotto il tuo controllo - Ep 157

00:00:00 Introduzione dell’idea
00:02:20 Sfide dei livelli di scorte e politica min-max
00:06:09 Controllo della supply chain e processo decisionale
00:10:07 Strategie di rifornimento e vincoli dei fornitori
00:14:51 Evoluzione del monitoraggio delle scorte e radici delle decisioni
00:22:34 Problemi delle scorte deperibili e dinamiche B2B
00:30:02 Limitazioni dei metodi tradizionali di supply chain
00:36:35 Metriche decisionali e riassunto esecutivo

Riassunto

In questo episodio di LokadTV, Conor Doherty ha intervistato Joannes Vermorel sui fraintendimenti nella pianificazione delle scorte. Vermorel ha smontato la falsa convinzione che i livelli di scorte siano una leva diretta per la soddisfazione del cliente e la redditività. Ha sostenuto che le aziende dovrebbero concentrarsi sul servire i clienti in modo redditizio, non sull’illusione del controllo delle scorte. Vermorel ha criticato le politiche di inventario semplicistiche come il min-max, sottolineando che i livelli di scorte sono influenzati da una miriade di fattori al di là del controllo diretto. Ha sostenuto la priorità delle decisioni di qualità nella supply chain rispetto agli obiettivi di livello di scorte, che spesso non tengono conto delle dinamiche aziendali. La conversazione ha evidenziato la necessità di un approccio sfumato alla gestione della supply chain, enfatizzando il controllo delle decisioni rispetto agli esiti incontrollabili.

Riassunto Esteso

In un recente dialogo su LokadTV, Conor Doherty, Responsabile della Comunicazione presso Lokad, ha parlato con Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad. La conversazione si è incentrata sulle complessità della gestione delle scorte e sui fraintendimenti che affliggono la saggezza convenzionale nel settore.

Doherty ha indagato sull’assunzione che i livelli di scorte siano gestibili attraverso gli strumenti giusti, spingendo Vermorel a chiarire l’obiettivo primario delle aziende: servire i propri clienti in modo redditizio garantendo al contempo un elevato livello di servizio. Questo, ha sostenuto Vermorel, è l’essenza della massimizzazione dei profitti e della fidelizzazione dei clienti.

La discussione si è quindi concentrata sui problemi intrinseci nel tentativo di controllare i livelli di scorte. Vermorel ha evidenziato il classico dilemma che le aziende affrontano: il rischio di eccesso di scorte, che immobilizza il capitale e lo spazio, rispetto al rischio di scorte insufficienti, che può portare a vendite mancate e clienti insoddisfatti. Ha messo in discussione la convinzione che i livelli di scorte siano una leva diretta per garantire la soddisfazione del cliente e la redditività.

Quando Doherty ha sollevato politiche semplici di gestione delle scorte come il min-max, Vermorel ha chiarito che i livelli di scorte sono il risultato di una miriade di fattori, sia controllabili che incontrollabili. Questi includono gli acquisti dei clienti e l’affidabilità dei fornitori, che non sono direttamente governati dalle politiche di inventario.

Man mano che la conversazione proseguiva, Vermorel ha sottolineato che le decisioni tangibili nella supply chain, come gli ordini di acquisto e gli aggiustamenti dei prezzi, sono sotto il controllo di un’azienda, non i livelli di scorte stessi. Ha concordato con la suggestione di Doherty che anche le forze di mercato e i concorrenti giocano un ruolo, aggiungendo che gli obiettivi di livello di scorte spesso trascurano altri fattori influenti come la logistica di consegna, gli incentivi dei fornitori e le quantità minime d’ordine.

Vermorel ha criticato il quadro dei livelli di scorte per la sua mancanza di flessibilità, un elemento cruciale nelle decisioni della supply chain. Ha sostenuto che i livelli di scorte sono semplicemente artefatti numerici che non riflettono accuratamente le realtà dinamiche dei magazzini e dei negozi.

Doherty e Vermorel hanno discusso delle differenze tra i sistemi di inventario permanenti e intermittenti, con Vermorel che spiegava che mentre i sistemi moderni tengono traccia delle variazioni dell’inventario, possono comunque non riuscire a catturare lo stato reale delle scorte a causa del comportamento imprevedibile dei clienti.

Riassumendo la discussione, Vermorel ha osservato che sebbene le scorte non siano direttamente controllabili, le decisioni sulle scorte lo sono. Ha paragonato il controllo delle scorte al controllo della quota di mercato, sottolineando che nessuno dei due è direttamente controllabile e che l’attenzione dovrebbe invece essere focalizzata sulle decisioni della supply chain.

Vermorel ha criticato l’approccio tradizionale del min-max e ha sostenuto un cambiamento di focus dai livelli di scorte alla qualità delle decisioni della supply chain. Ha utilizzato esempi tratti da vari settori per illustrare come i livelli di scorte non riescano a catturare aspetti critici del business, come la deperibilità, le ore di volo, gli orari di raccolta e gli ordini dei clienti B2B.

Nel settore della manutenzione, riparazione e revisione (MRO), Vermorel ha evidenziato i costi elevati associati a livelli di scorte errati e l’importanza di decisioni sfumate sul controllo dei livelli di scorte. Ha sostenuto che le decisioni che influenzano i livelli di scorte, come i tempi di riparazione, sono ciò che può essere gestito.

Doherty e Vermorel hanno discusso della popolarità delle teorie semplicistiche nella gestione della supply chain, con Vermorel che suggeriva che queste teorie beneficiassero i professori di supply chain e i fornitori di software aziendali fornendo soluzioni facili da insegnare e da implementare. Tuttavia, ha riconosciuto che sebbene i livelli di scorte target calcolati dal software non siano del tutto irragionevoli, spesso non riescono a coincidere con ciò che le aziende possono eseguire a causa di varie limitazioni.

Vermorel ha proposto di valutare la qualità delle decisioni storiche sugli ordini di acquisto come metrica alternativa ai livelli di scorte. Ha sottolineato l’importanza di attribuire la responsabilità ai decisori e ha criticato i fornitori di software aziendali per creare opacità nella gestione della supply chain.

In conclusione, Vermorel ha sostenuto che l’ottimizzazione della supply chain dovrebbe concentrarsi sul controllo e sulla misurazione delle decisioni, non sugli esiti influenzati da fattori al di là del controllo. Doherty ha ringraziato Vermorel per la discussione illuminante e l’intervista si è conclusa con entrambe le parti che hanno sottolineato la necessità di un approccio più sfumato alla gestione delle scorte.

Trascrizione completa

Conor Doherty: Molte aziende credono di poter controllare i livelli di scorte se trovano semplicemente gli strumenti giusti. Ora, questa assunzione si basa proprio sull’idea che le scorte possano essere controllate. Ma è davvero così? Qui per discutere è il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Quindi, Joannes, prima di entrare nella metodologia o in qualcosa di più specifico, mettiamo le basi. Quando i clienti prendono decisioni relative alle scorte o all’inventario, quale è il problema che stanno cercando di risolvere?

Joannes Vermorel: In generale, il problema è che vogliono servire i loro clienti in modo redditizio e vogliono avere un’alta qualità del servizio in modo che i loro stessi clienti rimangano clienti. Vogliono farlo in modi che massimizzino il loro profitto. Quindi, il problema di fondo è molto semplice.

Conor Doherty: Ok, allora qual è il problema nel cercare di controllare i livelli di scorte?

Joannes Vermorel: Il problema è che superficialmente, non essere in grado di servire i clienti a causa di una rotture di stock è un problema ovvio. Se sei nel settore delle catene di approvvigionamento in cui hai un flusso di beni fisici, ha senso pensare: “Ok, se ho zero scorte, non posso servire il cliente, quindi ho bisogno di qualcosa.” E quindi, vorresti avere questo “qualcosa” sotto controllo in modo che i clienti vengano serviti.

Il punto contrario è che non hai alcuna scorta, il che è un problema, o, al contrario, hai tonnellate di scorte e non abbastanza clienti per liberarti di tutte queste scorte, il che è anche un problema. Sembra che se puoi controllare quei livelli di scorte, allora tutto andrà bene, il che significa che i clienti saranno felici e tu sarai redditizio.

Conor Doherty: I clienti sono essenzialmente alla ricerca di ciò che è approssimativamente il livello giusto in ogni momento.

Joannes Vermorel: Sì, e questa prospettiva si presta anche a ricette numeriche piuttosto semplici. Quindi, se pensi al tuo inventario in vari modi, probabilmente il modo più semplice è solo il min-max. Quando l’inventario raggiunge una certa soglia, quella sarà il tuo minimo, devi semplicemente riordinare, e riordinare fino al massimo.

Questa è probabilmente la politica di gestione dell’inventario più semplice possibile, e quindi dà l’impressione che controllare l’inventario sia principalmente una questione di impostare quei livelli target, sia il minimo che il massimo, più eventualmente alcune sfumature se si inizia a considerare scorte di sicurezza e così via, ma fondamentalmente dà l’impressione che l’inventario sia controllato attraverso una serie molto breve di livelli di scorte.

Conor Doherty: Ma ancora una volta, per chiunque stia ascoltando, questo è un punto filosofico molto astratto che stai facendo. Io non capisco, e sarò come un sostituto per chiunque stia ascoltando, qual è il problema nel cercare di sfruttare questi strumenti e sfruttarli per cercare di controllare o ottenere il livello giusto?

Joannes Vermorel: Sebbene sia vero che avere troppo poche scorte sia un problema e avere troppe scorte sia un problema, il fatto è che le scorte sono qualcosa che viene ottenuto indirettamente. Non è qualcosa che controlli direttamente. È il risultato di cose che controlli più le cose che non controlli. Diamo un’occhiata: se hai 100 unità di inventario rimaste a magazzino, significa che quelle unità non sono state acquistate ieri dai clienti. Quindi, è solo perché i clienti non hanno effettuato quegli acquisti precedenti che c’è ancora qualcosa in magazzino.

Quando hai qualcosa in magazzino, è sempre perché i tuoi stessi clienti sono stati abbastanza gentili da non assalirti e liquidare tutto ciò che avevi, ma non è del tutto sotto il tuo controllo. Quello che è sotto il tuo controllo è decidere che vuoi portare più cose in magazzino per servire i tuoi clienti, e anche questo non è del tutto nelle tue mani perché se decidi ora che vuoi 100 unità extra in magazzino, hai tipicamente un tempo di consegna variabile.

Quindi, puoi decidere che vuoi 100 unità, ma non è del tutto sotto il tuo controllo perché il ritardo varierà, e a volte il tuo fornitore potrebbe non essere perfettamente affidabile. Mentre ordini 100, forse consegneranno solo 80 unità. Quindi, la tua intenzione era chiara, ma il risultato finale viene con interferenze.

Conor Doherty: Quindi, il lato della domanda, i clienti che non hanno comprato oggi, potrebbero comprare domani, questo è il lato della domanda dell’equazione corretta dello stock, quindi non è sotto il controllo. Questo è già noto a tutti. Quindi, delimita se puoi, cosa è sotto il tuo controllo?

Joannes Vermorel: Letteralmente, le uniche cose che sono sotto il tuo controllo sono le decisioni tangibili e mondane della supply chain che puoi prendere. Puoi decidere di passare un ordine di acquisto, puoi decidere di avere un ordine per i movimenti di inventario, spostando inventari che hai già tra diverse sedi, ad esempio.

Puoi decidere di avere un ordine di produzione, quindi combinerai materie prime o alcuni beni finiti per produrre qualcosa. Puoi decidere di aumentare o abbassare il prezzo di qualcosa che stai già vendendo. Puoi decidere di semplicemente smaltire qualcosa che hai. Perché lo faresti?

Beh, se hai un problema di spazio di archiviazione, ad esempio, non c’è abbastanza spazio libero per portare altre cose che devi servire ai tuoi clienti. Forse a un certo punto, puoi semplicemente decidere di liquidare quel inventario per fare spazio a un inventario migliore che fluisca dentro.

Fondamentalmente, ciò che è sotto il tuo controllo sono quelle decisioni della supply chain che sono tipicamente mondane e ripetitive. Il livello di stock non è qualcosa che è sotto il tuo potere direttamente. È il riflesso della combinazione delle decisioni che hai preso e degli altri eventi semi-casuali che accadono, come i tuoi stessi clienti che fanno acquisti o richieste da te.

Conor Doherty: Non solo i tuoi clienti, presumibilmente anche altre forze all’interno del mercato. Voglio dire, le azioni dei tuoi concorrenti possono influenzare anche ciò che hanno fatto i tuoi clienti.

Joannes Vermorel: Esattamente. Prendi una decisione, ma poi l’esito di questa decisione, buono o cattivo, ad esempio, ti trovi senza scorte, quindi è evidente che il tuo livello di stock è troppo basso. Questo è vero, ma quello che avresti dovuto fare è passare un ordine di acquisto più grande in precedenza. Ma fondamentalmente, di nuovo, non hai un controllo diretto sul livello di stock. Hai il controllo sulle decisioni. Questa differenza può sembrare sottile, ma nella pratica, in contesti reali, fa tutta la differenza. Le decisioni sul tuo inventario arrivano come un pacchetto.

Ad esempio, se vuoi rifornire il negozio, potresti dire: “Ecco il mio livello di stock target per ogni SKU che ho nel negozio, e calcolo in base a questo livello di stock ideale esattamente ciò che devo portare dentro”. Oppure, puoi decidere direttamente cosa portare dentro. Qual è la differenza tra le due opzioni? Sembrano esattamente le stesse. In un modo, scegli i tuoi livelli di stock, e questo ti dà una quantità.

L’altro è, beh, scegli direttamente la quantità. Si scopre che se vuoi avere una consegna di un camion completo, se stai guardando direttamente le quantità da spostare, allora hai un controllo diretto sullo stretching di quelle quantità in modo che corrispondano a un camion completo. Ma se stai operando in base ai livelli di stock target, allora genererai indirettamente quelle quantità che devono essere rifornite, e poi ti renderai conto che le quantità che vuoi rifornire semplicemente non corrispondono a un camion completo.

Questo è il problema. Se affronti il problema del rifornimento attraverso i livelli di stock, sei cieco a tutti gli altri elementi che entrano in gioco nella decisione finale di ordinazione. Da lontano, sembra che il livello di stock sia un modo perfetto per controllare ciò che viene ordinato, ma la realtà è che una decisione di ordinazione effettiva ha molte più dimensioni. Potremmo elencarle.

Stavo solo menzionando il caso del camion completo per un negozio al dettaglio, ma se aggiungiamo il livello del magazzino, il fornitore potrebbe avere sconti di prezzo come se ordini di più, ottieni uno sconto. Di nuovo, se scegli un livello di stock, non lo vedi. Significa che ordini esattamente tutto ciò che porta il tuo stock al livello, indipendentemente dai vantaggi che potresti ottenere dall’ordinare e raggiungere determinati obiettivi in modo da ottenere sconti di prezzo. Allo stesso modo, il fornitore potrebbe avere, ed è molto diffuso, quantità minime di ordine (MOQ).

Cosa succede quando dici: “Voglio puntare a una quantità di 100”, e questo è per il tuo stock, ma il MOQ del tuo fornitore è di 200? Cosa fai? Hai ancora 50 unità in stock, quindi sei ben al di sotto del tuo livello di stock ideale, che è di 100, ma il MOQ del fornitore è di 200 unità. Ordini queste 200 unità ora, e poi arrivi a 250 unità, più del doppio del tuo obiettivo originale, o aspetti fino a quando hai quasi esaurito completamente il tuo stock e poi, all’ultimo momento, ordini e poi porti quelle 200 unità che ti mettono ancora quasi il doppio del tuo obiettivo di stock ideale?

Il problema che ho con la prospettiva del livello di stock è che è una semplificazione, ed è semplicistica. Non riconosce il tipo di vincoli e fattori sottili o non così sottili che entrano nel meccanismo di ordinazione.

Cosa succede se il tuo fornitore può accelerare l’ordine di acquisto per una piccola tariffa? Questo potrebbe essere interessante di tanto in tanto, dire: “Pagherò un premio per accelerare questo ordine di acquisto.” Ma di nuovo, se pensi in termini di livelli di stock, l’idea di accelerare o rallentare un lotto in arrivo di inventario semplicemente non esiste nel quadro.

Conor Doherty: Hai fatto una sorta di analisi atomizzata rispetto all’analisi olistica in precedenza quando le persone parlano di previsione della domanda e previsione della domanda. Questo guarda solo una dimensione di questo problema della supply chain. Quindi, stai suggerendo che pensare agli stock come stock è anche sbagliato? Sì, ed è una deviazione abbastanza grande dall’ortodossia.

Joannes Vermorel: I livelli di stock sono artefatti numerici; non sono nemmeno reali. Le persone dicono: “Il mio stock è ovviamente reale; posso entrare in un magazzino e vedere le cose.” Ma cosa sta succedendo nel tuo software? Quando le persone dicono che hanno una certa quantità in stock, non intendono che hanno un dispositivo di rilevamento della materia che conta le cose sullo scaffale in tempo reale. No, non è così che funziona il software aziendale. Non è così che funziona il sistema di gestione dell’inventario.

I sistemi di gestione dell’inventario funzionano contando gli incrementi e i decrementi. Ogni volta che prendi qualcosa dallo stock, devi assicurarti di creare un record elettronico che dica: “Ho appena preso una unità.” E ogni volta che ricevi stock, devi creare un record elettronico che dica: “Ho appena ricevuto questa quantità, questo numero di unità,” e poi quello incrementa lo stock.

Il termine tecnico per questo si chiama inventario permanente. Era una cosa importante all’inizio degli anni ‘70, a differenza dell’inventario intermittente in cui la maggior parte del tempo, non conosci i tuoi livelli di inventario. Devi contare, devi fare questa operazione di inventario per conoscere il tuo inventario.

Con il software moderno, tieni traccia di tutti gli incrementi e i decrementi, e poi assumi che i tuoi livelli di stock, nel frattempo, siano corretti. Ma di nuovo, questo è un artefatto numerico. A seconda delle tue impostazioni, può essere un artefatto numerico molto accurato. Questo di solito è il caso nei magazzini perché tutto è sotto controllo. Questo è un ambiente professionale, quindi c’è un tracciamento quasi perfetto di ciò che entra e esce.

Ma se entri in un negozio al dettaglio, i clienti possono essere piuttosto disordinati. Possono spostare i prodotti, danneggiarli, perderli, a volte alcune persone addirittura li rubano. Quindi ciò introduce discrepanze tra ciò che hai nei registri elettronici e ciò che hai in magazzino.

Quindi la cosa fondamentale è ancora una volta che lo stock non è davvero sotto il tuo controllo. Quello che è sotto il tuo controllo sono le decisioni che prendi sullo stock. E sì, è una sottile sfumatura, ma è un po’ come dire, “Sei sotto controllo delle tue quote di mercato?”

Chiaramente, se un’azienda ha successo e guadagna una quota di mercato ampia e aumenta le sue quote di mercato, non è un caso casuale. Quindi l’azienda ha fatto molte cose perché ciò accadesse. Quindi le quote di mercato non sono solo un atto di Dio o solo un caso fortuito.

C’è ovviamente un’intenzione, e c’era una certa strategia, c’erano sforzi per arrivarci. Ma alla fine, nessuna azienda può dire: “Ho il totale controllo della mia quota di mercato.” Voglio dire, chiaramente, se fai qualcosa di assolutamente stupido, sei sotto controllo nel senso che puoi perdere tutte le tue quote di mercato molto rapidamente se smetti di essere professionale e diligente e così via. Ma alla fine, non puoi semplicemente decidere che le cose andranno bene o andranno come vuoi solo perché lo desideri. È la stessa cosa con i livelli di stock.

Quando ti concentri sul livello di stock stai confondendo la causa radice con l’effetto. Ti stai concentrando sul sintomo anziché cercare la fonte primaria delle prestazioni o della mancanza di prestazioni.

Conor Doherty: Qual sarebbe la causa radice? Su cosa dovremmo concentrare la nostra attenzione? Storicamente, le aziende applicano una formula min-max. Pensano che se lo stock scende a un certo livello, scatena un rifornimento automatico e hanno la giusta quantità sullo scaffale. Ma è sbagliato. Come possono quindi le aziende sapere se le loro decisioni di inventario sono corrette o approssimativamente corrette o buone o ideali, se non ricorrendo a una formula di qualche tipo?

Joannes Vermorel: Quello che propongo è iniziare a prestare attenzione alle decisioni sulla supply chain. Molte aziende non prestano attenzione perché tutta l’attenzione è rivolta a proxy della decisione sulla supply chain, come i livelli di stock. Assumono che il livello di stock racconti tutta la storia sull’ottimizzazione che deve avvenire, che se scegliamo il giusto livello di stock allora avverrà la giusta decisione di inventario.

Quello che propongo è no, perché la giusta decisione di inventario è una cosa multidimensionale rispetto al livello di stock. Il livello di stock è una visione semplicistica, e non esiste una cosa come il livello di stock ideale perché non può dirti tutto ciò che c’è da sapere per ottenere la migliore decisione di ordinazione.

Conor Doherty: Quindi, esiste in un vuoto?

Joannes Vermorel: Ad esempio, se hai due fornitori a due punti di prezzo distinti con tempi di consegna diversi, che è un esempio semplice di multisourcing, allora il tuo livello di stock ti dice solo che ne hai bisogno di più. Non ti dice se dovresti ordinare da un fornitore con un tempo di consegna più breve a un punto di prezzo più alto o dall’altro fornitore. Non importa quale livello di stock scegli, non può dirtelo.

Non importa come affronti le politiche di rifornimento basate sul livello di stock, ci sono molte modalità in cui puoi inserire scorte di sicurezza, puoi avere min-max, puoi avere molte cose più sofisticate, tutte assumono implicitamente che tutto ciò che c’è da sapere per un buon ordine di acquisto risieda nella scelta del livello giusto. Ma non è vero. Questo livello è solo una dimensione, ma le decisioni effettive della supply chain coinvolgono altre dimensioni.

Non puoi esprimere completamente la decisione e le molteplici dimensioni, quindi il multi-sourcing multiplo è escluso, il trattamento di MQS è escluso, il trattamento di tracce complete è escluso. Anche cose di base come il trattamento della capacità complessiva del negozio sono escluse. Cosa fai? Decidi che questo SKU ha bisogno di un livello di stock più alto. Decidi questo e poi passi a un altro SKU e prendi la stessa decisione, livello di stock più alto.

Ho appena analizzato questo e dico che ne ho bisogno di più. Poi alla fine della giornata, una volta che hai esaminato, diciamo, i 5.000 SKU del negozio, ti rendi conto che la tua capacità totale supera la capacità del negozio. Cosa fai?

Questo è un problema di quei livelli di stock. Non raccontano tutta la storia. Questa è una visione molto locale e semplicistica che si perde solo sfumature banali. Non sto parlando di considerazioni statistiche matematiche avanzate mancanti. Non si tratta di avere un dottorato in statistica per essere in grado di individuare il problema. Il problema è letteralmente super ovvio. Praticamente ogni settore ha i suoi problemi che semplicemente non si adattano alla situazione.

Ad esempio, il cibo fresco deperibile è molto basilare. Cosa succede se ho 40 unità in magazzino e il mio livello di stock ideale è di 40 unità? Perfetto. Ma questo è un prodotto deperibile e mi rendo conto che 35 di quelle 40 unità scadono entro la fine di oggi. Quindi domani mattina mi ritrovo con cinque unità, quella che non è scaduta. Quindi significa che secondo il mio livello di stock ideale, tutto andava bene.

Ero nel mirino, 40 unità, 40 unità, perfetto. E oggi mi sono appena reso conto che no, mi sono rimaste cinque unità, tutto il resto è evaporato. È super prevedibile eppure questo livello di stock ideale non mi ha detto nulla. Questa prospettiva semplicistica tende a ignorare tonnellate di cose.

Conor Doherty: Voglio tornare a ciò che hai appena detto riguardo a chiunque venda beni deperibili. Indica che la misconcezione sul controllo e sui livelli di stock ideali e perfetti varia a seconda del settore. Se vendi beni di lusso o beni FMCG, non sarai così vulnerabile perché la dimensionalità della scadenza è assente lì, o almeno non è così pronunciata come nei beni deperibili.

Joannes Vermorel: La realtà è che non importa in quale settore ti trovi, quando inizi a prestare attenzione, ti rendi conto che questo livello di stock ideale o il controllo della tua supply chain attraverso il livello di stock ti sta danneggiando perché è semplicistico e non riconosce tonnellate di aspetti importanti del tuo business. Quali aspetti vengono ignorati? Dipende dal settore, ma la mia proposta è che non importa quale settore, sarà comunque sostanziale.

Per il cibo fresco, sarà la deperibilità. Per l’aviazione e l’aerospaziale, saranno le ore di volo e i cicli di volo che si trovano nel tuo stock di parti rotabili. Se vai per la moda, il problema sarà il programma generale delle collezioni in cui desideri coerenza nel tuo assortimento: tutti i colori, tutte le taglie, ecc. Il livello di stock non ti dice se sul muro hai qualcosa di coerente per tutto il negozio; ti dice solo se questo articolo è adeguatamente fornito o no.

Non tiene conto di alcun tipo di sostituzione, cannibalizzazione e se ti dedichi alle attività B2B, allora non ti rendi conto che questo livello di stock non ti consente, ad esempio, di affrontare correttamente problemi di base come il fatto che uno dei tuoi clienti B2B abbia inviato un ordine di acquisto in anticipo per una grande quantità, dandoti abbondante tempo per assicurarti che tutto fosse pronto per servire questo cliente in un determinato giorno.

È qualcosa che accade molto spesso nel B2B. Supponiamo che tu sia un grossista di apparecchiature elettriche. Uno dei tuoi clienti è una grande impresa di costruzioni e ordineranno 2.000 interruttori per un edificio. E dicono, non ci aspettiamo che tu li abbia disponibili in questo momento, quindi passiamo l’ordine tre mesi in anticipo.

Ma tra tre mesi, ci aspettiamo che in questa data, tu abbia tutti quegli interruttori pronti per essere consegnati dove vogliamo che siano consegnate quelle cose. Quindi questo è solo un esempio, ma se pensi in termini di livelli di stock, quelle dimensioni sono semplicemente assenti.

Conor Doherty: Hai menzionato MRO. Voglio davvero tornare su questo argomento perché è stato un esempio molto interessante. Apre subito la strada a una risposta negativa immediata, che è se stai gestendo un MRO e hai parti rotabili, parti costose di per sé, ma non avere il livello corretto di quelle parti quando ne hai bisogno può comportare centinaia di migliaia di dollari in un evento AOG.

Quindi, cosa dici a qualcuno che dice: “Sono d’accordo con la filosofia, è fantastica, ma il costo di sbagliare in base a ciò che stai dicendo è immediatamente di 300.000 dollari per un 747 a terra”?

Joannes Vermorel: Il fatto è che non controlli il livello di stock. Dire che il livello di stock è sbagliato è un’illusione. Non controlli il livello di stock; controlli solo le decisioni che alla fine governano, ma in modo incompleto, il tuo livello di stock. Se andiamo all’aerospaziale, ad esempio, il tempo di attesa (TAT) conta.

Il livello di stock potrebbe essere basso non perché non hai abbastanza attrezzature, ma solo perché si stanno ritardando nella riparazione e nel ripristino della funzionalità. Il problema potrebbe non essere che non hai abbastanza parti in senso assoluto, ma solo perché chiunque o qualunque cosa sia responsabile della riparazione di quelle parti è semplicemente troppo lento. Ci sono sfumature in quelle decisioni che sono sotto il tuo controllo e che sono semplicemente assenti dal livello di stock.

Non puoi governare l’inventario attraverso l’ottica di questi livelli di stock idealizzati. Ci sono diversi modi per farlo, ma è incredibilmente semplicistico. Credo che molti manuali di supply chain di massa abbiano peggiorato il problema promuovendo tonnellate di tecniche che mettono questo governo della supply chain attraverso i livelli di stock su un piedistallo.

Il motivo è che se fai certe ipotesi, come la domanda stazionaria, i tempi di attesa stazionari, che sono assolutamente senza senso, non c’è nulla nel mondo reale che sia anche lontanamente simile a qualcosa di stazionario. Ma se fai quelle ipotesi, allora in determinate condizioni extra puoi ottenere qualcosa in cui effettivamente il livello di stock è un equivalente logico rigoroso alle decisioni di acquisto.

Tuttavia, e questo è il grande però, è vero solo se quelle grandi ipotesi stravaganti sono vere, come la domanda stazionaria. Appena dici no, la domanda non è stazionaria, vedrai che tutti quei metodi crollano perché sono più come giocattoli matematici che approssimazioni ragionevoli delle cose che accadono nelle supply chain del mondo reale.

Conor Doherty: Sono d’accordo e voglio sottolineare uno degli esempi che hai dato. Quando parli di non guardare ai livelli di stock in modo isolato e di costruire sull’esempio di MRO che hai dato, hai delle parti. Alcune di queste parti potrebbero avere il volume corretto, ma possiamo scomporre ulteriormente le parti.

Alcune saranno riparabili in linea, altre saranno riparabili in officina e il tempo di riparazione per quelle riparabili in officina sarà molto più lungo rispetto a quelle riparabili in linea. Questo non è correlato al numero di stock, ma sono queste variabili periferiche che influenzano la disponibilità.

Joannes Vermorel: Esattamente, ma il punto contrario sarebbe che le persone dicono che va bene perché possiamo ridurre tutti questi numeri a questo livello di stock ideale attraverso l’analisi. Il mio punto è no, non puoi. Questa è la grande differenza. Quello che sto dicendo è che si tratta di un problema dimensionale.

Se hai uno schermo in bianco e nero, non importa se puoi aggiungere più pixel; ti mancano i colori. Aggiungere pixel non risolve il fatto che non hai colori sullo schermo. Governare la tua supply chain attraverso i livelli di stock è come avvicinarsi alle immagini in bianco e nero e ti mancano diverse dimensioni. Nessuna sofisticazione nel scegliere il livello di stock giusto può risolvere queste dimensioni mancanti.

Perché pensi che queste teorie siano diventate così popolari? Avere una teoria semplicistica è di grande interesse per almeno due gruppi. Prima di tutto, i professori di supply chain, perché dà loro qualcosa di facile su cui parlare, dove possono fare assunzioni ridicole come la domanda stazionaria, che sono molto convenienti quando si tratta di creare esercizi che gli studenti possono risolvere in 30 minuti.

Se ti rendi conto che quei problemi sono così difficili che ci vorranno settimane per arrivarci in fondo, hai un problema su come organizzare un esame. Questo non è davvero un punto valido per insegnare queste cose, ma ancora, posso capire perché è diventato popolare. Questa è la bellezza di avere modelli matematici giocattolo che sono molto facili da insegnare e in cui è molto facile fare un esame veloce e far fare alle persone domande a risposta multipla solo per selezionare le risposte.

Il secondo gruppo che è anche molto felice di avere queste ricette semplicistiche sono i fornitori di software aziendale. Perché? Perché se puoi cavartela con ricette numeriche economiche e facili da implementare e far pagare molto per questo, perché no? È certamente più facile e alcune aziende sono ancora disposte a pagarti un bel po’ di soldi per questo. Perché dire di no? Perché dovresti fare qualcosa che sarà più costoso per te come fornitore di software aziendale? Per la maggior parte dei fornitori di software aziendale, non Lokad ma per la maggior parte, la risposta è che va bene così.

Il risultato netto è che il livello di stock calcolato da molti pezzi di software aziendale non è del tutto irragionevole. Se guardiamo al livello di stock target, è abbastanza buono. È grezzo e ci sono modi migliori per farlo, ma è abbastanza buono.

Il problema è che i professionisti della supply chain si rendono conto che le quantità risultanti da quei livelli di stock target sono completamente incompatibili con ciò che possono effettivamente eseguire. Hanno MOQ, vincoli di camion pieno, vincoli di capacità di stoccaggio e a volte hanno programmi di ordinazione dai fornitori.

Se il tuo fornitore ti dice che puoi ordinare solo da loro due volte al mese, allora il tuo livello di stock target diventa problematico. Cosa fai se ti discosti dal tuo obiettivo ma non nel giorno esatto in cui dovresti effettuare un ordine di rifornimento?

È un problema molto banale e per questo molte aziende finiscono con livelli di stock ideali forse abbastanza decenti. Ma quando guardi la loro cronologia degli ordini di acquisto o la loro cronologia degli ordini di produzione, c’è un completo disconnessione perché i livelli di stock ideali non possono riconoscere i vincoli di base che definiscono la supply chain.

Conor Doherty: Se dovessi riassumere la conversazione finora, sarebbe essenzialmente, e correggimi se sbaglio, che i livelli di stock, proprio come i tuoi sentimenti - ed è stato un lapsus freudiano quando hai detto ’livelli di servizio’ invece di ’livelli di stock’ - sono un KPI, e è qualcosa su cui le persone tendono a concentrare inappropriatamente l’attenzione.

Se ciò è vero, e non mi hai interrotto, quindi penso che sia vero, quale metrica dovrebbero usare le persone al posto di un KPI per determinare se le loro decisioni stanno facendo una differenza positiva?

Joannes Vermorel: Questo si riduce a fare un passo indietro e tornare alla valutazione delle decisioni originali. Non è molto difficile. È solo marginalmente più tecnico, ma solo fino a un certo punto. Non siamo più negli anni ‘70; le persone non devono più operare con computer che hanno un kilobyte di memoria.

Accedere a ogni singola decisione di acquisto storica per valutare se è stata una buona o cattiva decisione guardando come si è sviluppata la situazione in seguito è leggermente più difficile rispetto alla valutazione dell’adeguatezza del livello di stock, ma non è molto più difficile. È praticamente nella stessa fascia di difficoltà.

Hai migliaia di SKU e hai forse 10.000 decisioni di ordine di acquisto per l’anno scorso, quindi non è che da una parte hai qualcosa di super banale e dall’altra è super complicato. Valutare i livelli di stock non è così difficile e valutare la qualità di quelle decisioni di ordine di acquisto è solo leggermente più difficile, ma solo di tanto.

La mia opinione è smettere di guardare quei livelli di stock e iniziare a guardare le decisioni. Di solito, l’intero framework è orientato in modo tale che quelle decisioni siano completamente invisibili per te. Le persone si lamentano di solito troppo tardi dopo gli eventi che l’inventario è troppo alto o troppo basso, mentre in realtà i problemi potrebbero essere ricondotti a decisioni che sono avvenute mesi prima. Quelle decisioni avrebbero potuto essere contestate molto prima. Quelle decisioni sono in molti modi molto più facili da contestare.

Se dico che questo livello di stock è troppo alto, ci sono molte parti che potrebbero essere incolpate. Ad esempio, potrei dire che l’ultima campagna del team di marketing è stata davvero pessima, ed è per questo che non abbiamo avuto abbastanza domanda, quindi è colpa loro. Ma se guardiamo alla decisione, potremmo dire: ‘Questa è una decisione che hai preso ed era davvero sotto il tuo controllo.

È molto più facile attribuire la responsabilità a chi governa questa decisione, migliorando in definitiva il processo che governa quelle decisioni, anziché migliorare questo livello di stock che è un mix di molte cose, alcune delle quali sono sotto il tuo controllo e altre no.

Conor Doherty: Sembra una svolta culturale perché, in molti casi, c’è una avversione a qualsiasi meccanismo che potrebbe ampliare la portata dell’allocazione delle responsabilità. C’è quasi l’opposto, un meccanismo di diffusione in gioco.

Joannes Vermorel: Sì, penso che i fornitori di software aziendale abbiano giocato molto astutamente questa carta negli ultimi due decenni. Rendono la situazione molto opaca. Sulla carta, direbbero che il loro software ti offre piena trasparenza, ma quando guardi ciò che stanno promuovendo e il tipo di ricette numeriche che stanno promuovendo, quelle ricette, specialmente quelle che guardano il livello di servizio, non favoriscono la trasparenza. Al contrario, favoriscono uno strato paradigmatico di opacità.

Conor Doherty: Quindi forse è ora di concludere. Ma quando parliamo di cultura, la cultura tende a provenire dall’alto. Quindi stiamo parlando, diciamo, degli esecutivi di livello C e dei loro simili. Come riassumeresti la tua tesi generale oggi a livello C?

Joannes Vermorel: A livello C, puoi ottimizzare solo ciò che misuri e controlli. Se non controlli le cose, allora non è possibile ottimizzare; è un risultato lasciato al caso. Devi essere in controllo della cosa che vuoi ottimizzare e ovviamente devi misurarla; altrimenti, non sai se ciò che hai fatto è migliore o peggiore di ciò che facevi in passato.

Applica questa linea di pensiero di base alla supply chain, e ciò significa che ciò che controlli sono le decisioni sulla supply chain, non l’esito di quelle decisioni che mescolano tonnellate di cose che non sono sotto il tuo controllo.

Diciamo semplicemente: “Ottimizziamo concentrandoci su ciò che controlliamo e ciò che possiamo misurare”. E a proposito, il “ciò che possiamo misurare” è leggermente pericoloso perché a volte ci sono cose che non puoi misurare ma che sono comunque molto, molto importanti.

Ma questo, direi, è un discorso per un altro giorno. Quando si tratta di questi problemi di stock, va bene. Puoi misurare le cose rilevanti. La misurazione non è la sfida più grande. È una piccola sfida rispetto ad altre sfide.

Conor Doherty: Beh, sono convinto. Grazie mille per il tuo tempo, un piacere come sempre. E grazie mille per aver guardato. Ci vediamo la prossima volta.