00:00:00 Introduction de l’idée
00:02:20 Les défis liés aux niveaux de stock et la politique min-max
00:06:09 Contrôle de la supply chain et prise de décision
00:10:07 Stratégies de réapprovisionnement et contraintes des fournisseurs
00:14:51 Évolution du suivi des stocks et origines des décisions
00:22:34 Problèmes de stocks périssables et dynamique B2B
00:30:02 Limitations des méthodes traditionnelles de supply chain
00:36:35 Métriques de prise de décision et résumé exécutif
Résumé
Dans cet épisode de LokadTV, Conor Doherty a interviewé Joannes Vermorel sur les idées fausses en matière de planification des stocks. Vermorel a démonté la fausse idée selon laquelle les niveaux de stock sont un levier direct pour la satisfaction client et la rentabilité. Il a soutenu que les entreprises devraient se concentrer sur la satisfaction rentable des clients, plutôt que sur l’illusion du contrôle des stocks. Vermorel a critiqué les politiques de stocks simplistes comme le min-max, soulignant que les niveaux de stock sont influencés par de nombreux facteurs indépendants du contrôle direct. Il a préconisé de donner la priorité aux décisions de qualité en matière de supply chain plutôt qu’aux objectifs de niveau de stock, qui ne tiennent souvent pas compte des réalités commerciales dynamiques. La conversation a souligné la nécessité d’une approche nuancée de la gestion de la supply chain, en mettant l’accent sur le contrôle des décisions plutôt que sur les résultats incontrôlables.
Résumé étendu
Lors d’un récent dialogue sur LokadTV, Conor Doherty, responsable de la communication chez Lokad, a échangé avec Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad. La conversation a porté sur les complexités de la gestion des stocks et les idées fausses qui entachent la sagesse conventionnelle dans ce domaine.
Doherty a remis en question l’idée selon laquelle les niveaux de stock sont gérables grâce aux bons outils, incitant Vermorel à expliquer l’objectif principal des entreprises : servir leurs clients de manière rentable tout en garantissant une haute qualité de service. Vermorel a soutenu que c’est là l’essence de la maximisation des profits et de la fidélisation des clients.
La discussion s’est ensuite tournée vers les problèmes inhérents à la tentative de contrôler les niveaux de stock. Vermorel a souligné le dilemme classique auquel les entreprises sont confrontées : le risque de surstockage, qui immobilise le capital et l’espace, par rapport au risque de sous-stockage, qui peut entraîner des ventes manquées et des clients mécontents. Il a remis en question l’idée selon laquelle les niveaux de stock sont un levier direct pour garantir la satisfaction client et la rentabilité.
Lorsque Doherty a évoqué des politiques de gestion des stocks simples comme le min-max, Vermorel a rapidement précisé que les niveaux de stock sont le résultat d’une multitude de facteurs, à la fois contrôlables et incontrôlables. Il s’agit notamment des achats des clients et de la fiabilité des fournisseurs, qui ne sont pas directement régis par les politiques de stocks.
Au fur et à mesure de la conversation, Vermorel a souligné que les décisions tangibles de la chaîne d’approvisionnement, telles que les commandes d’achat et les ajustements de prix, relèvent du contrôle de l’entreprise, et non des niveaux de stock eux-mêmes. Il a convenu avec la suggestion de Doherty selon laquelle les forces du marché et les concurrents jouent également un rôle, ajoutant que les objectifs de niveau de stock négligent souvent d’autres facteurs influents tels que la logistique de livraison, les incitations des fournisseurs et les quantités de commande minimales.
Vermorel a critiqué le cadre des niveaux de stock pour son manque de flexibilité, un élément crucial dans les décisions de la chaîne d’approvisionnement. Il a soutenu que les niveaux de stock ne sont que des artefacts numériques qui ne reflètent pas fidèlement les réalités dynamiques des entrepôts et des magasins.
Doherty et Vermorel ont discuté des différences entre les systèmes d’inventaire permanents et intermittents, Vermorel expliquant que même si les systèmes modernes suivent les changements de stock, ils peuvent encore échouer à capturer l’état réel du stock en raison du comportement imprévisible des clients.
En résumé, Vermorel a noté que si le stock n’est pas directement contrôlable, les décisions concernant le stock le sont. Il a comparé le contrôle des stocks au contrôle de la part de marché, soulignant que ni l’un ni l’autre n’est directement contrôlable et que l’accent devrait plutôt être mis sur les décisions de la chaîne d’approvisionnement.
Vermorel a critiqué l’approche traditionnelle du min-max et a plaidé en faveur d’un changement de perspective, passant des niveaux de stock à la qualité des décisions de la chaîne d’approvisionnement. Il a utilisé des exemples de diverses industries pour illustrer comment les niveaux de stock ne parviennent pas à capturer des aspects critiques de l’activité, tels que la périssabilité, les heures de vol, les horaires de collecte et les commandes de clients B2B.
Dans le secteur de la maintenance, de la réparation et de la révision (MRO), Vermorel a souligné les coûts élevés associés aux niveaux de stock incorrects et l’importance de décisions nuancées concernant le contrôle des niveaux de stock. Il a soutenu que les décisions affectant les niveaux de stock, telles que les délais de réparation, sont ce qui peut être géré.
Doherty et Vermorel ont discuté de la popularité des théories simplistes en matière de gestion de la chaîne d’approvisionnement, Vermorel suggérant que ces théories profitent aux professeurs de la chaîne d’approvisionnement et aux fournisseurs de logiciels d’entreprise en proposant des solutions faciles à enseigner et à mettre en œuvre. Cependant, il a reconnu que si les niveaux de stock cibles calculés par les logiciels ne sont pas totalement déraisonnables, ils ne correspondent souvent pas à ce que les entreprises peuvent exécuter en raison de diverses contraintes.
Vermorel a proposé d’évaluer la qualité des décisions historiques de commandes d’achat comme une mesure alternative aux niveaux de stock. Il a souligné l’importance d’attribuer la responsabilité aux décideurs et a critiqué les fournisseurs de logiciels d’entreprise pour leur opacité dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement.
En conclusion, Vermorel a soutenu que l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement devrait se concentrer sur le contrôle et la mesure des décisions, et non sur les résultats influencés par des facteurs hors de contrôle. Doherty a remercié Vermorel pour cette discussion instructive, et l’interview s’est conclue par l’affirmation des deux parties de la nécessité d’une approche plus nuancée de la gestion des stocks.
Transcription complète
Conor Doherty: De nombreuses entreprises croient qu’elles peuvent, en réalité, contrôler les niveaux de stock si elles trouvent simplement les bons outils. Or, cette hypothèse repose sur l’idée même que les stocks peuvent effectivement être contrôlés. Mais est-ce vraiment le cas ? Pour en discuter, nous avons avec nous Joannes Vermorel, fondateur de Lokad. Alors, Joannes, avant d’entrer dans la méthodologie ou dans des détails plus spécifiques, commençons par poser les bases. Lorsque les clients prennent des décisions liées aux stocks ou à l’inventaire, quel est le problème qu’ils essaient de résoudre ?
Joannes Vermorel: En général, le problème est qu’ils veulent servir leurs clients de manière rentable et offrir un service de haute qualité afin que leurs propres clients restent fidèles. Ils veulent le faire de manière à maximiser leur profit. Donc, le problème fondamental est très simple.
Conor Doherty: D’accord, alors quel est le problème avec le fait d’essayer de contrôler les niveaux de stock ?
Joannes Vermorel: Le problème est que, en surface, ne pas pouvoir servir vos clients en raison d’une rupture de stock est un problème évident. Si vous êtes dans le secteur de la gestion des chaînes d’approvisionnement où vous avez un flux de biens physiques, il est logique de penser : “D’accord, si je n’ai aucun stock, je ne peux pas servir le client, donc j’ai besoin de quelque chose.” Et donc, vous aimeriez avoir ce “quelque chose” sous contrôle pour que les clients soient servis.
En revanche, vous n’avez aucun stock, ce qui pose un problème, ou, au contraire, vous avez des tonnes de stock et pas assez de clients pour vous débarrasser de tout ce stock, ce qui pose également un problème. Il semble que si vous pouvez contrôler ces niveaux de stock, alors tout ira bien, ce qui signifie que les clients seront satisfaits et vous serez rentable.
Conor Doherty: Les clients recherchent essentiellement le niveau approximatif approprié en tout temps.
Joannes Vermorel: Oui, et cette perspective s’est également prêtée à des recettes numériques assez simples. Donc, si vous pensez à votre inventaire de différentes manières, probablement la plus facile, la plus simple est simplement le min-max. Lorsque l’inventaire atteint un certain seuil, cela devient votre minimum, vous passez simplement une commande, et vous la passez jusqu’au maximum.
C’est probablement la politique de gestion des stocks la plus simple possible, et donc cela donne l’impression que le contrôle de l’inventaire consiste principalement à définir ces niveaux cibles, à la fois le minimum et le maximum, plus éventuellement quelques nuances si vous commencez à considérer les stocks de sécurité et autres, mais fondamentalement cela donne l’impression que l’inventaire est contrôlé par une très courte série de niveaux de stock.
Conor Doherty: Mais encore une fois, pour toute personne qui écoute, c’est un point philosophique très abstrait que vous soulevez. Je ne comprends pas, et je vais être le porte-parole de toute personne qui écoute, quel est le problème avec le fait d’essayer d’utiliser ces outils et de les utiliser pour essayer, encore une fois, de contrôler ou d’obtenir le bon niveau ?
Joannes Vermorel: Bien qu’il soit vrai qu’avoir trop peu de stock soit un problème et avoir trop de stock soit un problème, le fait est que le stock est quelque chose qui est obtenu indirectement. Ce n’est pas quelque chose que vous contrôlez directement. C’est le résultat des choses que vous contrôlez plus les choses que vous ne contrôlez pas. Regardons : si vous avez 100 unités de stock en main dans votre inventaire, cela signifie que ces unités n’ont pas été achetées hier par des clients. Donc, c’est seulement parce que les clients n’ont pas effectué ces achats plus tôt qu’il reste quelque chose en stock.
Lorsque vous avez quelque chose en stock, c’est toujours parce que vos propres clients ont été assez polis pour ne pas vous submerger et liquider tout ce que vous aviez, mais ce n’est pas entièrement sous votre contrôle. Ce qui est sous votre contrôle, c’est de décider que vous voulez apporter plus de choses en stock pour servir vos clients, et même cela ne dépend pas entièrement de vous car si vous décidez maintenant que vous voulez 100 unités supplémentaires en stock, vous avez généralement un délai de livraison variable.
Donc, vous pouvez décider que vous voulez 100 unités, mais ce n’est pas entièrement sous votre contrôle car le délai variera, et parfois votre fournisseur peut ne pas être parfaitement fiable non plus. Alors que vous commandez 100, peut-être qu’ils ne livreront que 80 unités. Ainsi, votre intention était claire, mais le résultat final est entaché d’interférences.
Conor Doherty: Donc, du côté de la demande, les clients qui n’ont pas acheté aujourd’hui, ils pourraient acheter demain, c’est le côté de la demande de l’équation de stock correcte, donc cela n’est pas sous contrôle. Tout le monde le sait déjà. Alors, délimitez si vous le pouvez, ce qui est sous contrôle ?
Joannes Vermorel: Littéralement, les seules choses qui sont sous votre contrôle sont les décisions tangibles et banales de la chaîne d’approvisionnement que vous pouvez prendre. Vous pouvez décider de passer une commande d’achat, vous pouvez décider de passer une commande pour des mouvements de stock, de déplacer des stocks que vous avez déjà entre différents endroits, par exemple.
Vous pouvez décider de passer une commande de production, vous combinerez des matières premières ou des produits finis pour produire quelque chose. Vous pouvez décider d’augmenter ou de baisser le prix de quelque chose que vous vendez déjà. Vous pouvez décider de simplement vous débarrasser de quelque chose que vous avez. Pourquoi feriez-vous cela ?
Eh bien, si vous avez un problème d’espace de stockage, par exemple, il n’y a plus assez d’espace libre pour faire entrer plus de choses dont vous avez besoin pour servir vos clients. Peut-être qu’à un moment donné, vous pouvez simplement décider de liquider cet inventaire pour faire de la place pour un meilleur inventaire.
Fondamentalement, ce qui est sous votre contrôle, ce sont ces décisions de la chaîne d’approvisionnement qui sont généralement banales et répétitives. Le niveau de stock n’est pas quelque chose qui est directement sous votre pouvoir. C’est le reflet de la combinaison des décisions que vous avez prises et des autres événements semi-aléatoires qui se produisent, tels que vos propres clients effectuant des achats ou des demandes auprès de vous.
Conor Doherty: Pas seulement vos clients, vraisemblablement aussi d’autres forces sur le marché. Je veux dire, les actions de vos concurrents peuvent également influencer ce que vos clients ont fait.
Joannes Vermorel: Exactement. Vous prenez une décision, mais ensuite le résultat de cette décision, qu’il soit bon ou mauvais, par exemple, vous faites face à une rupture de stock, donc clairement, votre niveau de stock est trop bas. C’est vrai, mais ce que vous auriez dû faire, c’est passer une commande d’achat plus importante plus tôt. Mais fondamentalement, encore une fois, vous n’avez pas un contrôle direct sur le niveau de stock. Vous avez le contrôle sur les décisions. Cela peut sembler être une différence subtile, mais dans la pratique, dans des contextes réels, cela fait toute la différence. Les décisions concernant votre inventaire viennent comme un ensemble.
Par exemple, si vous voulez réapprovisionner le magasin, vous pourriez dire : “Voici mon niveau de stock cible pour chaque SKU que j’ai dans le magasin, et je calcule en fonction de ce niveau de stock idéal exactement ce dont j’ai besoin pour faire entrer.” Ou vous pouvez décider directement de ce qu’il faut faire entrer. Quelle est la différence entre les deux options ? Elles semblent être exactement les mêmes. D’une manière, vous choisissez vos niveaux de stock, et cela vous donne une quantité.
L’autre façon, eh bien, vous choisissez directement la quantité. Il s’avère que si vous voulez avoir une livraison de camion complète, si vous regardez directement les quantités à déplacer, alors vous avez un contrôle direct sur l’extension de ces quantités afin qu’elles correspondent à un camion complet. Mais si vous fonctionnez en fonction des niveaux de stock cibles, alors vous allez générer indirectement les quantités qui doivent être réapprovisionnées, et vous vous rendrez compte que les quantités que vous voulez réapprovisionner ne correspondent tout simplement pas à un camion complet.
C’est le problème. Si vous abordez le problème du réapprovisionnement en fonction des niveaux de stock, vous êtes aveugle à tous les autres éléments qui entrent en jeu dans la décision finale de commande. De loin, il semble que le niveau de stock soit un moyen parfait de contrôler ce qui est commandé, mais la réalité est qu’une décision de commande réelle a beaucoup plus de dimensions. Nous pourrions les énumérer.
Je mentionnais simplement le cas du camion complet pour un magasin de détail, mais si nous ajoutons le niveau de l’entrepôt, le fournisseur pourrait avoir des paliers de prix tels que si vous commandez plus, vous obtenez une réduction. Encore une fois, si vous choisissez un niveau de stock, vous ne le voyez pas. Cela signifie que vous commandez exactement ce qui fait monter votre stock au niveau, indépendamment des avantages que vous pourriez tirer de la commande et de l’atteinte de certains objectifs afin d’obtenir des réductions de prix. De même, le fournisseur pourrait avoir, et c’est très répandu, des quantités minimales de commande (MOQ).
Que se passe-t-il lorsque vous dites : “Je veux cibler une quantité de 100”, et c’est pour votre stock, mais la quantité minimale de commande (MOQ) de votre fournisseur est de 200 ? Que faites-vous ? Il vous reste 50 unités en stock, donc vous êtes largement en dessous de votre niveau de stock idéal, qui est de 100, mais la quantité minimale de commande (MOQ) du fournisseur est de 200 unités. Commandez-vous ces 200 unités maintenant, ce qui vous amène à 250 unités, soit plus du double de votre objectif initial, ou attendez-vous d’avoir presque épuisé votre stock, puis, au dernier moment, vous commandez, et vous faites entrer ces 200 unités qui vous mettent presque deux fois au-dessus de votre objectif de stock idéal ?
Le problème que j’ai avec la perspective du niveau de stock est qu’il s’agit d’une simplification, et c’est simpliste. Cela ne reconnaît pas les contraintes subtiles ou non subtiles et les facteurs qui entrent en jeu dans le mécanisme de commande.
Et si votre fournisseur peut accélérer la commande moyennant des frais supplémentaires ? Cela peut être intéressant de temps en temps, de dire : “Je vais payer un supplément pour accélérer cette commande.” Mais encore une fois, si vous pensez en termes de niveaux de stock, l’idée d’accélérer ou de ralentir un lot entrant d’inventaire n’existe tout simplement pas dans le cadre.
Conor Doherty : Vous avez déjà fait une analyse similaire entre l’analyse atomisée et holistique lorsque les gens parlent de prévision de la demande et de prévision de la demande. Cela ne regarde qu’une seule dimension de ce problème de supply chain. Donc, vous suggérez que penser aux stocks comme des stocks est également erroné ? Oui, et c’est une déviation assez importante de l’orthodoxie.
Joannes Vermorel : Les niveaux de stock sont des artefacts numériques ; ils ne sont même pas réels. Les gens disent : “Mon stock est évidemment réel ; je peux entrer dans un entrepôt et voir les choses.” Mais que se passe-t-il dans votre logiciel ? Quand les gens disent qu’ils ont une certaine quantité en stock, ils ne veulent pas dire qu’ils ont un dispositif de détection de matière qui compte les choses sur l’étagère en temps réel. Non, ce n’est pas ainsi que fonctionne le logiciel d’entreprise. Ce n’est pas ainsi que fonctionne un système de gestion des stocks.
Les systèmes de gestion des stocks fonctionnent en comptant les augmentations et les diminutions. Chaque fois que vous prenez quelque chose dans le stock, vous devez vous assurer de créer un enregistrement électronique qui dit : “Je viens de prendre une unité.” Et chaque fois que vous recevez du stock, vous devez créer un enregistrement électronique qui dit : “Je viens de recevoir cette quantité, ce nombre d’unités”, et cela augmente le stock.
Le terme technique pour cela s’appelle l’inventaire permanent. C’était une grande chose au début des années 70, par opposition à l’inventaire intermittent où la plupart du temps, vous ne connaissez tout simplement pas vos niveaux de stock. Vous devez compter, vous devez effectuer cette opération d’inventaire pour connaître votre stock.
Avec un logiciel moderne, vous suivez toutes les augmentations et les diminutions, puis vous supposez que vos niveaux de stock, entre les deux, sont corrects. Mais encore une fois, il s’agit d’un artefact numérique. Selon vos paramètres, cela peut être un artefact numérique très précis. C’est généralement le cas dans les entrepôts car tout est sous contrôle. Il s’agit d’un environnement professionnel, donc il y a un suivi quasi parfait de ce qui entre et sort.
Mais si vous entrez dans un magasin de détail, les clients peuvent être assez désordonnés. Ils peuvent déplacer des produits, les endommager, les perdre, parfois certaines personnes les volent même. Cela introduit des divergences entre ce que vous avez dans les registres électroniques et ce que vous avez en stock.
Donc, en fin de compte, le stock n’est pas vraiment sous votre contrôle. Ce qui est sous votre contrôle, ce sont les décisions que vous prenez concernant le stock. Et oui, c’est une nuance subtile, mais c’est un peu comme si vous étiez en contrôle de vos parts de marché.
De toute évidence, si une entreprise réussit et augmente ses parts de marché, ce n’est pas un accident aléatoire. L’entreprise a fait beaucoup de choses pour que cela se produise. Les parts de marché ne sont donc pas simplement un acte de Dieu ou un coup de chance aléatoire.
Il y a évidemment une intention, et il y avait une stratégie, des efforts pour y parvenir. Mais en fin de compte, aucune entreprise ne peut dire : “Je suis totalement en contrôle de ma part de marché.” Je veux dire, clairement, si vous faites quelque chose d’absolument stupide, vous êtes en contrôle dans le sens où vous pouvez perdre rapidement toutes vos parts de marché si vous cessez d’être professionnel et diligent, et ainsi de suite. Mais en fin de compte, vous ne pouvez pas simplement décider que les choses se passeront bien ou iront dans votre sens juste parce que vous le voulez. C’est la même chose avec les niveaux de stock.
Lorsque vous vous concentrez sur le niveau de stock, vous confondez la cause première avec l’effet. Vous vous concentrez sur le symptôme au lieu de chercher la source principale de la performance, ou du manque de performance.
Conor Doherty : Quelle serait la cause première ? Où devrions-nous rediriger notre attention ? Historiquement, les entreprises appliquent une formule de min-max. Elles pensent que si le stock tombe à un certain niveau, cela déclenche un réapprovisionnement automatique, et elles ont la bonne quantité en rayon. Mais c’est faux. Comment les entreprises peuvent-elles savoir si leurs décisions en matière de stocks sont bonnes, approximativement bonnes, bonnes ou idéales, sinon en recourant à une formule quelconque ?
Joannes Vermorel : Ce que je propose, c’est de commencer à prêter attention aux décisions de la supply chain. De nombreuses entreprises n’y prêtent aucune attention car toute l’attention est portée sur des proxies de la décision de la supply chain, tels que les niveaux de stock. Elles supposent que le niveau de stock raconte toute l’histoire de l’optimisation qui doit se produire, que si nous choisissons le bon niveau de stock, la bonne décision en matière de stocks sera prise.
Ce que je propose, c’est que non, car la bonne décision en matière de stocks est une chose multidimensionnelle par rapport au niveau de stock. Le niveau de stock est une vue simpliste, et il n’y a pas de niveau de stock idéal car il ne peut pas vous dire tout ce qu’il faut savoir pour prendre la meilleure décision de commande.
Conor Doherty : Donc, cela existe dans le vide ?
Joannes Vermorel : Par exemple, si vous avez deux fournisseurs à deux prix distincts avec des délais de livraison différents, ce qui est un exemple simple de multisourcing, alors votre niveau de stock vous dit seulement que vous avez besoin de plus. Il ne vous dit pas si vous devez commander auprès d’un fournisseur avec un délai de livraison plus court à un prix plus élevé ou auprès de l’autre fournisseur. Peu importe le niveau de stock que vous choisissez, il ne peut pas vous le dire.
Peu importe la façon dont vous abordez les politiques de réapprovisionnement basées sur le niveau de stock, il existe de nombreuses façons d’injecter des stocks de sécurité, vous pouvez avoir des min-max, vous pouvez avoir beaucoup de choses beaucoup plus sophistiquées, elles supposent toutes implicitement que tout ce qu’il faut savoir pour une bonne commande d’achat réside dans le choix du bon niveau. Mais ce n’est pas vrai. Ce seul niveau n’est qu’une dimension, mais les décisions réelles de la supply chain impliquent d’autres dimensions.
Vous ne pouvez pas exprimer pleinement la décision et les multiples dimensions, donc le multi-sourcing multiple est exclu, la gestion des MQS est également exclue, la gestion des pistes complètes est également exclue. Même des choses basiques comme la capacité globale du magasin sont exclues. Que faites-vous ? Vous décidez que ce SKU a besoin d’un niveau de stock plus élevé. Vous décidez de cela, puis vous passez à un autre SKU et vous prenez la même décision, un niveau de stock plus élevé.
Je viens d’analyser cela et je dis que j’ai besoin de plus. Ensuite, à la fin de la journée, une fois que vous avez examiné, disons, les 5 000 SKUs du magasin, vous réalisez que votre capacité totale dépasse la capacité du magasin. Que faites-vous ?
C’est un problème de ces niveaux de stock. Ils ne racontent pas toute l’histoire. Il s’agit d’une vue locale et simpliste qui néglige simplement les nuances banales. Je ne parle pas de considérations statistiques mathématiques avancées manquantes. Il ne s’agit pas d’avoir un doctorat en statistiques pour pouvoir repérer le problème. Le problème est littéralement super évident. Presque tous les secteurs ont leurs problèmes qui ne conviendraient tout simplement pas à la situation.
Par exemple, les produits frais périssables sont très basiques. Que se passe-t-il si j’ai 40 unités en stock et que mon niveau de stock idéal est de 40 unités ? Parfait. Mais il s’agit d’un produit périssable et je réalise que 35 de ces 40 unités expirent d’ici la fin de la journée. Donc demain matin, il me reste cinq unités, c’est celle qui n’a pas expiré. Cela signifie donc que selon mon niveau de stock idéal, tout allait bien.
J’étais pile dans la cible, 40 unités, 40 unités, parfait. Et aujourd’hui, je réalise que non, il me reste cinq unités, tout le reste a disparu. C’est super prévisible et pourtant ce niveau de stock idéal ne m’a rien dit. Cette perspective simpliste tend à ignorer des tonnes de choses.
Conor Doherty : Je veux revenir sur ce que vous venez de dire à propos de tous ceux qui vendent des produits périssables. Cela indique que la méprise sur le contrôle et les niveaux de stock idéaux et parfaits varie selon les secteurs. Si vous vendez des produits de luxe ou des produits de grande consommation, vous ne serez pas aussi vulnérable car la dimensionnalité de la péremption est absente, ou du moins pas aussi prononcée que dans les produits périssables.
Joannes Vermorel : La réalité est que peu importe le secteur dans lequel vous vous trouvez, lorsque vous commencez à y prêter une attention particulière, vous vous rendrez compte que ce niveau de stock idéalisé et simpliste ou le contrôle de votre supply chain par le biais du niveau de stock vous nuit en étant simpliste et en ne reconnaissant pas des tonnes d’aspects importants de votre entreprise. Quels aspects sont ignorés ? Cela dépend du secteur, mais ma proposition est que peu importe le secteur, cela reste substantiel.
Pour les produits frais, il s’agit de la périssabilité. Pour l’aéronautique et l’aérospatiale, il s’agit des heures de vol et des cycles de vol qui se trouvent dans votre stock de pièces réparables. Si vous vous lancez dans la mode, le problème sera l’ensemble du calendrier des collections où vous souhaitez une cohérence dans votre assortiment : toutes les couleurs, toutes les tailles, etc. Le niveau de stock ne vous dit tout simplement pas si vous avez quelque chose de cohérent pour l’ensemble du magasin ; il vous dit simplement si cet article est correctement stocké ou non.
Il ne tient pas compte de tout type de substitution, de cannibalisation, et si vous vous lancez dans des activités B2B, alors vous ne réalisez pas que ce niveau de stock ne vous permet pas, par exemple, de résoudre correctement des problèmes de base tels que l’un de vos clients B2B a passé une commande à l’avance pour une grande quantité, vous laissant amplement le temps de vous assurer que tout était prêt pour servir ce client à une date donnée.
C’est quelque chose qui se produit fréquemment en B2B. Disons que vous êtes un grossiste en équipements électriques. L’une de vos clients est une grande entreprise de construction et elle commandera 2 000 interrupteurs pour un bâtiment. Et ils disent, nous ne nous attendons pas à ce que vous ayez cela disponible dès maintenant, donc nous passons la commande trois mois à l’avance.
Mais dans trois mois, nous nous attendons à ce que, à cette date, vous ayez tous ces interrupteurs prêts à être livrés là où nous voulons que ces choses soient livrées. C’est juste un exemple, mais si vous pensez en termes de niveaux de stock, ces dimensions sont tout simplement absentes.
Conor Doherty : Vous avez mentionné la maintenance, réparation et révision (MRO). Je veux vraiment y revenir car c’était un exemple très intéressant. Cela suscite immédiatement une réponse négative, qui est que si vous exploitez une activité MRO et que vous avez des pièces réparables, des pièces coûteuses en elles-mêmes, mais ne pas avoir le bon niveau de ces pièces lorsque vous en avez besoin peut entraîner des centaines de milliers de dollars lors d’un événement AOG.
Alors, que dites-vous à quelqu’un qui dit : “Je suis d’accord avec la philosophie, c’est fantastique, mais le coût pour moi d’avoir tort en fonction de ce que vous dites est immédiatement de 300 000 dollars pour un 747 au sol” ?
Joannes Vermorel : Le fait est que vous ne contrôlez pas le niveau de stock. Dire que le niveau de stock est incorrect relève de l’illusion. Vous ne contrôlez pas le niveau de stock ; vous ne contrôlez que les décisions qui gouvernent, mais de manière incomplète, votre niveau de stock. Si nous prenons l’exemple de l’aérospatiale, par exemple, le temps de rotation (TAT) est important.
Le stock peut être faible non pas parce que vous n’avez pas assez d’équipement, mais simplement parce qu’ils sont retardés dans leur réparation et leur remise en service. Le problème peut ne pas être que vous n’avez pas assez de pièces dans un sens absolu, mais simplement parce que celui ou celle qui est chargé(e) de faire réparer ces pièces est tout simplement trop lent(e). Il y a des nuances dans ces décisions qui sont sous votre contrôle et qui sont tout simplement absentes du niveau de stock.
Vous ne pouvez pas gouverner les stocks à travers le prisme de ces niveaux de stock idéalisés. Il existe plusieurs façons de le faire, mais c’est incroyablement simpliste. Je crois que beaucoup de manuels de gestion de la chaîne d’approvisionnement grand public ont aggravé le problème en promouvant des tonnes de techniques qui mettent cette gouvernance de la chaîne d’approvisionnement à travers les niveaux de stock sur un piédestal.
La raison en est que si vous faites certaines hypothèses, telles que la demande stationnaire, les délais d’approvisionnement stationnaires, qui sont totalement absurdes, il n’y a rien dans le monde réel qui soit même proche de quelque chose de stationnaire. Mais si vous faites ces hypothèses, alors dans certaines conditions supplémentaires, vous pouvez obtenir quelque chose où en effet le niveau de stock est un équivalent logique strict aux décisions d’achat.
Cependant, et c’est le gros “mais”, c’est seulement si ces grandes hypothèses extravagantes sont vraies, comme la demande stationnaire. Dès que vous dites non, la demande n’est pas stationnaire, vous verrez que toutes ces méthodes s’effondrent car elles ressemblent plus à des jouets mathématiques qu’à des approximations raisonnables de ce qui se passe dans les chaînes d’approvisionnement du monde réel.
Conor Doherty : Je suis d’accord, et je veux souligner l’un des exemples que vous avez donnés. Lorsque vous parlez de ne pas regarder les niveaux de stock de manière isolée et de vous appuyer sur l’exemple MRO que vous avez donné, vous avez des pièces. Certaines de ces pièces peuvent avoir le volume correct, mais nous pouvons décomposer les pièces plus en détail.
Certaines seront réparables en ligne, d’autres seront réparables en atelier, et le délai de réparation en atelier sera beaucoup plus long que celui pour les réparations en ligne. Cela n’est pas lié au nombre de stocks, mais ce sont les variables périphériques qui influencent la disponibilité.
Joannes Vermorel : Exactement, mais le contre-argument serait que c’est acceptable car nous pouvons réduire tous ces chiffres à ce niveau de stock idéal grâce à l’analyse. Mon point de vue est que non, vous ne pouvez pas. C’est la grande différence. Ce que je dis, c’est que c’est un problème dimensionnel.
Si vous avez un écran en noir et blanc, peu importe si vous pouvez ajouter plus de pixels ; il vous manque les couleurs. Ajouter des pixels ne résout pas le fait que vous n’avez pas de couleurs sur l’écran. Gouverner votre chaîne d’approvisionnement à travers les niveaux de stock, c’est aborder les images en noir et blanc, et vous manquez plusieurs dimensions. Aucun niveau de stock correct ne peut compenser ces dimensions manquantes.
Pourquoi pensez-vous que ces théories sont devenues si populaires ? Avoir une théorie simpliste est d’un grand intérêt pour au moins deux groupes. Tout d’abord, les professeurs de gestion de la chaîne d’approvisionnement, car cela leur donne quelque chose de facile à aborder où ils peuvent faire des hypothèses ridicules telles que la demande stationnaire, ce qui est très pratique lorsqu’il s’agit de créer des exercices que les étudiants peuvent résoudre en 30 minutes.
Si vous réalisez que ces problèmes sont si difficiles qu’il faudra des semaines pour les résoudre, vous avez un problème d’organisation d’un examen. Ce n’est pas vraiment un argument valable pour enseigner cela, mais je peux comprendre pourquoi cela est devenu populaire. C’est la beauté d’avoir des modèles mathématiques jouets qui sont très faciles à enseigner et où il est très facile de faire un examen rapide et de faire passer les gens par des questions à choix multiples juste pour sélectionner les réponses.
Le deuxième groupe qui est également très heureux d’avoir ces recettes simplistes est celui des fournisseurs de logiciels d’entreprise. Pourquoi ? Parce que si vous pouvez vous en sortir avec des recettes numériques bon marché et faciles à mettre en œuvre et facturer beaucoup pour cela, pourquoi pas ? C’est certainement plus facile et certaines entreprises sont encore prêtes à vous payer cher pour cela. Pourquoi dire non ? Pourquoi devriez-vous faire quelque chose qui va vous coûter plus cher en tant que fournisseur de logiciels d’entreprise ? Pour la plupart des fournisseurs de logiciels d’entreprise, pas Lokad mais pour la plupart, la réponse est que c’est suffisant.
Le résultat net est que le niveau de stock calculé par de nombreux logiciels d’entreprise n’est pas totalement déraisonnable. Si nous regardons le niveau de stock cible, c’est plutôt bien. C’est rudimentaire, et il y a de meilleures façons de le faire, mais c’est plutôt bien.
Le problème est que les praticiens de la chaîne d’approvisionnement réalisent que les quantités résultant de ces niveaux de stock cibles sont totalement incompatibles avec ce qu’ils peuvent réellement exécuter. Ils ont des quantités minimales de commande, des contraintes de camion complet, des contraintes de capacité de stockage, et parfois ils ont des calendriers de commande des fournisseurs.
Si votre fournisseur vous dit que vous ne pouvez commander chez lui que deux fois par mois, alors votre niveau de stock cible devient problématique. Que faites-vous si vous vous écartez de votre cible mais pas le jour exact où vous êtes censé passer une commande de réapprovisionnement ?
C’est un problème très banal, et c’est pourquoi de nombreuses entreprises se retrouvent avec des niveaux de stock idéalisés peut-être assez décents. Mais lorsque vous regardez leur historique des commandes d’achat ou leur historique des commandes de production, il y a une rupture totale car les niveaux de stock idéalisés ne peuvent pas prendre en compte les contraintes de base qui définissent la chaîne d’approvisionnement.
Conor Doherty : Si je devais résumer la conversation jusqu’à présent, ce serait essentiellement, et corrigez-moi si je me trompe, que les niveaux de stock, tout comme vos sentiments - et c’était un lapsus freudien plus tôt lorsque vous avez dit “taux de service” au lieu de “niveaux de stock” - sont un indicateur clé de performance, et c’est quelque chose sur lequel les gens ont tendance à se concentrer de manière inappropriée.
Si cela est vrai, et vous ne m’avez pas interrompu, donc je pense que c’est vrai, quelle mesure les gens devraient-ils alors utiliser à la place d’un indicateur clé de performance pour déterminer si leurs décisions ont un impact positif ?
Joannes Vermorel : Cela revient à prendre du recul et à revenir à l’évaluation des décisions initiales. Ce n’est pas très difficile. C’est juste un peu plus technique, mais seulement à ce point. Nous ne sommes plus dans les années 70 ; les gens n’ont plus à travailler avec des ordinateurs qui ont un kilo-octet de mémoire.
Accéder à chaque décision d’achat historique pour évaluer si c’était une bonne ou une mauvaise décision en regardant comment la situation s’est déroulée par la suite est légèrement plus difficile que d’évaluer l’adéquation du niveau de stock, mais ce n’est pas beaucoup plus difficile. C’est à peu près dans la même difficulté.
Vous avez des milliers de références et vous avez peut-être 10 000 décisions d’achat de l’année dernière, donc ce n’est pas comme si d’un côté vous aviez quelque chose de super trivial et de l’autre côté, c’est super compliqué. Évaluer les niveaux de stock n’est pas si difficile, et évaluer la qualité de ces décisions d’achat n’est que très légèrement plus difficile, mais c’est quand même plus difficile.
Je pense qu’il faut arrêter de regarder ces niveaux de stock et commencer à regarder les décisions. En général, tout le cadre est conçu de manière à rendre ces décisions totalement invisibles pour vous. Les gens se plaignent généralement bien trop tard après les événements que le stock est trop élevé ou trop bas, alors qu’en réalité, les problèmes pourraient être attribués à des décisions prises plusieurs mois plus tôt. Ces décisions auraient pu être remises en question bien plus tôt. Ces décisions sont, à bien des égards, beaucoup plus faciles à remettre en question.
Si je dis que ce niveau de stock est trop élevé, il y a de nombreuses parties qui pourraient être blâmées. Par exemple, je pourrais dire que la dernière campagne de marketing de l’équipe était vraiment médiocre, et c’est pourquoi nous n’avons pas eu assez de demande, donc c’est de leur faute. Mais si nous regardons la décision, nous pourrions dire : “C’est une décision que vous avez prise, et c’était vraiment sous votre contrôle.
Il est beaucoup plus facile d’attribuer la responsabilité à celui qui gouverne cette décision, améliorant ainsi le processus qui régit ces décisions, plutôt que d’améliorer ce niveau de stock qui est un mélange de beaucoup de choses, dont certaines sont sous votre contrôle et d’autres non.
Conor Doherty : Cela ressemble à un changement culturel car, dans de nombreux cas, il y a une aversion pour tout mécanisme qui pourrait amplifier la possibilité d’attribuer des responsabilités. Il y a presque le contraire, un mécanisme de diffusion en jeu.
Joannes Vermorel : Oui, je pense que les éditeurs de logiciels d’entreprise ont joué cette carte de manière assez intelligente au cours des deux dernières décennies. Ils rendent la situation très opaque. Sur le papier, ils diraient que leur logiciel vous donne une transparence totale, mais quand vous regardez ce qu’ils promeuvent et le genre de recettes numériques qu’ils promeuvent, ces recettes, en particulier celles qui concernent le taux de service, ne favorisent pas la transparence. Au contraire, elles favorisent une énorme couche de paradigme opaque.
Conor Doherty : Alors peut-être commençons à conclure. Mais quand nous parlons de culture, la culture a tendance à venir d’en haut. Donc, nous parlons des cadres supérieurs et de leurs semblables. Comment résumeriez-vous votre thèse globale aujourd’hui au niveau de la direction ?
Joannes Vermorel : Au niveau de la direction, vous ne pouvez optimiser que ce que vous mesurez et ce que vous contrôlez. Si vous ne contrôlez pas les choses, alors il n’y a pas d’optimisation possible ; c’est un résultat laissé au hasard. Vous devez être en contrôle de ce que vous voulez optimiser, et évidemment, vous devez le mesurer ; sinon, vous ne savez pas si ce que vous avez fait est meilleur ou pire que ce que vous faisiez auparavant.
Appliquez cette ligne de pensée de base à la supply chain, et cela signifie que ce que vous contrôlez, ce sont les décisions de la supply chain, pas le résultat de ces décisions qui mélangent des tonnes de choses qui ne sont pas sous votre contrôle.
Dites simplement : “Nous optimisons en nous concentrant sur ce que nous contrôlons et ce que nous pouvons mesurer.” Et soit dit en passant, le “ce que nous pouvons mesurer” est légèrement dangereux car parfois il y a des choses que vous ne pouvez pas mesurer qui sont néanmoins très, très importantes.
Mais cela, je dirais, est une discussion pour un autre jour. En ce qui concerne ces problèmes de stock, c’est bien. Vous pouvez mesurer les choses pertinentes. La mesure n’est pas le plus grand défi. C’est un petit défi par rapport à d’autres défis.
Conor Doherty: Eh bien, je suis convaincu. Merci beaucoup pour votre temps, un plaisir comme toujours. Et merci beaucoup de nous avoir regardés. Nous vous verrons la prochaine fois.
