00:00:00 Einführung der Idee
00:02:20 Herausforderungen bei Bestandsniveaus und Min-Max-Politik
00:06:09 Kontrolle und Entscheidungsfindung in der Supply Chain
00:10:07 Auffüllungsstrategien und Lieferantenbeschränkungen
00:14:51 Entwicklung der Bestandsverfolgung und Entscheidungsgrundlagen
00:22:34 Probleme mit verderblichen Beständen und B2B-Dynamik
00:30:02 Grenzen traditioneller Supply Chain Methoden
00:36:35 Entscheidungsmetriken und Zusammenfassung für Führungskräfte
Zusammenfassung
In dieser Folge von LokadTV interviewte Conor Doherty Joannes Vermorel zu Missverständnissen bei der Bestandsplanung. Vermorel widerlegte die falsche Annahme, dass Bestände ein direkter Hebel für Kundenzufriedenheit und Rentabilität sind. Er argumentierte, dass Unternehmen sich darauf konzentrieren sollten, ihre Kunden profitabel zu bedienen, anstatt sich auf die Illusion der Bestandskontrolle zu konzentrieren. Vermorel kritisierte vereinfachte Bestandspolitiken wie Min-Max und betonte, dass Bestände von zahlreichen Faktoren beeinflusst werden, die nicht direkt kontrollierbar sind. Er plädierte dafür, qualitativ hochwertige Entscheidungen in der Supply Chain gegenüber Bestandszielen zu priorisieren, die oft die dynamischen Geschäftsrealitäten nicht berücksichtigen. Das Gespräch unterstrich die Notwendigkeit eines differenzierten Ansatzes für das Supply Chain Management, der die Entscheidungskontrolle über unkontrollierbare Ergebnisse stellt.
Erweiterte Zusammenfassung
In einem kürzlichen Dialog auf LokadTV diskutierte Conor Doherty, Leiter der Kommunikation bei Lokad, mit Joannes Vermorel, dem CEO und Gründer von Lokad. Das Gespräch drehte sich um die Komplexitäten des Bestandsmanagements und die Irrtümer, die das konventionelle Wissen in diesem Bereich plagen.
Doherty hinterfragte die Annahme, dass Bestände durch die richtigen Werkzeuge kontrollierbar sind, woraufhin Vermorel das Hauptziel von Unternehmen erläuterte: ihre Kunden profitabel zu bedienen und gleichzeitig eine hohe Servicequalität sicherzustellen. Dies, so argumentierte Vermorel, sei der Kernpunkt zur Maximierung von Gewinnen und Kundenbindung.
Die Diskussion wandte sich dann den inhärenten Problemen bei dem Versuch, Bestände zu kontrollieren. Vermorel hob das klassische Dilemma hervor, dem Unternehmen gegenüberstehen: das Risiko der Überbestückung, das Kapital und Platz bindet, gegenüber dem Risiko der Unterbestückung, das zu verpassten Verkäufen und unzufriedenen Kunden führen kann. Er stellte die Annahme in Frage, dass Bestände ein direkter Hebel für die Sicherstellung der Kundenzufriedenheit und Rentabilität sind.
Als Doherty einfache Bestandsmanagementrichtlinien wie Min-Max ansprach, klärte Vermorel schnell auf, dass Bestände das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren sind, die sowohl kontrollierbar als auch unkontrollierbar sind. Dazu gehören Kundenkäufe und Lieferantenverlässlichkeit, die nicht direkt von Bestandsrichtlinien gesteuert werden.
Im weiteren Verlauf des Gesprächs betonte Vermorel, dass konkrete Entscheidungen in der Supply Chain, wie Bestellungen und Preisänderungen, innerhalb der Kontrolle eines Unternehmens liegen, nicht jedoch die Bestandsniveaus selbst. Er stimmte Dohertys Vorschlag zu, dass auch Marktkräfte und Wettbewerber eine Rolle spielen, und fügte hinzu, dass Bestandsziele oft andere einflussreiche Faktoren wie Lieferlogistik, Lieferantenanreize und Mindestbestellmengen übersehen.
Vermorel kritisierte das Bestandsniveau-Framework aufgrund seines Mangels an Flexibilität, einem entscheidenden Element bei Supply Chain Entscheidungen. Er argumentierte, dass Bestände lediglich numerische Artefakte sind, die die dynamischen Realitäten von Lagern und Geschäften nicht genau widerspiegeln.
Doherty und Vermorel diskutierten die Unterschiede zwischen permanenten und intermittierenden Bestandssystemen, wobei Vermorel erklärte, dass moderne Systeme zwar Bestandsveränderungen verfolgen, den tatsächlichen Bestand jedoch aufgrund des unberechenbaren Kundenverhaltens immer noch nicht genau erfassen können.
Zusammenfassend stellte Vermorel fest, dass der Bestand zwar nicht direkt kontrollierbar ist, die Entscheidungen über den Bestand jedoch kontrollierbar sind. Er verglich die Bestandskontrolle mit der Marktanteilskontrolle und betonte, dass beides nicht direkt kontrollierbar ist und der Fokus stattdessen auf den Entscheidungen in der Supply Chain liegen sollte.
Vermorel kritisierte den traditionellen Min-Max-Ansatz und plädierte für einen Perspektivwechsel von den Bestandsniveaus auf die Qualität der Entscheidungen in der Supply Chain. Er verwendete Beispiele aus verschiedenen Branchen, um zu veranschaulichen, wie Bestandsniveaus wichtige Geschäftsaspekte wie Verderblichkeit, Flugstunden, Sammelfahrpläne und B2B-Kundenbestellungen nicht erfassen.
Im Bereich Instandhaltung, Reparatur und Überholung (MRO) hob Vermorel die hohen Kosten hervor, die mit falschen Bestandsniveaus verbunden sind, und die Bedeutung nuancierter Entscheidungen über die Bestandskontrolle. Er argumentierte, dass Entscheidungen, die Bestandsniveaus beeinflussen, wie Reparaturdurchlaufzeiten, das sind, was verwaltet werden kann.
Doherty und Vermorel diskutierten die Beliebtheit von simplen Theorien im Supply Chain Management, wobei Vermorel darauf hinwies, dass diese Theorien Supply Chain Professoren und Unternehmens-Softwareanbietern zugutekommen, indem sie leicht zu lehrende und leicht umzusetzende Lösungen bieten. Er erkannte jedoch an, dass die von der Software berechneten Zielbestände nicht völlig unvernünftig sind, aber oft nicht mit dem übereinstimmen, was Unternehmen aufgrund verschiedener Einschränkungen umsetzen können.
Vermorel schlug vor, die Qualität historischer Bestellentscheidungen als alternatives Maß für Bestandsniveaus zu bewerten. Er betonte die Bedeutung der Zuschreibung von Verantwortung an Entscheidungsträger und kritisierte Unternehmens-Softwareanbieter dafür, in der Supply Chain Management undurchsichtig zu sein.
Zusammenfassend argumentierte Vermorel, dass die Optimierung der Supply Chain sich darauf konzentrieren sollte, Entscheidungen zu kontrollieren und zu messen, nicht auf Ergebnisse, die von nicht kontrollierbaren Faktoren beeinflusst werden. Doherty bedankte sich bei Vermorel für die aufschlussreiche Diskussion, und das Interview endete mit der Bestätigung beider Parteien für die Notwendigkeit eines nuancierteren Ansatzes für das Bestandsmanagement.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Viele Unternehmen glauben, dass sie die Bestandsniveaus tatsächlich kontrollieren können, wenn sie nur die richtigen Werkzeuge finden. Diese Annahme beruht auf der Idee, dass Bestände tatsächlich kontrolliert werden können. Aber ist das wirklich der Fall? Hier ist Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, um darüber zu diskutieren. Also, Joannes, bevor wir uns mit der Methodik oder etwas Spezifischerem befassen, wollen wir den Rahmen setzen. Wenn Kunden irgendwelche Bestands- oder Lagerentscheidungen treffen, welches Problem versuchen sie zu lösen?
Joannes Vermorel: Im Allgemeinen geht es darum, ihre Kunden profitabel zu bedienen und eine hohe Servicequalität zu haben, damit ihre eigenen Kunden Kunden bleiben. Sie möchten das auf eine Weise tun, die ihren Gewinn maximiert. Das grundlegende Problem ist also sehr einfach.
Conor Doherty: Okay, aber was ist das Problem beim Versuch, Bestandsniveaus zu kontrollieren?
Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass es auf den ersten Blick offensichtlich ist, dass man seine Kunden nicht bedienen kann, wenn es zu einem Lagerbestandsausfall kommt. Wenn Sie im Geschäftsbereich der Betriebsführung von Supply Chains tätig sind, in denen ein Fluss physischer Güter vorhanden ist, macht es Sinn zu denken: “Okay, wenn ich keinen Bestand habe, kann ich den Kunden nicht bedienen, also brauche ich etwas.” Und deshalb möchten Sie dieses “Etwas” unter Kontrolle haben, damit die Kunden bedient werden können.
Der Gegenpunkt ist, dass Sie keinen Bestand haben, was ein Problem ist, oder im Gegenteil, Sie haben tonnenweise Bestand und nicht genug Kunden, um all diesen Bestand loszuwerden, was auch ein Problem ist. Es scheint, als ob, wenn Sie diese Bestandsniveaus unter Kontrolle haben können, dann alles in Ordnung sein wird, was bedeutet, dass die Kunden zufrieden sein werden und Sie profitabel sein werden.
Conor Doherty: Kunden suchen im Wesentlichen immer nach dem ungefähr richtigen Niveau.
Joannes Vermorel: Ja, und diese Perspektive hat sich auch für recht einfache numerische Rezepte angeboten. Wenn Sie also Ihren Bestand auf verschiedene Arten betrachten, ist wahrscheinlich der einfachste, einfachste Weg nur das Min-Max. Wenn der Bestand einen bestimmten Schwellenwert erreicht, wird das Ihr Minimum sein, Sie bestellen einfach nach und bestellen bis zum Maximum.
Dies ist wahrscheinlich die einfachstmögliche Bestandsmanagementrichtlinie und vermittelt daher den Eindruck, dass die Kontrolle des Bestands hauptsächlich darin besteht, diese Zielwerte festzulegen, sowohl das Minimum als auch das Maximum, plus möglicherweise einige Feinheiten, wenn Sie Sicherheitsbestände und dergleichen berücksichtigen, aber grundsätzlich vermittelt es den Eindruck, dass der Bestand durch eine sehr kurze Reihe von Bestandsniveaus kontrolliert wird.
Conor Doherty: Aber noch einmal, für jeden Zuhörer ist dies ein sehr abstrakter philosophischer Punkt, den Sie machen. Ich verstehe nicht, und ich werde als Stellvertreter für jeden Zuhörer sein, was ist falsch daran, diese Tools zu nutzen und sie zu nutzen, um wiederum das Niveau zu kontrollieren oder zu erreichen?
Joannes Vermorel: Es ist zwar wahr, dass zu wenig Bestand ein Problem ist und zu viel Bestand ein Problem ist, aber die Tatsache ist, dass Bestand etwas ist, das indirekt erlangt wird. Es ist nicht etwas, das Sie direkt kontrollieren. Es ist das Ergebnis von Dingen, die Sie kontrollieren, und von Dingen, die Sie nicht kontrollieren. Schauen wir uns das an: Wenn Sie noch 100 Einheiten Bestand auf Lager haben, bedeutet das, dass diese Einheiten gestern nicht von Kunden gekauft wurden. Es ist also nur so, dass die Kunden diese früheren Käufe nicht getätigt haben, dass noch etwas im Bestand übrig ist.
Wenn Sie etwas auf Lager haben, liegt das immer daran, dass Ihre eigenen Kunden höflich genug waren, Sie nicht zu überfallen und alles zu liquidieren, was Sie hatten, aber es liegt nicht vollständig in Ihrer Kontrolle. Was in Ihrer Kontrolle liegt, ist die Entscheidung, dass Sie mehr Sachen in den Lagerbestand bringen möchten, um Ihre Kunden zu bedienen, und selbst das liegt nicht vollständig in Ihrer Hand, denn wenn Sie jetzt entscheiden, dass Sie 100 zusätzliche Einheiten auf Lager haben möchten, haben Sie in der Regel eine variable Durchlaufzeit.
Sie können also entscheiden, dass Sie 100 Einheiten möchten, aber das liegt nicht vollständig in Ihrer Kontrolle, weil sich die Verzögerung ändern kann und manchmal Ihr Lieferant auch nicht perfekt zuverlässig ist. Während Sie 100 bestellen, liefern sie vielleicht nur 80 Einheiten. Ihre Absicht war also klar, aber das Endergebnis kommt mit Störungen.
Conor Doherty: Also, die Nachfrageseite, die Kunden, die heute nicht gekauft haben, könnten morgen kaufen, das ist die Nachfrageseite der richtigen Bestandsgleichung, also das liegt nicht in der Kontrolle. Das weiß jeder schon. Also, grenzen Sie bitte ab, was in der Kontrolle liegt?
Joannes Vermorel: Wörtlich sind die einzigen Dinge, die in Ihrer Kontrolle liegen, die greifbaren, banalen Entscheidungen in der Supply Chain, die Sie treffen können. Sie können beschließen, eine Bestellung aufzugeben, Sie können beschließen, eine Bestellung für Bestandsbewegungen zu haben, Bestände, die Sie bereits an verschiedenen Standorten haben, zum Beispiel umzulagern.
Sie können beschließen, eine Produktionsbestellung aufzugeben, bei der Sie Rohstoffe oder fertige Waren kombinieren, um etwas herzustellen. Sie können beschließen, den Preis für etwas, das Sie bereits verkaufen, zu erhöhen oder zu senken. Sie können beschließen, etwas, das Sie haben, einfach zu entsorgen. Warum würden Sie das tun?
Nun, wenn Sie zum Beispiel ein Problem mit dem Lagerplatz haben, ist nicht genügend freier Platz vorhanden, um mehr Dinge hereinzubringen, die Sie benötigen, um Ihre Kunden zu bedienen. Vielleicht können Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt einfach beschließen, diesen Bestand zu liquidieren, um Platz für einen besseren Bestand zu schaffen.
Grundsätzlich sind die Dinge, die in Ihrer Kontrolle liegen, diese Supply-Chain-Entscheidungen, die in der Regel banal und wiederholend sind. Der Lagerbestand ist nichts, was direkt in Ihrer Macht liegt. Er ist eine Reflexion der Kombination der Entscheidungen, die Sie getroffen haben, und der anderen halb zufälligen Ereignisse, die einfach passieren, wie zum Beispiel Ihre eigenen Kunden, die Einkäufe tätigen oder Anfragen von Ihnen stellen.
Conor Doherty: Nicht nur Ihre Kunden, vermutlich auch andere Kräfte auf dem Markt. Ich meine, auch die Handlungen Ihrer Konkurrenten können beeinflussen, was Ihre Kunden getan haben.
Joannes Vermorel: Genau. Sie treffen eine Entscheidung, aber dann ist das Ergebnis dieser Entscheidung, gut oder schlecht, zum Beispiel stehen Sie vor einem Lagerbestandsausfall, also ist Ihr Lagerbestand zu niedrig. Das ist wahr, aber was Sie hätten tun sollen, ist eine größere Bestellung früher aufzugeben. Aber grundsätzlich haben Sie keine direkte Kontrolle über den Lagerbestand. Sie haben Kontrolle über die Entscheidungen. Das mag wie ein subtiler Unterschied erscheinen, aber in der Praxis, in realen Situationen, macht es den ganzen Unterschied aus. Entscheidungen über Ihren Bestand kommen als Paket.
Wenn Sie zum Beispiel den Laden auffüllen möchten, könnten Sie sagen: “Hier ist mein Ziel-Lagerbestand für jede SKU, die ich im Laden habe, und ich berechne entsprechend diesem idealen Lagerbestand genau das, was ich hereinbringen muss.” Oder Sie können direkt entscheiden, was Sie hereinbringen möchten. Was ist der Unterschied zwischen den beiden Optionen? Sie scheinen genau gleich zu sein. Auf diese Weise wählen Sie Ihre Lagerbestände aus, und das gibt Ihnen eine Menge.
Die andere Möglichkeit ist, nun ja, Sie wählen die Menge direkt aus. Es stellt sich heraus, dass Sie, wenn Sie eine LKW-Lieferung haben möchten, wenn Sie sich direkt die zu bewegenden Mengen ansehen, direkte Kontrolle darüber haben, diese Mengen so zu strecken, dass sie zu einem LKW passen. Aber wenn Sie auf der Grundlage von Ziel-Lagerbeständen arbeiten, werden Sie indirekt die Mengen generieren, die aufgefüllt werden müssen, und dann werden Sie feststellen, dass die Mengen, die Sie auffüllen möchten, einfach nicht zu einem LKW passen.
Das ist das Problem. Wenn Sie das Problem der Auffüllung über Lagerbestände angehen, sind Sie blind für alle Arten von anderen Elementen, die bei der endgültigen Bestellentscheidung eine Rolle spielen. Aus der Ferne scheint es, als ob der Lagerbestand eine perfekte Möglichkeit ist, zu kontrollieren, was bestellt wird, aber die Realität ist, dass eine tatsächliche Bestellentscheidung viele weitere Dimensionen hat. Wir könnten sie aufzählen.
Ich habe gerade den Fall eines Einzelhandelsgeschäfts mit einem vollständigen LKW erwähnt, aber wenn wir die Lagerbestandsebene hinzufügen, könnte der Lieferant Mengenrabatte haben, zum Beispiel wenn Sie mehr bestellen, erhalten Sie einen Rabatt. Wenn Sie einen Lagerbestand wählen, sehen Sie das nicht. Das bedeutet, dass Sie genau das bestellen, was Ihren Lagerbestand auf das gewünschte Niveau bringt, unabhängig von den Vorteilen, die Sie möglicherweise aus der Bestellung und dem Erreichen bestimmter Ziele ziehen können, um Ihre Preisnachlässe zu erhalten. Ebenso könnte der Lieferant, und das ist sehr verbreitet, Mindestbestellmengen (MOQ) haben.
Was passiert, wenn Sie sagen: “Ich möchte die Menge auf 100 Einheiten festlegen”, und das gilt für Ihren Lagerbestand, aber die Mindestbestellmenge (MOQ) Ihres Lieferanten beträgt 200 Einheiten? Was tun Sie? Sie haben noch 50 Einheiten auf Lager, also liegen Sie weit unter Ihrem idealen Lagerbestand von 100 Einheiten, aber die MOQ des Lieferanten beträgt 200 Einheiten. Bestellen Sie jetzt diese 200 Einheiten und erhöhen Ihren Bestand auf 250 Einheiten, also mehr als das Doppelte Ihres ursprünglichen Ziels, oder warten Sie, bis Ihr Lagerbestand fast vollständig aufgebraucht ist und bestellen dann im letzten Moment, um diese 200 Einheiten zu erhalten, die Ihren idealen Lagerbestand fast verdoppeln?
Das Problem, das ich mit der Perspektive des Lagerbestands habe, ist, dass sie eine Vereinfachung ist und simplistisch. Sie berücksichtigt nicht die Art von subtilen oder nicht so subtilen Einschränkungen und Faktoren, die in den Bestellmechanismus einfließen.
Was ist, wenn Ihr Lieferant die Bestellung gegen eine geringe Gebühr beschleunigen kann? Das könnte von Zeit zu Zeit interessant sein, um zu sagen: “Ich werde einen Aufpreis zahlen, um diese Bestellung zu beschleunigen.” Aber auch hier existiert die Idee, eine eingehende Charge von Inventar zu beschleunigen oder zu verlangsamen, wenn Sie in Bezug auf Lagerbestände denken, einfach nicht im Rahmen.
Conor Doherty: Sie haben bereits eine ähnliche atomisierte versus ganzheitliche Analyse gemacht, wenn es um die Nachfrageprognose und die Nachfrageprognose geht. Das betrachtet nur eine Dimension dieses Problems in der Lieferkette. Also, Sie schlagen vor, dass es auch fehlerhaft ist, über Lagerbestände als Lagerbestände nachzudenken? Ja, und das ist eine ziemliche Abweichung von der Orthodoxie.
Joannes Vermorel: Lagerbestände sind numerische Artefakte; sie sind nicht einmal real. Die Leute sagen: “Mein Lagerbestand ist offensichtlich real; ich kann in ein Lager gehen und die Sachen sehen.” Aber was passiert in Ihrer Software? Wenn die Leute sagen, dass sie eine bestimmte Menge auf Lager haben, meinen sie nicht, dass sie ein Materieerkennungsgerät haben, das die Sachen im Regal in Echtzeit zählt. Nein, so funktioniert Unternehmenssoftware nicht. So funktioniert kein Inventarverwaltungssystem.
Inventarverwaltungssysteme funktionieren durch Zählen der Zunahmen und Abnahmen. Immer wenn Sie etwas aus dem Lager nehmen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie einen elektronischen Datensatz erstellen, der besagt: “Ich habe gerade eine Einheit entnommen.” Und immer wenn Sie Lagerbestand erhalten, müssen Sie einen elektronischen Datensatz erstellen, der besagt: “Ich habe diese Menge, diese Anzahl von Einheiten, gerade erhalten”, und das erhöht den Lagerbestand.
Der Fachbegriff dafür lautet permanente Inventur. Das war Anfang der 70er Jahre ein großes Thema, im Gegensatz zur intermittierenden Inventur, bei der Sie die meiste Zeit einfach nicht wissen, wie hoch Ihr Lagerbestand ist. Sie müssen zählen, Sie müssen diese Inventur durchführen, um Ihren Lagerbestand zu kennen.
Mit moderner Software behalten Sie alle Zunahmen und Abnahmen im Blick und gehen dann davon aus, dass Ihre Lagerbestände dazwischen korrekt sind. Aber auch das ist ein numerisches Artefakt. Je nach Ihren Einstellungen kann dies ein sehr genaues numerisches Artefakt sein. Dies ist in Lagern normalerweise der Fall, weil alles unter Kontrolle ist. Dies ist eine professionelle Umgebung, daher gibt es eine nahezu perfekte Verfolgung dessen, was hereinkommt und herausgeht.
Aber wenn Sie in ein Einzelhandelsgeschäft gehen, können die Kunden ziemlich unordentlich sein. Sie können Produkte falsch platzieren, sie beschädigen, sie verlieren sie, manchmal stehlen einige Leute sie sogar. Das führt zu Diskrepanzen zwischen den elektronischen Aufzeichnungen und dem tatsächlichen Lagerbestand.
Die Quintessenz ist also erneut, dass der Lagerbestand nicht wirklich unter Ihrer Kontrolle steht. Was unter Ihrer Kontrolle steht, sind die Entscheidungen, die Sie über den Lagerbestand treffen. Und ja, das ist ein subtiler Unterschied, aber es ist ein bisschen wie die Frage, “Haben Sie die Kontrolle über Ihren Marktanteil?”
Offensichtlich ist es kein zufälliger Zufall, wenn ein Unternehmen erfolgreich ist, einen großen Gewinn erzielt und seinen Marktanteil erhöht. Das Unternehmen hat viele Dinge getan, damit dies geschieht. Die Marktanteile sind also nicht nur ein Akt Gottes oder nur ein zufälliger Zufall.
Es gibt offensichtlich eine Absicht und es gab eine Strategie, es gab Anstrengungen, um dorthin zu gelangen. Aber letztendlich kann kein Unternehmen sagen: “Ich habe die totale Kontrolle über meinen Marktanteil.” Ich meine, wenn Sie etwas absolut Dummes tun, haben Sie die Kontrolle in dem Sinne, dass Sie sehr schnell Ihren gesamten Marktanteil verlieren können, wenn Sie nicht professionell und gewissenhaft sind und so weiter. Aber letztendlich können Sie nicht einfach entscheiden, dass die Dinge gut laufen oder Ihren Weg gehen, nur weil Sie es wollen. Das Gleiche gilt für die Lagerbestände.
Wenn Sie sich auf den Lagerbestand konzentrieren, verwechseln Sie die eigentliche Ursache mit der Wirkung. Sie konzentrieren sich auf das Symptom, anstatt nach der Hauptursache der Leistung oder des Leistungsmangels zu suchen.
Conor Doherty: Was wäre die eigentliche Ursache? Worauf sollten wir unseren Fokus lenken? Historisch gesehen verwenden Unternehmen eine Min-Max-Formel. Sie denken, wenn der Lagerbestand auf einen bestimmten Wert fällt, löst dies eine automatische Auffüllung aus und sie haben die richtige Menge im Regal. Aber das ist falsch. Wie können Unternehmen dann wissen, ob ihre Lagerentscheidungen richtig oder annähernd richtig oder gut oder ideal sind, wenn nicht durch eine Art Formel?
Joannes Vermorel: Was ich vorschlage, ist, dass wir anfangen, uns auf die Entscheidungen in der Lieferkette zu konzentrieren. Viele Unternehmen schenken ihnen keine Aufmerksamkeit, weil die gesamte Aufmerksamkeit auf Stellvertretern der Lieferkettenentscheidung liegt, wie zum Beispiel den Lagerbeständen. Sie gehen davon aus, dass der Lagerbestand die ganze Geschichte über die Optimierung erzählt, die stattfinden muss, dass, wenn wir den richtigen Lagerbestand wählen, die richtige Bestellentscheidung getroffen wird.
Was ich vorschlage, ist nein, denn die richtige Bestellentscheidung ist eine höherdimensionale Sache im Vergleich zum Lagerbestand. Der Lagerbestand ist eine vereinfachte Sichtweise, und es gibt keinen idealen Lagerbestand, weil er Ihnen nicht alles sagen kann, was Sie wissen müssen, um die beste Bestellentscheidung zu treffen.
Conor Doherty: Also existiert er im luftleeren Raum?
Joannes Vermorel: Wenn Sie zum Beispiel zwei Lieferanten zu zwei unterschiedlichen Preispunkten mit unterschiedlichen Vorlaufzeiten haben, was das einfachste Beispiel für eine Mehrfachbeschaffung ist, dann sagt Ihnen Ihr Lagerbestand nur, dass Sie mehr brauchen. Es sagt Ihnen nicht, ob Sie bei einem Lieferanten mit kürzerer Vorlaufzeit zu einem höheren Preis oder bei dem anderen Lieferanten bestellen sollten. Es spielt keine Rolle, welchen Lagerbestand Sie wählen, er kann Ihnen das nicht sagen.
Egal, wie Sie an Bestellpolitiken auf der Grundlage des Lagerbestands herangehen, es gibt viele Möglichkeiten, Sicherheitsbestände einzuführen, Sie können Min-Max haben, Sie können viele andere Dinge haben, die alle implizit davon ausgehen, dass alles, was für eine gute Bestellentscheidung bekannt sein muss, darin besteht, das richtige Niveau zu wählen. Aber das stimmt nicht. Dieses eine Niveau ist nur eine Dimension, aber die tatsächlichen Entscheidungen in der Lieferkette beinhalten andere Dimensionen.
Sie können die Entscheidung und mehrere Dimensionen nicht vollständig ausdrücken, daher ist die Mehrfachbeschaffung ausgeschlossen, der Umgang mit MQS ist ebenfalls ausgeschlossen, der Umgang mit vollständigen Spuren ist ebenfalls ausgeschlossen. Selbst grundlegende Dinge wie der Umgang mit der Gesamtkapazität des Geschäfts sind ausgeschlossen. Was tun Sie? Sie entscheiden, dass dieser SKU einen höheren Lagerbestand benötigt. Sie treffen diese Entscheidung und gehen dann zu einem anderen SKU und treffen die gleiche Entscheidung, höherer Lagerbestand.
Ich habe das gerade analysiert und sage, ich brauche mehr. Dann stellen Sie am Ende des Tages, nachdem Sie die 5.000 SKUs des Geschäfts überprüft haben, fest, dass Ihre Gesamtkapazität die Kapazität des Geschäfts übersteigt. Was tun Sie?
Das ist ein Problem dieser Lagerbestände. Sie erzählen nicht die ganze Geschichte. Dies ist eine sehr lokale, vereinfachte Sichtweise, die banale Nuancen einfach übersieht. Ich spreche nicht davon, fortgeschrittene mathematische statistische Überlegungen zu übersehen. Es geht nicht darum, einen Doktortitel in Statistik zu haben, um das Problem erkennen zu können. Das Problem ist buchstäblich super offensichtlich. So ziemlich jede Branche hat ihre eigenen Probleme, die einfach nicht zur Situation passen würden.
Zum Beispiel ist verderbliche frische Lebensmittel super einfach. Was ist, wenn ich 40 Einheiten auf Lager habe und mein idealer Lagerbestand 40 Einheiten beträgt? Perfekt. Aber dies ist ein verderbliches Produkt und ich stelle fest, dass 35 dieser 40 Einheiten bis zum Ende des heutigen Tages ablaufen. Also habe ich morgen früh fünf Einheiten übrig, das ist diejenige, die nicht abgelaufen ist. Das bedeutet, dass nach meinem idealen Lagerbestand alles in Ordnung war.
Ich lag genau richtig, 40 Einheiten, 40 Einheiten, perfekt. Und heute habe ich gerade festgestellt, dass nein, mir fehlen fünf Einheiten, der Rest ist verdunstet. Es ist super vorhersehbar und dennoch hat mir dieser ideale Lagerbestand nichts gesagt. Diese vereinfachte Perspektive neigt dazu, Tonnen von Dingen zu ignorieren.
Conor Doherty: Ich möchte auf das zurückkommen, was Sie gerade über alle, die verderbliche Waren verkaufen, gesagt haben. Es zeigt, dass das Missverständnis über Kontrolle und ideale, perfekte Lagerbestände je nach Branche unterschiedlich ist. Wenn Sie Luxusgüter oder FMCG-Produkte verkaufen, sind Sie nicht so anfällig, weil die Dimensionalität des Verfalls dort fehlt oder zumindest nicht so ausgeprägt ist wie bei verderblichen Waren.
Joannes Vermorel: Die Realität ist, dass egal in welcher Branche Sie tätig sind, wenn Sie genau hinschauen, werden Sie feststellen, dass dieser vereinfachte, idealisierte Lagerbestand oder die Kontrolle Ihrer Lieferkette über den Lagerbestand Ihnen schadet, weil er vereinfacht ist und viele wichtige Aspekte Ihres Geschäfts nicht berücksichtigt. Welche Aspekte werden ignoriert? Das hängt von der Branche ab, aber meine These ist, dass es unabhängig von der Branche immer erheblich sein wird.
Bei frischen Lebensmitteln wird es die Verderblichkeit sein. Bei Luftfahrt und Raumfahrt werden es die Flugstunden und Flugzyklen sein, die in Ihrem Bestand an austauschbaren Teilen vorhanden sind. Wenn Sie sich für Mode entscheiden, besteht das Problem darin, den Gesamtzeitplan der Kollektionen einzuhalten, bei dem Sie eine konsistente Auswahl wünschen: alle Farben, alle Größen usw. Der Lagerbestand sagt Ihnen nur, ob Sie an der Wand etwas Konsistentes für das gesamte Geschäft haben; er sagt Ihnen nur, ob dieser eine Artikel ordnungsgemäß auf Lager ist oder nicht.
Es berücksichtigt keine Art von Substitution, Kannibalisierung und wenn Sie in B2B-Geschäfte einsteigen, erkennen Sie nicht, dass dieser Lagerbestand beispielsweise grundlegende Probleme wie eine vorausgegangene Bestellung eines B2B-Kunden für eine große Menge nicht korrekt adressiert, was Ihnen genügend Zeit gibt, um sicherzustellen, dass alles bereit war, um diesen Kunden an einem bestimmten Tag zu bedienen.
Das passiert wirklich häufig im B2B-Bereich. Angenommen, Sie sind ein Großhändler für elektrische Geräte. Einer Ihrer Kunden ist ein großes Bauunternehmen und sie werden 2.000 Lichtschalter für ein Gebäude bestellen. Und sie sagen, wir erwarten nicht, dass Sie das jetzt verfügbar haben, also geben wir die Bestellung drei Monate im Voraus auf.
Aber in drei Monaten erwarten wir, dass Sie an diesem Tag alle diese Lichtschalter bereit haben, um dorthin geliefert zu werden, wo wir diese Dinge geliefert haben möchten. Das ist nur ein Beispiel, aber wenn Sie in Bezug auf Lagerbestände denken, fehlen diese Dimensionen einfach.
Conor Doherty: Sie haben MRO erwähnt. Ich möchte wirklich darauf zurückkommen, weil es ein sehr interessantes Beispiel war. Es eröffnet eine sofortige Gegenreaktion, nämlich wenn Sie ein MRO betreiben und austauschbare Teile haben, die an sich teuer sind, aber wenn Sie nicht den richtigen Bestand davon haben, wenn Sie sie brauchen, kann dies zu Hunderttausenden von Dollar bei einem AOG-Ereignis führen.
Was sagen Sie also jemandem, der sagt: “Ich stimme der Philosophie zu, sie ist fantastisch, aber der Kostenpunkt, wenn ich mich auf das, was Sie sagen, irre, beträgt sofort 300.000 Dollar für eine 747 am Boden”?
Joannes Vermorel: Tatsache ist, dass Sie den Lagerbestand nicht kontrollieren. Zu sagen, dass der Lagerbestand falsch ist, ist Wunschdenken. Sie kontrollieren den Lagerbestand nicht; Sie kontrollieren nur Entscheidungen, die letztendlich, aber unvollständig, Ihren Lagerbestand regeln. Wenn wir zum Beispiel zur Luft- und Raumfahrt gehen, ist die Umlaufzeit (TAT) wichtig.
Der Bestand kann niedrig sein, nicht weil Sie nicht genügend Ausrüstung haben, sondern nur weil sie bei der Reparatur und Wiederherstellung der Einsatzfähigkeit verzögert werden. Das Problem besteht möglicherweise nicht darin, dass Sie nicht genügend Teile im absoluten Sinne haben, sondern nur weil diejenigen, die für die Reparatur dieser Teile verantwortlich sind, einfach zu langsam sind. Es gibt Nuancen in diesen Entscheidungen, die in Ihrer Kontrolle liegen und die im Lagerbestand einfach fehlen.
Sie können den Lagerbestand nicht durch die Brille dieser idealisierten Lagerbestände steuern. Es gibt mehrere Möglichkeiten, dies zu tun, aber es ist unglaublich vereinfacht. Ich glaube, dass viele gängige Supply-Chain-Lehrbücher das Problem verschlimmert haben, indem sie Tonnen von Techniken beworben haben, die diese Steuerung der Lieferkette über die Lagerbestände auf ein Podest stellen.
Der Grund dafür ist, dass Sie bestimmte Annahmen machen, wie zum Beispiel stationäre Nachfrage, stationäre Vorlaufzeiten, die völliger Unsinn sind. Es gibt nichts auf der Welt, das auch nur annähernd stationär ist. Aber wenn Sie diese Annahmen machen, können Sie unter bestimmten zusätzlichen Bedingungen etwas erreichen, bei dem der Lagerbestand tatsächlich eine strenge logische Entsprechung zu den Einkaufsentscheidungen ist.
Allerdings, und das ist das große Aber, gilt das nur, wenn diese großen extravaganten Annahmen wahr sind, wie zum Beispiel stationäre Nachfrage. Sobald Sie sagen, nein, die Nachfrage ist nicht stationär, werden Sie sehen, dass all diese Methoden zusammenbrechen, weil sie eher mathematische Spielzeuge als vernünftige Annäherungen an das sind, was in realen Supply Chains passiert.
Conor Doherty: Ich stimme zu und möchte eines der von Ihnen gegebenen Beispiele hervorheben. Wenn Sie darüber sprechen, den Lagerbestand nicht isoliert zu betrachten und auf das von Ihnen gegebene MRO-Beispiel aufzubauen, haben Sie Teile. Einige dieser Teile haben möglicherweise das richtige Volumen, aber wir können die Teile weiter zerlegen.
Einige werden reparierbar sein, einige werden im Geschäft reparierbar sein, und die Umlaufzeit für die im Geschäft reparierbaren Teile wird viel länger sein als für die reparierbaren Teile in der Linie. Dies hängt nicht mit der Lagerbestandsnummer zusammen, sondern dies sind die peripheren Variablen, die die Verfügbarkeit beeinflussen.
Joannes Vermorel: Genau, aber der Gegenpunkt wäre, dass es in Ordnung ist, weil wir all diese Zahlen in diesen idealen Lagerbestand durch Analytik zusammenfassen können. Mein Punkt ist nein, das können Sie nicht. Das ist der große Unterschied. Was ich sage, ist, dass dies ein dimensionales Problem ist.
Wenn Sie einen Schwarz-Weiß-Bildschirm haben, spielt es keine Rolle, ob Sie mehr Pixel hinzufügen können; Ihnen fehlen die Farben. Das Hinzufügen von Pixeln löst nicht das Problem, dass Sie keine Farben auf dem Bildschirm haben. Die Steuerung Ihrer Lieferkette über Lagerbestände ist wie die Betrachtung von Bildern in Schwarz-Weiß, und Ihnen fehlen mehrere Dimensionen. Keine noch so ausgeklügelte Auswahl des richtigen Lagerbestands kann diese fehlenden Dimensionen beheben.
Warum denken Sie, dass diese Theorien so populär geworden sind? Eine vereinfachte Theorie zu haben, ist für mindestens zwei Gruppen von großem Interesse. Erstens für Supply-Chain-Professoren, weil es ihnen etwas Einfaches gibt, worüber sie sprechen können, bei dem sie lächerliche Annahmen wie stationäre Nachfrage treffen können, was sehr praktisch ist, wenn es darum geht, Übungen zu erstellen, die von den Studierenden in 30 Minuten gelöst werden können.
Wenn Sie feststellen, dass diese Probleme so schwierig sind, dass es Wochen dauern wird, um sie zu lösen, haben Sie ein Problem damit, wie Sie eine Prüfung organisieren. Dies ist nicht wirklich ein gültiger Punkt, um dies zu lehren, aber trotzdem kann ich verstehen, warum es populär wurde. Das ist das Schöne an Spielzeug-Mathemodellen, die sehr einfach zu unterrichten sind und bei denen es sehr einfach ist, eine schnelle Prüfung durchzuführen und die Teilnehmer durch Multiple-Choice-Fragen auszuwählen.
Die zweite Gruppe, die auch sehr zufrieden ist, diese vereinfachten Rezepte zu haben, sind Anbieter von Unternehmenssoftware. Warum? Weil, wenn Sie mit günstigen, einfach zu implementierenden numerischen Rezepten davonkommen können und dafür viel berechnen können, warum nicht? Es ist sicherlich einfacher, und einige Unternehmen sind immer noch bereit, Ihnen dafür gutes Geld zu bezahlen. Warum nein sagen? Warum sollten Sie etwas tun, das für Sie als Anbieter von Unternehmenssoftware teurer wird? Für die meisten Anbieter von Unternehmenssoftware, nicht für Lokad, aber für die meisten, lautet die Antwort, dass es ausreicht.
Das Ergebnis ist, dass der Lagerbestand, der von vielen Unternehmenssoftwarestücken berechnet wird, nicht völlig unvernünftig ist. Wenn wir uns den Ziel-Lagerbestand ansehen, ist er irgendwie in Ordnung. Es ist grob, und es gibt bessere Möglichkeiten, es zu tun, aber es ist irgendwie in Ordnung.
Das Problem ist, dass Supply-Chain-Praktiker feststellen, dass die Mengen, die sich aus diesen Ziel-Lagerbeständen ergeben, völlig unvereinbar mit dem sind, was sie tatsächlich ausführen können. Sie haben Mindestbestellmengen, Voll-LKW-Beschränkungen, Lagerkapazitätsbeschränkungen und manchmal haben sie Bestellpläne von den Lieferanten.
Wenn Ihr Lieferant Ihnen sagt, dass Sie nur zweimal im Monat bei ihm bestellen können, wird Ihr Ziel-Lagerbestand problematisch. Was tun Sie, wenn Sie von Ihrem Ziel abweichen, aber nicht am genauen Tag, an dem Sie eine Nachbestellung aufgeben sollen?
Es ist ein sehr alltägliches Problem, und deshalb haben viele Unternehmen vielleicht halbwegs vernünftige idealisierte Lagerbestände. Aber wenn Sie sich ihre Bestellhistorie oder ihre Produktionsauftragsgeschichte ansehen, gibt es eine vollständige Diskrepanz, weil die idealisierten Lagerbestände die grundlegenden Einschränkungen, die die Lieferkette definieren, nicht berücksichtigen können.
Conor Doherty: Wenn ich das bisherige Gespräch zusammenfassen würde, wäre es im Wesentlichen - und korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege -, dass Lagerbestände, ähnlich wie Ihre Gefühle - und es war ein kleiner Freud’scher Versprecher, als Sie statt ‘Lagerbestände’ ‘Servicelevels’ gesagt haben -, ein KPI sind und etwas, auf das die Leute unangemessen viel Aufmerksamkeit richten.
Wenn das wahr ist, und Sie haben mich nicht unterbrochen, also denke ich, dass es wahr ist, welche Metrik sollten die Menschen dann anstelle eines KPI verwenden, um festzustellen, ob ihre Entscheidungsfindung einen positiven Unterschied bewirkt?
Joannes Vermorel: Das läuft darauf hinaus, sich zurückzulehnen und die Bewertung der ursprünglichen Entscheidungen zu überdenken. Es ist nicht sehr schwierig. Es ist nur marginal technischer, aber nur so viel. Wir sind nicht mehr in den 70ern; die Leute müssen nicht mehr mit Computern arbeiten, die einen Kilobyte Speicher haben.
Es ist etwas schwieriger, jede einzelne historische Bestellentscheidung zu bewerten, um festzustellen, ob es eine gute oder schlechte Entscheidung war, indem man betrachtet, wie sich die Situation danach entwickelt hat, aber es ist nicht wesentlich schwieriger. Es liegt ungefähr im gleichen Schwierigkeitsbereich wie die Bewertung der Angemessenheit des Lagerbestands.
Sie haben Tausende von SKU’s und Sie haben vielleicht 10.000 Bestellentscheidungen des letzten Jahres, also ist es nicht so, dass Sie einerseits etwas haben, das super trivial ist, und andererseits ist es super kompliziert. Die Bewertung von Lagerbeständen ist nicht so schwierig, und die Bewertung der Qualität dieser Bestellentscheidungen ist nur sehr marginal schwieriger, aber eben etwas mehr.
Meine Meinung ist es, auf diese Lagerbestände zu verzichten und stattdessen die Entscheidungen zu betrachten. In der Regel ist das gesamte Rahmenwerk so ausgerichtet, dass diese Entscheidungen für Sie völlig unsichtbar sind. Die Leute beschweren sich normalerweise viel zu spät, nachdem das Inventar zu hoch oder zu niedrig ist, während die Probleme tatsächlich auf Entscheidungen zurückgeführt werden können, die Monate zuvor getroffen wurden. Diese Entscheidungen hätten viel früher in Frage gestellt werden können. Diese Entscheidungen sind in vielerlei Hinsicht viel einfacher anzufechten.
Wenn ich sage, dass dieser Lagerbestand zu hoch ist, gibt es viele Parteien, die dafür verantwortlich gemacht werden können. Zum Beispiel könnte ich sagen, dass die letzte Kampagne des Marketingteams wirklich schlecht war und deshalb nicht genügend Nachfrage generiert wurde, also ist es ihre Schuld. Aber wenn wir uns die Entscheidung ansehen, könnten wir sagen: ‘Dies ist eine Entscheidung, die Sie getroffen haben, und sie lag wirklich in Ihrer Kontrolle.
Es ist viel einfacher, die Verantwortung derjenigen zuzuordnen, die diese Entscheidung treffen, und letztendlich den Prozess zu verbessern, der diese Entscheidungen steuert, anstatt diesen Lagerbestand zu verbessern, der eine Mischung aus vielen Dingen ist, von denen einige in Ihrer Kontrolle liegen und einige nicht.
Conor Doherty: Das klingt nach einem kulturellen Wandel, denn in vielen Fällen gibt es eine Abneigung gegen Mechanismen, die die Möglichkeit zur Zuweisung von Verantwortung vergrößern würden. Es gibt fast das Gegenteil, einen diffusen Mechanismus im Spiel.
Joannes Vermorel: Ja, ich denke, dass Softwareanbieter für Unternehmen in den letzten zwei Jahrzehnten diese Karte ziemlich geschickt gespielt haben. Sie machen die Situation sehr undurchsichtig. Auf dem Papier würden sie sagen, dass ihre Software Ihnen volle Transparenz bietet, aber wenn Sie sich ansehen, was sie bewerben und welche Art von numerischen Rezepten sie bewerben, fördern diese Rezepte, insbesondere diejenigen, die sich mit Servicelevel befassen, keine Transparenz. Im Gegenteil, sie fördern eine enorme paradigmatische Schicht der Undurchsichtigkeit.
Conor Doherty: Lassen Sie uns also vielleicht langsam zum Ende kommen. Aber wenn wir über Kultur sprechen, kommt Kultur in der Regel von oben. Dann sprechen wir also über C-Level-Executives und ihresgleichen. Wie würden Sie Ihre Gesamtthese heute auf C-Level zusammenfassen?
Joannes Vermorel: Auf C-Level können Sie nur das optimieren, was Sie messen und kontrollieren. Wenn Sie die Dinge nicht kontrollieren, dann ist keine Optimierung möglich; es ist ein Ergebnis, das dem Zufall überlassen bleibt. Sie müssen die Dinge kontrollieren, die Sie optimieren möchten, und natürlich müssen Sie sie messen; sonst wissen Sie nicht, ob das, was Sie getan haben, besser oder schlechter ist als das, was Sie früher getan haben.
Wenden Sie diese grundlegende Denkweise auf die Supply Chain an, und das bedeutet, dass Sie die Entscheidungen der Supply Chain kontrollieren, nicht das Ergebnis dieser Entscheidungen, bei denen Tonnen von Dingen gemischt werden, die nicht unter Ihrer Kontrolle stehen.
Sagen Sie einfach: “Wir optimieren, indem wir uns auf das konzentrieren, was wir kontrollieren und was wir messen können.” Und übrigens ist das “was wir messen können” etwas gefährlich, denn manchmal gibt es Dinge, die Sie nicht messen können, die dennoch sehr, sehr wichtig sind.
Aber das ist, würde ich sagen, eine Diskussion für einen anderen Tag. Wenn es um diese Lagerprobleme geht, ist das in Ordnung. Sie können die relevanten Dinge messen. Die Messung ist nicht die größte Herausforderung. Sie ist im Vergleich zu anderen Herausforderungen eine kleine Herausforderung.
Conor Doherty: Nun, ich bin überzeugt. Vielen Dank für Ihre Zeit, es war wie immer ein Vergnügen. Und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns nächstes Mal.
