00:00:00 Introducción al debate
00:05:26 Comentarios iniciales de Joannes
00:12:03 Comentarios iniciales de Milos
00:18:56 Refutación de Joannes
00:24:17 Refutación de Milos
00:29:26 Conclusiones de Joannes
00:31:27 Conclusiones de Milos
00:33:25 Preguntas de seguimiento
01:02:02 Discusión abierta entre Milos y Joannes
Sobre el invitado
Milos Vrzic es un profesional dinámico con más de dos décadas de experiencia en finanzas y gestión de la cadena de suministro, abarcando las industrias de la relojería y la farmacéutica.
A lo largo de su carrera, Milos ha sido un catalizador para el crecimiento transformador y la excelencia operativa en organizaciones globales. Su competencia en la implementación de S&OP ha sido fundamental para empresas que van desde startups hasta multinacionales, navegando con éxito por unidades de negocio complejas y diversas gamas de productos.
En su cargo más reciente en Galderma SA, Milos se desempeña como Jefe de Cadena de Suministro para la región EMEAC. Aquí, ha liderado la implementación de procesos de S&OP, mejorando significativamente la eficiencia operativa y alineando las prácticas con los ambiciosos objetivos de crecimiento de la empresa.
Antes de su tiempo en Galderma, Milos pasó una década en Blancpain SA, un prestigioso fabricante de relojes y subsidiaria del Grupo Swatch. Allí, implementó sólidos procesos de S&OP que triplicaron el volumen de negocios, mejoraron la precisión del pronóstico de ventas en un 20% e implementaron la Programación Maestra. Sus esfuerzos en S&OP fortalecieron significativamente el vínculo entre la cadena de suministro y las ventas, mejorando la reactividad de la demanda y reduciendo el efecto látigo interno.
Milos tiene una Licenciatura en Administración de Empresas con especialización en Marketing de la Universidad Webster de Ginebra y varias certificaciones profesionales, incluyendo CPIM de APICS. Actualmente está persiguiendo su certificación Lean Six Sigma Green Belt™. Fluido en inglés, francés y serbocroata, Milos aporta una perspectiva multicultural a su rol, fomentando la colaboración y el crecimiento sostenible dentro del sector global de la cadena de suministro.
Cuando no está gestionando cadenas de suministro, Milos se dedica a llevar a sus dos hijos a sus actividades extracurriculares o perfeccionar su swing en el campo de práctica de golf.
Resumen
En un debate organizado por Conor Doherty de Lokad, Milos Vrzic, ex Jefe de Cadena de Suministro de Galderma, y Joannes Vermorel, CEO de Lokad, discutieron el valor de S&OP para las empresas. Vermorel criticó S&OP como algo simplista y desactualizado, mientras que Vrzic enfatizó su papel en la planificación táctica. El debate resaltó las complejidades de S&OP y la necesidad de una comprensión matizada de su papel en los negocios.
Resumen Extendido
En un debate animado organizado por Conor Doherty, Jefe de Comunicación de Lokad y presentador de LokadTV, dos expertos de la industria se enfrentaron a la pregunta: “¿Es S&OP algo positivo neto para las empresas?” Los participantes, Milos Vrzic, ex Jefe de Cadena de Suministro de Galderma, y Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad, aportaron sus perspectivas y experiencias únicas a la mesa, ofreciendo una exploración rica y matizada del tema.
Vrzic, con su experiencia en finanzas y cadena de suministro en diversas industrias, aportó una perspectiva contrastante al debate, moldeada por su formación financiera y su interés en las opiniones contrarias de Lokad sobre diversos temas. Vermorel, por otro lado, aplicó su experiencia en matemáticas e informática al problema, basándose en su experiencia en optimización predictiva para cadenas de suministro en su rol en Lokad.
El debate se estructuró para garantizar imparcialidad y simetría, con Doherty delineando el formato y definiendo los términos clave: S&OP y positivo neto. Esto preparó el escenario para un intercambio robusto de ideas, con cada participante presentando sus puntos de vista, seguidos de preguntas de seguimiento y un intercambio libre entre los participantes.
Vermorel adoptó una postura crítica contra S&OP, argumentando que no es algo positivo neto para las empresas. Sostuvo que el marco de S&OP es demasiado simplista y desactualizado, sin tener en cuenta las complejidades de las empresas y las cadenas de suministro modernas. También criticó la dependencia de las personas para el flujo de información y la resolución de problemas, argumentando que estas tareas deberían ser realizadas por computadoras modernas.
Vrzic, aunque estuvo de acuerdo con algunas de las críticas de Vermorel a S&OP, enfatizó la necesidad de comprender el papel de S&OP en el panorama corporativo. Explicó que S&OP encaja en el ámbito táctico de la planificación, centrándose en el “cómo” en lugar del “por qué” de la estrategia. Argumentó que S&OP abarca un horizonte temporal de unos meses a 18-20 meses y se centra en el volumen en lugar de la mezcla de productos.
En conclusión, el debate ofreció una exploración profunda del papel y el valor de S&OP en las empresas modernas, con cada participante aportando sus perspectivas y experiencias únicas al tema. El debate subrayó las complejidades y matices del tema, destacando la necesidad de una comprensión matizada del papel de S&OP en el panorama corporativo.
Transcripción Completa
Introducción
Conor Doherty: Bienvenidos a un episodio muy especial de Lokad TV. Hoy tengo el placer de presentar un debate entre Milos Vrzic, ex jefe de Cadena de Suministro de Galderma, y Joannes Vermorel, fundador de Lokad. Ahora, el tema del debate de hoy es tan simple como controvertido: ¿Es S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones) algo positivo neto para las empresas? Milos argumentará a favor, mientras que Joannes argumentará en contra. Pero antes de continuar, Milos, muchas gracias por unirte a nosotros y te invito a que te presentes ante la audiencia.
Milos Vrzic: Sí, muchas gracias. Soy Milos Vrzic. He estado en dos disciplinas diferentes, finanzas y cadena de suministro, y en dos industrias diferentes, relojería y farmacéutica. Así que he visto prácticamente todo el espectro de la cadena de suministro de principio a fin, desde la obtención, planificación, fabricación hasta la entrega. He tenido esa experiencia, pero debido a mi experiencia financiera, soy un poco nuevo en la cadena de suministro y tengo una perspectiva muy diferente sobre lo que funciona o no funciona. Y lo que es realmente interesante de este debate es que he estado siguiendo a Lokad durante bastante tiempo. Es muy entretenido de ver. Me gusta el hecho de que hay una opinión contraria sobre muchos temas, algunos de ellos como ABC o stock, etc., o DDMRP, por mencionar algunos. Y mi perspectiva es muy diferente a la de Joannes. Él viene de la ingeniería, de la Grand Ecole en Francia, donde tiene una perspectiva muy diferente a la mía. Y mi perspectiva es que estuve en el meollo de todo. Entré en la cadena de suministro casi por accidente y hasta que obtuve mi certificación CPIM, no sabía de qué estaba hablando. Así que eso realmente me llevó a tener una opinión contrastante. Pero en general, mi diagrama V y el de Joannes se superponen bastante y eso es lo interesante de este debate, nuestras diferentes experiencias y opiniones sobre S&OP.
Conor Doherty: Nuevamente, es un placer tenerte aquí y muchas gracias. Y Joannes, quiero decir, la gente te conoce, pero por una cuestión de simetría formal, ¿podrías presentarte ante la audiencia?
Joannes Vermorel: Así que, estaba haciendo un doctorado, abandoné el doctorado que trataba sobre biología computacional, para entrar en el mundo de la cadena de suministro como matemático y científico de la computación entrenado. Y bueno, 15 años después, lidero Lokad y lo que hacemos hoy en día es optimización predictiva. Y así, en nombre de nuestros clientes, optimizamos sus operaciones diarias prácticamente a diario. Así que también llegué a la cadena de suministro relativamente tarde en la vida, pero aún así, como Milos mencionó, conservo esa vibra de científico de la computación que impregna mi enfoque del dominio.
Conor Doherty: Bueno, caballeros, gracias y estoy seguro de que será un debate muy informativo y entretenido. Pero antes de entrar en eso, hay un poco de organización. Así que, permítanme hablar directamente a la audiencia. Algunas indicaciones: primero, habrá declaraciones de apertura con una duración máxima de 7 minutos. Según la solicitud de Milos, Joannes hablará primero, luego Milos hará sus declaraciones de apertura.
A continuación, cada orador tendrá cinco minutos para su refutación en el mismo orden, y luego habrá una conclusión de dos minutos. Después de eso, haré todo lo posible para hacer algunas preguntas de seguimiento de manera imparcial para presionar a ambos oradores sobre los puntos que se hayan planteado. Y luego, si todos seguimos en buenos términos de comunicación después de eso, ustedes pueden discutir y aclarar cualquier punto que no se ajuste a las restricciones de un debate formal.
Segunda indicación: para evitar que esto se convierta en el tipo de debate en línea molesto que la gente suele encontrar, donde las personas simplemente se gritan entre sí y no pueden ponerse de acuerdo en ningún término, antes de este debate, hablé con ambos y acordamos dos términos clave para enmarcar o anclar la discusión. En primer lugar, S&OP, y leeré la definición acordada y espero mostrarla también. S&OP es un proceso mensual estratégico que intenta equilibrar la oferta y la demanda a través de la colaboración interdepartamental. Su objetivo es un pronóstico unificado a largo plazo y un plan de ejecución. Y cuando decimos “net positive”, los oradores han acordado que esto significa generar más valor del que cuesta, simplemente.
Y espero que, si necesitan agregar más detalles a eso, lo hagan, pero eso reducirá su tiempo de exposición. Ambos tienen cronómetros frente a ustedes. También llevaré el control del tiempo. Cuando les queden aproximadamente 30 segundos, les daré un suave empujón. Cuando se acabe su tiempo, los interrumpiré por simetría y equidad. Y con eso, a menos que haya alguna pregunta de alguien, creo que podemos avanzar hacia el campo de batalla. Y les pregunto a ambos, ¿es S&OP un beneficio neto para las empresas? Joannes, por favor, sus declaraciones de apertura.
Declaraciones de apertura de Joannes
Joannes Vermorel: Entonces, ¿es S&OP un beneficio neto para las empresas? La respuesta corta es un rotundo no. La respuesta más larga requiere que retrocedamos y evaluemos lo que está en juego. Hay al menos tres aspectos que deben considerarse. En primer lugar, el marco integral del propio S&OP. El marco es engañoso, es defectuoso, es, por diseño, demasiado dimensionalmente bajo para ser de un valor genuino para una empresa real.
En segundo lugar, S&OP asume que la información fluye de y hacia las personas, y esta suposición dejó de ser relevante hace décadas. Y tercero y último, S&OP se basa en que las personas realicen el pensamiento de la resolución, lo cual también ha sido una perspectiva obsoleta durante una década. Entonces, retrocediendo, con el surgimiento de la corporación gigante en el siglo XIX, el desafío de la división del trabajo se volvió más agudo. Detrás de las llamadas economías de escala, generalmente está en juego una mejor división del trabajo. Sin embargo, como desventaja de este enfoque, la coordinación de una corporación gigante con muchas personas dentro de una sola organización se vuelve difícil. La mano izquierda ya no sabe lo que hace la mano derecha. Y S&OP surgió como una de las soluciones macro a este problema de coordinación.
Sin embargo, y este será mi primer punto de crítica, S&OP presenta una visión bidimensional del caso: Demanda versus Suministro. La demanda se evalúa a través de medios estadísticos, es decir, pronósticos, y el suministro se ajusta convirtiendo esos pronósticos en compromisos comerciales. Rechazo la idea de que cualquier empresa pueda operar con éxito a gran escala con una visión tan simplista del mercado. He conocido a burócratas corporativos que parecen pensar que es posible, pero siempre que hablo con emprendedores, CEOs, inversores, obtengo visiones mucho más matizadas de todas las preocupaciones que se mezclan en la visión del mercado y la visión que tienen de la empresa dentro del mercado.
En este sentido, también rechazo la variante de S&OP del triángulo de la cadena de suministro defendida por Bramm Desmet, equilibrando costos, efectivo y servicio. Pasar de una visión bidimensional a una tridimensional no cambia nada materialmente. La visión sigue siendo simplista, ignorando la mayoría de los detalles de la empresa. En esencia, S&OP es una herramienta simplista que apela a la mentalidad burocrática de muchos gerentes intermedios corporativos.
En segundo lugar, S&OP asume implícita pero extensamente que la información debe fluir a través de las personas, de ahí su énfasis en numerosas reuniones que caracterizan esta práctica. La información a través de las personas como una necesidad solía ser el caso hasta la década de 1970, pero ya no. Las cadenas de suministro se digitalizaron hace décadas y hoy en día, el problema de coordinación no solo se expresa, sino que se mediatiza a través del paisaje aplicativo de las empresas. Negar esto es negar la realidad operativa de las cadenas de suministro actuales.
Por lo tanto, cualquier solución que se imagine para el problema de coordinación debe tratar el paisaje aplicativo como un ciudadano de primera clase. Y vamos a disipar de inmediato la idea errónea de que tener algún tipo de software de S&OP importa en lo más mínimo en este sentido con respecto al paisaje aplicativo. Mi crítica no se trata del medio utilizado para transmitir la información, ya sea paloma, hojas de cálculo o herramientas de videoconferencia. Mi crítica es que la información que fluye de los empleados a otros empleados es el problema.
Esta es una visión anticuada que no tiene cabida en una era de cadenas de suministro digitalizadas. Las personas pueden supervisar el flujo de información, pero no se espera que estén involucradas en el flujo en sí. Y en tercer y último lugar, S&OP asume, de manera bastante explícita, que la resolución del problema de coordinación debe ser realizada por personas. Me gustaría desmentir por completo esta noción. La resolución, casi en su totalidad, debe ser realizada por las máquinas pensantes de nuestra era, es decir, las computadoras modernas. Ante la objeción de que aún no tenemos inteligencia artificial, respondo que hemos tenido acceso a alguna forma de inteligencia artificial durante los últimos 70 años.
Preguntemos a un hombre en 1924, hace un siglo, sobre el cálculo de tasas de interés, por ejemplo. Este hombre diría, sin ninguna duda, que dicho cálculo, para hacerse correctamente y rápidamente, requiere de un hombre de gran inteligencia. El hecho de que la humanidad haya estado moviendo el arco de la inteligencia artificial en los últimos 70 años no disminuye en lo más mínimo los logros que ya se han obtenido. No importa si algunos problemas siguen estando más allá de la inteligencia artificial. El hecho es que lo que Lokad ha estado haciendo durante una década es la prueba viviente de que el problema diario de coordinación es, en gran medida, un problema que puede ser completamente mecanizado, en lo que respecta a las cadenas de suministro.
Y así, en conclusión, ¿es S&OP un beneficio neto? No, no lo es. Ni siquiera se acerca a serlo. Y no nos dejemos engañar por el argumento de que S&OP es mejor que nada. Según este criterio, los caballos de tiro aún se considerarían un beneficio neto para las cadenas de suministro porque son mejores que romperse la espalda cargando mercancías. Pero las empresas no pueden permitirse baselines anticuados. Los costos de oportunidad son inmensos y el problema de coordinación es crítico y debe abordarse. No hay duda al respecto. Pero debe abordarse aprovechando los mejores paradigmas y las mejores tecnologías que nuestra era puede ofrecer. Y S&OP ni siquiera se acerca a eso.
Conor Doherty: Dentro de límites también. Joannes, muchas gracias. Reservaré más comentarios. Milos, te invito a hacer tus comentarios iniciales y Joannes, recuerda que tendrás la oportunidad de rebatir, así que toma notas, supongo. Cuando estés listo, Milos.
Comentarios iniciales de Milos
Milos Vrzic: Bueno, gracias por eso, Joannes. Comparto completamente muchas de las críticas que enfrentas con respecto a S&OP. Mi refutación va a ser un poco profesoral, así que por favor perdóname por eso, pero realmente necesito situar S&OP en su paisaje correcto. Así que permíteme comenzar diciendo para qué es S&OP. ¿Dónde encaja realmente en cualquier corporación? Tenemos al menos dos capas masivas de planificación. Una capa, la capa superior, es el plan anual, el plan de tres años, que se enfoca en la estrategia. Y una de las discusiones de las que hablaste, efectivamente, la estrategia no se discute en S&OP, se discute algo más. Definitivamente se discute la estrategia en el plan de tres años.
Y luego, en el nivel más bajo, tenemos otro tema o proceso de planificación llamado Programación maestra. Ahora, la Programación maestra es diferente del plan estratégico, obviamente, porque en el aspecto de la programación maestra, realmente necesitas mirar los detalles. ¿Cómo exactamente vamos a fabricar qué producto para qué mercado, etc.? Y así, entre ese gran plan que cubre un amplio espectro de tiempo, que es el plan de tres años, y la programación maestra, se encuentra una zona gris, una zona gris masiva. Esa zona gris se conoce como la Arena táctica. ¿Qué es la Arena táctica? Bueno, podemos mirar a Eliyahu Goldratt, quien básicamente señaló que la táctica responde a la pregunta ‘cómo’. Cómo vamos a hacer algo, mientras que la estrategia responde a la pregunta ‘por qué’ lo vamos a hacer.
Entonces, la pregunta central de lo que hace S&OP, es un proceso de planificación solo para tácticas. Entonces, ¿qué significa eso? Eso implica dos cosas muy distintas. En primer lugar, no estamos hablando de un espectro de tiempo desde ahora hasta los próximos meses. Estamos hablando desde los próximos meses, en otras palabras, fuera del espectro de la programación maestra, hasta un horizonte de 18 a 20 meses. Ese es el horizonte de tiempo que estamos mirando. Punto número uno. Punto número dos, a diferencia de la programación maestra, en el S&OP, estamos mirando el volumen. No estamos mirando la mezcla de productos, mientras que en la programación maestra, estamos mirando la mezcla de productos. Así que solo para ilustrar este punto, usaré un ejemplo de una empresa de papas fritas. Mientras que en los años 70 podríamos tener tal vez 50 marcas de papas, hoy tenemos 10,000 marcas de papas fritas en la misma empresa.
En el ámbito táctico, es decir, en el proceso de S&OP, no vamos a estar mirando cuántas bolsas de papas fritas vamos a hacer. Vamos a estar hablando en volúmenes de papas, es decir, en términos de toneladas. Eso no ha cambiado desde los años 70, ni ha cambiado hasta la fecha. Es un negocio de volumen, no un negocio de mezcla. Y creo que esta es una consideración muy importante. Entonces, para entender también por qué necesitamos S&OP, por qué necesitamos una planificación en esa etapa, tenemos que echar un vistazo a qué tipo de decisiones vamos a tomar en el espectro táctico. Las decisiones serían algo como adquisición de una nueva empresa, desarrollo de nuevos productos, lanzamiento al mercado, compra de equipos, contratación de personal, etc. Esto no se puede hacer de la noche a la mañana y este es el tipo de decisión que tomamos.
Entonces, ¿cuáles son las características de las decisiones tácticas? La primera característica es que tienen plazos de entrega extremadamente largos, lo que significa que debes tomar una decisión relativamente rápido si quieres ver los resultados de su implementación. El segundo punto es que es un ejercicio intensivo en capital y siempre que algo tiene un plazo de entrega largo y es intensivo en capital, eso significa que va a tener un gran impacto en el estado de resultados. Y este es un punto clave porque me lleva muy bien al tercer elemento, que es quién es responsable del S&OP. Ahora, a diferencia de la creencia popular, no es la cadena de suministro, no es ventas, definitivamente no es finanzas, en realidad es el CEO. Porque el CEO es la persona a cargo del estado de resultados. Así que solo el CEO puede tomar estas decisiones intensivas en capital y con plazos de entrega largos, como las que he ilustrado en el gráfico. Así que esto es, creo, un componente clave para entender qué es S&OP y cómo coopera en el ámbito táctico.
Ahora, aquí es donde tienes que retroceder y no ser un ingeniero e imaginar que estas decisiones deben ser tomadas por un CEO que no es un profesional de la cadena de suministro. Y así que tenemos que permitir que la persona pueda tomar la decisión y tomar estas decisiones. Eso no es fácil. Así que hagamos un pequeño experimento mental. Imagina que entras a la oficina del CEO y le dices: “Este es un cheque por 10 millones, por favor. Necesito comprar un nuevo almacén”. ¿Cuál sería la probabilidad de que tengas éxito en eso? La respuesta es cero. Nunca va a suceder. Así que necesitamos algún sistema que muestre el panorama táctico al CEO regularmente, con relativa frecuencia, y volveré a por qué tiene que ser frecuente, para que el CEO o el gerente general realmente pueda tomar la decisión. Entonces, ¿qué significa eso? Eso significa que tenemos que entrar en un modo de reconocimiento de patrones.
El reconocimiento de patrones significa tener reuniones mensuales de S&OP, para que la persona vea continuamente la misma presentación con la misma información, excepto que habrá valores atípicos. Y en ese valor atípico, adivina qué, está el almacén que necesitamos y esta es la razón por la que lo necesitamos. Y por lo tanto, podrán tomar la decisión mucho más rápido. Y al poder tomar la decisión mucho más rápido, eso les da una gran ventaja competitiva. Y por cierto, esta es la razón por la que las empresas de bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG) son las que están tan interesadas en tener un buen S&OP. Es porque no pueden permitirse perder tiempo en el espacio táctico. El último punto que me gustaría mencionar es que todos hablan de alineación en S&OP, pero no creo que esa sea la definición correcta. Y la definición que has dado sobre S&OP menciona algo llamado equilibrio entre oferta y demanda.
Y nuevamente, aquí lo que debe suceder es que llega un punto en el que el gerente general va a confiar en los números de ventas. Digamos que en un determinado escenario, las ventas no van muy bien para un determinado tipo de producto. Tu proverbial vendedor dice: “No, nos pondremos al día en los próximos tres trimestres del año”. Bueno, el gerente general tiene que tener eso en cuenta y decir: “Sí, voy a apostar a que las ventas estarán ahí” o “No, no estarán ahí”. Así que mi comentario final es que estarías en muchos más problemas si no tuviéramos un S&OP porque ninguna de estas decisiones tácticas podría tomarse a tiempo y eso le costaría mucho dinero a la empresa.
Conor Doherty: Bueno, gracias, Milos. Tomaré eso como una siembra de los últimos segundos. En este punto, Joannes, te invito a responder a los comentarios que acaba de hacer Milos. Cinco minutos, gracias.
Respuestas a las observaciones iniciales de cada uno
Joannes Vermorel: En esta presentación, creo que el mayor problema es el tipo de paradigma en el que, ya sabes, opera el razonamiento. Comencemos por preguntarnos si realmente necesitamos tener humanos en la imagen. Y sé que es un poco extremo. Cuando comenzó el comercio electrónico, ya sabes, cuando comenzó el comercio electrónico, la razón por la que Walmart no se convirtió en Amazon fue simplemente porque para ellos era impensable poder vender cosas sin la experiencia humana. Era como impensable. Así que la idea de que realmente pudieras tener toda la industria minorista donde todo el aspecto de cara al público del negocio esté completamente mecanizado, era simplemente impensable. Así que mi opinión es, bueno, comencemos dando un salto al futuro, hace 20 años, donde la IA habrá progresado y se podrá gestionar una cadena de suministro completamente con máquinas. Sé que es un poco temprano, pero comencemos desde ahí.
Entonces, ¿qué tipo de pensamiento está ocurriendo? ¿Qué tipo de técnicas de ingeniería? Y cuando comenzamos a mirar algunas cosas que se han presentado, podemos descubrir al mirar eso, cuál es el ingrediente esencial de lo que se necesitará para realmente diseñar la cadena de suministro del futuro y qué es simplemente una tradición que hemos adaptado específicamente para los humanos. Y aquí, primero tenemos el análisis detallado del dominio y hay muchas cosas que realmente no tienen sentido.
Por ejemplo, el análisis detallado en relación con el horizonte, a corto plazo, a medio plazo, a largo plazo, a muy largo plazo, lo que sea. Aquí, cuando tienes máquinas, lo primero es que no hay horizontes. Siempre es desde ahora hasta el infinito, todo el tiempo. Por lo tanto, puedes revisar cada horizonte en cualquier momento, cada minuto si quieres. Así que tiene esta especie de profundidad donde la única razón por la que tenemos lo operativo, lo táctico y lo estratégico, es simplemente porque los humanos no pueden hacer todo todo el tiempo, así que necesitamos analizar detalladamente y decir que vamos a revisar algunas cosas con más frecuencia y otras cosas con menos frecuencia, pero es fundamentalmente una limitación humana.
Y luego, ¿qué pasa con eso no es el único análisis detallado que está ocurriendo? ¿Por qué deberíamos tener un proceso que decida sobre la mezcla y otro proceso que decida sobre el volumen y otro proceso que decida sobre el precio y otro proceso que decida sobre la calidad, etc.? Esos son literalmente análisis detallados silos, silos de pensamiento, silos paradigmáticos que solo existen para la división del trabajo cuando lo hace un humano. Nuevamente, cuando tienes una máquina, esas separaciones no tienen sentido en lo más mínimo. Puedes tener algo que haga todo a la vez: surtido, mezcla, volumen, precio, distribución geográfica, etc. Quiero decir, obviamente hay un problema de ingeniería en hacer eso, pero fundamentalmente, diría que todo el análisis detallado es algo que está construido por humanos para humanos. Y así, eso es lo que me lleva a pensar que, bueno, tenemos personas y dices que tenemos que ser el CEO responsable. Obviamente, el COO es en última instancia responsable de todo, por lo que siempre vuelve a este tipo o esta persona en algún momento. Pero mi opinión es que cuando miras la granularidad de las decisiones que se necesitan para gestionar una cadena de suministro, es simplemente mucho más de lo que una persona puede hacer.
Nuevamente, diría que hace 40 años, cuando mis padres comenzaron en Procter & Gamble, una empresa como Procter & Gamble operaba con 200 productos y esos serían los mismos 200 productos que se venderían en todos los países para que las personas en Cincinnati, creo que la sede, pudieran supervisar todo con solo unas pocas hojas de cálculo en ese momento. Entonces, tendrías como que era manejable, pero las cadenas de suministro han explotado en complejidad. Incluso una empresa que solía tener como 200 productos como Procter & Gamble, probablemente, no tengo números específicos, pero estoy bastante seguro de que en todo el mundo tienen probablemente más de 50,000 productos en la actualidad. Entonces, es inhumanamente grande y con el doble de países y probablemente cuatro veces más ubicaciones de almacenamiento. Entonces, la conclusión es que la complejidad es inmensa, ha crecido y creo que ha crecido debido al panorama aplicativo que mencioné. Y así que realmente tenemos que abrazar no el tipo de análisis detallado que era la tradición, sino realmente los fundamentos de los problemas y cuáles son, ya sabes, las limitaciones de ingeniería.
Y cuando digo pros o contras de S&OP, es que S&OP obliga, ya sabes, a que la empresa opere con humanos en lugar de pensar en lo que viene después.
Conor Doherty: Joannes, perfectamente a tiempo. No sabía que el tono iba a sonar, lo siento, pero con eso, Milos, por favor, tu refutación de cinco minutos.
Milos Vrzic: Sí, en realidad estoy de acuerdo contigo. Habrá un momento y un espacio en el que no habrá un CEO en una empresa. Será Chat GPT 1,500 quien dirija la empresa. El día en que eso suceda, estoy de acuerdo contigo, ya no necesitarás S&OP. El día antes de que eso suceda, todavía necesitarás S&OP. ¿Por qué lo necesitarás? Es un problema puramente conductual. Entonces, estás hablando de cómo la complejidad del negocio significa que no hay forma de que tengas toda la información y la presentes en una reunión de una hora y media para que el CEO pueda decidir. Entonces, básicamente, eso nos obliga a trabajar en términos de familias para que el CEO pueda tomar la decisión y que eso pueda suceder realmente.
Creo que esto es muy mal entendido en muchos S&OP. No eres el único, hay muchas otras personas que no ven esto, pero la toma de decisiones no se puede hacer en base a SKU y no se puede reemplazar por una máquina. Una máquina puede hacer una recomendación, pero la pregunta es ¿quién va a tomar la decisión final? Es un poco como los drones que se utilizan en la guerra. Claro, hay un dron, pero alguien tiene que tomar la decisión en algún momento porque seremos responsables del resultado.
Además, el otro punto que me gustaría mencionar es que ese es solo el primer aspecto. El segundo aspecto es que cada centro, cada departamento no es solo un resultado de entrada y salida. Hay seres humanos y, adivina qué, no siempre dicen la verdad. Así que están sentados al final de su primer trimestre, mirando sus cifras de ventas y cruzando los dedos y diciendo: sí, espero que podamos superar la falta de ventas que tuvimos en el primer trimestre en los próximos tres trimestres para poder alcanzar la meta para el resto del año. Y ahí es donde alguien más, la persona responsable de la empresa, el equilibrio entre la oferta y la demanda, tiene que intervenir y decir: “Sabes qué, no creo tu historia. Creo que vamos a tener grandes problemas de inventario. Este pronóstico debe corregirse a lo que realmente debería ser”. Y estas interacciones humanas todavía son el caso en las empresas hoy en día. Todavía serán el caso en las empresas del futuro.
Donde coincido contigo es que si podemos tener un sistema que pueda modular toda esta información y sintetizarla para nosotros y ofrecer recomendaciones, eso sería un gran avance. Y cualquier gerente de cadena de suministro estaría de acuerdo con esa perspectiva. Pero al final del día, todavía estás lidiando con seres humanos. Y esos seres humanos no pueden tomar una decisión si no están convencidos ellos mismos. En realidad, al final del día, se trata de reconocimiento de patrones y manejo emocional. Eso es realmente de lo que se trata S&OP.
Y no podemos empezar a prevenirlo. Entonces, el día en que alguien sea reemplazado por un LLM, por supuesto que habremos terminado. No necesitaremos decisiones, se podrán tomar en tiempo real como has ilustrado en otros debates y todo este proceso de S&OP quedará obsoleto. Pero hasta que eso suceda y hasta que las personas sigan tomando decisiones, eso es lo que debe suceder. Y también, en uno de tus otros debates, y tal vez no tengamos tiempo para hablar de ello hoy, estabas hablando de quién es responsable del inventario o el hecho de que las existencias no están bajo tu control.
Bueno, parte de ello está bajo tu control y parte definitivamente está bajo el control del GM o el CEO, quien debe decidir si creo en lo que me están diciendo y si esta subida de inventario se reducirá porque nuestra previsión es correcta o no, no creo que vaya a suceder y tenemos que corregir nuestra previsión de inmediato. O al contrario, nos estamos adentrando en un territorio desconocido, estamos lanzando un nuevo mercado. Realmente tengo una gran fe en que podemos hacerlo mejor en este mercado, así que estaré dispuesto a correr el riesgo de tener un mayor gasto de capital, más inversión en inventario porque es hacia donde quiero ir. Eso es el ajuste fino, el equilibrio que todavía hacen los humanos. Y si todavía lo hacen los humanos, debe hacerse en S&OP.
Sé que esa no es la mejor respuesta. Sé que desearía, al igual que tú, poder presionar un botón y obtener una recomendación, pero desafortunadamente ese es el estado de las cosas hoy en día, y tal vez algún día ya no sea necesario, pero ese día será cuando no necesitemos CEOs y no tengamos jefes de unidades de negocio y ventas y sin cadena de suministro o finanzas, esa será la fecha.
Conor Doherty: Bueno, gracias, Milos. Evitaré que suene el timbre. Bueno, caballeros, dado que ya se han hecho las declaraciones de apertura y la refutación en este punto, los invito a ambos, comenzando con Joannes, a hacer sus declaraciones finales y luego pasaremos a algunas preguntas de seguimiento. Entonces, Joannes, dos minutos.
Declaraciones finales
Joannes Vermorel: Excelente. Entonces, el problema de decir que podemos, debemos posponer la eliminación de S&OP hasta una cantidad definitiva de tiempo. El problema es que, al igual que el comercio electrónico, ya es demasiado tarde. Verás, tener una ejecución de cadena de suministro completamente automatizada ya ha estado sucediendo en Lokad durante una década. Ya ha estado sucediendo en Amazon durante una década. Entonces esto no es el futuro, esto ya es el pasado, ni siquiera como el pasado súper reciente. Y eso es lo que sucede con el comercio electrónico, ¿por qué Walmart no prestó atención en 2004, 2005? porque estaban mirando los números y decían, ¿sabes qué? el comercio electrónico todavía representa el 1% del mercado, ¿por qué debería prestar atención? Y la respuesta es porque cuando hay una nueva tecnología que funciona a gran escala y cuando comienzas a pensar en ello, dices, bueno, esto va a aplastar al resto, solo es cuestión de tiempo.
Tarde y tú, necesitas ponerte al día y, por lo tanto, mi problema es que dices que cuando comiences a pensar en ello hasta el día en que podamos hacer esto y aquello, son excusas para que la gerencia posponga la transición porque la transición no ocurrirá de forma natural y orgánica. La transición en los mercados solo ocurre a través del darwinismo. Algunas empresas lo hacen, otras no, y lo que queda son las versiones modernizadas del mercado. Los mercados no son educadores, los mercados son filtros. Y mi opinión sobre S&OP es que la falta de habilidades de la gerencia, de los equipos, de la mayoría de los proveedores de software, no Lokad, por cierto, son simples excusas para preservar egos frágiles y a los mercados no les importan los egos. S&OP ya no es una opción competitiva y hasta cierto punto probablemente nunca lo ha sido, pero será terminado voluntariamente por las empresas o involuntariamente por sus competidores.
Conor Doherty: Gracias, Joannes. Y Milos, tus comentarios finales por favor. Dos minutos.
Milos Vrzic: Claro. Entonces, la forma en que lo diría es que tal vez algún día sea posible tener un proceso de S&OP y estoy seguro de que tienes razón, estoy seguro de que tienes un 100% de razón al decir que podemos tener un proceso completo de S&OP. Puede pasar por las cuatro etapas diferentes y puede darnos recomendaciones e incluso podemos automatizar la activación. La pregunta es, ¿el mercado está lo suficientemente maduro como para tomar esa decisión? En otras palabras, ¿tener algo que impacta en gran medida en tu P&L hecho por IA? La pregunta es, ¿las personas están listas para eso? Y la respuesta es no.
Es un poco como, ¿estarías dispuesto a abordar un avión donde no hay pilotos sino solo IA pilotándolo por ti? ¿Cuál crees que es la respuesta a esa pregunta? La respuesta probablemente sea no. Te preocuparía que no haya un ser humano debido al factor de incertidumbre, debido al factor de comodidad, etc. Y desafortunadamente, las empresas no son diferentes de los aviones que son pilotados por IA. Necesitan que alguien esté a bordo para ser responsable. Tiene que ser un ser humano físico y tan pronto como sea un ser humano físico, ese ser humano físico tendrá que tomar decisiones y esas decisiones no pueden tomarse a la ligera.
No puedes, ya sabes, como dije en mi comentario inicial, entrar en la oficina de alguien y decir, aquí tienes 10 millones, por favor firma el cheque ahora. Dirás, bueno, esos 10 millones ya pueden ir al mejor postor de un almacén y se pueden ordenar sin ninguna intervención de seres humanos. Pero entonces básicamente estamos diciendo que las corporaciones como entidad han dejado de existir, y no creo que estemos ahí todavía. Podríamos estar ahí algún día. No estoy diciendo lo contrario. Eso podría haber sucedido y probablemente ya haya comenzado en cierto sentido. Pero hasta que eso realmente suceda, vamos a necesitar esto pase lo que pase.
Preguntas de seguimiento
Conor Doherty: Muchas gracias. Y con eso, hemos concluido básicamente la sección más formal, muy controlada y con reglas estrictas de control de la diversión del debate. Gracias a ambos por lo que claramente es una tremenda cantidad de preparación y ambos son un crédito para la academia y la cadena de suministro.
Ahora en este punto, quiero hacer algunas preguntas. Estas páginas estaban en blanco al principio, ahora están llenas de notas y haré lo posible por distribuirlas adecuadamente. Solo para aclarar, porque hubo algunas cosas que se dijeron que creo que los espectadores de la audiencia podrían querer tener un poco de claridad y tengo en cuenta que esto todavía es parte del debate. Así que pediría respuestas relativamente concisas para poder distribuir el tiempo adecuadamente. Pero primero, iré a Milos, considerando que estás a favor de la propuesta. Y esto, esto puede ser una pregunta rápida, pero la naturaleza del debate fue un beneficio neto para las empresas y esa fue la redacción acordada explícitamente, genera más valor del que cuesta. Y sin embargo, no escuché en ningún momento una métrica explícita por la cual estés midiendo la eficacia o la rentabilidad o cuál es la métrica básicamente por la cual fundamentas tu apoyo a esta práctica, por favor?
Milos Vrzic: Claro. Entonces, la métrica se encuentra simplemente en tu estado de resultados. Lo que realmente me gustaría ilustrar a veces es mostrar el ejemplo de empresas que no tienen un S&OP, que nunca han tenido un S&OP y luego lo que sucede en su estado de resultados una vez que han implementado un S&OP. Habrá una diferencia de caracterización bastante sustancial y verás esto en su nivel de servicio, que aumentará. Verás esto porque su nivel de inventario finalmente estará bajo control porque a veces, debido a la falta de un proceso de S&OP, los gerentes de la cadena de suministro a veces dicen: “Oh, no tenemos un proceso, así que mejor aumento mi buffer porque sé que esos tipos en el estante superior de la oficina no van a tomar la decisión correcta”. Lo verás allí. Lo verás en el capital de trabajo en red. Así que hay beneficios definitivos.
Ahora, esos beneficios no son necesariamente muy visibles. Te concedo eso. Sabes, creo que en uno de tus comentarios anteriores, Joannes, dijiste que nadie ha superado a otro competidor solo porque han implementado S&OP. Tendría a estar de acuerdo contigo en eso. Pero lo que también diría es que también se debe a que no es muy visible. Quiero decir, no hay Juegos Olímpicos del S&OP. No hay un evento en el que realmente podamos comparar y ver cuál es más competitivo. Pero lo que vemos es cuál es el resultado final al final del día. Y eso puede ser un mejor rendimiento, un mejor nivel de servicio, dominio de los elementos y lo más importante, tienes a tu CEO que entra y te agradece y dice: “Gracias. Sé hacia dónde va el negocio. Tengo el control del volante del vehículo que es mi empresa y puedo tomar decisiones porque tenemos estas reuniones repetitivas y sé hacia dónde vamos”. Realmente es solo un gran ejercicio para lograr que el CEO tome decisiones y sea el juez y defensor del equilibrio de la oferta.
Conor Doherty: Muy bien, gracias Milos. Y para equilibrar, Joannes, ¿quieres responder a eso?
Joannes Vermorel: Sí, creo que mi opinión es que la argumentación sería de contingencias que son muy difíciles de argumentar a favor y en contra simplemente porque se pueden mostrar empresas que ilustran eso y otras que ilustran lo contrario. Mi enfoque es más bien un pensamiento de diseño. Mi enfoque es cuando propongo mecanizar la ejecución y planificación de la cadena de suministro, que por cierto no tiene que involucrar ningún S&OP en ninguna forma. No se trata de mecanizar el S&OP, sino de mecanizar las decisiones. Cómo sucede puede ser completamente diferente. Mi opinión es que transformas esta práctica en un activo capitalista que crea valor. Eso es todo. Esta es una máquina, una máquina pensante de algún tipo.
No es que no haya humanos. No se trata de eliminar por completo a los humanos. Hay humanos para ajustar las máquinas y mejorar las máquinas. Pero fundamentalmente, has convertido la práctica en un activo generador de valor. Si las personas dejan de trabajar en ello, seguirá funcionando por sí mismo. Sigue generando. En algún momento esta máquina se volverá obsoleta y se considerará no competitiva en el mercado. Pero esto es lo que tienes. Entonces, fundamentalmente, transformas la práctica de Opex en una inversión de Capex. Así que ves, y por eso es como una máquina de imprimir dinero, si se hace correctamente. No porque haya algunos accidentes contingentes, mejorando el nivel de servicio o esto o aquello. Es simplemente porque por diseño, tienes algo donde cada euro o dólar que se inyecta en esta línea de inversión es una inversión capitalista que genera tasas de interés propias. Eso es todo, no más. Y eso es algo muy pensado.
Conor Doherty: Muchas gracias. Milos, quiero seguir con otro punto y nuevamente, puedes corregirme si me equivoco. No quiero poner palabras en tu boca. Pero hubo muchas concesiones, puntos de acuerdo donde dijiste, sí, estoy de acuerdo con Joannes en esto y tal vez no es perfecto pero dada la situación actual. Y solo quiero dejar claro, ¿es correcto decir que no presentaste tanto el S&OP como un beneficio neto sino más bien como un mal necesario dado el estado del software y la confianza de las personas? Por ejemplo, diste el ejemplo del avión. Tal vez un piloto de IA sería realmente superior a un humano, un humano de carne y hueso. Pero la gente no confiará en eso. Por lo tanto, es lo que tenemos. Es un mal necesario. ¿Es una aproximación justa?
Milos Vrzic: Casi está ahí. Lo que agregaría es que si no tienes este proceso, nadie confiaría en una IA. Eso es seguro. No, ningún CEO firmaría su empresa y diría, sabes qué, gracias chicos. Ahora que han implementado este software, ya no tengo que encargarme del S&OP. Eso nunca sucedería, en mi opinión, número uno. Número dos, porque está ahí, lo que termina sucediendo es que obtienes un beneficio neto como resultado de ello porque estas decisiones que tienen un gran impacto en tu P&L podrán ser En mi opinión, nunca podrás tomar la decisión. No es una cuestión de qué debe hacerse, sino de quién va a tomar la decisión. Entonces sí, es un mal necesario, como todas las administraciones, por cierto.
No diría que es algo más que eso, pero ese mal necesario tiene un enorme retorno de inversión. Si puedo divagar por un segundo, tuve, en una de mis experiencias en Blancpain, trabajé con un director de operaciones. Cuando comencé a trabajar allí, ni siquiera nos hablábamos. Básicamente, la cadena de suministro estaba causando estragos en sus operaciones, nada podía manejarlo. Después de haber implementado la programación maestra y no solo en un nivel sino en dos niveles de la BOM más S&OP, no solo se dio cuenta él mismo de cuál sería el impacto, cuánto más fácil sería para él hacer sus operaciones, sino que él mismo era mi mayor defensor. Se acercaría al CEO y defendería la necesidad de un S&OP.
Esto no está escrito en mi CV, pero es una de mis actuaciones más destacadas en mi carrera. Eso te da una idea de cuánto puede ser positivo. El resultado final también es nuestra cuota de mercado. Recuerda, teníamos uno de nuestros clientes aquí en Suiza, que es una tienda enorme en Interlaken que vendía millones de francos en relojes. Les gustaba trabajar con nosotros porque, adivina qué, a diferencia de todas las demás empresas que, por cierto, no tienen un S&OP, siempre estábamos a tiempo, entregábamos y estaban contentos de trabajar con nosotros.
Incluso cuando otros no los entregaban correctamente, no tenían idea de que era el S&OP, por supuesto, porque esto es, ya sabes, tal vez un secreto bien guardado dentro de la cadena de suministro, pero eso es lo que lo entregó. Ahora, toda la pirámide, concederé esto a Joannes, todo el proceso de S&OP se puede automatizar, concedido por la IA. Hay un par de cosas que tenemos que discutir porque nunca discutimos las revisiones de suministro, pero esas son bastante difíciles de hacer bien. Pero al final del día, en la punta del iceberg o en la punta de la pirámide, ¿quién está tomando la decisión?
Conor Doherty: Bueno, gracias, Milos. Antes de devolvérselo a Joannes para que comente, quiero sintetizar esa respuesta con una pregunta que quería hacerle. Es algo que Milos ha comentado varias veces, la idea de la gestión emocional y la participación, la sensación de participación emocional en la toma de decisiones. Pero el desafío implícito ahí es que, digamos, la perspectiva cuantitativa de la cadena de suministro de Lokad realmente no puede satisfacer la necesidad del profesional de sentirse emocionalmente involucrado. Entonces, incluso si la tecnología está ahí, la persona se siente excluida. Ahora, siéntete libre de abordar eso también en tu respuesta porque creo que hay una superposición.
Joannes Vermorel: Sí, creo que sí. Primero, volvamos a visitar el caso de los pilotos de avión porque es en realidad un muy buen ejemplo. Durante las últimas dos décadas, lo que la gente, el público en general, no sabe es que los aviones de Boeing y Airbus, cuando se trata de las maniobras más difíciles, ahora se hacen completamente automáticamente. Así que cada vez que hay una maniobra complicada, al piloto humano ni siquiera se le autoriza tocar el avión.
Básicamente, el piloto solo está autorizado a tocar el avión cuando es tan simple que un humano puede hacerlo. Si es complicado, es una máquina la que lo hace. Y por cierto, hace dos o tres años, olvidé el nombre del programa, pero algo así, la Marina de los Estados Unidos también lo implementó para sus cazas para aterrizar en portaaviones. Entonces, mismo principio, la gente simplemente no lo haría, y lograron reducir en algo así como cinco el número de intentos fallidos de aterrizar un avión en el portaaviones.
Entonces, nuevamente, las maniobras más difíciles son las que se automatizan primero. La conclusión es que sí, hay responsabilidad. No se trata de tener Skynet, no se trata de tener eso, nuevamente, inteligencia artificial, como la uso yo, no se trata de tener una inteligencia superhumana que haga todo. Esto no es de lo que estoy hablando. De lo que estoy hablando es simplemente de transferir la responsabilidad de las personas que son directamente responsables de tomar la decisión en este momento, hacia las personas que tienen el tiempo para diseñar una receta numérica para generar la decisión por ellos.
Entonces, fundamentalmente, es como decir que puedes tener seguridad en los aviones porque el piloto es muy bueno, o puedes decir que las personas en Airbus y Boeing simplemente van a diseñar dispositivos de seguridad para que la mayor parte de la seguridad recaiga en ellos, y luego esa automatización se ejecutará automáticamente. No significa que no tengamos personas en la cima de la pirámide, como decías, simplemente que esas personas están a cargo de la ingeniería en lugar del control directo.
Y el CEO desafiará a esas personas en lo que han diseñado. Eso sería, ya sabes, ese tipo de cosas. Y ahí es también donde creo que, en términos de adopción, la emoción es muy importante. Pero las personas pueden tener orgullo en la calidad de la ingeniería, incluso si la tarea está delegada. Puedes sentirte orgulloso de que los aviones no se estrellen porque la automatización es buena, incluso si dejas de sentirte orgulloso de ser un piloto loco capaz de hacer acrobacias y salvar el día.
Milos Vrzic: La transición es perfecta porque mientras hablabas, quería dar el ejemplo de, creo que era una película llamada Sully o Capitán Sully, el que aterrizó su Boeing en el Hudson. Mi pregunta es, ¿preferirías ser pasajero en un avión donde el capitán lo aterriza en el Hudson o un AI lo aterriza en el Hudson? Eso va directamente al núcleo del problema que estoy ilustrando. Y el otro punto que también me gustaría mencionar es que, hasta que tengamos otra forma de lidiar con los seres humanos, siempre habrá ese aspecto humano.
Siempre me gustó el ejemplo de las personas que se encuentran en conferencias donde hablan de que los anarquistas se reúnen en tal día en tal lugar, y tienen que reunirse porque esa es la única forma de hacerlo. Así que esto es un poco el mismo tipo de problema donde, donde eso es, esto es lo que los seres humanos están acostumbrados a hacer. Somos animales primarios, hemos estado aquí durante al menos 100,000 años, y no evolucionamos casi tan rápido como nuestra tecnología, desafortunadamente o afortunadamente, no lo sé, pero ese es el estado de las cosas por ahora.
Conor Doherty: Bueno, gracias, Milos. Antes de pasar al siguiente, ¿hay algo que quieras agregar a ese pensamiento, Joannes?
Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, nuevamente, la situación con Hudson es muy interesante, y podemos seguir hablando de eso. Verás, no estoy diciendo que no deba haber humanos. Lo que estoy diciendo es que si tienes automatización, tienes personas que tienen el ancho de banda para intentar aterrizar en el Hudson. Lo que la gente no se da cuenta es que, imagina la situación en este avión teniendo esta falla mecánica sobre el Hudson. Imagina que los dos pilotos ya están ocupados reparando el avión porque si no lo reparan todo el tiempo, el avión no vuela.
Entonces, y ahora tienen algo más, que es un motor mecánico, por lo que tienen prácticamente cero capacidad porque ya están completamente agotados mentalmente reparando el avión. Así que mi opinión es que deberías tener una automatización extendida para que cuando algo salga mal, al menos tengas personas que tengan la energía y la capacidad mental. Si pasas de un problema de lucha contra incendios a otro, durante años, entonces cuando haya una crisis, las personas estarán exhaustas y no podrán lidiar con eso.
Así que mi opinión es que sí, necesitamos humanos. Nuevamente, todavía no tenemos una inteligencia artificial sobrehumana, ni siquiera cerca. Entonces, sí, son necesarios. Pero mi opinión es que la automatización es en realidad una de las mejores recetas súper simples para asegurarse de que cuando haya algo fuera de lo común que requiera esta inteligencia humana, las personas estén listas y disponibles para lidiar con eso. Porque la realidad es que lo que veo en las grandes empresas en este momento es que cuando hay una crisis, lo que tienen son hordas de empleados de bajo nivel que están completamente perdidos en esta nueva situación.
Y tal vez los altos cargos puedan tener tiempo para pensarlo, pero luego tienen que explicárselo a sus ejércitos, y debido al hecho de que les gustan 40 países y lo que sea, lleva seis meses, lo cual es demasiado tiempo. Entonces, nuevamente, si tienes automatización, puedes reducir el número de personas y hacer que esas personas, ya sabes, hagan su pensamiento intenso y discutan y demás, hagan las cosas humanas que los humanos hacen y llegar a alguna solución.
Podría haber algo fuera de lo común que requiera esta inteligencia humana. Las personas están listas y disponibles para lidiar con eso porque la realidad es que lo que veo en las grandes empresas en este momento es que cuando hay una crisis, lo que tienen son hordas de empleados de bajo nivel que están completamente perdidos en esta nueva situación. Y tal vez el jefe, los altos cargos, puedan tener tiempo para pensarlo, pero luego tienen que explicárselo a sus ejércitos, y debido al hecho de que les gustan 40 países y lo que sea, lleva 6 meses, lo cual es demasiado tiempo.
Entonces, nuevamente, si tienes automatización, puedes reducir el número de personas y hacer que esas personas, ya sabes, hagan su pensamiento intenso y discutan y demás, hagan las cosas humanas que los humanos hacen y llegar a alguna solución. Verás, ese es mi punto. No se trata de eliminar a las personas. Se trata de asegurarse de que al menos tengan la oportunidad de actuar cuando llegue el momento.
Conor Doherty: Bueno, quiero agradecerte. Quiero seguir adelante y hacerlo un poco más concreto. Entonces, Milos, nuevamente, iré primero contigo porque nuevamente, representas el lado a favor aquí. Entonces, tómate unos minutos si es necesario, pero cuando estés hablando, da una perspectiva, un vistazo a tu perspectiva sobre el ciclo de vida de la toma de decisiones tácticas de las que estás hablando. Entonces, nuevamente, estamos hablando de tácticas, de 12 a 24, posiblemente 36 meses. ¿Cuál es el ciclo de vida de esa decisión en el contexto de las reuniones mensuales? ¿Son reevaluaciones mensuales de los planes para abrir un almacén, revisando constantemente, obteniendo la opinión de todos, “Hemos decidido gastar 9 millones, no 10 millones”, básicamente obstaculizando el progreso? Entonces, todo eso es para decir, por favor, ¿podrías esbozar un ciclo de vida de una decisión, por favor?
Milos Vrzic: Absolutamente. Entonces, uno de los resultados de un proceso de S&OP no es solo el consenso sobre cuál debería ser el pronóstico. Uno de los resultados es una lista de decisiones que se han tomado. Y lo que debe suceder después es, adivina qué, en el próximo ciclo, no tenemos que volver a visitarlo. Pero si hay una razón para que un gerente de la cadena de suministro u otros señalen que las condiciones que teníamos el mes pasado han cambiado, bueno, esa es la oportunidad para hacerlo.
Quiero decir, imagina una empresa que no tiene un S&OP, y están mirando su plan a largo plazo. Piensan: “Oh, definitivamente necesitamos una fábrica en Asia”, y comienzan a construirla, pero nadie verifica si las ventas seguirán ahí. ¿Ha habido una nueva entrada en el mercado? Sí, todo esto se puede automatizar al 100%, Joannes. Nadie va a decir lo contrario. Pero la conclusión es que luego necesitas tomar la decisión. Y cuando tomas la decisión, no solo tienes una opción. Tendrás una, dos o tres opciones.
Entonces, por ejemplo, podrías decirte a ti mismo: “Opción uno, necesito conseguir nuevas máquinas. Necesito adquirirlas”. O, “Opción dos, sabes qué, el crecimiento, no estoy seguro de que esté ahí en 36 meses. Hay una incertidumbre. En lugar de comprar las máquinas, preferiría invertir en CMOS”. Y esas decisiones, cuando se toman en el S&OP, luego puedes seguir adelante mes tras mes. Entonces, no vuelves a ellas. Es muy claro que has tomado la decisión, pero es una oportunidad para revisarla porque a veces tendrás que hacerlo. Y esa es, ya sabes, la razón principal por la que tiene que suceder mensualmente. No se puede hacer a diario porque no tienes decisiones tácticas diarias, y no se puede hacer trimestralmente porque eso afecta todo tu tiempo de liderazgo para la implementación.
Conor Doherty: Gracias. Y, Joannes, te daré inmediatamente la oportunidad de responder a eso.
Joannes Vermorel: Por eso definí la cadena de suministro como el dominio de la opción en presencia de viabilidad para el flujo de bienes físicos. Entonces, el dominio de la opción es, ya sabes, considerar esas opciones y revisarlas. Pero nuevamente, si tienes máquinas, puedes revisar todas las opciones todo el tiempo. Y la mayoría de las veces, dirías: “Bueno, alterar una decisión que ya se ha tomado no vale la pena”. Ves, el costo económico de deshacer eso o modificarlo es simplemente demasiado alto.
Entonces, la gente pensaría que si es una máquina, cambiaría de opinión todo el tiempo. No, si está correctamente diseñada, se mantendrá con una decisión dada, un curso dado, siempre que tenga sentido, pero no un día más. Y nuevamente, ¿cuántas opciones deberíamos considerar? Bueno, tantas como puedas concebir humanamente. Nuevamente, la máquina no va a inventar opciones, pero si tienes personas inteligentes, puedes implementar las opciones que se deben considerar, y luego se convierten en parte de tus opciones diarias que se consideran, nuevamente, todo el tiempo, en tiempo real.
Entonces, ahí es donde creo que, al entrar en la Era de las Máquinas, realmente cambia tu perspectiva porque de repente te das cuenta de que tu capacidad, tu cuello de botella, no es lo que puedes hacer sino lo que puedes imaginar. Literalmente, si no puedes pensarlo, tu cuello de botella se convierte en la inteligencia humana. Y diría que es un buen cuello de botella tener, en lugar de tener como cuello de botella simplemente las horas de trabajo que puedes dedicar al caso.
Conor Doherty: Bueno, gracias. Y quiero, en orden inverso, así que volveré a ti, Joannes, y luego volveré a Milos para variar. Entonces, al intentar responder a dos cosas que se acaban de decir. Cuando, Milos, cuando hablas de decisiones, y para ti Joannes, cuando pensamos en una Supply Chain Quantitativa, en términos de escala cuantitativa, si tenemos algunos clientes para los cuales, digamos, generamos 60,000 decisiones de compra y despacho o asignación por día. Y todo o parte de eso, nos encargamos de eso, y así libera el ancho de banda para que te enfoques en la toma de decisiones estratégicas, posiblemente tácticas, como las que Milos está mencionando. Entonces, quiero decir, ¿no está Milos vendiendo lo que también vendemos nosotros? Podemos estar usando diferentes nombres para ello, pero, ¿no es lo mismo?
Joannes Vermorel: No exactamente. Quiero decir, Lokad, ves, el problema es que también operamos dentro del mercado, y el problema es que el mercado ha enmarcado prácticamente, en las últimas décadas, el tipo de decisión que incluso podría ser automatizada. Entonces, Lokad, de hecho, con mucha frecuencia, solo estamos automatizando no las decisiones que podrían ser automatizadas, sino aquellas en las que el cliente piensa que es posible, y que no están completamente correlacionadas.
Entonces, hay muchas decisiones que podrían ser completamente automatizadas, pero la gente ni siquiera piensa que sea posible. Una de ellas sería, por ejemplo, es bastante sencillo de automatizar, pero la gente ni siquiera piensa que sea típicamente posible, es la planificación de rangos. Que es, eres una empresa de moda rápida, y tienes como 50 ideas de diseño, y quieres expandir esas 50 ideas de diseño a 20,000 productos distintos con variación de tamaño y color. Este proceso de inflación macro para pasar de 50 ideas de diseño a 20,000 productos que simplemente exploran las combinaciones y lo que sea, puede ser completamente automatizado.
No hay mucha inteligencia real en eso, pero la gente, pero no hay un mercado establecido para este tipo de cosas. Entonces, mi opinión es que prácticamente todas esas decisiones pueden ser automatizadas. Y además, el software existente en el mercado tiende a enmarcar las cosas de manera muy deficiente. Cuando tienes como nivel de servicio y existencias de seguridad, por ejemplo, estos paradigmas crean problemas cada vez que tienes restricciones entre productos que deben ser ordenados juntos o contenedores que deben ser enviados juntos o lo que sea. Entonces, para simplificar, hay una amplia gama de decisiones. No estamos limitados por eso, pero, nuevamente, Lokad tiene que operar con las expectativas que se construyeron para nosotros antes que nosotros.
Conor Doherty: Gracias. Y Milos, te daré la oportunidad de responder a eso. Pero en tu respuesta, agrega un poco más de contexto. ¿Cuántas decisiones, ya sea pronósticos simples o estratégicos, puedes esperar realistamente que un CEO y un equipo de S&OP aborden en una sola reunión? Supongamos solo una hora, en el contexto de todo lo demás que tienen que hacer ese día. Y nuevamente, si estamos hablando de reuniones mensuales en un período de dos años, eso serían, por ejemplo, 24 reuniones de una hora en el extremo alto. Realistamente, ¿cuántas decisiones pueden analizar y desmenuzar con un grado significativo de rigor investigativo, podríamos decir?
Milos Vrzic: Esa es una muy buena pregunta y la respuesta es un máximo de dos o tres decisiones. Y este es un punto muy importante. Me alegra que lo hayas planteado porque muchos de los puntos que estás planteando, Joannes, son problemas que se abordan principalmente en el aspecto de la programación maestra de la planificación.
En el aspecto de la programación maestra de la planificación, sí, te ocupas de esas decisiones mundanas o esas decisiones mixtas operativas. Pero cuando llegas al S&OP, no estás discutiendo eso en absoluto. Nunca estás discutiendo cosas que no van a ser de la atención del CEO. Lo que harás es plantear los problemas que han surgido porque esto es algo que tampoco hemos explicado completamente. Sabes, el S&OP no es una sola reunión. El S&OP consta de al menos cuatro pasos: planificación de la demanda, revisión de la oferta, pre-S&OP y S&OP.
Entonces, cuando llega a la oficina del CEO o cuando tenemos la reunión con el CEO, ya hemos delineado todos los problemas difíciles sobre los que necesita decidir. E incluso la decisión de no tomar una decisión es obviamente una decisión. Esto es algo que disfruto protocolizar, bien, no tomes la decisión, pero probablemente volveremos a esto en un mes. Entonces, la respuesta es de dos a tres decisiones y estas son decisiones de gran importancia y de gran inversión de capital, y también de equilibrio entre la oferta y la demanda. Esto no puede significar que en algún momento alguien tenga que tomar la decisión. Y esto es algo que me gustaría preguntarle a Joannes.
¿Crees, Joannes, que puede haber un momento en el que tengamos un sistema operativo como una IA que se encargue de todo el proceso de S&OP? Por cierto, sería el primer cliente, dejemos eso muy claro. Porque al final del día, ¿crees que un CEO diría: “Necesito gastar 10 millones en máquinas XYZ, déjame firmar el cheque y listo”? ¿Crees que eso puede suceder de manera realista en una empresa?
Joannes Vermorel: Pero eso ya está sucediendo. Estamos a diario, y realmente quiero decir a diario, especialmente para las compañías aeroespaciales. Solo para darte una idea, una unidad de potencia auxiliar (APU, por sus siglas en inglés) cuesta alrededor de 5 millones de dólares cada una. Recomendamos a diario comprar o vender esas unidades. Entonces, esas son, y literalmente, la máquina dice y ellos proceden. ¿Podemos tener decisiones súper intensivas en capital hechas automáticamente? Sí, absolutamente, ya se está haciendo. Pero lo que sucede es que eso obliga a las personas a reconsiderar de qué va a hablar el CEO.
Ves, el CEO no va a pensar si esta operación debe hacerse o no. Esto es accidental. A cierta escala, es simplemente accidental. No, se trata de cuál es tu estrategia. Entonces, ¿qué significa calidad de servicio? Esto es muy complicado y esto es algo que está cambiando. Por ejemplo, si pasas de considerar que tu empresa de mantenimiento de aviación debe facturar a tus clientes por hora. Entonces ahora vas a vender aviones donde dices: “Sabes qué, el mantenimiento va a estar incluido y te vamos a cobrar esencialmente por horas de vuelo y ciclos de vuelo”.
Y ves, esto es una especie de consideración. ¿Deberíamos ir a fondo en esta forma de cobrar por el servicio o deberíamos seguir vendiendo las piezas y cada operación de manera diferente? Esas son las preguntas en las que entramos, discutimos y obviamente lo que queremos es que el CEO realmente desafíe los fundamentos de sus mercados, lo que realmente están pensando, en lugar de entrar en los detalles de si, ya sabes, el almacén debería estar ubicado aquí y allá y necesitan otro y lo que sea.
Ves, nuevamente, hasta cierto punto, esas cosas siguen siendo distracciones. Y nuevamente, cuando la gente dice que tienes dos o tres decisiones por reunión, ya sabes, está bien. Yo diría que el problema es que este es un proceso de muy baja capacidad de transmisión. Y por lo tanto, hay muy pocas decisiones que terminan en esas reuniones por necesidad. Y creo que eso también explica por qué esas empresas son un poco lentas.
A veces necesitas acelerar mucho más rápidamente. Y sí, habrá, quiero decir, la gente podría sorprenderse, pero sí, podría haber un día en el que sugiramos que se abran como 20 almacenes, ya sabes, en el mismo mes. Y son baratos y se pueden poner en varios lugares y está bien.
Así que sí, es sorprendente. Da una sensación mucho más, diría yo, mecánica y rápida. Pero debido al hecho de que considera el costo asociado con eso, también tomará decisiones bastante prudentes con frecuencia simplemente porque, ya sabes, la evaluación económica diría que si es barato, entonces puedes hacerlo rápidamente. Si no hay, puedes deshacer la decisión especialmente.
Por eso diría, ves, ese es mi problema principal, es que las personas, en lugar de centrarse en la verdadera esencia de su negocio, se centran en pasos elementales. Incluso si esos pasos elementales son intensivos en capital, no son necesariamente las cosas que más importan.
Intercambio libre entre Milos y Joannes
Conor Doherty: Gracias. Bueno, caballeros, en este punto, he agotado todas mis preguntas de seguimiento para tratar de impresionarlos. Espero haberlo hecho de manera imparcial y neutral para el agrado de todos. Hemos estado hablando, creo, un poco más de una hora. Así que en este punto, les permitiré, si lo desean, que se involucren directamente entre ustedes con cualquier cosa que deseen aclarar o seguir. Así que, intercambio libre, caballeros.
Milos Vrzic: Claro. Lo que dijiste antes sobre las decisiones que vas a tomar para una compañía aérea o un fabricante de aviones, donde vas a cambiar tu modelo de negocio, eso no es el tipo de decisión que podrías tomar en un S&OP. Ni siquiera es el lugar para eso. Esa es típicamente la clase de decisión que tomas en una decisión estratégica. Por lo general, te retirarías a algún lugar en un resort, llevarías a todas tus personas y discutirías, ya sabes, brainstorming sobre cómo se ve el futuro. No es mensual. Así que mi argumento sería que esa es una decisión estratégica, no táctica.
Y sigo pensando que, al final del día, el ser humano tiene que estar ahí. Y algún día eso podría no ser así. Algún día podría haber una propensión para poder firmar millones de dólares. Pero, ya sabes, hay un problema de responsabilidad y esa responsabilidad, no puedes confiar en una máquina enorme que simplemente escupe un número y dice que esto es en lo que tienes que invertir. Tienen que tener visibilidad y comprensión.
Y tampoco responde a la pregunta. Sabes, lo dijiste tú mismo en una de las llamadas anteriores, no llamadas, disculpa, tus videos, donde sabes, es un cáncer que necesita ser eliminado. Y eso no se puede reemplazar con nada más. Y el argumento es, sí, podría ser un cáncer, pero estaría muy preocupado si eliminas el cáncer porque lo vas a reemplazar con Alzheimer.
La gente va a olvidar por qué tomó la decisión. Vas a perder responsabilidad. “Oh, no fui yo, fue el sistema quien lo hizo”. Y todos estos problemas van a llevar probablemente a un problema aún mayor que el cáncer en sí. Así que esa es mi perspectiva. Pero sacaste varios temas que creo que son bastante interesantes, especialmente el hecho de que podemos automatizarlo.
Y nunca te diría lo contrario que automatizarlo completamente de la A a la Z. Y si podemos reemplazar esta burocracia con algo más sintético, entonces genial. Pero, ya sabes, por otro lado, buena suerte con eso.
Cuando miro el aspecto de la oferta, ahora el aspecto de la demanda se puede automatizar con bastante seguridad. Tienes toda la razón porque tenemos nodos y tenemos una optimización estocástica al igual que ustedes. Pero cuando miras desde el lado de la oferta, eso se vuelve realmente complicado.
Tienes una fábrica donde estás siguiendo la capacidad, digamos en una de las líneas de producción, y muestra que todo está bien. Y luego, en tu conversación con el jefe de la fábrica en la revisión de la oferta, que es la segunda reunión en el proceso de S&OP, te dice: “Por cierto, nuestro almacén está un poco ajustado”. Y tú dices: “Disculpa, ¿dónde está la tabla para eso?” Y él dice: “Bueno, realmente no lo hemos pensado”.
Y luego entras en el proceso de como, “Ok, así que tienes un problema de almacenamiento”. Y es como, “Bueno, no es solo el almacenamiento, no tenemos tantos montacargas”. ¿Qué? Así que este es el verdadero desafío, el desafío diario al que las personas tienen que enfrentarse. Sí, estoy seguro de que ya está automatizado en algunas empresas. Y agradezco la oportunidad de automatizarlo en cualquier otra empresa futura. Pero es un proceso muy complicado.
Joannes Vermorel: Gracias. Consideremos el caso del comercio electrónico en el año 2000. Sabes, y volvamos a visitar todos los argumentos que se dieron sobre el comercio electrónico porque yo estaba allí y esos eran exactamente los argumentos que se dieron diciendo básicamente que el comercio electrónico nunca iba a despegar. No puedes imaginar si no tienes la retroalimentación del guía de ventas que te dice que un producto está defectuoso, ¿cómo lo sabrías? La gente compraría en línea y ¿quién te diría si algo está mal? ¿Cómo sabrías si tu catálogo está incompleto? Normalmente, en una tienda real, la gente viene y si falta algo, preguntarían a un dependiente, por lo que obtienes la retroalimentación, etc., etc., etc.
Entonces, básicamente, había una serie interminable de objeciones que parecían absolutamente obvias y ahora que tenemos el comercio electrónico, la gente dice, sí, es obvio que todas esas objeciones tienen soluciones técnicas. La mayoría de ellas son realmente mundanas y fáciles. Pero sabes, en el año 2000, quiero decir, imagina las grandes empresas minoristas, prácticamente todas fracasaron en dar el giro hacia el comercio electrónico solo porque tenían esta larga lista de cosas. Oh, no puedes eliminar a las personas de allí, no puedes eliminar. Pero la realidad es que si miras a Amazon, tienen como un millón de empleados. Así que no es porque mecanices las cosas que simplemente eliminas a las personas. De hecho, Amazon tiene más empleados de cuello blanco que probablemente cualquier minorista en la historia.
Así que mi opinión es que no se trata de eliminar a las personas. Habrá personas. Deben ser responsables, debe haber transparencia y debes entender lo que estás haciendo. Nuevamente, por eso suelo usar el término receta numérica en lugar de IA en este canal.
Milos Vrzic: Bienvenido a S&OP porque acabas de hacer los cuatro ingredientes exactamente necesarios.
Joannes Vermorel: Pero lo que estoy diciendo es que la diferencia clave es que solo quieres la receta numérica para automatizar lo mundano. Y lo mundano, cuando digo lo mundano, estoy ignorando el horizonte. Lo mundano para hoy, lo mundano para 4 meses y lo mundano para 3 años. Todo eso se debe automatizar por completo, sin importar el horizonte.
Conor Doherty: ¿Qué pasa con los problemas que no son repetibles? Por ejemplo, puedes tener un sistema que diga, bien, vas a tener que comprar, ya sabes, en este escenario serán almacenes, en ese escenario serán máquinas, y así sucesivamente. Pero ¿qué pasa si tienes, no sé, digamos un virus, un COVID que aparece y que interrumpe completamente todo? ¿Qué pasa si no solo tienes el virus, sino que tienes un nuevo participante en el mercado que viene completamente de la nada? Y estoy pensando en Nokia en los viejos tiempos, que estaban muy cómodos vendiendo teléfonos cuando Apple, que es una empresa de software, aparece y dice, oh, tenemos esta cosa llamada el smartphone.
Joannes Vermorel: Pero consideremos nuevamente a Amazon, que lo hizo mejor durante el COVID y los confinamientos. Sabes, nuevamente pensarías, bueno, Amazon ha automatizado todo, así que en teoría, debido al hecho de que tienen automatización completa y demás, ser interrumpidos debería haberlos matado. Esa es la teoría, pero la práctica fue que no, les fue súper bien. Así que ves, mi opinión es que la automatización está liberando el ancho de banda para que la gerencia realmente lo piense cuando suceden cosas. Ese es mi punto, que tu capacidad, en última instancia, no puedes predecir lo impredecible. Esa es prácticamente una definición. Entonces, lo único que puedes tener son gerentes que tienen tiempo libre y la mente libre para pensarlo.
Y mi opinión es que si robotizamos eso, es el mejor antídoto contra las crisis porque tendrás muchas personas disponibles. Lo cual viene con una pequeña paradoja, por cierto, que dije que puedes eliminar personas, pero la realidad es que cuando implementas ese tipo de automatización súper intensiva, necesitas tener más personas de las que crees que son estrictamente necesarias. Así que terminas con muchas personas que no hacen nada a diario. Y estoy completamente de acuerdo, precisamente para que cuando haya algo extraño que suceda, puedan intervenir y ocuparse de eso. Y esto es extraño, significa que en lugar de tener personas ocupadas todo el tiempo, terminas con muchos menos empleados de cuello blanco que la mayor parte del tiempo no están tan ocupados.
Milos Vrzic: Básicamente es la teoría de las restricciones, ya sabes, necesitas tener capacidad excesiva para que cuando tengas el obstáculo, adivina qué, estás en la restricción, puedes responder a la necesidad.
Joannes Vermorel: Sí, exactamente.
Milos Vrzic: Un último punto, si me permites. No sé cuánto más tiempo tenemos. Otra cosa interesante que encontré sobre S&OP es que puede evolucionar en todo tipo de entornos. Uno de esos entornos es DDMRP. Ahora no vamos a abrir esa lata, sé cómo te sientes al respecto, Joannes, así que lo dejaremos para otro debate. Pero lo que encontré realmente interesante fue un momento en el que seguí una conferencia con Carol Ptak y Richard Ling, uno de los co-inventores de S&OP, y ellos, sabes, a diferencia de lo que pensarías, sabes, genial DDMRP, es básicamente un Kanban dinámico que dirige todo tu negocio y se activa solo por la demanda real. En teoría, suena fantástico.
¿Por qué necesitarías S&OP en un entorno así? Parece algo que puedes desechar. Carol Ptak dijo que no, no, no, no, no. Y no puedes acusar a Carol de ser otra cosa que no sea, no tiene reparos en decir lo que piensa y ella misma es bastante contraria. Ella dijo, oh Dios, realmente necesitamos S&OP y esto es por qué. Y ella ha hecho, y no quiero repetirme, más o menos los mismos argumentos que tengo ahora mismo. Y donde te alcanzo y creo que tenemos un terreno común en esto es que absolutamente, se puede automatizar hasta la muerte. Eso va sin decir.
Conor Doherty: Bueno, en este punto, creo que no hay mucho más que decir, excepto que les pediré a ambos que den sus pensamientos finales en general basados en lo que han escuchado hoy y en general, y luego le daremos la última palabra a Milos. Pero primero, Joannes, ¿algo en lo que quieras que la audiencia piense al finalizar?
Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, lo que me llevo es que, por definición, cuando hay una evolución de un cambio tecnológico, por definición, las personas no están preparadas, las empresas no están preparadas. Es prácticamente la definición del cambio. Así que mi mensaje es, no esperes, no pospongas hasta que te sientas preparado porque nunca estarás preparado. Quiero decir, la realidad es que la historia económica está llena de empresas que no estaban preparadas hasta que simplemente ya no existían. Así que mi opinión es que es más sencillo de lo que la mayoría de la gente piensa. Nuevamente, la cantidad de pensamiento genuino y súper cuidadoso que se dedica a la mayoría de lo que califica como S&OP no es tan sofisticado como la gente pensaría. Es sofisticado, sí, pero no tanto. No estamos cerca de la cima de la inteligencia humana. No estamos descubriendo la física cuántica. Es mucho más mundano y algunos trucos numéricos razonables pueden llegar muy, muy lejos.
Así que mi mensaje es, no tengas miedo. Tienes que ir allí y pensar. Tienes que pensar en el día en que, dentro de 20 años, estas cosas estén completamente automatizadas y pensar, ¿cuándo debería hacer eso tu empresa? Y no ponerte en la posición de Walmart con respecto al comercio electrónico, que es, hay tiempo, hay tiempo, y luego no hay tiempo. Tienes a Amazon y Amazon acaba de tomar el mercado y podrían haberlo hecho en cualquier momento, pero no lo hicieron. Así que mi opinión es que ni siquiera es caro. Esa es la cosa, hay muchas cosas en las que necesitarías hacer grandes inversiones. El comercio electrónico era bastante intensivo en capital, necesitabas construir centros de cumplimiento, pero aquí, en realidad, es bastante barato. Así que mi opinión es, inténtalo y si no funciona, inténtalo de nuevo en unos años. Considerando todo, es una de las propuestas menos arriesgadas que puedes tener en cuanto a IA en la actualidad.
Conor Doherty: Gracias, Joannes. Y Milos, como es costumbre, tus pensamientos finales.
Milos Vrzic: Bueno, creo que es una afirmación justa. Estoy más que dispuesto a asumir ese riesgo en algún momento y ver cómo un software puede reemplazar todo el proceso de S&OP. Eso sería un cambio bienvenido porque, ya sabes, aunque lo estamos desarrollando y es nuestro negocio principal, no lo disfrutamos tanto. No es el mejor de los ejercicios. La lucha de poder que tienes en las reuniones, etc., no es el entorno más amigable. Así que estaría dispuesto a probar ese tipo de cosas con gusto porque creo que eso es, ¿por qué no? ¿Por qué no probarlo? Obviamente, en paralelo, tendría mi respaldo de S&OP donde estaría verificando, asegurándome de que todo esté en línea. Pero sí, creo que esa es tal vez la forma del futuro. Absolutamente. Pero al final del día, como dije antes, en la cabina de mando hay un piloto. Está vivo y respirando. Su nombre es Sully.
Conor Doherty: Bueno, caballeros, muchas gracias por todas las ideas. Sinceramente, soy bastante optimista de que eso inspirará, con suerte, una discusión sólida y equilibrada en el propio espacio. Pero en este punto, diré, Joannes, muchas gracias por tu tiempo. Milos, sinceramente, muchas gracias por el tuyo y por unirte a nosotros. Y gracias a todos por ver. Espero que nos veamos la próxima vez.
