00:00:00 Einführung in die Debatte
00:05:26 Eröffnungsbemerkungen von Joannes
00:12:03 Eröffnungsbemerkungen von Milos
00:18:56 Widerlegung von Joannes
00:24:17 Widerlegung von Milos
00:29:26 Abschließende Bemerkungen von Joannes
00:31:27 Abschließende Bemerkungen von Milos
00:33:25 Nachfragen
01:02:02 Offene Diskussion zwischen Milos und Joannes
Über den Gast
Milos Vrzic ist ein dynamischer Profi mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung in Finanzen und Supply Chain Management, sowohl in der Uhren- als auch in der Pharmaindustrie.
Im Laufe seiner Karriere war Milos ein Katalysator für transformative Wachstums- und Betriebsexzellenz in globalen Organisationen. Seine Kompetenz bei der Implementierung von S&OP war entscheidend für Unternehmen von Start-ups bis hin zu multinationalen Konzernen und ermöglichte erfolgreich die Navigation komplexer Geschäftseinheiten und verschiedener Produktbereiche.
In seiner jüngsten Position bei Galderma SA ist Milos als Leiter der Supply Chain für die EMEAC-Region tätig. Hier hat er die Implementierung von S&OP-Prozessen geleitet, was zu einer erheblichen Steigerung der betrieblichen Effizienz und zur Ausrichtung der Praktiken auf die ehrgeizigen Wachstumsziele des Unternehmens geführt hat.
Vor seiner Tätigkeit bei Galderma verbrachte Milos ein Jahrzehnt bei Blancpain SA, einem renommierten Uhrenhersteller und Tochtergesellschaft der Swatch Group. Dort implementierte er robuste S&OP-Prozesse, die das Geschäftsvolumen verdreifachten, die Verkaufsprognosegenauigkeit um 20% verbesserten und die Masterplanung implementierten. Seine Bemühungen im Bereich S&OP stärkten die Verbindung zwischen Supply Chain und Vertrieb erheblich, verbesserten die Reaktionsfähigkeit der Nachfrage und reduzierten den internen Peitscheneffekt.
Milos hat einen Bachelor of Arts in Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing von der Webster University Geneva sowie verschiedene berufliche Zertifizierungen, darunter CPIM von APICS. Derzeit absolviert er seine Lean Six Sigma Green Belt™-Zertifizierung. Mit fließenden Englisch-, Französisch- und Serbokroatischkenntnissen bringt Milos eine multikulturelle Perspektive in seine Rolle ein und fördert Zusammenarbeit und nachhaltiges Wachstum im globalen Supply-Chain-Sektor.
Wenn er nicht gerade Supply Chains managt, fährt Milos seine beiden Jungen zu ihren außerschulischen Aktivitäten oder perfektioniert seinen Schwung auf der Golf-Driving-Range.
Zusammenfassung
In einer von Conor Doherty von Lokad moderierten Debatte diskutierten Milos Vrzic, ehemaliger Leiter der Supply Chain bei Galderma, und Joannes Vermorel, CEO von Lokad, den Wert von S&OP für Unternehmen. Vermorel kritisierte S&OP als simplistisch und veraltet, während Vrzic auf seine Rolle in der taktischen Planung hinwies. Die Debatte verdeutlichte die Komplexität von S&OP und die Notwendigkeit eines differenzierten Verständnisses seiner Rolle im Geschäftsbereich.
Erweiterte Zusammenfassung
In einer lebhaften Debatte, moderiert von Conor Doherty, Leiter der Kommunikation bei Lokad und Gastgeber von LokadTV, rangen zwei Branchenexperten mit der Frage: “Ist S&OP ein Netto-Vorteil für Unternehmen?” Die Teilnehmer, Milos Vrzic, ehemaliger Leiter der Supply Chain bei Galderma, und Joannes Vermorel, CEO und Gründer von Lokad, brachten ihre einzigartigen Perspektiven und Erfahrungen ein und boten eine umfassende und differenzierte Erkundung des Themas.
Vrzic, mit seinem Hintergrund in Finanzen und Supply Chain in verschiedenen Branchen, brachte eine konträre Perspektive in die Debatte ein, geprägt von seinem finanziellen Hintergrund und seinem Interesse an Lokads gegensätzlichen Meinungen zu verschiedenen Themen. Vermorel hingegen brachte seine Expertise in Mathematik und Informatik in die Diskussion ein und griff auf seine Erfahrung in der vorhersagenden Optimierung für Supply Chains in seiner Rolle bei Lokad zurück.
Die Debatte war so strukturiert, dass Fairness und Symmetrie gewährleistet waren. Doherty skizzierte das Format und definierte die Schlüsselbegriffe: S&OP und Netto-Positiv. Dies bereitete den Boden für einen robusten Ideenaustausch, bei dem jeder Teilnehmer seine Ansichten präsentierte, gefolgt von Nachfragen und einem freien Austausch zwischen den Teilnehmern.
Vermorel nahm eine kritische Haltung gegenüber S&OP ein und argumentierte, dass es für Unternehmen kein Netto-Vorteil sei. Er behauptete, dass der Rahmen von S&OP zu einfach und veraltet sei und die Komplexität moderner Unternehmen und Supply Chains nicht berücksichtige. Er kritisierte auch die Abhängigkeit von Menschen für Informationsfluss und Problemlösung und argumentierte, dass moderne Computer diese Aufgaben übernehmen sollten.
Vrzic stimmte einigen von Vermorels Kritikpunkten an S&OP zu und betonte die Notwendigkeit, die Rolle von S&OP in der Unternehmenslandschaft zu verstehen. Er erklärte, dass S&OP in den taktischen Bereich der Planung passt und sich auf das “Wie” statt auf das “Warum” der Strategie konzentriert. Er argumentierte, dass S&OP einen Zeitraum von wenigen Monaten bis zu 18-20 Monaten abdeckt und sich auf das Volumen anstelle der Produktmischung konzentriert.
Zusammenfassend bot die Debatte eine umfassende Erkundung der Rolle und des Werts von S&OP in modernen Unternehmen, wobei jeder Teilnehmer seine einzigartigen Perspektiven und Erfahrungen in die Diskussion einbrachte. Die Debatte unterstrich die Komplexität und Nuancen des Themas und betonte die Notwendigkeit eines differenzierten Verständnisses der Rolle von S&OP in der Unternehmenslandschaft.
Vollständiges Transkript
Einführung
Conor Doherty: Herzlich willkommen zu einer ganz besonderen Folge von Lokad TV. Heute habe ich das Vergnügen, eine Debatte zwischen Milos Vrzic, dem ehemaligen Leiter der Supply Chain bei Galderma, und dem Gründer von Lokad, Joannes Vermorel, zu moderieren. Das Thema der heutigen Debatte ist so einfach wie kontrovers: Ist S&OP (Sales and Operations Planning) ein Netto-Vorteil für Unternehmen? Milos, der dafür argumentiert, und Joannes, der dagegen argumentiert. Bevor wir jedoch weitermachen, Milos, vielen Dank, dass Sie dabei sind, und ich bitte Sie, sich dem Publikum vorzustellen.
Milos Vrzic: Ja, vielen Dank. Also, ich bin Milos Vrzic. Ich habe in zwei verschiedenen Disziplinen gearbeitet, Finanzen und Supply Chain, und in zwei verschiedenen Branchen, der Uhrenherstellung und der Pharmaindustrie. Ich habe praktisch das gesamte Spektrum der End-to-End-Supply Chain gesehen, angefangen von der Beschaffung, Planung, Produktion bis hin zur Lieferung. Ich habe diese Erfahrung gemacht, aber weil ich aufgrund meines finanziellen Hintergrunds ein Neuling in der Supply Chain bin, habe ich eine sehr unterschiedliche Perspektive darauf, was funktioniert oder nicht funktioniert. Und was an dieser Debatte wirklich interessant ist, ist, dass ich Lokad schon seit geraumer Zeit verfolge. Es ist sehr unterhaltsam anzusehen. Mir gefällt die Tatsache, dass es zu vielen Themen eine gegensätzliche Meinung gibt, wie zum Beispiel ABC oder Lagerbestände usw., oder DDMRP um nur einige zu nennen. Und meine Perspektive unterscheidet sich sehr von derjenigen, die Joannes hat. Er kommt aus dem Ingenieurwesen, von der Grand Ecole in Frankreich, wo er eine ganz andere Perspektive hat als ich. Meine Perspektive ist, dass ich mittendrin war. Ich bin fast zufällig in die Supply Chain geraten und bis ich meine CPIM-Zertifizierung erhalten habe, wusste ich nicht, wovon ich spreche. Das hat mich wirklich zu einer konträren Meinung geführt. Aber insgesamt überschneiden sich mein V-Diagramm und das von Joannes ziemlich stark, und das ist das Interessante an dieser Debatte, unsere unterschiedlichen Hintergründe und unsere Meinung zu S&OP.
Conor Doherty: Nochmals schön, Sie hier zu haben, und vielen Dank. Und Joannes, die Leute kennen Sie, aber um der formalen Symmetrie willen, könnten Sie sich bitte dem Publikum vorstellen?
Joannes Vermorel: Also, ich habe einen Doktortitel gemacht, bin aber aus dem Bereich der computergestützten Biologie ausgestiegen, um als ausgebildeter Mathematiker und Informatiker in die Welt der Supply Chain einzusteigen. Und nun, 15 Jahre später, leite ich Lokad und wir beschäftigen uns heute mit der prädiktiven Optimierung. Im Auftrag unserer Kunden optimieren wir praktisch täglich ihre betrieblichen Abläufe. Auch ich bin relativ spät in meinem Leben zur Supply Chain gekommen, aber dennoch bewahre ich, wie Milos bereits erkannt hat, diesen Computerwissenschaftler-Vibe, der meine Herangehensweise an das Thema durchdringt.
Conor Doherty: Nun, meine Herren, vielen Dank, und ich bin sicher, dass es eine sehr informative und unterhaltsame Debatte wird. Bevor wir jedoch dazu kommen, gibt es noch ein paar organisatorische Hinweise. Also, erlauben Sie mir, mich direkt an das Publikum zu wenden. Also, ein paar organisatorische Hinweise: Zunächst wird es Eröffnungsstatements von maximal 7 Minuten Dauer geben. Auf Wunsch von Milos wird Joannes zuerst sprechen, dann folgen Milos’ Eröffnungsstatements.
Danach wird es eine fünfminütige Widerlegung von jedem Redner in derselben Reihenfolge geben, und dann wird es eine zweiminütige Schlussbemerkung geben. Danach werde ich mein Bestes tun, um in einer unvoreingenommenen Art und Weise einige Nachfragen zu stellen, um beide Redner zu bestimmten Punkten zu befragen. Und dann, wenn wir uns alle noch gut verstehen, können Sie beide Ihre Standpunkte klären, die nicht in die Grenzen einer formalen Debatte passen.
Zweiter organisatorischer Hinweis: Um zu verhindern, dass dies zu einer nervigen Online-Debatte wird, bei der sich die Leute normalerweise nur anschreien und sich auf keine Begriffe einigen können, habe ich vor dieser Debatte mit Ihnen beiden gesprochen und zwei Schlüsselbegriffe vereinbart, um die Diskussion zu rahmen oder zu verankern. Erstens, S&OP, und ich werde die vereinbarte Definition lesen und hoffentlich auch anzeigen. S&OP ist ein strategischer monatlicher Prozess, der versucht, Angebot und Nachfrage durch interdisziplinäre Zusammenarbeit auszugleichen. Das Ziel ist eine einheitliche langfristige Prognose und Umsetzungsplanung. Und wenn wir von “net positive” sprechen, haben die Redner vereinbart, dass dies bedeutet, dass mehr Wert generiert wird als es kostet, ganz einfach.
Und hoffentlich können Sie, wenn Sie dazu noch weitere Informationen geben möchten, dies tun, aber dann geht das zu Lasten Ihrer Redezeit. Sie haben beide Timer vor sich. Ich werde auch die Zeit im Auge behalten. Wenn Sie noch etwa 30 Sekunden haben, werde ich Ihnen einen sanften Hinweis geben. Wenn Ihre Zeit abgelaufen ist, werde ich Sie unterbrechen, um Symmetrie und Fairness zu wahren. Und damit, es sei denn, es gibt Fragen von irgendjemandem, denke ich, lassen Sie uns in die Arena des Kampfes eintreten. Und ich frage euch beide, ist S&OP ein Netto-Positivum für Unternehmen? Joannes, bitte, Ihre Eröffnungsstatements.
Eröffnungsstatements von Joannes
Joannes Vermorel: Also, ist S&OP ein Netto-Positivum für Unternehmen? Die kurze Antwort lautet eindeutig nein. Die längere Antwort erfordert, dass wir uns zurückziehen und bewerten, worum es geht. Es gibt mindestens drei Aspekte, die berücksichtigt werden müssen. Erstens das integrale Rahmenwerk von S&OP selbst. Das Rahmenwerk ist irreführend, fehlerhaft und von Design her zu niedrigdimensional, um für ein tatsächliches Unternehmen von echtem Wert zu sein.
Zweitens geht S&OP davon aus, dass die Informationen von und zu Menschen fließen, und diese Annahme ist seit Jahrzehnten nicht mehr relevant. Und drittens stützt sich S&OP auf Menschen, die das Denken der Lösung übernehmen, was seit einem Jahrzehnt ebenfalls eine veraltete Perspektive ist. Also, wenn wir uns zurückziehen, mit dem Aufstieg des Riesenunternehmens im 19. Jahrhundert wurde die Herausforderung der Arbeitsteilung akuter. Hinter den sogenannten Skaleneffekten steht in der Regel eine bessere Arbeitsteilung. Doch als Nachteil dieses Ansatzes wird es schwierig, das Riesenunternehmen zu koordinieren, das viele Menschen innerhalb einer einzigen Organisation umfasst. Die linke Hand weiß nicht mehr, was die rechte Hand tut. Und S&OP entwickelte sich als eine der makroökonomischen Lösungen für dieses Koordinationsproblem.
Doch, und das wird mein erster Kritikpunkt sein, S&OP hat eine zweidimensionale Sichtweise auf den Fall: Nachfrage versus Angebot. Die Nachfrage wird durch statistische Mittel, d.h. Prognosen, bewertet und das Angebot wird angepasst, indem diese Prognosen in geschäftliche Verpflichtungen umgewandelt werden. Ich lehne die Idee ab, dass ein Unternehmen erfolgreich in großem Maßstab auf einer so simplen Sichtweise des Marktes operieren kann. Ich habe mit Unternehmensbürokraten gesprochen, die zu denken scheinen, dass dies möglich ist, aber immer wenn ich mit Unternehmern, CEOs, Investoren spreche, erhalte ich viel nuanciertere Ansichten zu allen Bedenken, die in die Vision des Marktes und die Vision, die sie von dem Unternehmen innerhalb des Marktes haben, einfließen.
Auf dieser Grundlage lehne ich auch die S&OP-Variante des Supply-Chain-Dreiecks ab, wie sie von Bramm Desmet befürwortet wird, das Kosten, Cash und Service ausgleicht. Der Übergang von einer zweidimensionalen Sichtweise zu einer dreidimensionalen ändert nichts Wesentliches. Die Sichtweise bleibt simplistisch und ignoriert die meisten spezifischen Aspekte des Unternehmens. Im Wesentlichen ist S&OP ein einfaches Werkzeug, das den bürokratischen Denkansatz vieler Unternehmensmittelführungskräfte anspricht.
Zweitens geht S&OP implizit, aber umfassend davon aus, dass die Informationen über Menschen fließen müssen, daher betont es die zahlreichen Meetings, die diese Praxis kennzeichnen. Informationen über Menschen als Notwendigkeit waren bis in die 1970er Jahre der Fall, aber nicht mehr. Supply Chains wurden vor Jahrzehnten digitalisiert und heutzutage wird das Koordinationsproblem nicht nur ausgedrückt, sondern auch durch die Anwendungsumgebung von Unternehmen vermittelt. Dies zu leugnen bedeutet, die operative Realität der heutigen Supply Chains zu leugnen.
Daher muss jede Lösung, die für das Koordinationsproblem vorgesehen ist, die Anwendungsumgebung als Bürger erster Klasse behandeln. Und lassen Sie uns sofort das Missverständnis ausräumen, dass es in Bezug auf die Anwendungsumgebung überhaupt von Bedeutung ist, irgendeine Art von S&OP-Software zu haben. Meine Kritik bezieht sich nicht auf das Medium, mit dem die Informationen übermittelt werden, ob es sich um Brieftauben, Tabellenkalkulationen oder Videokonferenztools handelt. Meine Kritik besteht darin, dass Informationen, die von Mitarbeitern an andere Mitarbeiter fließen, das Problem sind.
Dies ist eine veraltete Ansicht, die in einem Zeitalter digitalisierter Supply Chains keinen Platz mehr hat. Menschen können den Informationsfluss überwachen, sollten aber nicht erwartet werden, am Fluss selbst beteiligt zu sein. Und drittens und letztens geht S&OP davon aus, dass die Lösung des Koordinationsproblems von Menschen durchgeführt werden muss. Ich möchte die Öffentlichkeit von dieser Vorstellung vollständig befreien. Die Lösung, fast alles davon, sollte von den Denkmaschinen unseres Zeitalters durchgeführt werden, das heißt von modernen Computern. Auf den Einwand, dass wir noch keine künstliche Intelligenz haben, antworte ich, dass wir seit den letzten 70 Jahren Zugang zu künstlicher Intelligenz haben.
Fragen wir einen Mann im Jahr 1924, vor einem Jahrhundert, wie man zum Beispiel Zinssätze berechnet. Dieser Mann würde ohne jeden Zweifel sagen, dass eine solche Berechnung, um korrekt und schnell durchgeführt zu werden, einen Mann von großer Intelligenz erfordert. Die Tatsache, dass die Menschheit in den letzten 70 Jahren die Latte für KI immer höher gelegt hat, schmälert keineswegs die bereits erzielten Erfolge. Es spielt keine Rolle, ob einige Probleme jenseits der künstlichen Intelligenz bleiben. Tatsache ist, dass das, was Lokad seit einem Jahrzehnt tut, der lebende Beweis dafür ist, dass das tägliche Koordinationsproblem, soweit es die Supply Chains betrifft, vollständig mechanisiert werden kann.
Und somit ist S&OP abschließend betrachtet ein Netto-Positivum? Nein, ist es nicht. Es ist nicht einmal annähernd eins. Und lassen Sie uns nicht von dem Argument täuschen, dass S&OP besser ist als nichts. Nach diesem Maßstab würden Arbeitstiere immer noch als Netto-Positivum für Supply Chains betrachtet, weil sie besser sind als wenn wir uns den Rücken beim Tragen von Waren brechen. Aber Unternehmen können sich veraltete Grundlinien nicht leisten. Die Opportunitätskosten sind immens und das Koordinationsproblem ist kritisch und muss angegangen werden. Daran besteht kein Zweifel. Aber es muss durch Nutzung der besten Paradigmen und Technologien, die unser Zeitalter bieten kann, angegangen werden. Und S&OP ist davon nicht einmal annähernd entfernt.
Conor Doherty: Auch innerhalb von Grenzen. Joannes, vielen Dank. Ich werde weitere Kommentare zurückhalten. Milos, ich lade Sie ein, Ihre Eröffnungsbemerkungen zu machen, und Joannes, denken Sie daran, dass Sie die Möglichkeit haben, zu widersprechen, also machen Sie sich am besten Notizen. Wenn Sie bereit sind, Milos.
Milos’ Eröffnungsbemerkungen
Milos Vrzic: Okay, vielen Dank dafür, Joannes. Ich teile viele der Kritikpunkte, die Sie gegenüber S&OP äußern. Meine Widerlegung wird ein wenig professorisch sein, also verzeihen Sie mir das bitte, aber ich muss S&OP in seinem richtigen Kontext betrachten. Lassen Sie mich also zunächst sagen, wofür S&OP gedacht ist. Wo passt es tatsächlich in ein Unternehmen? Wir haben mindestens zwei massive Planungsebenen. Eine Ebene, die oberste Ebene, ist der Jahresplan, der Drei-Jahres-Plan, der die Strategie betrachtet. Und eine der Diskussionen, über die Sie gesprochen haben, ist definitiv nicht die Strategie, sondern etwas anderes. Die Strategie wird definitiv im Drei-Jahres-Plan diskutiert.
Und dann haben wir auf der untersten Ebene ein weiteres Planungsthema oder einen weiteren Prozess namens Masterplanung. Die Masterplanung unterscheidet sich natürlich vom strategischen Plan, denn bei der Masterplanung müssen wir uns wirklich die Details anschauen. Wie genau werden wir welches Produkt für welchen Markt herstellen usw. Und so sitzt zwischen diesem großen Plan, der einen großen Zeitrahmen abdeckt, nämlich dem Drei-Jahres-Plan, und der Masterplanung eine Grauzone, eine massive Grauzone. Diese Grauzone wird als taktischer Bereich bezeichnet. Was ist der taktische Bereich? Nun, wir können uns Eliyahu Goldratt anschauen, der im Grunde genommen darauf hingewiesen hat, dass Taktik die Frage “wie” beantwortet. Wie werden wir etwas erreichen, während die Strategie die Frage “warum” beantwortet, warum wir es tun werden.
Die Kernfrage dessen, was S&OP tut, ist also ein Planungsprozess nur für Taktiken. Was bedeutet das? Das bedeutet zwei sehr unterschiedliche Dinge. Erstens sprechen wir nicht über einen Zeitraum von jetzt bis in die nächsten Monate. Wir sprechen von den nächsten Monaten, mit anderen Worten, außerhalb des Zeitrahmens der Masterplanung, bis hin zu einem Horizont von 18 bis 20 Monaten. Das ist der Zeitrahmen, den wir betrachten. Punkt Nummer eins. Punkt Nummer zwei, im Gegensatz zur Masterplanung betrachten wir im S&OP das Volumen. Wir betrachten nicht die Mischung der Produkte, während wir bei der Masterplanung die Mischung der Produkte betrachten. Um diesen Punkt zu veranschaulichen, werde ich ein Beispiel eines Kartoffelchip-Unternehmens verwenden. Während wir in den 70er Jahren vielleicht 50 Marken von Kartoffeln hatten, haben wir heute 10.000 Marken von Kartoffelchips im selben Unternehmen.
Im taktischen Bereich, mit anderen Worten, im S&OP-Prozess, werden wir uns nicht damit beschäftigen, wie viele Tüten Kartoffelchips wir herstellen werden. Wir werden über Volumen von Kartoffeln sprechen, also in Tonnen. Das hat sich seit den 70er Jahren nicht geändert und hat sich bis heute nicht geändert. Es ist ein Volumengeschäft, kein Mischungsgeschäft. Und ich denke, das ist eine sehr wichtige Überlegung. Um auch zu verstehen, warum wir S&OP brauchen, warum wir in dieser Phase eine Planung brauchen, müssen wir uns anschauen, welche Art von Entscheidungen wir im taktischen Bereich treffen werden. Die Art von Entscheidungen, und das ist die Tabelle, die ich Ihnen geschickt habe, Conor, das ist der Punkt, an dem Sie sie präsentieren möchten, veranschaulicht im Wesentlichen die Durchlaufzeit und die Art von Entscheidungen, die Sie treffen müssen. Die Entscheidungen könnten beispielsweise den Erwerb eines neuen Unternehmens, die Entwicklung eines neuen Produkts, den Markteintritt, den Kauf von Ausrüstung, die Einstellung von Mitarbeitern usw. betreffen. Dies kann nicht über Nacht geschehen und das ist die Art von Entscheidung, die wir treffen.
Also, was sind die Merkmale taktischer Entscheidungen? Das erste Merkmal ist, dass sie extrem lange Vorlaufzeiten haben, was bedeutet, dass Sie relativ schnell eine Entscheidung treffen müssen, wenn Sie die Ergebnisse der Implementierung sehen möchten. Der zweite Punkt ist, dass es sich um eine kapitalintensive Übung handelt und immer wenn etwas eine lange Vorlaufzeit hat und kapitalintensiv ist, bedeutet das, dass es einen großen Einfluss auf den Gewinn und Verlust hat. Und das ist ein entscheidender Punkt, denn das führt mich sehr elegant zum dritten Element, nämlich wer für die S&OP verantwortlich ist. Entgegen der landläufigen Meinung ist es nicht die Supply Chain, nicht der Vertrieb und definitiv nicht die Finanzen, sondern tatsächlich der CEO. Denn der CEO ist die Person, die für den Gewinn und Verlust verantwortlich ist. Nur der CEO kann solche kapitalintensiven und langfristigen Entscheidungen treffen, wie diejenigen, die ich in der Grafik dargestellt habe. Ich denke, das ist ein sehr wichtiger Bestandteil, um zu verstehen, was S&OP ist und wie es im taktischen Bereich zusammenarbeitet.
Nun, hier müssen Sie einen Schritt zurücktreten und kein Ingenieur sein und sich vorstellen, dass diese Entscheidungen von einem CEO getroffen werden müssen, der kein Supply Chain-Experte ist. Und deshalb müssen wir die Person befähigen, den Auslöser zu betätigen und diese Entscheidungen zu treffen. Das ist nicht einfach. Machen wir also ein kleines Gedankenexperiment. Stellen Sie sich vor, Sie gehen ins Büro des CEOs und sagen: “Hier ist ein Scheck über 10 Millionen, bitte. Ich muss ein neues Lager kaufen.” Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie damit Erfolg haben? Die Antwort ist null. Es wird niemals passieren. Also brauchen wir ein System, das dem CEO regelmäßig und relativ häufig die taktische Landschaft zeigt, damit der CEO oder der General Manager tatsächlich den Auslöser betätigen kann. Was bedeutet das? Das bedeutet, dass wir in einen Modus des Mustererkennens übergehen müssen.
Mustererkennung bedeutet, dass monatliche S&OPs durchgeführt werden, sodass die Person kontinuierlich dieselbe Präsentation mit denselben Informationen sieht, außer dass es Ausreißer geben wird. Und in diesem einen Ausreißer, raten Sie mal, gibt es das Lager, das wir brauchen, und das ist der Grund, warum wir es brauchen. Dadurch können sie den Auslöser viel schneller betätigen. Und indem sie den Auslöser viel schneller betätigen können, erhalten sie einen enormen Wettbewerbsvorteil. Übrigens ist das der Grund, warum Fast-Moving Consumer Goods (FMCG)-Unternehmen so darauf bedacht sind, eine gute S&OP zu haben. Sie können es sich nicht leisten, in der taktischen Ebene Zeit zu verlieren. Der letzte Punkt, den ich machen möchte, ist, dass alle über die Abstimmung in der S&OP sprechen, aber ich glaube nicht, dass das die richtige Definition ist. Und die Definition, die Sie für S&OP gegeben haben, erwähnt etwas namens Ausgleich von Angebot und Nachfrage.
Und hier kommt es wieder darauf an, dass der General Manager entweder den Verkaufszahlen vertraut. Nehmen wir an, in einem bestimmten Szenario laufen die Verkäufe für einen bestimmten Produkttyp nicht so gut. Ihr sprichwörtlicher Vertriebsmitarbeiter sagt: “Nein, wir werden in den nächsten drei Quartalen des Jahres aufholen.” Nun, der General Manager muss das berücksichtigen und sagen: “Ja, ich wette darauf, dass die Verkäufe da sein werden” oder “Nein, sie werden nicht da sein.” Mein abschließender Kommentar ist, dass Sie in viel größeren Schwierigkeiten wären, wenn wir keine S&OP hätten, denn keine dieser taktischen Entscheidungen könnte rechtzeitig getroffen werden und das würde dem Unternehmen viel Geld kosten.
Conor Doherty: Nun, vielen Dank, Milos. Ich werde das als Einleitung für die letzten Sekunden nehmen. An dieser Stelle, Joannes, lade ich Sie ein, auf die Kommentare zu antworten, die Milos gerade gemacht hat. Fünf Minuten, danke.
Antworten auf die Eröffnungsbemerkungen des anderen
Joannes Vermorel: Bei dieser Präsentation sehe ich das größte Problem in der Art des Denkens, in der das Argumentieren stattfindet. Fangen wir damit an, ob wir überhaupt Menschen im Bild haben müssen. Ich weiß, das ist ein wenig extrem. Als der E-Commerce begann, war der Grund, warum Walmart nicht zu Amazon wurde, einfach, weil es für sie undenkbar war, Dinge ohne die menschliche Erfahrung zu verkaufen. Es war undenkbar. Also die Vorstellung, dass man tatsächlich die gesamte Einzelhandelsbranche haben könnte, bei der der gesamte vordergründige Aspekt des Geschäfts vollständig mechanisiert ist, war einfach undenkbar. Also meine Meinung ist, okay, fangen wir damit an, einen Sprung in die Zukunft zu machen, vor 20 Jahren, wo KI fortgeschritten sein wird und eine Supply Chain vollständig mit Maschinen betrieben werden kann. Ich weiß, es ist ein wenig früh, aber fangen wir damit an.
Also, welche Art von Denken findet statt? Welche Art von Ingenieurtechniken? Und wenn wir uns ein paar Dinge anschauen, die präsentiert wurden, können wir herausfinden, was das wirklich wesentliche Element ist, das benötigt wird, um die Supply Chain der Zukunft zu entwickeln, und was nur Tradition ist, die speziell für Menschen maßgeschneidert ist. Und hier haben wir zuerst das Zerlegen und Zerteilen des Bereichs, und es gibt viele Dinge, die wirklich keinen Sinn ergeben.
Zum Beispiel das Zerlegen und Zerteilen in Bezug auf den Horizont, kurzfristig, mittelfristig, langfristig, super langfristig, was auch immer. Hier gibt es, wenn man Maschinen hat, keinen Horizont. Es ist immer von jetzt bis unendlich, die ganze Zeit. Sie können also jeden einzelnen Horizont zu jedem beliebigen Zeitpunkt überprüfen, jede Minute, wenn Sie möchten. Daher hat es diese Art von Tiefe, bei der der einzige Grund, warum wir das operative, das taktische und das strategische haben, darin besteht, dass Menschen nicht alles die ganze Zeit tun können, also müssen wir zerlegen und sagen, dass wir manche Dinge häufiger und manche Dinge seltener überprüfen werden, aber es ist grundsätzlich eine menschliche Einschränkung.
Und dann, warum sollten wir nicht nur das Zerlegen und Zerteilen haben, das passiert. Warum sollten wir einen Prozess haben, der über die Mischung entscheidet und ein anderer Prozess, der über das Volumen entscheidet und ein anderer Prozess, der über die Preisgestaltung entscheidet und ein anderer Prozess, der über die Qualität entscheidet, usw. Das sind buchstäblich Zerlegen und Zerteilen Silos, Denksilos, paradigmatische Silos, die nur für die Arbeitsteilung durch einen Menschen existieren. Auch hier, wenn man eine Maschine hat, machen diese Trennungen überhaupt keinen Sinn. Man kann etwas haben, das alles auf einmal macht: Sortiment, Mischung, Volumen, Preisgestaltung, geografische Verteilung usw. Ich meine, natürlich gibt es ein ingenieurtechnisches Problem dabei, aber grundsätzlich ist, würde ich sagen, das gesamte Zerlegen und Zerteilen so ziemlich etwas, das von Menschen für Menschen geschaffen wurde. Und deshalb komme ich zu der Art des Denkens, bei dem wir Menschen haben und Sie sagen, dass wir der CEO verantwortlich sein müssen. Natürlich ist der COO letztendlich für alles verantwortlich, also kommt das immer wieder auf diese Person zurück. Aber meine Meinung ist, dass, wenn man sich die Granularität der Entscheidungen ansieht, die benötigt werden, um eine Supply Chain zu betreiben, sie einfach weit über das hinausgeht, was eine Person tun kann.
Wieder würde ich sagen, vor 40 Jahren, als meine Eltern bei Procter & Gamble anfingen, würde ein Unternehmen wie Procter & Gamble mit 200 Produkten arbeiten, und das wären die gleichen 200 Produkte, die in jedem einzelnen Land verkauft würden, so dass die Leute in Cincinnati, ich glaube, der Hauptsitz, alles mit nur wenigen, damals nicht einmal Tabellenkalkulationen, überwachen könnten. Also, es war überschaubar, aber die Lieferketten sind in ihrer Komplexität explodiert. Selbst ein Unternehmen, das früher wie Procter & Gamble 200 Produkte hatte, hat heute wahrscheinlich, ich habe keine genauen Zahlen, aber ich bin ziemlich sicher, dass sie weltweit wahrscheinlich über 50.000 Produkte haben. Also, es ist unmenschlich groß und mit doppelt so vielen Ländern und wahrscheinlich viermal so vielen Lagerstandorten. Die Quintessenz ist, dass die Komplexität immens gewachsen ist, und ich denke, dass sie auf die von mir erwähnte Anwendungsumgebung zurückzuführen ist. Und deshalb müssen wir wirklich nicht die Art von Zerlegen und Zerschneiden übernehmen, die die Tradition war, sondern wirklich die Grundlagen der Probleme und die ingenieurtechnischen Grenzen.
Und wenn ich von Vor- und Nachteilen von S&OP spreche, dann deshalb, weil S&OP das Unternehmen dazu bringt, mit Menschen zu arbeiten, anstatt darüber nachzudenken, was als Nächstes kommt.
Conor Doherty: Joannes, perfekt pünktlich. Ich wusste nicht, dass der Ton gleich ertönen würde, tut mir leid, aber damit, Milos, bitte Ihre fünfminütige Widerlegung.
Milos Vrzic: Ja, tatsächlich stimme ich Ihnen zu. Es wird eine Zeit und einen Raum geben, in dem es keinen CEO für ein Unternehmen geben wird. Es wird Chat GPT 1.500 sein, der das Unternehmen führen wird. An dem Tag, an dem das passiert, stimme ich Ihnen zu, dann brauchen Sie kein S&OP mehr. Am Tag davor werden Sie immer noch S&OP brauchen. Warum werden Sie es brauchen? Es ist ein rein verhaltensbezogenes Problem. Sie sprechen darüber, wie die Komplexität des Geschäfts bedeutet, dass es keine Möglichkeit gibt, dass Sie absolut recht haben, dass niemand die Bandbreite hat, um alle Daten zu nehmen und sie in eine eineinhalbstündige Besprechung zu stecken, damit der CEO entscheiden kann. Also, was das im Grunde von uns verlangt, ist, in Bezug auf Familien zu arbeiten, damit der CEO die Entscheidung für diese tatsächliche Sache treffen kann.
Das wird in vielen S&OPs sehr missverstanden. Sie sind nicht der Einzige, es gibt viele andere Menschen, die das nicht sehen, aber diese Entscheidungsfindung kann nicht auf der Grundlage von SKU erfolgen und kann nicht durch eine Maschine ersetzt werden. Eine Maschine kann eine Empfehlung abgeben, aber die Frage ist, wer den Abzug betätigt? Es ist ein bisschen wie bei den Drohnen, die im Krieg eingesetzt werden. Klar, es gibt eine Drohne, aber irgendwann muss jemand den Abzug betätigen, weil wir für das Ergebnis verantwortlich sein müssen.
Also, und der andere Punkt, den ich machen möchte, ist, dass jedes einzelne Zentrum, jede einzelne Abteilung nicht nur ein Eingabe- und Ausgabenergebnis ist. Sie haben es mit Menschen zu tun und Menschen, raten Sie mal, sie sagen nicht immer die Wahrheit. Also sitzen sie am Ende ihres ersten Quartals da, schauen sich ihre Verkaufszahlen an und drücken die Daumen und sagen: Ja, ich hoffe, wir können den Mangel an Verkäufen, den wir im ersten Quartal hatten, in den nächsten drei Quartalen überwinden, damit wir eine Zahl für den Rest des Jahres aufbauen können. Und da muss jemand anders, die Person, die für das Unternehmen verantwortlich ist, diese Balance von Angebot und Nachfrage, eingreifen und sagen: “Weißt du was, ich glaube nicht an deine Geschichte. Ich denke, wir werden massive Bestandsprobleme bekommen. Diese Prognose muss korrigiert werden, so wie sie wirklich sein sollte.” Und diese menschlichen Interaktionen sind auch heute noch bei Unternehmen der Fall. Sie werden auch morgen noch bei den Unternehmen der Fall sein.
Wo ich Ihnen zustimme, ist, dass es einen System geben könnte, das all diese Informationen modulieren und für uns synthetisieren kann und Empfehlungen ausspucken kann, das wäre ein großer Fortschritt. Und jeder Supply Chain Manager seines Fachs würde dieser Perspektive zustimmen. Aber die Quintessenz ist, dass Sie es immer noch mit Menschen zu tun haben. Und diese Menschen können keinen Abzug betätigen, wenn sie selbst nicht überzeugt sind. Es geht tatsächlich um Mustererkennung und emotionales Management. Darum geht es wirklich bei S&OP.
Und wir können nicht damit anfangen, es zu verhindern. Also der Tag, an dem jemand durch einen LLM ersetzt wird, dann sind wir natürlich fertig. Wir brauchen keine Entscheidungen, sie können in Echtzeit getroffen werden, wie Sie es in anderen Debatten dargestellt haben, und dieser ganze S&OP-Prozess fällt weg. Aber bis das passiert und bis Menschen immer noch Entscheidungen treffen, muss das stattfinden. Und auch in einer Ihrer anderen Debatten, und vielleicht haben wir heute keine Zeit, darüber zu sprechen, haben Sie darüber gesprochen, wer für den Bestand verantwortlich ist oder dass die Menschen nicht die Vorräte unter Kontrolle haben.
Nun, ein Teil davon liegt in Ihrer Kontrolle und ein Teil davon liegt definitiv in der Kontrolle des GM oder des CEO, der entscheiden muss, ob er an das glaubt, was ihm gesagt wird, und dieser Bestand wird gesenkt, weil unsere Prognose korrekt ist, oder ob er nicht glaubt, dass es passieren wird, und wir unsere Prognose sofort korrigieren müssen. Oder umgekehrt, wir betreten ein unerforschtes Gebiet, wir starten auf einem neuen Markt. Ich habe wirklich festen Glauben daran, dass wir uns auf diesem Markt verbessern können, also bin ich bereit, das Risiko einzugehen, höhere Kapitalausgaben zu haben, mehr Investitionen in den Bestand, weil das ist, wohin ich gehen möchte. Das ist die Feinabstimmung, das Ausbalancieren, das immer noch von Menschen gemacht wird. Und wenn es immer noch von Menschen gemacht wird, muss es in S&OP gemacht werden.
Ich weiß, das ist nicht die beste Antwort. Ich weiß, ich wünschte, genau wie Sie, dass wir einen Knopf drücken könnten und eine Empfehlung bekommen könnten, aber leider ist das der Stand der Dinge heute, und vielleicht wird es eines Tages nicht mehr erforderlich sein, aber dieser Tag wird sein, wenn wir keine CEOs mehr brauchen und keine Leiter von Geschäftseinheiten und Vertrieb und keine Supply Chain oder Finanzen, das wäre das Datum.
Conor Doherty: Nun, vielen Dank, Milos. Ich werde verhindern, dass der Wecker klingelt. Okay, nun, meine Herren, da die Eröffnungsstatements und die Widerlegung zu diesem Zeitpunkt abgegeben wurden, lade ich Sie beide ein, beginnend mit Joannes, Ihre abschließenden Bemerkungen abzugeben, und dann werden wir zu einigen Nachfragen übergehen. Also, Joannes, zwei Minuten.
Abschließende Bemerkungen
Joannes Vermorel: Ausgezeichnet. Das Problem dabei zu sagen, dass wir die Abschaffung von S&OP bis zu einem bestimmten Zeitpunkt aufschieben können, ist, dass es genauso wie beim E-Commerce bereits zu spät ist. Sehen Sie, eine vollautomatisierte Supply Chain Execution gibt es bei Lokad bereits seit einem Jahrzehnt. Bei Amazon gibt es das bereits seit einem Jahrzehnt. Das ist also nicht die Zukunft, das ist bereits die Vergangenheit, nicht einmal die superneue Vergangenheit. Und das ist das Problem beim E-Commerce, warum hat Walmart 2004, 2005 keine Beachtung geschenkt, weil sie sich die Zahlen angesehen haben und gesagt haben, wissen Sie, E-Commerce ist immer noch 1% des Marktes, warum sollte ich darauf achten? Und die Antwort lautet, weil wenn es eine neue Technologie gibt, die im großen Maßstab funktioniert und wenn Sie darüber nachdenken, sagen Sie sich, nun, dieses Ding wird den Rest einfach zermalmen, es ist nur eine Frage der Zeit.
Spät und Sie müssen aufholen und deshalb ist mein Problem, dass Sie sagen, wenn Sie darüber nachdenken, bis zu dem Tag, an dem wir dies und das tun können, sind das Ausreden für das Management, um den Übergang aufzuschieben, weil der Übergang nicht natürlich organisch stattfinden wird. Der Übergang auf den Märkten erfolgt nur durch Darwinismus. Einige Unternehmen tun es, andere nicht, und was übrig bleibt, sind die modernisierten Versionen des Marktes. Märkte sind keine Erzieher, Märkte sind Filter. Und deshalb ist meine Meinung zu S&OP, dass der Mangel an Fähigkeiten des Managements, der Teams, der meisten Softwareanbieter, nicht Lokad übrigens, nur Ausreden sind, um fragile Egos zu bewahren, und Märkte kümmern sich nicht um Egos. S&OP ist keine wettbewerbsfähige Option mehr und wird in gewissem Maße wahrscheinlich auch nie eine gewesen sein, aber entweder wird es von Unternehmen freiwillig beendet oder von ihren Konkurrenten unfreiwillig beendet.
Conor Doherty: Vielen Dank, Joannes. Und Milos, bitte geben Sie Ihre abschließenden Bemerkungen ab. Zwei Minuten.
Milos Vrzic: Sicher. Also, ich würde es so ausdrücken: Vielleicht ist es eines Tages möglich, einen S&OP-Prozess zu haben, und ich bin sicher, dass Sie recht haben, ich bin sicher, dass Sie zu 100% richtig liegen, wenn Sie sagen, dass wir einen vollständigen S&OP-Prozess haben können. Er kann die vier verschiedenen Phasen durchlaufen und uns Empfehlungen geben, und wir können sogar die Auslösung automatisieren. Die Frage ist, ob der Markt reif genug ist, um diese Entscheidung tatsächlich zu treffen. Mit anderen Worten, etwas, das sich stark auf Ihre P&L auswirkt, von KI erledigen zu lassen. Die Frage ist, ob die Menschen bereit dafür sind. Und die Antwort ist nein.
Es ist ein bisschen wie, würden Sie bereit sein, in ein Flugzeug zu steigen, in dem es keine Piloten gibt, sondern nur KI, die es für Sie steuert? Was denken Sie, wie lautet die Antwort auf diese Frage? Die Antwort ist wahrscheinlich nein. Sie würden besorgt sein, dass kein Mensch an Bord ist, wegen des Unsicherheitsfaktors, wegen des Komfortfaktors usw. Und leider sind Unternehmen nicht anders als Flugzeuge, die von KI-Piloten geflogen werden. Sie brauchen jemanden an Bord, der verantwortlich ist. Es muss ein physischer Mensch sein, und sobald es ein physischer Mensch ist, muss dieser physische Mensch Entscheidungen treffen, und diese Entscheidungen können nicht leichtfertig getroffen werden.
Sie können nicht, wissen Sie, wie ich in meiner Eröffnungsrede sagte, in das Büro von jemandem gehen und sagen: Hier sind 10 Millionen, bitte unterschreiben Sie den Scheck jetzt. Sie werden sagen: Diese 10 Millionen können bereits an den besten Bieter eines Lagers gehen und können ohne jegliches Eingreifen von Menschen bestellt werden. Aber dann sagen wir im Grunde genommen, dass die Unternehmen als Einheit aufgehört haben zu existieren, und ich glaube nicht, dass wir schon so weit sind. Wir könnten eines Tages dort sein. Ich sage nicht, dass es anders ist. Das könnte passiert sein und wahrscheinlich hat es in gewisser Weise bereits begonnen. Aber bis das tatsächlich passiert, werden wir das auf jeden Fall brauchen, egal was passiert.
Nachfragen
Conor Doherty: Vielen Dank. Damit haben wir im Wesentlichen den formelleren, sehr streng kontrollierten Teil der Debatte abgeschlossen. Vielen Dank an euch beide für die offensichtlich enorme Vorbereitung und ihr seid beide eine Bereicherung für die Wissenschaft und die Supply Chain.
An dieser Stelle möchte ich einige Fragen stellen. Diese Seiten waren am Anfang leer, jetzt sind sie mit Notizen gefüllt, und ich werde mein Bestes tun, um sie entsprechend zu verteilen. Nur zur Klarstellung, weil einige Dinge gesagt wurden, zu denen das Publikum möglicherweise eine kleine Klarstellung wünscht, und ich habe im Hinterkopf, dass dies immer noch Teil der Debatte ist. Daher bitte ich um relativ knappe Antworten, damit wir die Zeit entsprechend verteilen können. Aber zuerst werde ich Milos fragen, da Sie für den Vorschlag sind. Und das ist möglicherweise eine schnelle Frage, aber die Natur der Debatte war ein Netto-Positiv für Unternehmen, und das war die ausdrücklich vereinbarte Formulierung, es generiert mehr Wert, als es kostet. Und dennoch habe ich zu keinem Zeitpunkt eine explizite Metrik gehört, anhand derer Sie die Wirksamkeit oder die Rentabilität messen oder welche Metrik ist es im Wesentlichen, anhand derer Sie Ihre Unterstützung für diese Praxis begründen?
Milos Vrzic: Sicher. Die Metrik ist einfach in Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung (P&L) festgelegt. Was ich wirklich gerne veranschaulichen möchte, ist das Beispiel von Unternehmen, die kein S&OP haben, die noch nie ein S&OP hatten, und was mit ihrer Gewinn- und Verlustrechnung passiert, sobald sie ein S&OP implementiert haben. Es wird eine ziemlich deutliche Veränderung geben, und Sie werden dies an ihrem Service-Level sehen, der steigen wird. Sie werden dies sehen, weil ihr Lagerbestand endlich unter Kontrolle sein wird, da Supply Chain Manager manchmal sagen, dass sie keinen Prozess haben, also erhöhe ich besser meinen Puffer, weil ich weiß, dass die Leute auf dem obersten Regal im Büro keine richtige Entscheidung treffen werden. Sie werden es dort sehen. Sie werden es im Working Capital sehen. Es gibt definitiv Vorteile.
Diese Vorteile sind möglicherweise nicht sehr sichtbar. Das gebe ich Ihnen gerne zu. In einer Ihrer vorherigen Bemerkungen, Joannes, haben Sie gesagt, dass niemand jemals einen anderen Konkurrenten nur deshalb überholt hat, weil er S&OP implementiert hat. Dem würde ich tendenziell zustimmen. Aber was ich auch sagen würde, ist, dass es auch deshalb nicht sehr sichtbar ist. Ich meine, es gibt keine Olympischen Spiele des S&OP. Es gibt keine Veranstaltung, bei der wir tatsächlich vergleichen und sehen können, wer wettbewerbsfähiger ist. Aber was wir sehen, ist das Endergebnis am Ende des Tages. Und das kann eine bessere Leistung, einen besseren Service-Level, Beherrschung der Elemente und vor allem Ihren CEO bedeuten, der hereinkommt und Ihnen dankt und sagt: Danke. Ich weiß, wohin das Geschäft geht. Ich habe die Kontrolle über das Lenkrad des Fahrzeugs, das mein Unternehmen ist, und ich kann Entscheidungen treffen, weil wir diese wiederkehrenden Meetings haben und ich weiß, in welche Richtung wir gehen. Es ist wirklich nur eine große Übung, um den CEO dazu zu bringen, Entscheidungen zu treffen und sich für die Ausgewogenheit der Lieferkette einzusetzen.
Conor Doherty: Gut, vielen Dank, Milos. Und zur Parität, Joannes, möchten Sie darauf antworten?
Joannes Vermorel: Ja, ich denke, meine Meinung ist, dass die Argumentation Art von Umständen wäre, über die es sehr schwierig ist, dafür oder dagegen zu argumentieren, nur weil man Unternehmen zeigen kann, die das veranschaulichen, und einige, die das Gegenteil veranschaulichen. Meine Meinung ist eher eine Art von von Design Denken. Mein Ansatz ist, wenn ich die Mechanisierung der Supply Chain Execution und Planung vorschlage, die übrigens keine S&OP in irgendeiner Form beinhalten muss. Es geht nicht darum, S&OP zu mechanisieren, sondern darum, die Entscheidungen zu mechanisieren. Wie es passiert, kann völlig unterschiedlich sein. Meine Meinung ist, dass Sie diese Praxis in ein kapitalistisches, wertgenerierendes Asset verwandeln. Das ist es. Das ist eine Maschine, eine Denkmaschine irgendwie.
Es geht nicht darum, dass es ohne Menschen ist. Es geht nicht darum, Menschen vollständig zu eliminieren. Es gibt Menschen, die die Maschinen optimieren und verbessern. Aber grundsätzlich haben Sie die Praxis in ein wertgenerierendes Asset verwandelt. Wenn die Leute aufhören daran zu arbeiten, wird es weiterhin von selbst funktionieren. Es generiert weiterhin. Irgendwann wird diese Maschine veraltet sein und als nicht wettbewerbsfähig gegenüber dem Markt angesehen werden. Aber das ist es, was Sie haben. Sie verwandeln also grundlegend eine Opex-Praxis in eine Capex-Investition. Sie sehen also, und deshalb kann es, wenn es richtig gemacht wird, eine Geldmaschine sein. Nicht, weil es einige zufällige Unfälle gibt, die den Service-Level verbessern oder dies oder das. Es ist einfach so, dass Sie durch Design etwas haben, bei dem jeder Euro oder Dollar, der in diese Investitionslinie fließt, eine kapitalistische Investition ist, die eigene Zinssätze generiert. Das ist es, nicht mehr. Und das ist eine sehr durchdachte Sache.
Conor Doherty: Vielen Dank. Milos, ich möchte gerne auf einen weiteren Punkt eingehen und du kannst mich gerne korrigieren. Ich möchte dir keine Worte in den Mund legen. Aber es gab viele Zugeständnisse, Übereinstimmungen, bei denen du gesagt hast, ja, ich stimme Joannes in diesem Punkt zu und vielleicht ist es nicht perfekt, aber angesichts der aktuellen Situation. Und ich möchte nur klarstellen, ist es richtig zu sagen, dass du S&OP nicht so sehr als einen Netto-Positiv darstellst, sondern vielmehr als ein notwendiges Übel angesichts des Zustands von Software und dem Vertrauen der Menschen. Zum Beispiel hast du das Beispiel mit dem Flugzeug gegeben. Vielleicht wäre ein KI-Pilot tatsächlich weit überlegen gegenüber einem menschlichen Piloten aus Fleisch und Blut. Aber die Menschen würden dem nicht vertrauen. Daher ist es das, was wir haben. Es ist ein notwendiges Übel. Ist das eine faire Annäherung?
Milos Vrzic: Es ist fast richtig. Was ich hinzufügen würde, ist, dass niemand einer KI vertrauen würde, wenn du diesen Prozess nicht hättest. Das ist sicher. Nein, kein CEO würde sein Unternehmen übergeben und sagen: “Wisst ihr was, vielen Dank. Jetzt, wo ihr diese Software implementiert habt, muss ich mich nicht mehr um S&OP kümmern.” Das würde niemals passieren, meiner Meinung nach, Nummer eins. Nummer zwei, weil es da ist, passiert letztendlich etwas Netto-Positives als Ergebnis davon, weil diese Entscheidungen, die einen großen Einfluss auf deine Gewinn- und Verlustrechnung haben, getroffen werden können. Meiner Meinung nach wirst du niemals den Abzug betätigen können. Es geht nicht darum, was getan werden muss, sondern wer den Abzug betätigt. Also ja, es ist ein notwendiges Übel, wie übrigens alle Verwaltungen.
Ich würde nicht sagen, dass es etwas anderes ist, aber dieses notwendige Übel hat eine massive Rendite. Wenn ich mich für einen Moment ablenken darf, hatte ich in einer meiner Erfahrungen bei Blancpain mit einem Betriebsleiter zusammengearbeitet. Als ich dort anfing, waren wir nicht einmal im Gespräch. Die Supply Chain verursachte Chaos in seinen Betriebsabläufen, nichts konnte damit umgehen. Nachdem ich die Masterplanung und nicht nur auf einer, sondern auf zwei Ebenen der Stückliste plus S&OP implementiert hatte, erkannte er nicht nur selbst, welchen Einfluss das haben würde, wie viel einfacher es für ihn ist, seine Operationen durchzuführen, sondern er war auch mein größter Fürsprecher. Er ging zum CEO und befürwortete die Notwendigkeit eines S&OP.
Das steht nicht in meinem Lebenslauf, aber es ist eine meiner herausragenden Leistungen in meiner Karriere. Das gibt dir nur eine Vorstellung davon, wie viel Netto-Positives es sein kann. Das Endergebnis ist auch unser Marktanteil. Denk daran, wir hatten einen unserer Kunden hier in der Schweiz, ein riesiges Geschäft in Interlaken, das Uhren im Wert von Millionen verkauft hat. Sie arbeiteten gerne mit uns zusammen, weil wir im Gegensatz zu allen anderen Unternehmen, die übrigens kein S&OP haben, immer pünktlich waren, geliefert haben und sie zufrieden waren, mit uns zusammenzuarbeiten.
Selbst als andere sie nicht richtig belieferten, hatten sie keine Ahnung, dass es S&OP war, natürlich, weil dies vielleicht ein gut gehütetes Geheimnis innerhalb der Supply Chain ist, aber das ist es, was es geliefert hat. Nun, die gesamte Pyramide, das gebe ich Joannes zu, der gesamte S&OP-Prozess kann automatisiert werden, KI gewährt. Es gibt ein paar Dinge, die wir besprechen müssen, weil wir nie über Lieferüberprüfungen gesprochen haben, aber die sind ziemlich schwierig richtig hinzubekommen. Aber am Ende des Tages, an der Spitze des Eisbergs oder der Spitze der Pyramide, wer betätigt den Abzug?
Conor Doherty: Nun, vielen Dank, Milos. Bevor ich es zurück an Joannes gebe, um einen Kommentar abzugeben, möchte ich diese Antwort mit einer Frage zusammenfassen, die ich Ihnen stellen wollte. Es ist etwas, das Milos mehrmals kommentiert hat, die Idee des emotionalen Managements und der Beteiligung, das Gefühl der emotionalen Beteiligung bei der Entscheidungsfindung. Aber die implizite Herausforderung besteht darin, dass die quantitative Supply Chain-Perspektive von Lokad nicht wirklich auf das Bedürfnis des Praktikers eingeht, sich emotional beteiligt zu fühlen. Selbst wenn die Technologie vorhanden ist, fühlt sich die Person ausgeschlossen. Nun, Sie können das auch in Ihrer Antwort ansprechen, denn ich denke, es gibt Überschneidungen.
Joannes Vermorel: Ja, das denke ich auch. Zuerst wollen wir den Fall der Flugzeugpiloten betrachten, denn das ist eigentlich ein sehr gutes Beispiel. Seit den letzten zwei Jahrzehnten wissen die meisten Menschen nicht, dass Flugzeuge von Boeing und Airbus, wenn man sich die schwierigsten Manöver ansieht, jetzt vollständig automatisch durchgeführt werden. Also immer wenn es ein kompliziertes Manöver gibt, ist es dem menschlichen Piloten nicht einmal erlaubt, das Flugzeug zu berühren.
Grundsätzlich ist der Pilot nur dann berechtigt, das Flugzeug zu berühren, wenn es so einfach ist, dass es ein Mensch tun kann. Wenn es kompliziert ist, übernimmt eine Maschine. Und übrigens, vor etwa zwei oder drei Jahren hat die US Navy das auch für ihre Kampfflugzeuge implementiert, um auf Flugzeugträgern zu landen. Also dasselbe Prinzip, Menschen würden es einfach nicht tun, und sie haben es geschafft, die Anzahl der erfolglosen Landeversuche auf einem Flugzeugträger um etwa fünf zu reduzieren.
Also nochmal, die schwierigsten Manöver sind diejenigen, die zuerst automatisiert werden. Der springende Punkt ist, ja, es gibt Verantwortung. Es geht nicht darum, Skynet zu haben, es geht nicht darum, dass, nochmal, künstliche Intelligenz, so wie ich sie verwende, es geht nicht darum, eine übermenschliche Intelligenz zu haben, die einfach alles tut. Darum geht es nicht. Es geht darum, die Verantwortung von den Menschen, die derzeit direkt für die Entscheidung verantwortlich sind, auf Menschen zu verlagern, die die Zeit haben, ein numerisches Rezept zu entwickeln, um die Entscheidung für sie zu generieren.
Grundsätzlich ist es also so, als würde man sagen, dass man Flugsicherheit haben kann, weil der Pilot super gut ist, oder man kann sagen, dass die Leute bei Airbus und Boeing Sicherheitseinrichtungen entwickeln werden, so dass der Großteil der Sicherheit bei ihnen liegt und dann diese Automatisierung automatisch abläuft. Das bedeutet nicht, dass wir keine Menschen an der Spitze der Pyramide haben, wie Sie gesagt haben, es ist nur so, dass diese Menschen für das Engineering verantwortlich sind und nicht für die direkte Kontrolle.
Und der CEO wird diese Menschen herausfordern, was sie entwickelt haben. Das wären also, wissen Sie, solche Dinge. Und das ist auch der Punkt, an dem ich denke, dass die Emotion in Bezug auf die Akzeptanz sehr wichtig ist. Aber die Menschen können stolz auf die Qualität des Engineerings sein, auch wenn die Sache delegiert ist. Sie können stolz darauf sein, dass Flugzeuge nicht abstürzen, weil die Automatisierung gut ist, auch wenn Sie nicht mehr stolz darauf sind, ein verrückter Pilot zu sein, der in der Lage ist, Kunststücke zu machen und den Tag zu retten.
Milos Vrzic: Der Übergang ist perfekt, denn während Sie sprachen, wollte ich das Beispiel von, ich glaube, einem Film namens Sully oder Captain Sully geben, der sein Boeing im Hudson gelandet hat. Meine Frage ist, würden Sie lieber ein Passagier in einem Flugzeug sein, in dem der Kapitän es im Hudson landet oder eine KI es im Hudson landet? Das geht sehr stark zum Kern des Problems, das ich illustriere. Und der andere Punkt, den ich auch machen möchte, ist, dass es, wissen Sie, solange wir keine andere Möglichkeit haben, mit Menschen umzugehen, immer diesen menschlichen Aspekt geben wird.
Ich mochte immer das Beispiel von Menschen, die sich auf Konferenzen treffen, wo sie darüber sprechen, dass die Anarchisten an einem bestimmten Tag an einem bestimmten Ort zusammenkommen müssen, und sie müssen sich treffen, weil das die einzige Möglichkeit ist, es zu erledigen. Das ist also ein ähnliches Problem, bei dem das ist, was Menschen gewohnt sind zu tun. Wir sind primitiven Tieren, wir existieren seit mindestens 100.000 Jahren, und wir entwickeln uns leider oder zum Glück bei weitem nicht so schnell wie unsere Technologie, aber das ist der aktuelle Stand der Dinge.
Conor Doherty: Nun, vielen Dank, Milos. Bevor ich zum nächsten Punkt übergehe, gibt es etwas, das Sie zu diesem Gedanken hinzufügen möchten, Joannes?
Joannes Vermorel: Ja, ich meine, die Situation mit Hudson ist sehr interessant, und wir können darauf eingehen. Sehen Sie, ich sage nicht, dass es keine Menschen geben sollte. Was ich sage ist, dass wenn Sie Automatisierung haben, haben Sie Menschen, die die Bandbreite haben, um überhaupt zu versuchen, auf dem Hudson zu landen. Was die Leute nicht erkennen, ist, stellen Sie sich die Situation in diesem Flugzeug vor, das über dem Hudson eine mechanische Panne hat. Stellen Sie sich vor, dass die beiden Piloten bereits damit beschäftigt sind, das Flugzeug zu reparieren, denn wenn sie das Flugzeug nicht ständig reparieren, fliegt es nicht.
Also, und jetzt haben sie noch etwas obendrauf, nämlich einen mechanischen Motor, also haben sie praktisch keine Bandbreite mehr, weil sie bereits völlig geistig erschöpft sind, das Flugzeug zu reparieren. Meine Meinung ist, dass Sie die Automatisierung erweitern sollten, damit Sie zumindest Menschen haben, die die Energie und die geistige Energie haben. Wenn Sie von einem Feuerwehrproblem zum nächsten gehen, wissen Sie, über Jahre hinweg, dann werden die Menschen erschöpft sein und damit nicht umgehen können, wenn es eine Krise gibt.
Also meine Meinung ist, ja, wir brauchen Menschen. Noch haben wir keine übermenschliche künstliche Intelligenz, nicht einmal annähernd. Also ja, sie sind wichtig. Aber meine Meinung ist, dass Automatisierung tatsächlich eines der besten und einfachsten Rezepte ist, um sicherzustellen, dass wenn etwas Außergewöhnliches passiert, das diese menschliche Intelligenz erfordert, Menschen bereit und verfügbar sind, um damit umzugehen. Denn die Realität ist, dass ich in großen Unternehmen derzeit sehe, dass wenn es eine Krise gibt, sie Horden von niedrig qualifizierten Angestellten haben, die in dieser neuen Situation völlig verloren sind.
Und vielleicht haben die Chefs, die höheren Führungskräfte, Zeit, darüber nachzudenken, aber dann müssen sie es ihren Armeen erklären, und aufgrund der Tatsache, dass sie 40 Länder mögen und was auch immer, dauert es einfach sechs Monate, was zu lange ist. Also nochmal, wenn Sie Automatisierung haben, können Sie die Anzahl der Menschen reduzieren und diese Menschen, wissen Sie, ihr intensives Denken tun und tatsächlich diskutieren und so weiter, die menschlichen Dinge tun, die Menschen tun, und zu einer Lösung kommen.
Es könnte etwas Außergewöhnliches geben, das diese menschliche Intelligenz erfordert. Menschen sind bereit und verfügbar, um damit umzugehen, denn die Realität ist, dass ich in großen Unternehmen derzeit sehe, dass wenn es eine Krise gibt, sie Horden von niedrig qualifizierten Angestellten haben, die in dieser neuen Situation völlig verloren sind. Und vielleicht haben die Chefs, die höheren Führungskräfte, Zeit, darüber nachzudenken, aber dann müssen sie es ihren Armeen erklären, und aufgrund der Tatsache, dass sie 40 Länder mögen und was auch immer, dauert es 6 Monate, was zu lange ist.
Also nochmal, wenn Sie Automatisierung haben, können Sie die Anzahl der Menschen reduzieren und diese Menschen, wissen Sie, ihr intensives Denken tun und tatsächlich diskutieren und so weiter, die menschlichen Dinge tun, die Menschen tun, und zu einer Lösung kommen. Sie sehen, das ist mein Punkt. Es geht nicht darum, die Menschen zu entfernen. Es geht darum, sicherzustellen, dass sie zumindest die Möglichkeit haben zu handeln, wenn die Zeit es erfordert.
Conor Doherty: Nun, ich möchte mich bedanken. Ich möchte weitermachen und es etwas konkreter machen. Also Milos, ich werde zuerst zu Ihnen gehen, weil Sie hier die Pro-Seite vertreten. Nehmen Sie sich also die Zeit, die Sie brauchen, aber wenn Sie sprechen, geben Sie einen Einblick in Ihre Perspektive auf den Lebenszyklus der taktischen Entscheidungsfindung, von der Sie sprechen. Also sprechen wir taktisch, 12 bis 24, möglicherweise 36 Monate. Wie sieht der Lebenszyklus dieser Entscheidung im Kontext monatlicher Meetings aus? Handelt es sich dabei um monatliche Überarbeitungen von Plänen zur Eröffnung eines Lagers, ständige Überarbeitungen, bei denen jeder seine Meinung einbringt, wie “Wir haben beschlossen, 9 Millionen statt 10 Millionen auszugeben”, was im Grunde den Fortschritt behindert? Also, das alles soll sagen, könnten Sie bitte den Lebenszyklus einer Entscheidung skizzieren?
Milos Vrzic: Absolut. Eine der Ergebnisse eines S&OP-Prozesses ist nicht nur der Konsens darüber, wie die Prognose aussehen sollte. Eine der Ergebnisse ist eine Liste der getroffenen Entscheidungen. Und was danach passieren muss, ist, raten Sie mal, im nächsten Zyklus müssen wir es nicht erneut überprüfen. Aber wenn es einen Grund für einen Supply Chain Manager oder andere gibt, darauf hinzuweisen, dass sich die Bedingungen, die wir letzten Monat hatten, geändert haben, nun, das ist die Gelegenheit, es zu tun.
Ich meine, stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das kein S&OP hat und seinen langfristigen Plan betrachtet. Sie denken sich: “Oh, wir brauchen unbedingt eine Fabrik in Asien”, und sie fangen an, sie zu bauen, aber niemand überprüft, ob die Verkäufe immer noch da sein werden. Gibt es einen neuen Marktteilnehmer? Ja, all dies kann zu 100% automatisiert werden, Joannes. Niemand wird etwas anderes sagen. Aber letztendlich müssen Sie den Auslöser betätigen. Und wenn Sie den Auslöser betätigen, habe ich das nicht erwähnt, aber Sie haben nicht nur eine Option. Sie haben eine, zwei oder drei Optionen.
Zum Beispiel könnten Sie zu sich selbst sagen: “Option eins, ich muss neue Maschinen bekommen. Ich muss sie erwerben.” Oder “Option zwei, wissen Sie was, das Wachstum, ich bin mir nicht sicher, ob es in 36 Monaten da sein wird. Es gibt eine Unsicherheit. Anstatt die Maschinen zu kaufen, würde ich lieber in CMOS investieren.” Und diese Entscheidungen, wenn sie im S&OP getroffen werden, können Sie Monat für Monat weitermachen. Sie gehen nicht zurück zu ihnen. Es ist sehr klar, dass Sie die Entscheidung getroffen haben, aber es ist eine Gelegenheit, sie zu überdenken, weil Sie manchmal dazu gezwungen sein werden. Und das ist, wissen Sie, der Hauptgrund, warum es monatlich stattfinden muss. Es kann nicht täglich gemacht werden, weil Sie keine täglichen taktischen Entscheidungen haben, und es kann nicht vierteljährlich gemacht werden, weil das Ihre gesamte Vorlaufzeit für die Umsetzung beeinträchtigt.
Conor Doherty: Danke. Und Joannes, ich gebe Ihnen sofort die Möglichkeit, darauf zu antworten.
Joannes Vermorel: Deshalb habe ich die Supply Chain als Beherrschung der Optionen definiert, die im Hinblick auf die Lebensfähigkeit des physischen Warenflusses vorhanden sind. Die Beherrschung der Optionen besteht darin, diese Optionen abzuwägen und sie zu überdenken. Aber nochmals, wenn Sie Maschinen haben, können Sie jederzeit alle Optionen überdenken. Und die meiste Zeit würden Sie sagen: “Nun, eine Entscheidung, die bereits getroffen wurde, zu ändern, lohnt sich nicht.” Sie sehen, die wirtschaftlichen Kosten, diese Entscheidung rückgängig zu machen oder zu ändern, sind einfach zu hoch.
Die Leute würden denken, dass eine Maschine ständig ihre Meinung ändert. Nein, wenn sie richtig konstruiert ist, wird sie sich für eine bestimmte Entscheidung, einen bestimmten Kurs, solange daran halten, wie es sinnvoll ist, aber nicht einen Tag länger. Und nochmals, wie viele Optionen sollten wir in Betracht ziehen? Nun, so viele wie Sie menschenmöglich konzipieren können. Die Maschine wird keine Optionen erfinden, aber wenn Sie kluge Menschen haben, können Sie die zu berücksichtigenden Optionen umsetzen, und dann werden sie Teil Ihrer täglichen Optionen, die wiederum jederzeit in Echtzeit berücksichtigt werden.
Deshalb denke ich, dass der Eintritt in das Maschinenzeitalter Ihre Perspektive wirklich verändert, weil Sie plötzlich erkennen, dass Ihre Kapazität, Ihr Engpass, nicht das ist, was Sie tun können, sondern das, was Sie sich vorstellen können. Wörtlich gesagt, wenn Sie es sich nicht vorstellen können, wird Ihr Engpass die menschliche Intelligenz. Und ich würde sagen, das ist ein guter Engpass, im Gegensatz dazu, nur die Mannstunden als Engpass zu haben, die Sie in den Fall einbringen können.
Conor Doherty: Nun, danke. Und ich möchte, in umgekehrter Reihenfolge, also werde ich tatsächlich zu Ihnen zurückkommen, Joannes, und dann werde ich noch einmal zu Milos gehen, um Abwechslung zu haben. Also, um gerade auf zwei Dinge zu antworten, die gerade gesagt wurden. Wenn, Milos, wenn Sie über Entscheidungen sprechen, und wenn wir über eine quantitative Supply Chain nachdenken, in Bezug auf die quantitative Skala, wenn wir einige Kunden haben, für die wir sagen, wir generieren 60.000 Kauf- und Versand- oder Zuordnungsentscheidungen pro Tag. Und das Ganze oder ein Teil davon kümmert sich darum, und es befreit die Bandbreite für Sie, sich auf strategische Entscheidungsfindung zu konzentrieren, möglicherweise taktische, wie die, über die Milos spricht. Also, meine ich, verkauft Milos nicht auch das, was wir auch verkaufen? Wir verwenden vielleicht unterschiedliche Namen dafür, aber ist es nicht dasselbe?
Joannes Vermorel: Nicht ganz. Ich meine, Lokad, das Problem ist, dass wir auch auf dem Markt tätig sind, und das Problem ist, dass der Markt in den letzten Jahrzehnten ziemlich genau die Art von Entscheidung festgelegt hat, die automatisiert werden könnte. Lokad automatisiert tatsächlich sehr häufig nicht die Entscheidungen, die automatisiert werden könnten, sondern diejenigen, bei denen der Kunde denkt, dass es möglich ist, und die nicht vollständig korreliert sind.
Es gibt also viele Entscheidungen, die vollständig automatisiert werden könnten, aber die Leute denken nicht einmal, dass es möglich ist. Eine davon wäre zum Beispiel die Sortimentsplanung. Sie sind ein Fast-Fashion-Unternehmen und haben etwa 50 Designideen, und Sie möchten diese 50 Designideen auf 20.000 verschiedene Produkte mit Größen- und Farbvariationen erweitern. Dieser Makro-Inflationsprozess, um von 50 Designideen auf 20.000 Produkte zu gelangen, die einfach die Kombinationen erkunden und was auch immer automatisiert werden kann.
Da steckt sehr wenig Intelligenz dahinter, aber es gibt keinen etablierten Markt für diese Art von Dingen. Meine Meinung ist, dass praktisch alle diese Entscheidungen automatisiert werden können. Und auch die vorhandene Software auf dem Markt neigt dazu, Dinge auf sehr schlechte Weise zu strukturieren. Wenn Sie zum Beispiel Servicelevel und Sicherheitsbestände haben, erzeugen diese Paradigmen Probleme, wann immer es Einschränkungen zwischen Produkten gibt, die zusammen bestellt oder in Containern verschickt werden müssen. Um es einfach zu halten, gibt es eine Vielzahl von Entscheidungen. Wir sind nicht davon eingeschränkt, aber Lokad muss mit den Erwartungen arbeiten, die vor uns aufgebaut wurden.
Conor Doherty: Danke. Und Milos, ich gebe Ihnen die Möglichkeit, darauf zu antworten. Aber in Ihrer Antwort geben Sie bitte etwas mehr Kontext. Wie viele Entscheidungen, sei es einfache Prognosen oder strategische, können Sie realistischerweise von einem CEO und einem S&OP-Team in einem einzigen Meeting erwarten? Nehmen wir einfach an, dass es eine Stunde dauert, im Kontext von allem anderen, was sie an diesem Tag zu tun haben. Und wenn Sie zum Beispiel von monatlichen Meetings im Rahmen eines zweijährigen Lebenszyklus sprechen, wären das beispielsweise 24 einstündige Meetings am oberen Ende. Realistischerweise, wie viele Entscheidungen können sie mit einem sinnvollen Maß an Untersuchungseifer kauen und zerlegen, würden wir sagen?
Milos Vrzic: Das ist eine sehr gute Frage und die Antwort lautet maximal zwei bis drei Entscheidungen. Und das ist ein sehr wichtiger Punkt. Ich bin froh, dass Sie ihn angesprochen haben, denn viele der Punkte, die Joannes anspricht, sind Probleme, die im Rahmen der Masterplanung angegangen werden.
Im Rahmen der Masterplanung kümmern Sie sich ja um diese banalen Entscheidungen oder diese operativen Mischentscheidungen. Aber wenn Sie zum S&OP kommen, diskutieren Sie das überhaupt nicht. Sie diskutieren nie Dinge, die nicht die Aufmerksamkeit des CEO erfordern werden. Was Sie tun werden, ist, die Probleme anzusprechen, die aufgetreten sind, weil wir das auch noch nicht ganz erklärt haben. S&OP ist kein einzelnes Meeting. S&OP besteht aus mindestens vier Schritten: Bedarfsplanung, Lieferüberprüfung, Pre-S&OP und S&OP.
Wenn es ins Büro des CEO kommt oder wenn wir das Meeting mit dem CEO haben, haben wir bereits alle schwierigen Fragen aufgezeigt, über die er entscheiden muss. Und selbst die Entscheidung, keine Entscheidung zu treffen, ist offensichtlich eine Entscheidung. Das ist etwas, was ich gerne protokolliere, in Ordnung, treffen Sie keine Entscheidung, aber wir werden wahrscheinlich in einem Monat darauf zurückkommen. Die Antwort lautet also zwei bis drei Entscheidungen, und dies sind kapitalintensive, recht wichtige Entscheidungen, und auch die Balance zwischen Angebot und Nachfrage. Das kann nicht bedeuten, dass irgendwann jemand den Abzug betätigen muss. Und das ist etwas, was ich Joannes gerne fragen würde.
Glauben Sie, Joannes, dass es eine Zeit geben kann, in der ein Betriebssystem wie eine KI sich um den gesamten S&OP-Prozess kümmern würde? Übrigens wäre ich der erste Kunde, das möchte ich ganz klarstellen. Denn am Ende des Tages, glauben Sie, dass ein CEO sagen würde: “Ich muss 10 Millionen für XYZ-Maschinen ausgeben, lassen Sie mich den Scheck unterschreiben, los geht’s.” Glauben Sie, dass das realistisch in einem Unternehmen stattfinden kann?
Joannes Vermorel: Aber das findet bereits statt. Wir machen das täglich, und ich meine wirklich täglich, besonders für Luft- und Raumfahrtunternehmen. Um Ihnen eine Vorstellung zu geben, eine Hilfsgasturbine (APU) kostet etwa 5 Millionen Dollar pro Stück. Wir empfehlen täglich, diese zu kaufen oder zu verkaufen. Also können wir automatisch sehr kapitalintensive Entscheidungen treffen? Ja, absolut, das wird bereits gemacht. Aber das Problem ist wiederum, dass dies die Menschen dazu zwingt, darüber nachzudenken, worüber der CEO sprechen wird.
Sie sehen, der CEO wird nicht darüber nachdenken, ob diese Operation durchgeführt werden soll oder nicht. Das ist zufällig. Ab einer bestimmten Größenordnung ist es einfach zufällig. Nein, es geht darum, was Ihre Strategie ist. Was bedeutet Qualität des Service? Das ist sehr kompliziert und das ändert sich. Wenn Sie zum Beispiel der Meinung sind, dass Ihr Wartungsunternehmen für die Luftfahrt Ihre Kunden pro Stunde in Rechnung stellen sollte. Sie verkaufen jetzt Flugzeuge, bei denen Sie sagen: “Sie wissen, die Wartung ist alles inklusive und wir berechnen Ihnen im Wesentlichen nach Flugstunden und Flugzyklen.”
Und sehen Sie, das ist eine Art Überlegung. Sollten wir uns voll und ganz auf diese Art der Serviceberechnung einlassen oder sollten wir die Teile weiterhin verkaufen und jede Operation separat abrechnen? Das sind die Fragen, über die wir diskutieren, und natürlich möchten wir, dass der CEO die Grundlagen seines Marktes wirklich in Frage stellt, dass er es wirklich durchdenkt, anstatt sich mit Kleinigkeiten wie der Frage zu befassen, ob das Lager hier oder dort sein sollte und ob ein zweites Lager benötigt wird und so weiter.
Sie sehen, auch das sind immer noch Ablenkungen. Und wenn die Leute sagen, dass es bei einem Meeting zwei oder drei Entscheidungen gibt, ist das in Ordnung. Ich würde sagen, das Problem ist, dass dies ein sehr niedrigbandbreitiger Prozess ist. Und deshalb gibt es aus Notwendigkeit sehr wenige Entscheidungen, die in diesen Meetings getroffen werden. Und ich denke, das erklärt auch, warum diese Unternehmen eher langsam sind.
Manchmal müssen Sie sich viel schneller steigern. Und ja, es wird, ich meine, die Leute könnten überrascht sein, aber ja, es könnte einen Tag geben, an dem wir vorschlagen, dass innerhalb eines Monats etwa 20 Lagerhäuser eröffnet werden sollten. Und sie sind billig und können an verschiedenen Orten aufgestellt werden und das ist in Ordnung.
Ja, das ist überraschend. Es vermittelt eine viel mehr, würde ich sagen, mechanische Aspekt gibt eine viel mehr, würde ich sagen, schnell abdrückende Art von Stimmung. Aber aufgrund der Tatsache, dass es die damit verbundenen Kosten berücksichtigt, trifft es auch sehr häufig ziemlich vorsichtige Entscheidungen, einfach weil eine wirtschaftliche Bewertung sagen würde, wenn es billig ist, dann können Sie es schnell tun. Wenn es keine gibt, können Sie die Entscheidung besonders rückgängig machen.
Deshalb würde ich sagen, sehen Sie, das ist mein Hauptproblem, dass die Leute sich anstatt auf das wahre Wesen ihres Geschäfts zu konzentrieren, auf elementare Schritte konzentrieren. Auch wenn diese elementaren Schritte kapitalintensiv sind, sind sie nicht unbedingt das Wichtigste.
Freier Austausch zwischen Milos und Joannes
Conor Doherty: Vielen Dank. Nun, meine Herren, an diesem Punkt habe ich alle meine prompten Nachfragen erschöpft, um Sie zu beeindrucken. Ich hoffe, ich habe es auf eine sachliche und neutrale Weise getan, die allen gefällt. Wir sind jetzt seit etwas über einer Stunde dabei. An diesem Punkt erlaube ich Ihnen, wenn Sie möchten, sich direkt miteinander zu engagieren und alles zu klären oder weiter zu verfolgen, was Sie möchten. Also, freier Austausch, meine Herren.
Milos Vrzic: Sicher. Was Sie gerade gesagt haben über die Art der Entscheidungen, die Sie für eine Fluggesellschaft oder einen Flugzeughersteller treffen werden, bei denen Sie Ihr Geschäftsmodell ändern werden, das ist nicht die Art von Entscheidung, die Sie jemals in einer S&OP treffen könnten. Es ist nicht einmal der richtige Ort dafür. Das ist normalerweise die Art von Entscheidung, die Sie in einer strategischen Entscheidung treffen. Normalerweise würden Sie sich in einem Resort zurückziehen, alle Ihre Leute mitnehmen und darüber diskutieren, wie die Zukunft aussieht. Es ist keine monatliche Angelegenheit. Also wäre mein Argument, dass dies eine strategische Entscheidung ist, keine taktische.
Und ich denke immer noch, dass am Ende der Tag der Mensch da sein muss. Und eines Tages könnte das nicht der Fall sein. Eines Tages könnte es eine Neigung geben, Millionen von Dollar abzuzeichnen. Aber, wissen Sie, es gibt ein Verantwortungsproblem und diese Verantwortung kann man nicht einer riesigen Maschine überlassen, die einfach eine Zahl ausspuckt und sagt, dass Sie so investieren müssen. Sie müssen Sichtbarkeit und Verständnis haben.
Und es beantwortet auch nicht die Frage. Sie haben das selbst in einem Ihrer früheren Videos gesagt, wo Sie wissen, dass es ein Krebs ist, der entfernt werden muss. Und das kann nicht durch etwas anderes ersetzt werden. Und das Argument ist, ja, es könnte ein Krebs sein, aber ich wäre sehr besorgt, wenn Sie den Krebs entfernen, weil Sie ihn durch Alzheimer ersetzen werden.
Die Menschen werden vergessen, warum sie die Entscheidung getroffen haben. Sie werden die Verantwortung verlieren. “Oh, das war nicht ich, das war das System, das es getan hat.” Und all diese Probleme werden wahrscheinlich sogar zu einem größeren Problem führen als der Krebs selbst. Das ist also meine Perspektive. Aber Sie haben einige Themen angesprochen, die ich für ziemlich interessant halte, insbesondere die Tatsache, dass wir es automatisieren können.
Und ich würde Ihnen nie etwas anderes sagen als automatisieren Sie es von A bis Z. Und wenn wir diese Bürokratie durch etwas Synthetischeres ersetzen können, umso besser. Aber, wissen Sie, viel Glück dabei.
Wenn ich mir den Lieferaspekt anschaue, kann der Nachfrageaspekt sicherlich automatisiert werden. Sie haben absolut recht, denn wir haben Knotenpunkte und wir haben eine stochastische Optimierung, genau wie Sie. Aber wenn Sie sich die Lieferseite ansehen, wird es wirklich kompliziert.
Sie haben eine Fabrik, in der Sie der Kapazität folgen, sagen wir in einer der Produktionslinien, und es zeigt sich, dass alles in Ordnung ist. Und dann in Ihrem Gespräch mit dem Fabrikleiter in der Lieferüberprüfung, die das zweite Treffen im S&OP-Prozess ist, sagt er Ihnen: “Übrigens, unser Lager ist etwas knapp.” Sie sagen: “Entschuldigung, wo ist die Tabelle dafür?” Und er sagt: “Nun, wir haben uns darüber noch keine Gedanken gemacht.”
Und dann gehen Sie in den Prozess über, so nach dem Motto: “Okay, Sie haben ein Problem mit der Lagerhaltung.” Und dann heißt es: “Nun, es geht nicht nur um die Lagerhaltung, wir haben auch nicht so viele Gabelstapler.” Was? Das ist also die eigentliche Herausforderung, die die Menschen im Alltag bewältigen müssen. Ja, ich bin sicher, dass es in einigen Unternehmen bereits automatisiert ist. Und ich begrüße die Möglichkeit, es auch in jedem anderen zukünftigen Unternehmen zu automatisieren. Aber es ist ein sehr kniffliger Prozess.
Joannes Vermorel: Danke. Betrachten wir den Fall des E-Commerce im Jahr 2000. Sie wissen schon, und lassen Sie uns alle Argumente noch einmal durchgehen, die damals zum E-Commerce vorgebracht wurden, denn ich war dabei und das waren genau die Argumente, die vorgebracht wurden, um zu sagen, dass der E-Commerce im Grunde genommen nie erfolgreich sein würde. Stellen Sie sich nur vor, wenn Sie kein Feedback von einem Verkaufsberater haben, der Ihnen sagt, dass ein Produkt defekt ist, wie würden Sie das wissen? Die Leute würden online kaufen und wer würde Ihnen überhaupt sagen, dass etwas nicht stimmt? Wie würden Sie überhaupt wissen, dass Ihr Katalog etwas fehlt? Normalerweise kommen die Leute in ein echtes Geschäft, wenn etwas fehlt, würden sie einen Verkäufer fragen, so dass Sie Feedback bekommen und so weiter, und so weiter, und so weiter.
Also gab es im Grunde genommen eine endlose Reihe von Einwänden, die absolut offensichtlich schienen und jetzt, da wir den E-Commerce haben, sagen die Leute: Ja, es ist offensichtlich, dass all diese Einwände technische Lösungen haben. Die meisten von ihnen sind eigentlich ganz banal und einfach. Aber wissen Sie, im Jahr 2000, ich meine, stellen Sie sich nur die großen Einzelhandelsunternehmen vor, sie sind praktisch alle daran gescheitert, den Schritt zum E-Commerce zu machen, nur weil sie diese lange Liste von Dingen hatten. Oh, man kann die Leute dort nicht entfernen, man kann sie nicht entfernen. Aber die Realität ist, dass Amazon zum Beispiel eine Million Mitarbeiter hat. Es ist also nicht so, dass man Menschen einfach durch Mechanisierung entfernt. Tatsächlich hat Amazon wahrscheinlich mehr Angestellte im Büro als jeder andere Einzelhändler in der Geschichte.
Also meine Meinung ist, dass es nicht darum geht, die Menschen zu entfernen. Es wird Menschen geben. Sie müssen zur Rechenschaft gezogen werden, es muss Transparenz geben und Sie müssen verstehen, was Sie tun. Deshalb verwende ich auf diesem Kanal normalerweise den Begriff “numerisches Rezept” anstelle von KI.
Milos Vrzic: Herzlich willkommen beim S&OP, denn Sie haben gerade die vier genau erforderlichen Zutaten verwendet.
Joannes Vermorel: Aber was ich sage, ist, dass der entscheidende Unterschied darin besteht, dass Sie das numerische Rezept nur für die Automatisierung des Alltäglichen wollen. Und mit Alltäglichem meine ich, dass der Horizont keine Rolle spielt. Das Alltägliche von heute, das Alltägliche von 4 Monaten und das Alltägliche von 3 Jahren. All das sollte vollständig automatisiert werden, unabhängig vom Horizont.
Conor Doherty: Was ist mit den Problemen, die nicht wiederholbar sind? Nehmen wir zum Beispiel an, Sie haben ein System, das sagt, okay, Sie müssen, wissen Sie, in diesem Szenario Lagerhäuser kaufen, in jenem Szenario Maschinen kaufen, und so weiter. Aber was ist, wenn Sie, ich weiß nicht, sagen wir, ein Virus haben, ein COVID, das auftaucht und alles komplett durcheinander bringt? Was ist, wenn Sie nicht nur das Virus haben, sondern was ist, wenn ein neuer Marktteilnehmer auftaucht, der komplett aus dem Nichts kommt und den niemand kommen sah? Und ich denke an Nokia in alten Zeiten, die sehr bequem damit waren, Telefone zu verkaufen, als Apple, ein Softwareunternehmen, auftaucht und sagt: “Oh, wir haben dieses Ding namens Smartphone.”
Joannes Vermorel: Aber lassen Sie uns wieder Amazon betrachten, die während COVID und Lockdowns am besten abgeschnitten haben. Sie wissen also, wieder würden Sie denken, okay, Amazon hat alles automatisiert, also theoretisch hätte sie die Tatsache, dass sie vollständige Automatisierung und so weiter haben, zerstören sollen. Das ist die Theorie, aber die Praxis war nein, sie haben super gut abgeschnitten. Also sehen Sie, meine Meinung ist, dass Automatisierung die Bandbreite für das Management freisetzt, um tatsächlich darüber nachzudenken, wenn etwas passiert. Das ist mein Punkt, dass Ihre Kapazität letztendlich nicht vorhersehbar ist. Das ist so ziemlich eine Definition. Also das Einzige, was Sie haben können, sind Manager, die Zeit haben und den freien Geist, um darüber nachzudenken.
Und meiner Meinung nach ist es das beste Gegenmittel gegen Krisen, wenn wir das robotisieren, weil Sie dann viele verfügbare Personen haben. Das kommt übrigens mit einem kleinen Paradoxon, wie ich sagte, Sie können Personen entfernen, aber die Realität ist, dass Sie, wenn Sie solche hochintensive Automatisierung einsetzen, mehr Personen benötigen, als Sie für strikt notwendig halten. Sie haben also viele Personen, die täglich nichts tun. Und ich stimme voll und ganz zu, genau deshalb können sie einspringen und sich damit befassen, wenn etwas Seltsames passiert. Und das ist seltsam, das bedeutet, dass Sie anstelle von Personen, die die ganze Zeit beschäftigt sind, viel weniger weiße Kragen haben, die die meiste Zeit nicht so beschäftigt sind.
Milos Vrzic: Es ist im Grunde die Theorie der Engpässe, wissen Sie, Sie müssen übermäßige Kapazitäten haben, damit Sie, wenn Sie auf den Engpass stoßen, auf die Bedürfnisse reagieren können.
Joannes Vermorel: Ja, genau.
Milos Vrzic: Ein letzter Punkt, wenn ich darf. Ich weiß nicht, wie viel Zeit uns noch bleibt. Eine andere interessante Sache an S&OP ist, dass es sich in allen möglichen Umgebungen entwickeln kann. Eine solche Umgebung ist DDMRP. Nun werden wir das nicht öffnen, ich kenne deine Meinung dazu, Joannes, also lassen wir das für eine andere Debatte. Aber was ich wirklich interessant fand, war ein Moment, als ich eine Konferenz mit Carol Ptak und Richard Ling, einem der Mitbegründer von S&OP, verfolgt habe. Und sie, wissen Sie, im Gegensatz zu dem, was man denken würde, großartiges DDMRP, es ist im Grunde ein dynamisches Kanban, das Ihr gesamtes Geschäft steuert und nur durch die tatsächliche Nachfrage ausgelöst wird. In der Theorie klingt das fantastisch.
Warum brauchen Sie in einer solchen Umgebung S&OP? Es klingt, als ob man es aus dem Fenster werfen könnte. Carol Ptak war wie, nein, nein, nein, nein, nein. Und man kann Carol nicht vorwerfen, dass sie nicht ihre Meinung sagt und sie ist selbst eine ziemliche Querdenkerin. Sie sagte, oh Gott, wir brauchen wirklich S&OP und das ist der Grund. Und sie hat, und ich möchte mich nicht wiederholen, mehr oder weniger die gleichen Argumente vorgebracht, die ich gerade jetzt habe. Und wo ich Sie erreiche und denke, dass wir hier einen gemeinsamen Nenner haben, ist absolut, man kann es bis zum Erbrechen automatisieren. Das versteht sich von selbst.
Conor Doherty: Nun, an diesem Punkt glaube ich, dass es nichts weiter zu sagen gibt, außer dass ich Sie beide um abschließende Gedanken im Allgemeinen bitte, basierend auf dem, was Sie heute gehört haben und im Allgemeinen, und dann geben wir das letzte Wort an Milos. Aber zuerst, Joannes, gibt es etwas, worüber Sie sprechen möchten, damit das Publikum darüber nachdenkt?
Joannes Vermorel: Ja, mein Fazit ist, dass es per Definition, wenn es eine Entwicklung eines technologischen Wandels gibt, per Definition nicht bereit sind, Menschen sind nicht bereit, Unternehmen sind nicht bereit. Das ist so ziemlich die Definition von Veränderung. Also meine Botschaft ist, warten Sie nicht, verschieben Sie es nicht, bis Sie sich bereit fühlen, denn Sie werden nie bereit sein. Die Realität ist, dass die Wirtschaftsgeschichte von Unternehmen übersät ist, die nicht bereit waren, bis sie einfach nicht mehr existierten. Also meine Meinung ist, dass es einfacher ist, als die meisten Menschen denken. Nochmals, die Menge an echtem, super sorgfältigem Denken, das in das meiste, was als S&OP qualifiziert wird, einfließt, ist nicht so anspruchsvoll, wie die Menschen denken würden. Es ist anspruchsvoll, ja, aber nicht annähernd. Wir sind noch lange nicht auf dem Höhepunkt der menschlichen Intelligenz. Wir sind nicht dabei, die Quantenphysik zu entdecken. Es ist viel banaler und einige vernünftige numerische Tricks können wirklich sehr weit gehen.
Also meine Botschaft ist, haben Sie keine Angst. Sie müssen dorthin gehen und nachdenken. Sie müssen über den Tag nachdenken, an dem diese Dinge in 20 Jahren vollständig automatisiert sind und darüber nachdenken, wann Ihr Unternehmen das tun sollte. Und setzen Sie sich nicht in die Position von Walmart in Bezug auf den E-Commerce, bei dem es heißt, es gibt Zeit, es gibt Zeit, und dann gibt es keine Zeit mehr. Sie haben Amazon und Amazon hat gerade den Markt übernommen und sie hätten das zu jedem Zeitpunkt tun können, aber sie haben es nicht getan. Also meine Meinung ist, es ist nicht einmal teuer. Das ist das Ding, es gibt viele Dinge, bei denen Sie enorme Investitionen tätigen müssten. E-Commerce war ziemlich kapitalintensiv, man musste Fulfillment-Zentren bauen, aber hier ist es tatsächlich ziemlich billig. Also meine Meinung ist, probieren Sie es aus und wenn es nicht funktioniert, versuchen Sie es in ein paar Jahren erneut. Alles in allem ist es eine der risikoärmsten Möglichkeiten, die Sie heutzutage in Bezug auf KI haben können.
Conor Doherty: Vielen Dank, Joannes. Und Milos, wie es üblich ist, abschließende Gedanken von Ihnen.
Milos Vrzic: Nun, ich denke, das ist eine faire Aussage. Ich bin mehr als bereit, dieses Risiko irgendwann einzugehen und zu sehen, wie eine Software den gesamten S&OP-Prozess ersetzen kann. Das wäre eine willkommene Veränderung, denn obwohl wir sie entwickeln und es unser Kerngeschäft ist, macht es uns nicht so viel Spaß. Es ist nicht die beste Übung. Der Kampf, den Sie bei Meetings usw. haben, ist nicht die freundlichste Umgebung. Also wäre ich bereit, solche Dinge mit Vergnügen zu testen, weil ich denke, warum nicht? Warum nicht ausprobieren? Natürlich würde ich parallel dazu mein Backup von S&OP haben, bei dem ich überprüfen würde, ob alles online ist. Aber ja, ich denke, das ist vielleicht die Zukunft. Absolut. Aber am Ende des Tages, wie ich bereits sagte, gibt es im Cockpit einen Piloten. Er lebt und atmet. Sein Name ist Sully.
Conor Doherty: Nun, meine Herren, vielen Dank für all die Erkenntnisse. Ich bin aufrichtig optimistisch, dass dies hoffentlich zu einer soliden und ausgewogenen Diskussion in diesem Bereich inspirieren wird. Aber an diesem Punkt möchte ich sagen, Joannes, vielen Dank für Ihre Zeit. Milos, aufrichtig vielen Dank für Ihre Zeit und dass Sie uns beigetreten sind. Und vielen Dank an alle, die zugeschaut haben. Hoffentlich sehen wir uns das nächste Mal.
