00:00:00 Введение в дебаты
00:05:26 Открытие Жоанн
00:12:03 Открытие Милоша
00:18:56 Опровержение Жоанн
00:24:17 Опровержение Милоша
00:29:26 Заключительные замечания Жоанн
00:31:27 Заключительные замечания Милоша
00:33:25 Дополнительные вопросы
01:02:02 Открытое обсуждение между Милошем и Жоанном
О госте
Милош Вржич - динамичный профессионал с более чем двадцатилетним опытом работы в финансах и управлении цепями поставок, охватывающим часовое дело и фармацевтическую промышленность.
На протяжении своей карьеры Милош был катализатором трансформационного роста и операционного совершенства в глобальных организациях. Его умение внедрять S&OP имело решающее значение для компаний от стартапов до многонациональных корпораций, успешно управляющих сложными бизнес-подразделениями и разнообразным ассортиментом продукции.
На своей последней должности в компании Galderma SA Милош занимает должность руководителя цепи поставок в регионе EMEAC. Здесь он руководил внедрением процессов S&OP, значительно повысив операционную эффективность и согласовав практики с амбициозными целями компании по росту.
До своей работы в Galderma Милош провел десять лет в Blancpain SA, престижном часовом производителе и дочерней компании Swatch Group. Здесь он внедрил надежные процессы S&OP, которые утроили объем бизнеса, улучшили точность прогнозирования продаж на 20% и внедрили Мастер-планирование. Его усилия в области S&OP значительно укрепили связь между цепью поставок и продажами, повысив реактивность спроса и снизив внутренний эффект кнута.
Милош имеет степень бакалавра по бизнес-администрированию со специализацией в маркетинге от Университета Вебстера в Женеве и различные профессиональные сертификаты, включая CPIM от APICS. В настоящее время он проходит сертификацию Lean Six Sigma Green Belt™. Владея английским, французским и сербохорватским языками, Милош приносит мультикультурную перспективу в свою работу, способствуя сотрудничеству и устойчивому росту в глобальном секторе цепи поставок.
Когда он не занимается управлением цепями поставок, Милош может быть найден за рулем, возя своих двух мальчиков на внеклассные занятия, или совершенствуя свою технику удара на гольф-поле.
Резюме
В дебатах, организованных Конором Доэрти из Lokad, Милош Вржич, бывший руководитель цепи поставок в Galderma, и Йоанн Верморель, генеральный директор Lokad, обсудили ценность S&OP для компаний. Верморель критиковал S&OP как упрощенную и устаревшую систему, в то время как Вржич подчеркивал его роль в тактическом планировании. Дебаты подчеркнули сложности S&OP и необходимость тонкого понимания его роли в бизнесе.
Расширенное резюме
В оживленных дебатах, организованных Конором Доэрти, руководителем по коммуникации в Lokad и ведущим LokadTV, два эксперта отрасли спорили над вопросом: “Является ли S&OP положительным фактором для компаний?” Участники, Милош Вржич, бывший руководитель цепи поставок в Galderma, и Йоанн Верморель, генеральный директор и основатель Lokad, привнесли свои уникальные точки зрения и опыт, предлагая богатое и тонкое исследование данной темы.
Вржич, с его опытом в финансах и цепи поставок в различных отраслях, привнес контрастную точку зрения в дебаты, сформированную его финансовым бэкграундом и интересом к контрарным мнениям Lokad по различным вопросам. Верморель, с другой стороны, привнес свои знания в области математики и компьютерных наук в этот вопрос, опираясь на свой опыт в прогнозном оптимизации для цепей поставок в Lokad.
Дебаты были организованы с соблюдением принципов справедливости и симметрии, с Доэрти, определившим формат и определившим ключевые термины: S&OP и положительный фактор. Это создало основу для активного обмена идеями, с каждым участником представляющим свои взгляды, за которыми следовали дополнительные вопросы и свободный обмен мнениями между участниками.
Верморель занял критическую позицию по отношению к S&OP, утверждая, что это не является положительным фактором для компаний. Он считал, что структура S&OP слишком упрощена и устарела, не учитывая сложности современных бизнесов и цепей поставок. Он также критиковал полагание на людей для передачи информации и решения проблем, утверждая, что современные компьютеры должны выполнять эти задачи.
Вржич, соглашаясь с некоторыми из критик Вермореля в адрес S&OP, подчеркнул необходимость понимания роли S&OP в корпоративном мире. Он объяснил, что S&OP вписывается в тактическую арену планирования, фокусируясь на “как” вместо “почему” стратегии. Он утверждал, что S&OP охватывает временной горизонт от нескольких месяцев до 18-20 месяцев и фокусируется на объеме, а не на ассортименте продукции.
В заключение, дебаты предложили богатое исследование роли и ценности S&OP в современных компаниях, с каждым участником привнося свои уникальные точки зрения и опыт в этот вопрос. Дебаты подчеркнули сложности и тонкости данной темы, подчеркивая необходимость тонкого понимания роли S&OP в корпоративном мире.
Полный транскрипт
Вступление
Конор Доэрти: Добро пожаловать на очень особый эпизод Lokad TV. Сегодня у меня есть удовольствие провести дебаты между Милошем Вржичем, бывшим руководителем цепи поставок в Galderma, и основателем Lokad, Йоаннесом Верморелем. Тема сегодняшних дебатов проста и спорна: является ли S&OP (планирование продаж и операций) положительным фактором для компаний? За это аргументирует Милош, против - Йоаннес. Но прежде чем мы продолжим, Милош, большое спасибо за то, что присоединились к нам, и я приглашаю вас представиться аудитории.
Милош Вржич: Да, большое спасибо. Я Милош Вржич. Я работал в двух разных областях - финансах и цепи поставок, и в двух разных отраслях - часовом производстве и фармацевтике. Таким образом, я видел практически все аспекты цепи поставок от начала до конца, начиная от поиска поставщиков, планирования, производства и доставки. У меня есть такой опыт, но из-за моего финансового прошлого я имею совершенно иное представление о том, что работает и что не работает. И что действительно интересно в этом дебате, так это то, что я уже довольно долго следую за Lokad. Это очень интересно наблюдать. Мне нравится тот факт, что здесь есть контраргументы по многим темам, таким как ABC-анализ или управление запасами и т.д., или DDMRP для примера. И моя точка зрения очень отличается от точки зрения Йоаннеса. Он имеет инженерное образование, полученное в Grand Ecole во Франции, и его взгляд на вещи сильно отличается от моего. Мой взгляд основан на практическом опыте. Я попал в цепь поставок почти случайно, и до получения сертификата CPIM я не знал, о чем говорю. Это действительно привело меня к противоположному мнению. Но в целом, моя диаграмма V и диаграмма Йоаннеса довольно перекрываются, и в этом и заключается интерес этого дебата - наши разные профессиональные фонды и наше мнение о S&OP.
Конор Доэрти: Еще раз, рад видеть вас и большое спасибо. И Йоаннес, я имею в виду, что люди знакомы с вами, но ради формальной симметрии, не могли бы вы представиться аудитории?
Йоаннес Верморел: Так вот, я делал докторскую степень, но бросил ее, посвятив себя миру цепи поставок как обученный математик и компьютерный ученый. И вот уже 15 лет я возглавляю Lokad, и то, чем мы занимаемся сейчас, это предиктивная оптимизация. Так что мы, от имени наших клиентов, практически ежедневно оптимизируем их операции. Также я поздно в жизни пришел в цепь поставок, но, как и Милош, я сохраняю эту атмосферу компьютерного ученого, я думаю, что это проникает в мой подход к этой области.
Конор Доэрти: Ну, джентльмены, спасибо, и я уверен, что это будет очень информативный и увлекательный дебат. Но прежде чем мы начнем, есть немного организационных моментов. Так что позвольте мне обратиться к аудитории напрямую. Итак, некоторые организационные моменты: вначале будет семиминутное вступительное слово. По просьбе Милоша, Йоаннес будет говорить первым, затем Милош выскажет свои открытые замечания.
После этого каждый спикер будет иметь пять минут на опровержение в том же порядке, а затем будет двухминутное заключительное замечание. После этого я постараюсь, без предвзятости, задать несколько дополнительных вопросов, чтобы выяснить некоторые моменты, которые были подняты. И затем, если мы все еще на хороших отношениях, вы сможете продолжить и прояснить любые моменты, которые не подходят для формального дебата.
Второе важное замечание: чтобы не допустить превращения этого в типичный неприятный онлайн-дебат, где люди просто кричат друг на друга и не могут согласиться ни на какие условия, перед этим дебатом я поговорил с вами обоими и согласовал два ключевых термина, чтобы определить рамки и основу для обсуждения. Прежде всего, S&OP, и я прочитаю определение, на которое мы с вами согласились, и, надеюсь, отобразить его. S&OP - это стратегический ежемесячный процесс, который стремится сбалансировать предложение и спрос через межотделочное сотрудничество. Его цель - единый долгосрочный прогноз и план выполнения. И когда мы говорим о положительном результате, спикеры согласились, что это означает создание большей стоимости, чем стоит, просто говоря.
И, надеюсь, если вам нужно добавить что-то еще к этому, вы можете сделать это, но это будет отнимать время для вашего выступления. У вас обоих перед вами таймеры. Я также буду следить за временем. Когда у вас останется около 30 секунд, я дам вам небольшой намек. Когда ваше время истечет, я прерву вас для симметрии и справедливости. И с этим, если у кого-то есть вопросы, я думаю, давайте продолжим в арену битвы. И я спрашиваю вас обоих, является ли S&OP положительным для компаний? Джоаннес, пожалуйста, ваше открытое заявление.
Открытое заявление Джоаннеса
Джоаннес Верморель: Итак, является ли S&OP положительным для компаний? Краткий ответ - решительное нет. Более длинный ответ требует от нас отойти назад и оценить, что находится на кону. Здесь следует рассмотреть по крайней мере три аспекта. Во-первых, сама интегральная структура S&OP. Эта структура обманчива, она дефективна, она, по своей природе, слишком низкоразмерна, чтобы иметь реальную ценность для реальной компании.
Во-вторых, S&OP предполагает, что информация передается и от людей, и это предположение перестало быть актуальным десятилетия назад. И, наконец, S&OP полагается на то, что люди делают размышления о разрешении проблемы, что также является устаревшей точкой зрения уже десять лет. Итак, отойдя назад, с появлением гигантской корпорации в 19 веке, проблема разделения труда стала более острой. За так называемыми экономиями масштаба обычно стоит лучшее разделение труда. Однако, как недостаток этого подхода, координация гигантской корпорации, объединяющей множество людей в одной организации, становится сложной. Левая рука больше не знает, что делает правая. И S&OP стал одним из макрорешений этой проблемы координации.
Однако, и это будет моя первая критика, S&OP предлагает двумерный подход к проблеме: Спрос против Предложения. Спрос оценивается с помощью статистических методов, то есть прогнозирования, а предложение корректируется путем превращения этих прогнозов в деловые обязательства. Я отвергаю идею, что любой бизнес может успешно работать в таком упрощенном представлении рынка. Я встречал корпоративных бюрократов, которые, кажется, считают это возможным, но когда я разговариваю с предпринимателями, генеральными директорами, инвесторами, я получаю гораздо более нюансированные взгляды на все проблемы, которые смешиваются в представлении рынка и представлении компании внутри рынка.
На этом основании я также отвергаю вариант S&OP треугольника цепи поставок, который пропагандирует Брамм Десмет, балансируя стоимость, денежные средства и сервис. Переход от двумерного представления к трехмерному ничего существенно не меняет. Подход остается упрощенным, игнорируя большую часть специфики компании. По сути, S&OP - это упрощенный инструмент, который привлекает бюрократическое мышление многих корпоративных менеджеров среднего звена.
Во-вторых, S&OP неявно, но обширно предполагает, что информация должна передаваться через людей, отсюда и акцент на многочисленных встречах, характерных для этой практики. Раньше передача информации через людей была необходимостью, но уже не сейчас. Цепи поставок были цифровизированы десятилетия назад, и сегодня проблема координации выражается и регулируется через прикладной ландшафт компаний. Отрицание этого означает отрицание операционной реальности современных цепей поставок.
Таким образом, какое бы решение ни было задумано для проблемы координации, оно должно рассматривать прикладной ландшафт как гражданина первого класса. И давайте сразу развеем заблуждение, что наличие какого-то программного обеспечения S&OP имеет значение в этом отношении к прикладному ландшафту. Моя критика не касается средства передачи информации, будь то почта голубей, электронные таблицы или видеоконференц-инструменты. Моя критика заключается в том, что проблема заключается в передаче информации от сотрудников к другим сотрудникам.
Это устаревшее представление, которое не имеет места в эпоху цифровизированных цепей поставок. Люди могут контролировать поток информации, но не следует ожидать, что они будут участвовать в самом потоке. И в-третьих и в-последних, S&OP предполагает, довольно явно, что решение проблемы координации должно быть выполнено людьми. Я хотел бы полностью развеять это представление. Решение, почти все, должно быть выполнено мыслящими машинами нашего времени, то есть современными компьютерами. На возражение о том, что у нас еще нет искусственного интеллекта, я отвечаю, что у нас уже 70 лет есть доступ к некоторому искусственному интеллекту.
Давайте спросим человека 1924 года, столетие назад, о вычислении процентных ставок, например. Этот человек скажет, без сомнения, что для выполнения такого расчета правильно и быстро требуется человек с большим интеллектом. Тот факт, что человечество сдвигает планку по искусственному интеллекту в течение последних 70 лет, не умаляет в наименьшей степени достижения, которые уже были получены. Не имеет значения, остаются ли некоторые проблемы вне досягаемости искусственного интеллекта. Факт в том, что то, что Lokad делает уже десять лет, является живым доказательством того, что ежедневная проблема координации является, по большей части, проблемой, которая может быть полностью механизирована, что касается цепей поставок.
Итак, в заключение, является ли S&OP чистой пользой? Нет, не является. Он даже близко не подходит к этому. И не будем даваться аргументу, что S&OP лучше, чем ничего. По этому стандарту рабочие лошади все еще считались бы положительным фактором для цепей поставок, потому что они лучше, чем ломать спину, перенося товары. Но бизнес не может позволить себе устаревшие базовые показатели. Возможные потери огромны, и проблема координации является критической и должна быть решена. В этом нет сомнений. Но она должна быть решена с использованием лучших парадигм и лучших технологий, которые может предложить наше время. И S&OP даже близко не подходит к этому.
Конор Доэрти: Также в пределах определенных рамок. Йоаннес, большое спасибо. Я воздержусь от дальнейших комментариев. Милош, приглашаю вас сделать свое открытое заявление, и Йоаннес, помните, что у вас будет возможность опровергнуть, так что, наверное, стоит делать заметки. Когда будете готовы, Милош.
Открытое заявление Милоша
Милош Вржич: Хорошо, спасибо за это, Йоаннес. Я полностью разделяю множество критики, с которой вы сталкиваетесь в отношении S&OP. Мое опровержение будет немного профессорским, так что прошу прощения за это, но мне действительно нужно расположить S&OP в его правильном контексте. Позвольте мне сначала сказать, для чего предназначен S&OP? Где он фактически вписывается в любую корпорацию? У нас есть по крайней мере два масштабных уровня планирования. Один уровень, верхний уровень, - это годовой план, трехлетний план, который рассматривает стратегию. И одно из обсуждений, о котором вы говорили, фактически, стратегия не обсуждается в S&OP, обсуждается что-то другое. Стратегия определенно обсуждается в трехлетнем плане.
И затем на самом низком уровне у нас есть еще одна тема или процесс планирования, называемый Мастер-планирование. Теперь, Мастер-планирование отличается от Стратегического плана, очевидно, потому что в аспекте мастер-планирования вам действительно нужно рассмотреть все детали. Как именно мы будем производить какой продукт для какого рынка и т.д. И таким образом, между этим огромным планом, охватывающим большой промежуток времени, который является трехлетним планом, и мастер-планированием находится серая зона, огромная серая зона. Эта серая зона известна как Тактическая Арена. Что такое Тактическая Арена? Что ж, мы можем обратиться к Элияху Голдратту, который в основном указал на то, что тактика отвечает на вопрос “как”. Как мы собираемся что-то сделать, в то время как стратегия отвечает на вопрос “почему” мы собираемся это делать.
Итак, самый главный вопрос о том, что делает S&OP, это процесс планирования только тактики. Что это означает? Это подразумевает две очень отличительные вещи. Во-первых, мы не говорим о промежутке времени от настоящего момента до следующих нескольких месяцев. Мы говорим о промежутке времени от следующих нескольких месяцев, другими словами, за пределами промежутка времени мастер-планирования, до горизонта 18-20 месяцев. Это промежуток времени, на который мы смотрим. Первый пункт. Второй пункт, в отличие от мастер-планирования, в S&OP мы смотрим на объем. Мы не смотрим на смесь продуктов, в то время как в мастер-планировании мы смотрим на смесь продуктов. Чтобы проиллюстрировать этот момент, я воспользуюсь примером компании по производству чипсов из картофеля. В то время как в 70-х годах у нас могло быть 50 брендов картофеля, сегодня у нас есть 10 000 брендов чипсов из картофеля в той же компании.
В Тактической арене, другими словами, в процессе S&OP, мы не будем смотреть, сколько пакетов чипсов из картофеля мы собираемся производить. Мы будем говорить о объемах картофеля, то есть в тоннах. Это не изменилось с 70-х годов и до сих пор. Это бизнес объема, а не смеси продуктов. И я думаю, что это очень важное соображение. Чтобы также понять, зачем нам нужен S&OP, зачем нам нужно планирование на этом этапе, мы должны посмотреть, какие решения мы собираемся принимать в Тактическом Спектре. Такого рода решения, и это таблица, которую я отправил вам, Конор, это момент, когда вы хотите ее представить, в основном иллюстрируют срок поставки и вид решений, которые вам придется принимать. Решения могут быть такими, как приобретение новой компании, разработка нового продукта, запуск на рынок, закупка оборудования, найм сотрудников и т.д. Это нельзя сделать за одну ночь, и это тот вид решений, которые мы принимаем.
Так каковы характеристики тактических решений? Первая характеристика заключается в том, что они имеют чрезвычайно долгие сроки поставки, что означает, что вам нужно принять решение относительно быстро, если вы хотите увидеть результаты его реализации. Второй момент заключается в том, что это капиталоемкий процесс, и когда что-то имеет долгий срок поставки и требует больших капиталовложений, это означает, что это будет иметь большое влияние на прибыль и убытки. И это важный момент, потому что он приводит меня к третьему элементу, а именно к тому, кто несет ответственность за S&OP. В отличие от распространенного мнения, это не цепочка поставок, не продажи и определенно не финансы, это на самом деле генеральный директор. Потому что генеральный директор является лицом, ответственным за прибыль и убытки. Только генеральный директор может принимать такие капиталоемкие и долгосрочные решения, как те, которые я проиллюстрировал на графике. Поэтому это, я думаю, очень важный компонент понимания того, что такое S&OP и как оно сотрудничает в Тактической Арене.
Теперь давайте представим, что вам нужно отойти в сторону от инженерной роли и вообразить, что эти решения должен принимать генеральный директор, который не является профессионалом в сфере цепей поставок. Поэтому нам нужно дать этому человеку возможность принимать эти решения. Это не просто. Проведем небольшой мысленный эксперимент. Представьте, что вы заходите в кабинет генерального директора и говорите: “Пожалуйста, это чек на 10 миллионов. Мне нужно купить новый склад.” Какова вероятность, что вам это удастся? Ответ - ноль. Это никогда не произойдет. Поэтому нам нужна система, которая регулярно и относительно часто показывает тактическую картину генеральному директору, и я вернусь к причине, почему это должно происходить часто, чтобы генеральный директор или управляющий могли принять решение. Что это означает? Это означает, что нам нужно перейти к режиму распознавания паттернов.
Распознавание паттернов означает проведение ежемесячных планов продаж и операций (S&OP), чтобы человек постоянно видел одну и ту же презентацию с одной и той же информацией, за исключением выбросов. И в этом выбросе, догадайтесь, находится тот самый склад, который нам нужен, и вот почему нам он нужен. Таким образом, они смогут принимать решение намного быстрее. И благодаря возможности принимать решение быстрее, они получают огромное конкурентное преимущество. Кстати, вот почему компании бытовой химии (FMCG) так стремятся иметь хорошую S&OP. Потому что они не могут себе позволить терять время в тактическом пространстве. Последний момент, который я хотел бы отметить, - все говорят о согласованности в S&OP, но я не думаю, что это правильное определение. И определение, которое вы дали S&OP, упоминает что-то под названием балансировка предложения и спроса.
И снова, здесь происходит то, что генеральный директор либо доверяет данным о продажах. Допустим, в определенной ситуации продажи определенного типа товара идут не очень хорошо. Ваш притчевый продавец говорит: “Нет, мы наверстаем упущенное в следующих трех кварталах года”. Ну, генеральный директор должен учесть это и сказать: “Да, я рискну и буду надеяться на продажи” или “Нет, их не будет”. Так что мое заключение заключается в том, что если бы у нас не было S&OP, нам было бы намного сложнее, потому что ни одно из этих тактических решений не могло бы быть принято вовремя, и это стоило бы компании много денег.
Конор Доэрти: Хорошо, спасибо, Милош. Я приму это как завершение выступления. Теперь, Джоаннес, я приглашаю вас ответить на комментарии, которые только что были сделаны Милошем. Пять минут, спасибо.
Ответы на открытые замечания друг друга
Джоаннес Верморель: В этой презентации, я думаю, самая большая проблема - это своего рода парадигма, в которой, знаете, происходит рассуждение. Давайте начнем с вопроса, действительно ли нам нужно иметь людей в этой ситуации? И я знаю, что это немного крайне. Когда начался электронный коммерция, вы знаете, когда начался электронный коммерция, причина, по которой Walmart не стал Amazon, заключалась просто в том, что для них было немыслимо продавать товары без человеческого опыта. Это было немыслимо. Так идея о том, что вы можете полностью механизировать всю розничную торговлю, где вся внешняя часть бизнеса полностью автоматизирована, была немыслимой. Поэтому мое мнение таково: давайте начнем с прыжка в будущее, за 20 лет до того, как искусственный интеллект будет развит, и управление цепями поставок можно будет полностью осуществлять с помощью машин. Я знаю, что это немного рано, но давайте начнем с этого.
Так какие мысли возникают? Какие инженерные методы? И когда мы начинаем рассматривать несколько вещей, которые были представлены, мы можем определить, что является действительно существенным элементом для создания будущей цепи поставок, а что является просто традицией, специально созданной для людей. И здесь у нас есть первое - разделение и анализ домена, и есть много вещей, которые не имеют смысла.
Например, разделение и анализ с точки зрения горизонта - краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного, сверхдолгосрочного и так далее. Здесь, когда у вас есть машины, первое, что следует отметить, это то, что здесь нет горизонтов. Все время - это от настоящего момента до бесконечности. Таким образом, вы можете пересматривать каждый горизонт в любой момент времени, каждую минуту, если хотите. Таким образом, у него есть такая глубина, где единственная причина, по которой у нас есть операционный, тактический и стратегический уровни, это потому, что люди не могут делать все одновременно, поэтому нам нужно разделить и анализировать и сказать, что мы будем пересматривать некоторые вещи чаще, а некоторые реже, но это фундаментальное ограничение человека.
И что насчет того, что это не единственное разделение и анализ, которое происходит? Почему мы должны иметь процесс, который решает о смеси, и другой процесс, который решает о объеме, и другой процесс, который решает о ценообразовании, и другой процесс, который решает о качестве и т.д. Это буквально разделение и анализ силосов, разделение и анализ мышления, парадигматические силосы, которые существуют только для разделения труда, когда им занимаются люди. Опять же, когда у вас есть машина, эти разделения не имеют никакого смысла. Вы можете иметь что-то, что будет делать все сразу: ассортимент, смесь, объем, ценообразование, географическое распределение и т.д. Я имею в виду, очевидно, что здесь есть инженерная проблема, но фундаментально все разделение и анализ в значительной степени является тем, что создано людьми для людей. Итак, это приводит меня к мысли, что у нас есть люди, и вы говорите, что у нас должен быть ответственный исполнительный директор. Очевидно, главный операционный директор в конечном итоге отвечает за все, поэтому все всегда возвращается к этому человеку в конечном итоге. Но мое мнение заключается в том, что, когда вы смотрите на детализацию решений, необходимых для управления цепью поставок, это просто огромное количество, которое человек не может выполнить.
Опять же, я бы сказал, что 40 лет назад, когда мои родители начали работать в Procter & Gamble, компания вроде Procter & Gamble работала с 200 продуктами, и это были те же 200 продуктов, которые продавались в каждой стране, чтобы люди в Цинциннати, я думаю, где находится штаб-квартира, могли просто контролировать все с помощью нескольких, даже не таблиц Excel в то время. Таким образом, у вас было то, что можно было управлять, но цепи поставок стали невероятно сложными. Даже компания, которая раньше имела около 200 продуктов, как Procter & Gamble, они, вероятно, я не знаю точных цифр, но я уверен, что в настоящее время у них по всему миру есть, вероятно, более 50 000 продуктов. Таким образом, это чрезвычайно большое количество продуктов, с учетом удвоения числа стран и, вероятно, учета четырехкратного увеличения количества складских помещений. Так что основная проблема заключается в том, что сложность огромна, она выросла, и я думаю, что это произошло из-за прикладного ландшафта, о котором я упоминал. И поэтому нам действительно нужно принять не традиционное разделение и анализ, а фундаментальные проблемы и ограничения инженерии.
И когда я говорю о плюсах и минусах S&OP, это означает, что S&OP заставляет компанию работать с людьми, а не думать о том, что будет дальше.
Конор Доэрти: Йоаннес, идеально вовремя. Я не знал, что сейчас прозвучит этот сигнал, извините, но теперь, Милош, ваше пятиминутное возражение, пожалуйста.
Милош Вржич: Да, на самом деле я с вами согласен. Наступит время и пространство, когда в компании не будет генерального директора. Вместо этого компанию будет управлять Chat GPT 1,500. В тот день, когда это произойдет, я согласен с вами, S&OP больше не понадобится. В день до этого момента вам все еще понадобится S&OP. Зачем вам это понадобится? Это чисто поведенческий вопрос. Вы говорите о том, что сложность бизнеса означает, что нет способа, чтобы вы были абсолютно правы, нет способа, чтобы кто-то имел возможность обработать все данные и втиснуть их в полуторачасовое совещание, чтобы генеральный директор мог принять решение. Так что, в основном, это требует от нас работать в терминах семей, чтобы генеральный директор мог принять решение и чтобы это реально произошло.
Так что это, я думаю, очень неправильно понимается во многих S&OP. Вы не единственный, есть и другие люди, которые не видят этого, но принятие решений не может быть основано на основе SKU и не может быть заменено машиной. Машина может дать рекомендацию, но вопрос в том, кто будет нажимать на курок? Это немного похоже на дроны, используемые в военных действиях. Конечно, есть дрон, но в конечном итоге кто-то должен будет нажать на курок, потому что мы должны нести ответственность за результат.
И второй аспект, который я хотел бы отметить, заключается в том, что каждый отдел, каждый центр - это не только входные и выходные данные. Здесь есть люди, и, угадайте что, они не всегда говорят правду. Так что они сидят в конце первого квартала, смотрят на свои продажи и скрещивают пальцы, говоря: “Да, я надеюсь, что мы сможем преодолеть недостаток продаж, который у нас был в первом квартале, в следующих трех кварталах, чтобы мы могли построить показатель для остального года”. И вот тут вступает в дело кто-то другой, ответственный за компанию, это балансирование предложения и спроса, и говорит: “Знаете что, я не верю вашей истории. Я думаю, что у нас возникнут серьезные проблемы с запасами. Этот прогноз нужно скорректировать в соответствии с реальными данными”. И эти человеческие взаимодействия по-прежнему актуальны для компаний сегодня. Они будут актуальны и для компаний завтра.
Там, где я с вами согласен, это то, что если у нас будет система, которая может модулировать всю эту информацию и синтезировать ее для нас и давать рекомендации, это будет огромный шаг вперед. И любой менеджер по цепочке поставок согласится с этой точкой зрения. Но в конечном итоге вы все равно имеете дело с людьми. И эти люди не смогут нажать на курок, если они сами не убедились. Это на самом деле, в конечном счете, это распознавание образцов и управление эмоциями. Вот в чем на самом деле суть S&OP.
И мы не можем начать предотвращать это. Так что в тот день, когда кто-то будет заменен LLM, конечно, мы закончим. Нам не нужны решения, их можно принимать в режиме реального времени, как вы показали в других дебатах, и весь этот процесс S&OP станет ненужным. Но пока это не произойдет и пока люди все еще принимают решения, это то, что должно происходить. И также, в одном из ваших других дебатов, и, возможно, у нас не будет времени говорить об этом сегодня, вы говорили о том, кто несет ответственность за запасы или о том, что запасы не находятся под вашим контролем.
Ну, некоторое из этого находится под вашим контролем, а некоторое определенно находится под контролем ГМ или генерального директора, который должен решить, да, я верю в то, что они мне говорят, и этот рост запасов будет снижен, потому что наш прогноз правильный, или нет, я не верю, что это произойдет, и нам нужно немедленно исправить наш прогноз. Или наоборот, мы входим в неизведанную территорию, мы запускаемся на новом рынке. У меня действительно есть большая вера в то, что мы можем сделать лучше на этом рынке, поэтому я готов рискнуть и иметь более высокие капиталовложения, больше инвестиций в запасы, потому что это то, куда я хочу пойти. Это настройка, балансировка, которую все еще делают люди. И если это все еще делается людьми, то это должно быть сделано в рамках S&OP.
Я знаю, что это не лучший ответ. Я знаю, что я, как и вы, хотел бы нажать кнопку и получить рекомендацию, но, к сожалению, сегодняшнее положение дел таково, и, возможно, однажды это уже не понадобится, но это будет в тот день, когда нам не понадобятся генеральные директоры, руководители бизнес-подразделений и продаж, а также специалисты по цепочке поставок и финансам.
Conor Doherty: Хорошо, спасибо, Милош. Я отключу звонок. Хорошо, джентльмены, после того как были сделаны открытые замечания и возражения, я приглашаю вас обоих, начиная с Йоаннеса, сделать заключительные замечания, а затем мы перейдем к некоторым дополнительным вопросам. Итак, Йоаннес, две минуты.
Заключительные замечания
Joannes Vermorel: Отлично. Так вот, проблема заключается в том, что говорить о том, что мы можем и должны отложить отказ от S&OP до определенного момента времени. Проблема в том, что, как и электронная коммерция, это уже слишком поздно. Вы видите, полностью автоматизированное выполнение цепочки поставок уже происходит в Lokad уже десять лет. Это уже происходит в Amazon уже десять лет. Так что это не будущее, это уже прошлое, даже не суперсвежее прошлое. И вот в чем дело с электронной коммерцией: почему Walmart не обратил внимания в 2004, 2005 годах? Потому что они смотрели на цифры и говорили: “Знаете, электронная коммерция все еще составляет 1% рынка, почему мне стоит обращать внимание?” И ответ в том, что когда есть новая технология, которая работает в масштабе и когда вы начинаете об этом думать, вы говорите: “Ну, это просто сокрушит остальное, это только вопрос времени”.
Опоздав, вам нужно догнать, и поэтому моя проблема заключается в том, что вы говорите, что начиная с того момента, когда мы начнем думать о том, что мы можем сделать это и то и то, это оправдания для руководства, чтобы отложить переход, потому что переход не произойдет естественным образом. Переход на рынках происходит только через дарвинизм. Некоторые компании делают это, некоторые нет, и то, что остается, - это модернизированная версия рынка. Рынки не являются образовательными учреждениями, рынки - это фильтры. И поэтому мое мнение о S&OP заключается в том, что недостаток навыков управления, команд, большинства поставщиков программного обеспечения, не Lokad, кстати, являются всего лишь оправданиями для сохранения хрупкого эго, а рынки не заботятся об эго. S&OP больше не является конкурентным вариантом и, в некотором смысле, возможно, никогда им не был, но он будет либо добровольно прекращен компаниями, либо непроизвольно прекращен их конкурентами.
Conor Doherty: Спасибо, Йоаннес. И Милош, ваши заключительные замечания, пожалуйста. Две минуты.
Milos Vrzic: Конечно. Таким образом, я бы сказал, что, возможно, однажды будет возможно иметь процесс S&OP, и я уверен, что вы правы, я уверен, что вы на 100% правы, говоря, что у нас может быть полноценный процесс S&OP. Он может пройти через четыре разных этапа, и он может давать нам рекомендации, и мы даже можем автоматизировать его запуск. Вопрос в том, насколько рынок зрелый, чтобы принять это решение? Другими словами, чтобы иметь нечто, что сильно влияет на вашу прибыль и делается искусственным интеллектом. Вопрос в том, готовы ли люди к этому? И ответ - нет.
Это немного похоже на то, готовы ли вы сесть на самолет, где нет пилотов, а только искусственный интеллект управляет им? Как вы думаете, каков будет ответ на этот вопрос? Ответ, вероятно, будет отрицательным. Вам будет беспокойно, что нет человека из-за фактора неопределенности, фактора комфорта и т. д. И, к сожалению, компании не отличаются от самолетов, управляемых искусственным интеллектом. Им нужен кто-то на борту, кто будет нести ответственность. Это должен быть физический человек, и как только это будет физический человек, этот физический человек будет принимать решения, и эти решения нельзя принимать на легких.
Вы не можете, знаете ли, как я сказал в своем открытом замечании, зайти в кабинет кого-то и сказать: “Вот 10 миллионов, пожалуйста, подпишите чек сейчас”. Вы скажете: “Ну, эти 10 миллионов уже могут перейти к лучшему предложителю склада, и их можно заказать без вмешательства человека”. Но тогда мы фактически говорим, что корпорации как сущность перестали существовать, и я не думаю, что мы уже достигли этого. Мы, возможно, когда-нибудь дойдем до этого. Я не говорю иначе. Это могло произойти, и, вероятно, это уже началось в некотором смысле. Но пока это не произойдет на самом деле, нам все равно понадобится это.
Вопросы для обсуждения
Конор Доэрти: Большое спасибо. И с этим мы фактически завершили более формальную, очень тщательно контролируемую часть дебатов. Спасибо вам обоим за то, что явно проделали огромную работу по подготовке, и вы оба являетесь достойными представителями академического сообщества и цепочки поставок.
Теперь на этом этапе я хочу задать несколько вопросов. Эти страницы были пустыми в начале, а теперь они заполнены заметками, и я постараюсь распределить их соответствующим образом. Просто для ясности, потому что были сказаны некоторые вещи, которые, как я думаю, зрители могут захотеть прояснить, и я помню, что это все еще часть дебатов. Поэтому я прошу давать относительно краткие ответы, чтобы мы могли распределить время соответствующим образом. Но сначала я обращусь к Милошу, учитывая, что вы выступаете в защиту предложения. И это, возможно, будет быстрый вопрос, но суть дебатов заключалась в том, что для компаний это было чисто положительно, и это было явно согласованное выражение, что оно приносит больше ценности, чем стоит. И все же, я ни разу не слышал явной метрики, по которой вы измеряете эффективность или прибыльность или какую-либо метрику, по которой вы основываете свою поддержку этой практики, пожалуйста?
Милош Вржич: Конечно. Так что метрика просто указана в вашей прибыли и убытках. Так что я действительно хотел бы иногда проиллюстрировать примеры компаний, у которых нет S&OP, которые никогда не имели S&OP, и что происходит с их прибылью и убытком после внедрения S&OP. Будет существенное различие в характеристиках, и вы увидите это в их уровне обслуживания. Вы увидите это, потому что их уровень запасов, наконец, будет под контролем, потому что иногда из-за отсутствия процесса S&OP менеджеры цепи поставок иногда говорят: “О, у нас нет процесса, поэтому я лучше увеличу свой буфер, потому что я знаю, что эти ребята на верхней полке в офисе не примут правильное решение”. Вы увидите это там. Вы увидите это в оборотном капитале. Так что есть определенные преимущества.
Теперь эти преимущества не всегда очевидны. Я согласен с вами в этом, Джоаннес. Вы говорили, что никто никогда не обыгрывал конкурента только потому, что они внедрили S&OP. Я склонен с вами согласиться. Но я также скажу, что это происходит потому, что это не очень заметно. Я имею в виду, что нет Олимпиады по S&OP. Нет события, когда мы можем сравнить и увидеть, кто более конкурентоспособен. Но то, что мы видим, это конечный результат в конце дня. И это может быть лучшая производительность, лучший уровень обслуживания, владение элементами и, самое главное, ваш генеральный директор, который приходит и благодарит вас, говоря: “Спасибо. Я знаю, куда движется бизнес. У меня есть контроль над рулевым колесом моей компании, и я могу принимать решения, потому что у нас есть эти повторяющиеся встречи, и я знаю, куда мы идем”. Это просто большое упражнение, чтобы заставить генерального директора принимать решения и быть судьей и сторонником балансировки предложения.
Conor Doherty: Хорошо, спасибо, Милош. И для равноправия, Джоаннес, вы хотите ответить на это?
Joannes Vermorel: Да, я думаю, что мое мнение заключается в том, что аргументация будет своего рода обстоятельствами, о которых очень сложно спорить за и против, потому что вы можете показать компании, которые это иллюстрируют, и некоторые, которые иллюстрируют обратное. Поэтому я склоняюсь к мысли о дизайне. Мой подход заключается в том, чтобы предложить механизацию исполнения и планирования цепочки поставок, которая, кстати, не обязательно должна включать S&OP в какой-либо форме. Речь идет не о механизации S&OP, а о механизации принятия решений. Как это происходит, может быть совершенно разным. Мое мнение заключается в том, что вы превращаете эту практику в капиталистический актив, создающий ценность. Вот и все. Это машина, размышляющая машина какого-то рода.
Это не означает, что в ней нет людей. Речь не идет о полном устранении людей. Есть люди, которые настраивают машины и улучшают их. Но в основе вы превратили практику в актив, создающий ценность. Если люди перестанут работать над этим, оно будет продолжать работать само по себе. Оно будет продолжать генерировать. В какой-то момент эта машина станет устаревшей и будет считаться неконкурентоспособной на рынке. Но это то, что у вас есть. Таким образом, вы превращаете, в основном, практику Opex в инвестицию Capex. Вы видите, и поэтому, если все сделано правильно, это может быть машина для печати денег. Не из-за каких-то случайных происшествий, улучшения уровня обслуживания или чего-то еще. Просто потому, что по дизайну у вас есть нечто, где каждый евро или доллар, вложенный в эту линию инвестиций, является капиталистической инвестицией, генерирующей свои собственные процентные ставки. Вот и все, больше ничего. И поэтому это очень дизайнерская вещь.
Conor Doherty: Большое спасибо. Милош, я хочу задать еще один вопрос, и снова, возможно, мне нужно будет вас поправить. Я не хочу говорить за вас. Но было много уступок, согласий, когда вы сказали, да, я согласен с Джоаннесом в этом, и, возможно, это не идеально, но учитывая текущую ситуацию. И я просто хочу быть ясным, правильно ли сказать, что вы не столько представляли S&OP как чисто положительное, сколько как необходимое зло, учитывая состояние программного обеспечения и доверие людей. Например, вы привели пример с самолетом. Возможно, искусственный интеллект-пилот на самом деле был бы гораздо лучше, чем человек, но люди не будут доверять этому. Поэтому это то, что у нас есть. Это необходимое зло. Это справедливое приближение?
Milos Vrzic: Это почти так. Что я бы добавил, так это то, что если у вас нет этого процесса, никто не будет доверять искусственному интеллекту. Это точно. Ни один генеральный директор не подпишет свою компанию и не скажет: “Знаете что, ребята, теперь, когда вы внедрили это программное обеспечение, мне больше не нужно заниматься S&OP”. Такого никогда не произойдет, по моему мнению, во-первых. Во-вторых, потому что это есть, то, что происходит, это то, что в конечном итоге вы получаете положительный результат, потому что эти решения, которые имеют большое влияние на вашу прибыль и убытки, смогут быть, по моему мнению, вы никогда не сможете нажать на курок. Вопрос не в том, что нужно сделать, а в том, кто будет нажимать на курок. Так что да, это необходимое зло, как и все административные процедуры, кстати.
Я бы не сказал, что это что-то иное, но этот необходимый зло имеет огромную отдачу от инвестиций. Если я могу отклониться на секунду, у меня был опыт работы в Blancpain, где я работал с директором операций. Когда я начал работать там, мы даже не общались. Поставщики создавали хаос в его операциях, и ничто не могло справиться с этим. После того, как я внедрил мастер-планирование, и не только на одном уровне, но на двух уровнях BOM, плюс S&OP, он не только понял, каков будет эффект, насколько легче ему стало вести свои операции, но он говорил, что является моим самым главным сторонником. Он обращался к генеральному директору и отстаивал необходимость в S&OP.
Это не указано в моем резюме, но это одно из моих самых значимых достижений в моей карьере. Это дает вам представление о том, насколько это может быть положительным. Конечный результат - это также наша доля рынка. Помните, у нас был один из наших клиентов здесь, в Швейцарии, который является огромным магазином в Интерлакене, который продавал часы на миллионы. Они любили работать с нами, потому что, как вы догадываетесь, в отличие от всех остальных компаний, которые, кстати, не имеют S&OP, мы всегда были вовремя, доставляли и они были довольны работать с нами.
Даже когда другие не доставляли их правильно, они не знали, что это было S&OP, конечно, потому что это, знаете ли, может быть хорошо сохраненной тайной в цепи поставок, но именно это обеспечило доставку. Теперь вся пирамида, я признаю это Джоаннесу, весь процесс S&OP может быть автоматизирован, с использованием искусственного интеллекта. Есть несколько вещей, о которых мы должны обсудить, потому что мы никогда не обсуждали обзоры поставок, но их довольно сложно правильно настроить. Но в конечном итоге, на вершине айсберга или вершине пирамиды, кто нажимает на курок?
Конор Доэрти: Хорошо, спасибо, Милош. Прежде чем я вернусь к комментарию Джоаннеса, я хотел бы синтезировать этот ответ с вопросом, который я хотел задать вам. Это нечто сверх того, о чем Милош упоминал несколько раз, идея эмоционального управления и вовлеченности, ощущения эмоциональной вовлеченности в принятии решений. Но неявным вызовом здесь является то, что, скажем, количественная перспектива цепи поставок Lokad на самом деле не может удовлетворить потребность практика в эмоциональной вовлеченности. Так что даже если технология есть, человек чувствует себя исключенным. Теперь, не стесняйтесь также ответить на это, потому что я думаю, что здесь есть перекрытие.
Джоаннес Верморель: Да, я так думаю. Во-первых, давайте пересмотрим случай пилотов самолетов, потому что это действительно очень хороший пример. За последние два десятилетия то, что люди, обычные люди, не знают, это то, что самолеты Boeing и Airbus, когда вы смотрите на самые сложные маневры, они теперь выполняются полностью автоматически. Так что когда есть сложный маневр, человек-пилот даже не имеет права касаться самолета.
Так что, по сути, пилот имеет право касаться самолета только тогда, когда это настолько просто, что справится человек. Если это сложно, это делает машина. И, кстати, два или три года назад, я забыл название программы, но что-то в этом роде, ВМС США также внедрили это для своих истребителей, чтобы садиться на авианосцы. Так что, тот же принцип, люди просто не делают этого, и им удалось уменьшить количество неудачных попыток садить самолет на авианосец примерно в пять раз.
Так что, снова, самые сложные маневры - это те, которые автоматизируются в первую очередь. Главное заключается в том, что да, есть ответственность. Речь не идет о Skynet, речь не идет о том, чтобы иметь, снова же, искусственный интеллект, так, как я его использую, речь не идет о том, чтобы иметь сверхчеловеческий интеллект, чтобы делать все. Об этом я не говорю. Речь идет о том, чтобы переложить ответственность с людей, которые прямо отвечают за принятие решения прямо сейчас, на людей, которые имеют время разработать числовой рецепт для генерации решения для них.
Таким образом, это просто означает, что вы можете обеспечить безопасность воздушных судов, потому что пилот очень хорош, или вы можете сказать, что люди в Airbus и Boeing будут разрабатывать средства безопасности, чтобы большая часть безопасности была на них, а затем эта автоматизация будет работать автоматически. Это не означает, что у нас нет людей на вершине пирамиды, как вы говорили, просто эти люди отвечают за инженерию, а не за прямое управление.
И генеральный директор будет вызывать этих людей и спрашивать, что они разработали. Вот такие вещи. И вот где, я думаю, эмоции очень важны в плане принятия. Но люди могут гордиться качеством инженерии, даже если что-то делегировано. Вы можете гордиться тем, что самолеты не разбиваются из-за хорошей автоматизации, даже если вы перестаете гордиться тем, что вы безумный пилот, способный делать трюки и спасать ситуацию.
Милош Вржич: Переход идеален, потому что, когда вы говорили, я хотел привести пример из фильма, называется “Салли” или капитан Салли, тот, кто приземлил свой Боинг на Гудзоне. Мой вопрос заключается в том, вы бы предпочли быть пассажиром в самолете, где капитан приземляет его на Гудзоне, или ИИ приземляет его на Гудзоне? Это очень сильно затрагивает суть проблемы, которую я иллюстрирую. И другой момент, который я хотел бы отметить, заключается в том, что, пока у нас нет другого способа общения с людьми, всегда будет присутствовать человеческий аспект.
Мне всегда нравился пример людей, встречающихся на конференциях, где они говорят, что анархисты встречаются в такой-то день в таком-то месте, и им приходится встречаться, потому что это единственный способ сделать это. Так что это немного похожая проблема, где это то, что люди привыкли делать. Мы первобытные животные, мы существуем уже как минимум 100 000 лет, и мы не развиваемся так быстро, как наша технология, к сожалению или к счастью, я не знаю, но это текущая ситуация.
Конор Доэрти: Хорошо, спасибо, Милош. Прежде чем перейти к следующему вопросу, есть ли что-то, что вы хотите добавить к этой мысли, Йоаннес?
Йоаннес Верморель: Да, я имею в виду, ситуация с Гудзоном очень интересна, и мы можем продолжить на этом. Видите ли, я не говорю, что не должно быть людей. Я говорю, что если у вас есть автоматизация, у вас есть люди, которые имеют возможность попытаться совершить посадку на Гудзон. Что люди не понимают, так это то, что представьте ситуацию в этом самолете с механической поломкой над Гудзоном. Представьте, что два пилота уже заняты починкой самолета, потому что если они не занимаются починкой самолета все время, самолет не летает.
И теперь у них есть еще одна проблема, а именно механический двигатель, поэтому у них практически нет свободного времени, потому что они уже полностью уставшие умственно занимаются починкой самолета. Поэтому я считаю, что у вас должна быть расширенная автоматизация, чтобы, по крайней мере, у людей было достаточно энергии и умственной энергии. Если вы переходите от одной проблемы к другой, занимаясь тушением пожаров, годами подряд, то когда настанет кризис, люди будут истощены и не смогут справиться с этим.
Так что мое мнение заключается в том, что да, нам нужны люди. Опять же, у нас еще нет сверхчеловеческого искусственного интеллекта, даже близко. Так что да, они нужны. Но мое мнение заключается в том, что автоматизация на самом деле является одним из лучших простых рецептов, чтобы убедиться, что когда что-то необычное потребует этого человеческого интеллекта, люди готовы и доступны для решения этой проблемы. Потому что реальность заключается в том, что я вижу в больших компаниях сейчас, когда наступает кризис, у них есть орды низкоквалифицированных клерков, которые полностью потеряны в этой новой ситуации.
И, возможно, у высшего руководства есть время все обдумать, но затем им приходится объяснять своим армиям, а из-за того, что у них есть 40 стран и так далее, это занимает шесть месяцев, что слишком долго. Так что, опять же, если у вас есть автоматизация, вы можете сократить количество людей и позволить этим людям заниматься интенсивным мышлением и обсуждениями, делать то, что делают люди, и найти некоторое решение.
Может возникнуть что-то необычное, требующее этого человеческого интеллекта. Люди готовы и доступны для решения этой проблемы, потому что реальность заключается в том, что я вижу в больших компаниях сейчас, когда возникает кризис, то, что у них есть, - это как толпы низкоквалифицированных клерков, которые полностью потеряны в этой новой ситуации. И, возможно, у начальника, высшего руководства есть время все обдумать, но затем им приходится объяснять своим армиям, а из-за того, что у них есть 40 стран и так далее, это занимает 6 месяцев, что слишком долго.
Так что, опять же, если у вас есть автоматизация, вы можете сократить количество людей и позволить этим людям заниматься интенсивным мышлением и обсуждениями, делать то, что делают люди, и найти некоторое решение. Вот мой посыл. Речь не идет о том, чтобы убирать людей. Речь идет о том, чтобы убедиться, что у них есть возможность действовать, когда наступит время.
Conor Doherty: Хорошо, я хочу поблагодарить вас. Я хочу продолжить и сделать это немного конкретнее. Итак, Милош, снова я обращусь к вам первым, потому что вы представляете сторону “за”. Так что, возьмите несколько минут, если это необходимо, но когда вы говорите, дайте представление о вашем взгляде на жизненный цикл тактического принятия решений, о котором вы говорите. Итак, мы говорим о тактическом принятии решений на 12-24, возможно, 36 месяцев. Каков жизненный цикл этого решения в контексте ежемесячных встреч? Это ежемесячное пересмотрение планов по открытию склада, постоянное пересмотрение, получение мнения каждого о том, “Мы решили потратить 9 миллионов, а не 10 миллионов”, в основном затрудняющее прогресс? Так что, все это говорит о том, пожалуйста, можете ли вы наметить жизненный цикл принятия решения?
Milos Vrzic: Конечно. Одним из результатов процесса S&OP является не только согласие на то, каким должен быть прогноз. Одним из результатов является список принятых решений. И что должно произойти после этого, так это то, что в следующем цикле нам не нужно будет его пересматривать. Но если есть причина для того, чтобы менеджер по цепи поставок или другие указали на то, что условия, которые у нас были в прошлом месяце, изменились, ну, это возможность сделать это.
Я имею в виду, представьте себе компанию, у которой нет S&OP, и они смотрят на свой долгосрочный план. Они говорят: “О, нам абсолютно нужна фабрика в Азии”, и они начинают ее строить, но никто не проверяет, продолжатся ли продажи? Появился ли новый участник на рынке? Да, все это можно автоматизировать на 100%, Йоаннес. Никто не будет говорить обратное. Но суть в том, что затем вам нужно нажать на кнопку. И когда вы нажимаете на кнопку, я не упомянул об этом, но у вас не будет только одного варианта. У вас будет один, два или три варианта.
Так, например, вы можете сказать себе: “Вариант один, мне нужно получить новые машины. Мне нужно их приобрести”. Или “Вариант два, знаете, рост, я не уверен, что он будет через 36 месяцев. Есть неопределенность. Вместо того, чтобы покупать машины, я бы предпочел, чтобы мы инвестировали в CMOS”. И эти решения, когда они принимаются в рамках S&OP, затем вы можете продолжать месяц за месяцем. Так что, вы не возвращаетесь к ним. Очень ясно, что вы приняли решение, но это возможность пересмотреть его, потому что иногда вам придется это сделать. И вот, знаете, основная причина, почему это должно происходить ежемесячно. Это нельзя делать ежедневно, потому что у вас нет ежедневных тактических решений, и это нельзя делать ежеквартально, потому что это занимает все время выполнения.
Conor Doherty: Спасибо. И, Йоаннес, я сразу же дам вам возможность ответить на это.
Joannes Vermorel: Вот почему я определил цепочку поставок как владение опциональностью в присутствии жизнеспособности потока физических товаров. Итак, владение опциональностью - это, знаете ли, обдумывание этих вариантов и их пересмотр. Но снова, если у вас есть машины, вы можете постоянно пересматривать все варианты. И в большинстве случаев вы бы сказали: “Ну, изменение решения, которое уже было принято, не стоит того”. Вы видите, экономическая стоимость отмены или изменения этого слишком велика.
Поэтому люди думают, что если это машина, она будет постоянно менять свое мнение. Нет, если она правильно спроектирована, она будет придерживаться принятого решения, заданного курса, столько времени, сколько это имеет смысл, но не больше. И снова, сколько вариантов мы должны рассмотреть? Ну, столько, сколько вы можете представить себе человечески возможным. Опять же, машина не будет изобретать варианты, но если у вас есть умные люди, вы можете реализовать варианты, которые следует рассмотреть, и они становятся частью ваших ежедневных вариантов, которые рассматриваются, снова же, в режиме реального времени.
И вот где, я думаю, вступление в эпоху машин действительно меняет вашу перспективу, потому что вдруг вы понимаете, что вашей возможностью, вашим узким местом, не является то, что вы можете делать, а то, о чем вы можете подумать. Буквально, знаете ли, если вы не можете об этом подумать, вашим узким местом становится человеческий интеллект. И я бы сказал, что это хорошее узкое место, в отличие от того, чтобы иметь в качестве узкого места только человеко-часы, которые вы можете потратить на дело.
Conor Doherty: Ну, спасибо. И я хочу, в обратном порядке, так что я вернусь к вам, Йоаннес, а затем снова обращусь к Милошу для разнообразия. Итак, просто пытаясь ответить на две вещи, которые только что были сказаны. Когда, Милош, вы говорите о решениях, и для вас, Йоаннес, когда мы думаем о количественной цепочке поставок, в терминах количественной шкалы, если у нас есть клиенты, для которых мы, скажем, генерируем 60 000 решений о закупке и отправке или распределении в день. И весь или часть ячейки здесь заключается в том, что мы заботимся об этом, и это освобождает пропускную способность для вас, чтобы сосредоточиться на стратегическом принятии решений, возможно тактическом, как о том, о чем говорит Милош. Итак, я имею в виду, Милош, не продаёт ли он то, что мы тоже продаём? Мы можем использовать разные названия для этого, но это же не одно и то же?
Joannes Vermorel: Не совсем. Я имею в виду, Lokad, проблема в том, что мы также работаем на рынке, и проблема в том, что рынок практически определил, за последние несколько десятилетий, какое решение даже может быть автоматизировано. Так что, на самом деле, Lokad очень часто мы автоматизируем не решения, которые могут быть автоматизированы, а те, где клиент думает, что это возможно, и что не совсем коррелирует.
Итак, есть много решений, которые могут быть полностью автоматизированы, но люди даже не думают, что это возможно. Одно из них, например, довольно просто автоматизировать, но люди даже не думают, что это типично возможно, - это планирование ассортимента. Это, когда вы являетесь компанией быстрой моды, и у вас есть, скажем, 50 идей для дизайна, и вы хотите превратить эти 50 идей в 20 000 отдельных продуктов с вариациями размера и цвета. Этот процесс макроинфляции, чтобы перейти от 50 идей для дизайна к 20 000 продуктам, которые просто исследуют комбинации и все, может быть полностью автоматизирован.
В этом нет никакого реального интеллекта, но люди, но для такого рода вещей нет установленного рынка. Так что, я считаю, что практически все эти решения могут быть автоматизированы. Кроме того, существующее программное обеспечение на рынке обычно формулирует вещи очень плохо. Когда у вас есть, например, уровень обслуживания и резервные запасы, эти парадигмы создают проблемы, когда у вас есть ограничения между товарами, которые нужно заказывать вместе или контейнерами, которые нужно отправлять вместе или что-то в этом роде. Так что, чтобы упростить, есть широкий спектр решений. Мы не ограничены этим, но, опять же, Lokad должна работать с ожиданиями, которые были созданы для нас до нас.
Conor Doherty: Спасибо. И Милош, я дам вам возможность ответить на это. Но в вашем ответе добавьте немного больше контекста. Сколько решений, будь то простое прогнозирование или стратегическое, реалистично ожидать, что CEO и команда S&OP смогут осмысленно рассмотреть на одном собрании? Давайте предположим, что у них есть час, в контексте всего остального, что им нужно сделать в этот день. И снова, если речь идет о ежемесячных собраниях в течение двухлетнего периода, то это, например, 24 одночасовых собрания на высоком уровне. Реалистично, сколько решений они могут осмысленно рассмотреть и проанализировать с какой-либо значимой степенью исследовательской решимости, скажем так?
Milos Vrzic: Это очень хороший вопрос, и ответ - максимум два-три решения. И это очень важный момент. Я рад, что вы его подняли, потому что многие из тех вопросов, которые вы, Йоаннес, поднимаете, являются проблемами, которые реально рассматриваются в аспекте мастер-планирования.
В аспекте мастер-планирования, да, вы заботитесь о тех мелких решениях или тех операционных смешанных решениях. Но когда вы переходите к S&OP, вы вообще не обсуждаете это. Вы никогда не обсуждаете вещи, которые не будут представлять интерес для CEO. То, что вы будете делать, это поднимать вопросы, которые возникли, потому что это также мы не объяснили полностью. Вы знаете, S&OP - это не одно собрание. S&OP состоит как минимум из четырех этапов: планирование спроса, обзор поставок, предварительное S&OP и S&OP.
Так что, когда это попадает в офис CEO или когда мы встречаемся с CEO, мы уже определили все сложные вопросы, о которых ему нужно решить. И даже решение не принимать решение, очевидно, является решением. Это то, что я люблю протоколировать, хорошо, не принимайте решение, но мы, вероятно, вернемся к этому через месяц. Так что ответ - два-три решения, и это капиталоемкие, довольно важные решения, а также балансирование спроса и предложения. Это не может означать, что в какой-то момент кто-то должен нажать на кнопку. И это то, что я хотел бы спросить у Йоаннеса.
Думаете ли вы, Йоаннес, что может наступить время, когда у вас будет операционная система, подобная искусственному интеллекту, которая будет заботиться обо всем процессе S&OP? Кстати, я был бы первым клиентом, позвольте мне это ясно сказать. Потому что в конечном счете, вы думаете, что CEO будет говорить: “Мне нужно потратить 10 миллионов на машины XYZ, позвольте мне подписать чек, и мы начинаем”. Вы думаете, что это может реально произойти в компании?
Joannes Vermorel: Но это уже происходит. Мы ежедневно, и я действительно имею в виду ежедневно, особенно для авиационных компаний. Чтобы дать вам представление, стоимость вспомогательного энергетического агрегата APU составляет около 5 миллионов долларов за штуку. Мы рекомендуем ежедневно покупать или продавать их. Так что это машина говорит, и они действуют. Так что мы можем автоматически принимать капиталоемкие решения? Да, конечно, это уже делается. Но вещь в том, что это заставляет людей пересмотреть то, о чем будет говорить CEO.
Вы видите, CEO не будет думать о том, следует ли делать эту операцию или нет. Это случайно. На определенном уровне это просто случайно. Нет, дело в том, что это ваша стратегия. Что означает качество обслуживания? Это очень сложно и это меняется. Например, если вы решите, что ваша компания по обслуживанию авиации должна начать выставлять счета клиентам за час работы. Теперь вы будете продавать самолеты, где вы говорите: “Вы знаете, обслуживание будет полностью включено, и мы будем взимать плату в основном за часы полета и циклы полета”.
И вы видите, это такое рассмотрение. Следует ли нам полностью перейти к такому способу оплаты услуги или продолжать продавать запчасти и каждую операцию отдельно? Это те вопросы, которые мы обсуждаем, и, очевидно, мы хотим, чтобы CEO действительно вызывал основы своего рынка, чтобы он действительно продумывал это, а не углублялся в детали, например, вопрос о том, где должен находиться склад и нужен ли второй склад и так далее.
Вы видите, снова, до некоторой степени все эти вещи все еще отвлекают. И снова, когда люди говорят, что у вас есть два или три решения на каждую встречу, это нормально. Я бы сказал, что проблема в том, что это процесс с очень низкой пропускной способностью. И поэтому в этих встречах по необходимости принимается очень мало решений. И я думаю, что это также объясняет, почему эти компании довольно медленные.
Иногда вам нужно ускориться гораздо быстрее. И да, возможно, наступит день, когда мы предложим открыть, скажем, 20 складов в тот же месяц. И они будут дешевыми и их можно будет разместить в разных местах, и это нормально.
Так что да, это удивительно. Это создает более, я бы сказал, механическое впечатление, более быстрое и энергичное. Но из-за того, что оно учитывает связанные с этим затраты, оно очень часто принимает довольно осторожные решения, потому что, знаете, экономическая оценка говорит, что если это дешево, то вы можете сделать это быстро. Если нет, то решение можно отменить.
Вот почему я бы сказал, вы видите, вот моя основная проблема: люди, вместо того чтобы сосредоточиться на истинной сущности своего бизнеса, сосредотачиваются на элементарных шагах. Даже если эти элементарные шаги требуют больших капиталовложений, они не всегда являются самыми важными вещами.
Свободный обмен мнениями между Милошем и Жоаннесом
Conor Doherty: Спасибо. Ну, джентльмены, на данный момент я исчерпал все свои вопросы для продолжения дискуссии. Я надеюсь, что я сделал это безэмоционально и нейтрально, чтобы всем понравилось. Мы уже более часа ведем дискуссию. Так что на данном этапе я разрешаю вам, если хотите, общаться друг с другом напрямую и уточнять или продолжать обсуждение. Так что, свободный обмен мнениями, джентльмены.
Milos Vrzic: Конечно. То, что вы только что сказали о том, какие решения вы будете принимать для авиакомпании или производителя авиационной техники, где вы будете менять свою бизнес-модель, это не решение, которое вы можете принять в рамках S&OP. Это даже не место для этого. Обычно это решение, которое вы принимаете на стратегическом уровне. Обычно вы уезжаете в курорт с вашими людьми и обсуждаете, что будет в будущем. Это не ежемесячное решение. Так что мой аргумент заключается в том, что это стратегическое решение, а не тактическое.
И я все еще считаю, что, знаете ли, в конечном итоге должен быть человек. И однажды это может не быть так. Однажды может быть склонность к подписанию миллионов долларов. Но, знаете, есть проблема ответственности, и этой ответственности нельзя доверять огромной машине, просто выдающей число и говорящей, что вам нужно инвестировать. Они должны иметь видимость и понимание.
И это также не отвечает на вопрос. Вы сказали это сами в одном из предыдущих видео, где, знаете, это рак, который нужно удалить. И его нельзя заменить ничем другим. И аргумент состоит в том, да, это может быть рак, но я буду очень обеспокоен, если вы удалите рак, потому что вы замените его болезнью Альцгеймера.
Люди забудут, почему они приняли решение. Вы потеряете ответственность. “О, это не я, это система сделала это”. И все эти проблемы приведут, вероятно, к еще большей проблеме, чем сам рак. Вот моя точка зрения. Но вы подняли несколько интересных тем, в частности, тот факт, что мы можем автоматизировать это.
И я никогда не скажу вам иначе, чем автоматизировать все это от А до Я. И если мы можем заменить эту бюрократию на что-то более синтетическое, то замечательно. Но, знаете, с другой стороны, удачи вам с этим.
Когда я смотрю на аспект поставки, спрос может быть автоматизирован, безусловно. Вы абсолютно правы, потому что у нас есть узлы и у нас есть стохастическая оптимизация, как и у вас. Но когда вы смотрите со стороны поставки, это становится действительно сложным.
У вас есть фабрика, где вы следите за мощностью, скажем, на одной из линий производства, и там показывается, что все в порядке. И затем в разговоре с руководителем фабрики на обзоре поставок, который является вторым собранием в процессе S&OP, он говорит вам: “Кстати, наш склад немного переполнен”. Вы говорите: “Извините, где таблица по этому поводу?” И он говорит: “Ну, мы не очень об этом задумывались”.
И тогда вы начинаете процесс вроде: “Хорошо, у вас проблемы с хранением”. И он говорит: “Ну, это не только склад, у нас не так много погрузчиков”. Что? Вот настоящая проблема, с которой людям приходится сталкиваться каждый день. Да, я уверен, что в некоторых компаниях это уже автоматизировано. И я приветствую возможность автоматизировать это в любой другой будущей компании. Но это очень сложный процесс.
Joannes Vermorel: Спасибо. Давайте рассмотрим случай электронной коммерции в 2000 году. Вы знаете, и давайте пересмотрим все аргументы, которые были приведены в отношении электронной коммерции, потому что я был там, и это были именно аргументы, которые говорили, что, в общем-то, электронная коммерция никогда не взлетит. Вы не можете просто представить, если у вас нет обратной связи от продавца, который говорит вам, что товар бракованный, как бы вы узнали? Люди будут покупать онлайн, и кто вам скажет, что что-то просто не так? Как бы вы узнали, что в вашем каталоге чего-то не хватает? Обычно в настоящем магазине люди приходят, и если чего-то не хватает, они спрашивают у продавца, так что вы получаете обратную связь и т.д., и т.д., и т.д.
Так что, по сути, был бесконечный ряд возражений, которые казались абсолютно очевидными, и теперь, когда у нас есть электронная коммерция, люди говорят: “Да, очевидно, что все эти возражения имеют технические решения. Большинство из них на самом деле совершенно обыденные и простые. Но, знаете, в 2000 году, я имею в виду, просто представьте себе огромные розничные компании, они практически все потерпели неудачу при переходе к электронной коммерции только потому, что у них был этот длинный список вещей. О, вы не можете убрать людей оттуда, вы не можете убрать. Но реальность в том, что если вы посмотрите на Amazon, у них есть миллион сотрудников. Так что это не потому, что вы механизируете вещи, что вы просто убираете людей. На самом деле, у Amazon больше белых воротничков, чем, вероятно, у любого розничного продавца в истории.
Так что мое мнение заключается в том, что дело не в удалении людей. Люди будут. Они должны нести ответственность, должна быть прозрачность, и вы должны понимать, что вы делаете. Опять же, поэтому я обычно на этом канале использую термин “числовой рецепт” вместо ИИ.
Милош Вржич: Добро пожаловать в S&OP, потому что вы только что сделали все четыре необходимых ингредиента.
Жоанн Верморель: Но то, о чем я говорю, это ключевая разница, заключается в том, что вам нужен только числовой рецепт для автоматизации рутинных задач. И рутинные задачи, когда я говорю о рутине, это игнорирование горизонта. Рутина на сегодня, рутина на 4 месяца и рутина на 3 года. Все это должно быть полностью автоматизировано, независимо от горизонта.
Конор Доэрти: А что насчет проблем, которые нельзя повторить? Например, у вас может быть система, которая говорит: “Хорошо, в этом сценарии вам придется покупать, скажем, склады, в том сценарии - машины и так далее”. Но что, если у вас есть, скажем, вирус, COVID, который полностью нарушает все? Что, если у вас есть не только вирус, но что, если на рынке появится новый участник, который никто не ожидал? И я думаю о Nokia в старые дни, которая очень удобно продавала телефоны, когда Apple, которая является компанией по разработке программного обеспечения, появилась и сказала: “У нас есть такая штука, называется смартфон”.
Жоанн Верморель: Но давайте снова рассмотрим Amazon, которая лучше всего справилась во время COVID и карантинов. Знаете, снова, вы бы подумали, что у Amazon все автоматизировано, поэтому в теории, из-за того, что у них полная автоматизация и тому подобное, их должно было уничтожить. Это теория, но на практике нет, они справились отлично. Так что вы видите, мое мнение заключается в том, что автоматизация освобождает пропускную способность управления, чтобы они могли действительно продумать это, когда что-то происходит. Моя точка зрения заключается в том, что ваша способность, в конечном счете, вы не можете предсказать непредсказуемое. Это практически определение. Так что единственное, что у вас может быть, это менеджеры, у которых есть время и свободный разум, чтобы продумать это.
И мое мнение заключается в том, что если мы роботизируем это, это лучшее противоядие кризису, потому что у вас будет много людей, которые окажутся доступными. Что, кстати, сопровождается небольшим парадоксом, о котором я сказал, что вы можете убрать людей, но реальность такова, что когда вы внедряете такую сверхвысокую интенсивную автоматизацию, вам нужно иметь больше людей, чем вы думаете, что строго необходимо. Так что в итоге у вас остается много людей, которые ничего не делают ежедневно. И я полностью согласен, именно для того, чтобы когда что-то странное происходит, они могли встать и справиться с этим. И это странно, это означает, что вместо того, чтобы иметь людей, которые заняты все время, у вас остается гораздо меньше белых воротничков, которые большую часть времени не очень заняты.
Милош Вржич: Это в основном теория ограничений, знаете ли, вам нужно иметь избыточную мощность, чтобы, когда у вас возникает проблема, вы можете отреагировать на нее.
Жоанн Верморель: Да, именно так.
Милош Вржич: Еще один момент, если позволите. Я не знаю, сколько у нас еще времени. Еще одна интересная вещь в S&OP заключается в том, что она может развиваться во всех возможных средах. Одна из таких сред - DDMRP. Теперь мы не будем, я не буду открывать эту банку, я знаю ваши чувства по этому поводу, Жоанн, поэтому мы оставим это для другого обсуждения. Но то, что я нашел действительно интересным, это момент, когда я следил за конференцией с Кэрол Птак и Ричардом Лингом, одним из соавторов S&OP, и они, знаете, вопреки тому, что вы бы подумали, знаете, отличный DDMRP, это в основном динамический Канбан, который управляет всем вашим бизнесом и запускается только фактическим спросом. В теории звучит фантастически.
Зачем вам нужна S&OP в такой среде? Кажется, что это можно выбросить в окно. Кэрол Птак сказала, нет, нет, нет, нет, нет. И вы не можете обвинить Кэрол в том, что она что-то скрывает, она не стесняется говорить свое мнение и сама является противоречивой. Она сказала, о Боже, нам действительно нужна S&OP, и вот почему. И она сделала, и я не хочу повторяться, примерно те же аргументы, которые у меня есть прямо сейчас. И там, где я достиг вас и думаю, что у нас есть общая позиция по этому вопросу, это абсолютно, можно автоматизировать до смерти. Это само собой разумеется.
Conor Doherty: Ну, на этом этапе, я считаю, что больше нечего сказать, кроме того, что я попрошу вас обоих о заключительных мыслях в целом, основываясь на том, что вы услышали сегодня и вообще, а затем мы дадим последнее слово Милошу. Но сначала, Йоаннес, есть что-то, о чем вы хотите, чтобы аудитория задумалась?
Joannes Vermorel: Да, я имею в виду, мое заключение заключается в том, что по определению, когда происходит эволюция технологического изменения, по определению, люди не готовы, компании не готовы. Это практически определение изменения. Так что мое сообщение заключается в том, чтобы не ждать, не откладывать до тех пор, пока вы не почувствуете готовность, потому что вы никогда не будете готовы. Я имею в виду, реальность заключается в том, что экономическая история полна компаний, которые не были готовы, пока их не стало. Так что мое мнение заключается в том, что это гораздо проще, чем большинство людей думают. Опять же, количество искреннего, очень тщательного мышления, которое входит в то, что квалифицируется как S&OP, не такое сложное, как люди думают. Это сложно, да, но не настолько. Мы еще не достигли вершины человеческого интеллекта. Мы не занимаемся открытием квантовой физики. Это гораздо более прозаично, и некоторые разумные числовые трюки могут принести очень большую пользу.
Так что мое сообщение заключается в том, не бойтесь. Вам нужно подумать об этом. Вам нужно подумать о дне, когда через 20 лет все это будет полностью автоматизировано и подумать, когда ваша компания должна это сделать? И не ставьте себя в положение Walmart по отношению к электронной коммерции, где есть время, есть время, а потом его нет. У вас есть Amazon, и Amazon просто захватывает рынок, и они могли сделать это в любой момент, но они этого не сделали. Так что мое мнение заключается в том, что это даже не дорого. Вот в чем дело, есть много вещей, где вам нужно вкладывать огромные инвестиции. Электронная коммерция была довольно капиталоемкой, вам нужно было строить центры выполнения заказов, но здесь это на самом деле довольно дешево. Так что мое мнение заключается в том, попробуйте и, если не получится, попробуйте через несколько лет. Все взвешено, это одно из наименее рискованных предложений, которые у вас могут быть в отношении искусственного интеллекта в наши дни.
Conor Doherty: Спасибо, Йоаннес. И Милош, как обычно, ваши заключительные мысли.
Milos Vrzic: Ну, я думаю, что это справедливое заявление. Я с большим удовольствием готов принять этот риск в какой-то момент и посмотреть, как программное обеспечение может заменить весь процесс S&OP. Это было бы приветствуемым изменением, потому что, знаете, хотя мы и разрабатываем его, и это наш основной бизнес, нам это не очень нравится. Это не самое лучшее занятие. Тяжелая борьба, которую вы ведете на совещаниях и т.д., не является самой дружелюбной средой. Так что я с удовольствием протестировал бы такую вещь, потому что, почему бы и нет? Почему бы не попробовать? Очевидно, параллельно я бы продолжал использовать S&OP, чтобы проверить, убедиться, что все находится в сети. Но да, я думаю, что это, возможно, путь будущего. Абсолютно. Но в конечном счете, как я уже сказал ранее, в кабине есть пилот. Он живой и дышит. Его зовут Салли.
Conor Doherty: Ну, джентльмены, большое спасибо за все идеи. Я искренне надеюсь, что это вдохновит, надеюсь, некоторые серьезные и сбалансированные обсуждения в самом пространстве. Но на этом этапе я скажу, Йоаннес, большое спасибо за ваше время. Милош, искренне, большое спасибо за ваше время и за то, что присоединились к нам. И спасибо всем за просмотр. Надеюсь, увидимся в следующий раз.
