Débat sur la Supply Chain - Le S&OP est-il bénéfique pour les entreprises ? (avec Milos Vrzic) - Ep 164

00:00:00 Introduction au débat
00:05:26 Remarques d’ouverture de Joannes
00:12:03 Remarques d’ouverture de Milos
00:18:56 Réfutation de Joannes
00:24:17 Réfutation de Milos
00:29:26 Remarques de conclusion de Joannes
00:31:27 Remarques de conclusion de Milos
00:33:25 Questions de suivi
01:02:02 Discussion ouverte entre Milos et Joannes

À propos de l’invité

Milos Vrzic est un professionnel dynamique avec plus de deux décennies d’expertise en finance et en gestion de la supply chain, couvrant les industries horlogère et pharmaceutique.

Tout au long de sa carrière, Milos a été un catalyseur de croissance transformative et d’excellence opérationnelle au sein d’organisations mondiales. Sa maîtrise de la mise en œuvre du S&OP a été essentielle pour des entreprises allant de start-ups à des multinationales, naviguant avec succès dans des unités commerciales complexes et des gammes de produits diversifiées.

Dans son rôle le plus récent chez Galderma SA, Milos occupe le poste de responsable de la Supply Chain pour la région EMEAC. Ici, il a dirigé la mise en place de processus S&OP, améliorant considérablement l’efficacité opérationnelle et alignant les pratiques sur les objectifs de croissance ambitieux de l’entreprise.

Avant son mandat chez Galderma, Milos a passé une décennie chez Blancpain SA, un horloger prestigieux et filiale du Swatch Group. Là-bas, il a mis en place des processus S&OP solides qui ont triplé le volume d’activité, amélioré la précision des prévisions de vente de 20% et mis en œuvre une planification maître. Ses efforts en matière de S&OP ont considérablement renforcé le lien entre la supply chain et les ventes, améliorant la réactivité à la demande et réduisant l’effet coup de fouet interne.

Milos est titulaire d’une licence en administration des affaires avec une spécialisation en marketing de l’Université Webster de Genève et de diverses certifications professionnelles, dont le CPIM de l’APICS. Il poursuit actuellement sa certification Lean Six Sigma Green Belt™. Maîtrisant l’anglais, le français et le serbo-croate, Milos apporte une perspective multiculturelle à son rôle, favorisant la collaboration et la croissance durable au sein du secteur mondial de la supply chain.

Lorsqu’il ne gère pas les supply chains, Milos conduit ses deux garçons à leurs activités extrascolaires ou perfectionne son swing sur le practice de golf.

Résumé

Lors d’un débat animé par Conor Doherty de Lokad, Milos Vrzic, ancien responsable de la supply chain chez Galderma, et Joannes Vermorel, PDG de Lokad, ont discuté de la valeur de la planification des opérations et des ventes (S&OP) pour les entreprises. Vermorel a critiqué le S&OP comme étant simpliste et dépassé, tandis que Vrzic a souligné son rôle dans la planification tactique. Le débat a mis en évidence les complexités du S&OP et la nécessité d’une compréhension nuancée de son rôle dans les affaires.

Résumé étendu

Lors d’un débat animé par Conor Doherty, responsable de la communication chez Lokad et animateur de LokadTV, deux experts de l’industrie se sont penchés sur la question : “Le S&OP est-il un bien net pour les entreprises ?” Les participants, Milos Vrzic, ancien responsable de la supply chain chez Galderma, et Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad, ont apporté leurs perspectives et expériences uniques à la table, offrant une exploration riche et nuancée du sujet.

Vrzic, avec son expérience en finance et en supply chain dans diverses industries, a apporté une perspective contrastée au débat, façonnée par son expérience financière et son intérêt pour les opinions contraires de Lokad sur divers sujets. Vermorel, quant à lui, a mis à profit son expertise en mathématiques et en informatique pour aborder la question, s’appuyant sur son expérience en optimisation prédictive pour les supply chains dans son rôle chez Lokad.

Le débat était structuré pour garantir l’équité et la symétrie, Doherty définissant le format et les termes clés : S&OP et bien net. Cela a préparé le terrain pour un échange d’idées robuste, chaque participant exposant ses points de vue, suivi de questions de suivi et d’un échange libre entre les participants.

Vermorel adoptait une position critique à l’égard du S&OP, arguant qu’il n’est pas un bien net pour les entreprises. Il soutenait que le cadre du S&OP est trop simpliste et dépassé, ne tenant pas compte des complexités des entreprises et des supply chains modernes. Il a également critiqué la dépendance aux personnes pour la circulation de l’information et la résolution des problèmes, affirmant que ces tâches devraient être confiées aux ordinateurs modernes.

Vrzic, tout en étant d’accord avec certaines des critiques de Vermorel à l’égard du S&OP, a souligné la nécessité de comprendre le rôle du S&OP dans le paysage corporatif. Il a expliqué que le S&OP s’inscrit dans le domaine tactique de la planification, en se concentrant sur le “comment” plutôt que sur le “pourquoi” de la stratégie. Il a soutenu que le S&OP couvre une période de quelques mois à 18-20 mois et se concentre sur le volume plutôt que sur le mix produit.

En conclusion, le débat a offert une exploration approfondie du rôle et de la valeur du S&OP dans les entreprises modernes, chaque participant apportant ses perspectives et expériences uniques à la question. Le débat a souligné les complexités et les nuances du sujet, mettant en évidence la nécessité d’une compréhension nuancée du rôle du S&OP dans le paysage corporatif.

Transcription complète

Introduction

Conor Doherty: Bienvenue dans un épisode très spécial de Lokad TV. Aujourd’hui, j’ai le plaisir d’animer un débat entre Milos Vrzic, ancien responsable de la chaîne d’approvisionnement chez Galderma, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad. Le sujet du débat d’aujourd’hui est aussi simple que controversé : le S&OP (Sales and Operations Planning) est-il un avantage net pour les entreprises ? Milos défendra ce point de vue, tandis que Joannes s’y opposera. Mais avant d’aller plus loin, Milos, je vous remercie beaucoup de nous rejoindre et je vous invite à vous présenter au public, s’il vous plaît.

Milos Vrzic: Oui, merci beaucoup. Je suis Milos Vrzic. J’ai travaillé dans deux disciplines différentes, la finance et la chaîne d’approvisionnement, et dans deux industries différentes, l’horlogerie et la pharmacie. J’ai donc vu pratiquement tout le spectre de la chaîne d’approvisionnement de bout en bout, de l’approvisionnement à la planification, en passant par la production et la livraison. J’ai acquis cette expérience, mais étant donné que je suis un peu nouveau dans la chaîne d’approvisionnement en raison de mon expérience financière, j’ai une perspective très différente de ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas. Et ce qui est vraiment intéressant dans ce débat, c’est que je suis Lokad depuis un certain temps maintenant. C’est très divertissant à regarder. J’aime le fait qu’il y ait une opinion contraire sur de nombreux sujets, certains comme ABC ou les stocks, etc., ou DDMRP pour n’en citer que quelques-uns. Et ma perspective est très différente de celle de Joannes. Il vient de l’ingénierie, de la Grande École en France, où il a une perspective très différente de la mienne. Et ma perspective, c’est que j’étais au cœur de l’action. Je suis entré dans la chaîne d’approvisionnement presque par accident et avant d’obtenir ma certification CPIM, je ne savais pas de quoi je parlais. Cela m’a vraiment conduit à avoir une opinion contrastée. Mais dans l’ensemble, mon diagramme en V et celui de Joannes se chevauchent assez bien et c’est ce qui est si intéressant dans ce débat, nos parcours différents et notre opinion sur le S&OP.

Conor Doherty: Encore une fois, ravi de vous avoir et merci beaucoup. Et Joannes, je veux dire, les gens vous connaissent, mais pour des raisons de symétrie formelle, pourriez-vous vous présenter au public, s’il vous plaît ?

Joannes Vermorel: J’ai donc fait un doctorat, j’ai abandonné le doctorat qui portait sur la biologie computationnelle, pour entrer dans le monde de la chaîne d’approvisionnement en tant que mathématicien et informaticien formé. Et bien, 15 ans plus tard, je dirige Lokad et ce que nous faisons aujourd’hui, c’est l’optimisation prédictive. Ainsi, au nom de nos clients, nous optimisons pratiquement quotidiennement leurs opérations quotidiennes. Je suis donc arrivé relativement tard dans la chaîne d’approvisionnement, mais je conserve, comme Milos l’a très bien compris, cette ambiance d’informaticien, je pense, qui imprègne ma façon d’aborder le domaine.

Conor Doherty: Eh bien, messieurs, merci et je suis sûr que ce sera un débat très instructif et divertissant. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, il y a quelques points à régler. Alors, permettez-moi de m’adresser directement au public. Donc, quelques points à régler : tout d’abord, il y aura des remarques d’ouverture d’une durée maximale de 7 minutes. Comme demandé par Milos, Joannes parlera en premier, puis Milos fera ses remarques d’ouverture.

Ensuite, chaque intervenant aura cinq minutes pour réfuter les arguments de l’autre, dans le même ordre, puis il y aura une conclusion de deux minutes. Ensuite, je ferai de mon mieux pour poser, de manière impartiale, quelques questions de suivi pour pousser les deux intervenants à approfondir les points soulevés. Et ensuite, si nous sommes toujours en bons termes après cela, vous pourrez vous affronter et clarifier tous les points qui ne rentrent pas dans les contraintes d’un débat formel.

Deuxième point à régler : pour éviter que cela ne se transforme en un débat en ligne ennuyeux comme on en trouve généralement, où les gens se crient dessus et ne parviennent pas à se mettre d’accord sur les termes, avant ce débat, j’ai discuté avec vous deux et nous avons convenu de deux termes clés pour encadrer la discussion. Tout d’abord, le S&OP, et je vais lire la définition sur laquelle nous sommes tombés d’accord et j’espère pouvoir l’afficher également. Le S&OP est un processus mensuel stratégique qui vise à équilibrer l’offre et la demande grâce à une collaboration interdépartementale. Son objectif est une prévision et un plan d’exécution à long terme unifiés. Et lorsque nous disons “net positive”, les intervenants ont convenu que cela signifie générer plus de valeur que cela ne coûte, tout simplement.

Et j’espère que si vous avez besoin d’apporter plus de précisions à cela, vous pourrez le faire, mais cela réduira votre temps de parole. Vous avez tous les deux des chronomètres devant vous. Je vais également surveiller le temps. Lorsqu’il vous reste environ 30 secondes, je vous donnerai un petit coup de pouce. Lorsque votre temps sera écoulé, je vous interromprai pour des raisons de symétrie et d’équité. Et avec cela, à moins qu’il n’y ait des questions de la part de quelqu’un, je pense que nous pouvons progresser dans l’arène du débat. Et je vous demande à tous les deux, le S&OP est-il un avantage net pour les entreprises ? Joannes, je vous en prie, vos remarques d’ouverture.

Remarques d’ouverture de Joannes

Joannes Vermorel: Alors, le S&OP est-il un avantage net pour les entreprises ? La réponse courte est un non retentissant. La réponse plus longue nécessite de prendre du recul et d’évaluer ce qui est en jeu. Il y a au moins trois aspects qui doivent être pris en compte. Tout d’abord, le cadre intégral du S&OP lui-même. Le cadre est trompeur, défectueux, et par conception, trop peu dimensionnel pour être d’une véritable valeur pour une entreprise réelle.

Deuxièmement, le S&OP suppose que les informations circulent entre les personnes, et cette supposition a cessé d’être pertinente il y a des décennies. Et troisièmement et enfin, le S&OP repose sur les personnes pour résoudre les problèmes, ce qui est également une perspective dépassée depuis une décennie. Donc, en prenant du recul, avec l’avènement de la grande entreprise au XIXe siècle, le défi de la division du travail est devenu plus aigu. Derrière les soi-disant économies d’échelle, c’est généralement une meilleure division du travail qui est en jeu. Cependant, en contrepartie de cette approche, la coordination d’une grande entreprise avec de nombreuses personnes au sein d’une seule organisation devient difficile. La main gauche ne sait plus ce que fait la main droite. Et le S&OP est apparu comme l’une des solutions macro à ce problème de coordination.

Pourtant, et c’est là mon premier point de critique, le S&OP adopte une approche bidimensionnelle du problème : Demande versus Offre. La demande est évaluée par des moyens statistiques, c’est-à-dire la prévision, et l’offre est ajustée en transformant ces prévisions en engagements commerciaux. Je rejette l’idée qu’une entreprise puisse réussir à opérer à grande échelle avec une vision aussi simpliste du marché. J’ai rencontré des bureaucrates d’entreprise qui semblent penser que c’est possible, mais chaque fois que je parle à des entrepreneurs, des PDG, des investisseurs, j’obtiens des points de vue beaucoup plus nuancés sur toutes les préoccupations qui se mêlent à la vision du marché et à la vision qu’ils ont de l’entreprise au sein du marché.

Sur cette base, je rejette également la variante S&OP du triangle de la supply chain telle que préconisée par Bramm Desmet, qui équilibre le coût, la trésorerie et le service. Passer d’une vision bidimensionnelle à une vision tridimensionnelle ne change rien de manière significative. L’approche reste simpliste, ignorant la plupart des spécificités de l’entreprise. En essence, le S&OP est un outil simpliste qui fait appel à la mentalité bureaucratique de nombreux cadres intermédiaires d’entreprise.

Deuxièmement, le S&OP suppose implicitement mais largement que l’information doit circuler par le biais des personnes, d’où son insistance sur les nombreuses réunions qui caractérisent cette pratique. L’information par le biais des personnes en tant que nécessité était le cas jusqu’aux années 1970, mais ce n’est plus le cas. Les chaînes d’approvisionnement ont été numérisées il y a des décennies et de nos jours, le problème de coordination s’exprime et est médié par le paysage applicatif des entreprises. Nier cela, c’est nier la réalité opérationnelle des chaînes d’approvisionnement actuelles.

Ainsi, quelle que soit la solution envisagée pour le problème de coordination, elle doit considérer le paysage applicatif comme un citoyen de première classe. Et dissipons immédiatement la confusion selon laquelle le fait d’avoir un logiciel S&OP quelconque aurait la moindre importance à cet égard par rapport au paysage applicatif. Ma critique ne concerne pas le support utilisé pour transmettre l’information, que ce soit le pigeon, les feuilles de calcul ou les outils de visioconférence. Ma critique porte sur le fait que l’information circulant des employés vers d’autres employés est le problème.

Il s’agit d’une vision dépassée qui n’a pas sa place à l’ère des chaînes d’approvisionnement numérisées. Les personnes peuvent superviser le flux d’information, mais on ne peut pas s’attendre à ce qu’elles soient impliquées dans le flux lui-même. Et troisièmement et enfin, le S&OP suppose, de manière assez explicite, que la résolution du problème de coordination doit être effectuée par des personnes. Je voudrais dissiper complètement cette notion. La résolution, presque entièrement, devrait être effectuée par les machines pensantes de notre époque, c’est-à-dire les ordinateurs modernes. À l’objection selon laquelle nous n’avons pas encore d’intelligence artificielle, je réponds que nous avons eu accès à une certaine intelligence artificielle depuis les 70 dernières années.

Demandons à un homme en 1924, il y a un siècle, de calculer les taux d’intérêt par exemple. Cet homme dirait, sans aucun doute, qu’un tel calcul, pour être effectué correctement et rapidement, nécessite un homme d’une grande intelligence. Le fait que l’humanité ait déplacé les limites de l’IA au cours des 70 dernières années ne diminue en rien les réalisations déjà obtenues. Peu importe si certains problèmes restent hors de portée de l’intelligence artificielle. Le fait est que ce que Lokad fait depuis une décennie est la preuve vivante que le problème de coordination quotidienne peut être entièrement mécanisé, en ce qui concerne les chaînes d’approvisionnement.

Et donc, en conclusion, le S&OP est-il un avantage net ? Non, ce n’est pas le cas. Il est loin d’en être un. Et ne nous laissons pas tromper par l’argument selon lequel le S&OP est préférable à rien. Selon cette norme, les chevaux de trait seraient toujours considérés comme un avantage net pour les chaînes d’approvisionnement car ils sont préférables à se casser le dos à transporter des marchandises. Mais les entreprises ne peuvent pas se permettre des références dépassées. Les coûts d’opportunité sont immenses et le problème de coordination est critique et doit être résolu. Il n’y a pas de question à ce sujet. Mais il doit être résolu en exploitant les meilleurs paradigmes et les meilleures technologies que notre époque peut offrir. Et le S&OP est loin d’être à la hauteur de cela.

Conor Doherty : Dans certaines limites également. Joannes, merci beaucoup. Je vais me réserver de tout autre commentaire. Milos, je vous invite à faire votre allocution d’ouverture et Joannes, rappelez-vous que vous aurez l’occasion de répliquer, alors prenez des notes, je suppose. Quand vous êtes prêt, Milos.

Allocution d’ouverture de Milos

Milos Vrzic : D’accord, merci pour cela, Joannes. Je partage complètement bon nombre des critiques que vous adressez au S&OP. Ma réfutation va être un peu professorale, veuillez donc me pardonner, mais je dois vraiment situer le S&OP dans son paysage correct. Permettez-moi donc de commencer par dire à quoi sert le S&OP ? Où s’intègre-t-il réellement dans une entreprise ? Nous avons au moins deux énormes couches de planification. Une couche, la couche supérieure, est le plan annuel, le plan triennal, qui se concentre sur la stratégie. Et l’une des discussions dont vous avez parlé, en effet, la stratégie n’est pas discutée dans le S&OP, autre chose l’est. La stratégie est certainement discutée dans le plan triennal.

Et puis, au tout bas niveau, nous avons un autre sujet ou processus de planification appelé planification maître. Maintenant, la planification maître est différente du plan stratégique, évidemment, car dans l’aspect de la planification maître, vous devez vraiment regarder les détails. Comment exactement allons-nous fabriquer quel produit pour quel marché, etc. Et donc, entre ce vaste plan qui couvre une large période de temps, qui est le plan triennal, et la planification maître, se trouve une zone grise, une énorme zone grise. Cette zone grise est connue sous le nom d’arène tactique. Qu’est-ce que l’arène tactique ? Eh bien, nous pouvons regarder Eliyahu Goldratt, qui a essentiellement souligné que les tactiques répondent à la question “comment”. Comment allons-nous faire quelque chose, tandis que la stratégie répond à la question “pourquoi” nous allons le faire.

Donc, la question centrale de ce que fait le S&OP, c’est un processus de planification pour les tactiques uniquement. Qu’est-ce que cela signifie ? Cela implique deux choses très distinctes. Tout d’abord, nous ne parlons pas d’une période de temps allant de maintenant jusqu’aux prochains mois. Nous parlons des prochains mois, en d’autres termes, en dehors de la période de planification maître, jusqu’à un horizon de 18 à 20 mois. C’est l’horizon temporel que nous examinons. Point numéro un. Point numéro deux, contrairement à la planification maître, dans le S&OP, nous examinons le volume. Nous ne regardons pas le mélange de produits, tandis que dans la planification maître, nous regardons le mélange de produits. Pour illustrer ce point, je vais utiliser l’exemple d’une entreprise de chips de pommes de terre. Alors qu’il y avait peut-être 50 marques de chips de pommes de terre dans les années 70, aujourd’hui, nous avons 10 000 marques de chips de pommes de terre dans la même entreprise.

Dans l’arène tactique, en d’autres termes, dans le processus S&OP, nous ne regarderons pas combien de sacs de chips de pommes de terre nous allons fabriquer. Nous allons parler en volumes de pommes de terre, donc en termes de tonnes. Cela n’a pas changé depuis les années 70, et cela n’a pas changé jusqu’à aujourd’hui. C’est une activité de volume, pas une activité de mélange. Et je pense que c’est une considération très importante. Donc, afin de comprendre également pourquoi avons-nous besoin du S&OP, pourquoi avons-nous besoin d’une planification à ce stade, nous devons examiner quel type de décisions nous allons prendre dans le spectre tactique. Les décisions seraient quelque chose comme l’acquisition d’une nouvelle entreprise, le développement de nouveaux produits, le lancement sur le marché, l’achat d’équipement, l’embauche de personnel, etc. Cela ne peut pas être fait du jour au lendemain et c’est le genre de décision que nous prenons.

Quelles sont donc les caractéristiques des décisions tactiques ? La première caractéristique est qu’elles ont des délais d’exécution extrêmement longs, ce qui signifie que vous devez prendre une décision relativement rapidement si vous voulez voir les résultats de sa mise en œuvre. Le deuxième point est que c’est un exercice intensif en capital et chaque fois que quelque chose a un délai d’exécution long et est intensif en capital, cela signifie que cela aura un impact important sur le compte de résultat. Et c’est un point capital car cela m’amène très bien au troisième élément, qui est responsable du S&OP. Contrairement à ce que l’on croit généralement, ce n’est pas la chaîne d’approvisionnement, ce n’est pas les ventes, certainement pas les finances, c’est en fait le PDG. Parce que le PDG est la personne responsable du compte de résultat. Seul le PDG peut prendre ces décisions intensives en capital et à long terme, comme celles que j’ai illustrées dans le graphique. Je pense donc que c’est un élément clé pour comprendre ce qu’est le S&OP et comment il coopère dans l’arène tactique.

Maintenant, il faut prendre du recul et ne pas être un ingénieur et imaginer que ces décisions doivent être prises par un PDG qui n’est pas un professionnel de la chaîne d’approvisionnement. Nous devons donc permettre à la personne de pouvoir prendre la décision et de la mettre en œuvre. Ce n’est pas facile. Faisons donc une petite expérience de pensée. Imaginez que vous entrez dans le bureau du PDG et que vous dites : “Voici un chèque de 10 millions, s’il vous plaît. J’ai besoin d’acheter un nouvel entrepôt.” Quelle serait la probabilité que vous réussissiez ? La réponse est zéro. Cela n’arrivera jamais. Nous avons donc besoin d’un système qui montre régulièrement au PDG le paysage tactique, relativement fréquemment, et je reviendrai sur la raison pour laquelle cela doit être fréquent, afin que le PDG ou le directeur général puisse réellement prendre la décision. Qu’est-ce que cela signifie ? Cela signifie que nous devons entrer dans un mode de reconnaissance des schémas.

La reconnaissance des schémas signifie avoir des réunions mensuelles de S&OP, de sorte que la personne voit continuellement la même présentation avec les mêmes informations, sauf qu’il y aura des valeurs aberrantes. Et dans cette valeur aberrante, devinez quoi, il y a l’entrepôt dont nous avons besoin et voici pourquoi nous en avons besoin. Par conséquent, ils pourront prendre la décision beaucoup plus rapidement. Et en étant capable de prendre la décision beaucoup plus rapidement, cela leur donne un énorme avantage concurrentiel. Et d’ailleurs, c’est la raison pour laquelle les entreprises de biens de consommation courante sont celles qui sont si désireuses d’avoir un bon S&OP. C’est parce qu’elles ne peuvent pas se permettre de perdre de temps dans l’espace tactique. Le dernier point que je voudrais souligner, c’est que tout le monde parle d’alignement dans le S&OP, mais je ne pense pas que ce soit la bonne définition. Et la définition que vous avez donnée du S&OP mentionne quelque chose appelé équilibrage de l’offre et de la demande.

Et encore une fois, ce qui doit se passer, c’est qu’il arrive un moment où le directeur général va soit faire confiance aux chiffres de vente. Disons que dans un certain scénario, les ventes ne sont pas très bonnes pour un certain type de produit. Votre fameux commercial dit : “Non, nous allons rattraper cela au cours des trois prochains trimestres de l’année.” Eh bien, le directeur général doit prendre cela en compte et dire : “Oui, je vais parier que les ventes seront là” ou “Non, elles ne seront pas là.” Donc ma remarque finale est que vous seriez dans de très gros ennuis si nous n’avions pas de S&OP car aucune de ces décisions tactiques ne pourrait être prise à temps et cela coûterait beaucoup d’argent à l’entreprise.

Conor Doherty : Eh bien, merci, Milos. Je prendrai cela comme une introduction aux dernières secondes. À ce stade, Joannes, je vous invite à répondre aux commentaires que Milos vient de faire. Cinq minutes, merci.

Réponses aux remarques d’introduction de chacun

Joannes Vermorel : Sur cette présentation, je pense que le plus gros problème est le genre de paradigme dans lequel, vous savez, le raisonnement opère. Commençons par nous demander si nous avons même besoin d’avoir des humains dans l’image. Et je sais que c’est un peu extrême. Quand le commerce électronique a commencé, vous savez, quand le commerce électronique a commencé, la raison pour laquelle Walmart n’est pas devenu Amazon était simplement parce que pour eux, il était impensable de pouvoir vendre des choses sans l’expérience humaine. C’était impensable. Donc l’idée que vous pourriez en fait avoir toute l’industrie de la vente au détail où tout l’aspect de l’entreprise orienté vers le client est entièrement mécanisé, était tout simplement impensable. Donc ma vision est la suivante : d’accord, commençons par faire un bond dans le futur, il y a 20 ans, où l’IA aura progressé et où la gestion de la chaîne d’approvisionnement pourra être entièrement réalisée avec des machines. Je sais que c’est un peu tôt, mais commençons par là.

Alors, quel genre de réflexion se fait-il ? Quelles sortes de techniques d’ingénierie ? Et quand nous commençons à regarder quelques choses qui ont été présentées, nous pouvons trier en regardant cela, ce qui est vraiment l’ingrédient essentiel de ce qu’il faudra pour réellement concevoir la chaîne d’approvisionnement du futur et ce qui relève simplement de la tradition que nous avons spécifiquement adaptée aux humains. Et ici, nous avons d’abord la découpe du domaine et il y a beaucoup de choses qui n’ont vraiment aucun sens.

Par exemple, découper en fonction de l’horizon, court terme, moyen terme, long terme, très long terme, peu importe. Ici, lorsque vous avez des machines, la première chose est qu’il n’y a pas d’horizons. C’est toujours de maintenant à l’infini, tout le temps. Ainsi, vous pouvez revoir chaque horizon à n’importe quel moment, toutes les minutes si vous le souhaitez. Ainsi, cela a cette sorte de profondeur où la seule raison pour laquelle nous avons l’opérationnel, le tactique et le stratégique, c’est simplement parce que les humains ne peuvent pas tout faire tout le temps, donc nous devons découper et dire que nous allons revoir certaines choses plus fréquemment et d’autres moins fréquemment, mais c’est fondamentalement une contrainte humaine.

Et puis, qu’en est-il de la découpe qui ne se limite pas à cela ? Pourquoi devrions-nous avoir un processus qui décide du mélange et un autre processus qui décide du volume et un autre processus qui décide du prix et un autre processus qui décide de la qualité, etc. Ce sont littéralement des découpages silos, des silos de pensée, des silos paradigmatiques qui ne sont là que pour la division du travail lorsqu’elle est effectuée par un humain. Encore une fois, lorsque vous avez une machine, ces séparations n’ont aucun sens. Vous pouvez avoir quelque chose qui fera tout en même temps : assortiment, mélange, volume, prix, répartition géographique, etc. Je veux dire, évidemment, il y a un problème d’ingénierie pour le faire, mais fondamentalement, je dirais que toute la découpe est à peu près quelque chose qui est construit par les humains pour les humains. Et donc, c’est ce qui me conduit à la sorte de réflexion où, d’accord, nous avons des personnes et vous dites que nous devons être le PDG responsable. Évidemment, le directeur des opérations est finalement responsable de tout, donc cela revient toujours à cette personne à un moment donné. Mais ce que je pense, c’est que lorsque vous regardez la granularité des décisions nécessaires pour gérer une chaîne d’approvisionnement, cela dépasse largement ce qu’une personne peut faire.

Encore une fois, je dirais qu’il y a 40 ans, lorsque mes parents ont commencé chez Procter & Gamble, une entreprise comme Procter & Gamble fonctionnait avec 200 produits, et ces mêmes 200 produits étaient vendus dans tous les pays afin que les personnes à Cincinnati, je crois que c’est le siège, puissent simplement superviser le tout avec seulement quelques feuilles de calcul, voire aucune à l’époque. Donc, c’était gérable, mais les chaînes d’approvisionnement ont explosé en complexité. Même une entreprise qui avait autrefois 200 produits comme Procter & Gamble en a probablement, je n’ai pas de chiffres précis, mais je suis assez sûr qu’elle en a probablement plus de 50 000 de nos jours. Donc, c’est d’une taille inhumaine, avec deux fois plus de pays et probablement quatre fois plus d’emplacements de stockage. En fin de compte, la complexité est immense, elle a augmenté, et je pense que cela est dû au paysage applicatif dont je parlais. Nous devons donc vraiment embrasser non pas la découpe et le découpage qui étaient la tradition, mais vraiment les fondamentaux des problèmes et les limites techniques.

Et quand je parle des avantages ou des inconvénients de la planification des opérations commerciales (S&OP), c’est que le S&OP place l’entreprise dans une situation où elle fonctionne avec des humains au lieu de réfléchir à ce qui va suivre.

Conor Doherty: Joannes, parfaitement à l’heure. Je ne savais pas que le ton allait changer, désolé, mais avec cela, Milos, votre réfutation de cinq minutes, s’il vous plaît.

Milos Vrzic: Oui, en fait, je suis d’accord avec vous. Il y aura un moment où il n’y aura plus de PDG dans une entreprise. Ce sera Chat GPT 1 500 qui dirigera l’entreprise. Le jour où cela se produira, je suis d’accord avec vous, vous n’aurez plus besoin du S&OP. La veille de ce jour-là, vous aurez toujours besoin du S&OP. Pourquoi en aurez-vous besoin ? C’est une question purement comportementale. Donc, vous parlez de la complexité de l’entreprise, ce qui signifie qu’il est absolument impossible, vous avez tout à fait raison, qu’une personne puisse prendre toutes les données et les présenter lors d’une réunion d’une heure et demie pour que le PDG puisse décider. Donc, en gros, cela nous oblige à travailler en termes de familles pour que le PDG puisse prendre la décision et que cela puisse réellement se produire.

Je pense donc que cela est très mal compris dans de nombreux S&OP. Vous n’êtes pas le seul, il y a beaucoup d’autres personnes qui ne voient pas cela, mais la prise de décision ne peut pas se faire sur la base des unités de gestion des stocks (SKU) et ne peut pas être remplacée par une machine. Une machine peut faire une recommandation, mais la question est de savoir qui va appuyer sur la gâchette ? C’est un peu comme les drones utilisés dans la guerre. Bien sûr, il y a un drone, mais quelqu’un doit appuyer sur la gâchette à un moment donné, car nous devrons être responsables du résultat.

Donc, et le deuxième point que je voudrais souligner, c’est que chaque centre, chaque service n’est pas seulement un résultat d’entrée et de sortie. Il y a des êtres humains et devinez quoi, les êtres humains ne disent pas toujours la vérité. Donc, ils sont là, à la fin de leur premier trimestre, ils regardent leurs chiffres de vente et croisent les doigts en disant : “Oui, j’espère que nous pourrons compenser le manque de ventes que nous avons eu au premier trimestre lors des trois prochains trimestres afin de pouvoir atteindre notre objectif pour le reste de l’année.” Et c’est là qu’une autre personne, la personne responsable de l’entreprise, intervient et dit : “Tu sais quoi, je ne crois pas ton histoire. Je pense que nous allons rencontrer de graves problèmes de stocks. Cette prévision doit être corrigée pour refléter ce qu’elle devrait vraiment être.” Et ces interactions humaines sont toujours d’actualité pour les entreprises aujourd’hui. Elles le seront encore demain.

Là où je vous rejoins, c’est que si nous pouvons avoir un système capable de moduler toutes ces informations et de les synthétiser pour nous, et de nous donner des recommandations, ce serait un énorme pas en avant. Et tout responsable de la chaîne d’approvisionnement digne de ce nom serait d’accord avec cette perspective. Mais en fin de compte, vous êtes toujours en train de traiter avec des êtres humains. Et ces êtres humains ne peuvent pas prendre de décisions s’ils ne sont pas convaincus eux-mêmes. En réalité, c’est une question de reconnaissance de schémas et de gestion des émotions. C’est de cela dont il s’agit réellement dans le cadre du S&OP.

Et nous ne pouvons pas commencer à l’empêcher. Donc le jour où quelqu’un sera remplacé par un LLM, alors bien sûr, c’est fini. Nous n’avons plus besoin de prendre des décisions, elles peuvent être prises en temps réel comme vous l’avez illustré dans d’autres débats et tout ce processus de S&OP devient obsolète. Mais jusqu’à ce que cela se produise et tant que les gens continuent de prendre des décisions, c’est ce qui doit se passer. Et aussi, dans l’un de vos autres débats, et peut-être que nous n’aurons pas le temps d’en parler aujourd’hui, vous parliez de qui est responsable des stocks ou du fait que les stocks ne sont pas sous votre contrôle.

Eh bien, une partie est sous votre contrôle et une autre est certainement sous le contrôle du DG ou du PDG qui doit décider si oui, je crois en ce qu’ils me disent et cette augmentation des stocks va être réduite parce que notre prévision est correcte, ou non, je ne crois pas que cela va se produire et nous devons corriger notre prévision immédiatement. Ou inversement, nous nous lançons dans un territoire inconnu, nous nous lançons sur un nouveau marché. J’ai vraiment une grande confiance que nous pouvons faire mieux sur ce marché, donc je suis prêt à prendre le risque d’avoir des dépenses en capital plus élevées, plus d’investissement dans les stocks, car c’est là où je veux aller. C’est le réglage fin, l’équilibrage qui est encore fait par des humains. Et s’il est encore fait par des humains, cela doit être fait dans le cadre du S&OP.

Je sais que ce n’est pas une réponse satisfaisante. Je sais que j’aimerais, tout comme vous, pouvoir appuyer sur un bouton et obtenir une recommandation, mais malheureusement, c’est l’état des choses aujourd’hui, et peut-être qu’un jour cela ne sera plus nécessaire, mais ce jour-là sera celui où nous n’aurons plus besoin de PDG, où nous n’aurons plus de responsables d’unités commerciales et de ventes, et où nous n’aurons plus de chaîne d’approvisionnement ou de finance, ce sera la date.

Conor Doherty : Eh bien, merci, Milos. Je vais empêcher le téléphone de sonner. Bon, messieurs, maintenant que les déclarations d’ouverture et les réfutations ont été faites, je vous invite tous les deux, en commençant par Joannes, à faire vos remarques finales, puis nous passerons à quelques questions de suivi. Alors, Joannes, deux minutes.

Remarques finales

Joannes Vermorel : Excellent. Donc, le problème de dire que nous pouvons, nous devrions reporter l’abandon de S&OP jusqu’à une période définie. Le problème est que, tout comme le e-commerce, il est déjà trop tard. Vous voyez, avoir une exécution de chaîne d’approvisionnement entièrement automatisée se produit déjà chez Lokad depuis une décennie. Cela se produit déjà chez Amazon depuis une décennie. Donc, ce n’est pas l’avenir, c’est déjà le passé, même pas le passé récent. Et c’est ça le problème avec le e-commerce, pourquoi Walmart n’a-t-il pas prêté attention en 2004, 2005 parce qu’ils regardaient les chiffres et disaient, vous savez quoi, le e-commerce représente encore 1% du marché, pourquoi devrais-je y prêter attention ? Et la réponse est que lorsqu’il y a une nouvelle technologie qui fonctionne à grande échelle et lorsque vous commencez à y réfléchir, vous dites, eh bien, cette chose va tout écraser, c’est juste une question de temps.

En retard et vous, vous devez rattraper votre retard et donc, mon problème est que vous dites que lorsque vous commencez à y réfléchir jusqu’au jour où nous pourrons faire ceci et cela, ce sont des excuses pour que la direction reporte la transition car la transition ne se fera pas naturellement de manière organique. La transition sur les marchés se fait simplement par le darwinisme. Certaines entreprises le font, d’autres non, et ce qui reste, ce sont les versions modernisées du marché. Les marchés ne sont pas des éducateurs, les marchés sont des filtres. Et donc, ma vision de S&OP est que le manque de compétences de la direction, des équipes, de la plupart des vendeurs de logiciels, pas Lokad d’ailleurs, ne sont que des excuses pour préserver des ego fragiles et les marchés se moquent des ego. S&OP n’est plus une option compétitive et dans une certaine mesure, ne l’a probablement jamais été, mais elle sera soit volontairement abandonnée par les entreprises, soit involontairement abandonnée par leurs concurrents.

Conor Doherty : Merci, Joannes. Et Milos, vos remarques finales s’il vous plaît. Deux minutes.

Milos Vrzic : Bien sûr. Donc, la façon dont je le dirais, c’est que peut-être un jour il sera possible d’avoir un processus S&OP et je suis sûr que vous avez raison, je suis sûr que vous avez 100% raison de dire que nous pouvons avoir un processus S&OP complet. Il peut passer par les quatre étapes différentes et il peut nous donner des recommandations et nous pouvons même automatiser le déclenchement. La question est de savoir si le marché est suffisamment mature pour prendre cette décision. En d’autres termes, est-ce que les gens sont prêts pour cela ? Et la réponse est non.

C’est un peu comme si vous étiez prêt à monter à bord d’un avion où il n’y a pas de pilotes mais seulement une IA pour le piloter pour vous ? Quelle est votre réponse à cette question ? La réponse est probablement non. Vous seriez inquiet qu’il n’y ait pas de personne humaine en raison du facteur d’incertitude, du facteur de confort, etc. Et malheureusement, les entreprises ne sont pas différentes des avions pilotés par des IA. Elles ont besoin que quelqu’un soit à bord pour être responsable. Il doit s’agir d’une personne physique et dès qu’il s’agira d’une personne physique, cette personne physique devra prendre des décisions et ces décisions ne pourront pas être prises à la légère.

Vous ne pouvez pas, vous savez, comme je l’ai dit dans ma remarque d’ouverture, entrer dans le bureau de quelqu’un et dire : “Voici 10 millions, veuillez signer le chèque maintenant”. Vous allez dire : “Eh bien, ces 10 millions peuvent déjà aller au meilleur enchérisseur d’un entrepôt et peuvent être commandés sans aucune intervention humaine”. Mais alors nous disons essentiellement que les entreprises en tant qu’entité ont cessé d’exister, et je ne pense pas que nous en soyons là. Nous pourrions y arriver un jour. Je ne dis pas le contraire. Cela aurait pu se produire et cela a probablement déjà commencé d’une certaine manière. Mais jusqu’à ce que cela se produise réellement, nous aurons besoin de cette chose quoi qu’il arrive.

Questions de suivi

Conor Doherty : Merci beaucoup. Et avec cela, nous avons essentiellement conclu la partie plus formelle, très contrôlée, où les règles contrôlent la section amusante du débat. Merci à vous deux pour ce qui est clairement une préparation considérable et vous êtes tous deux des crédits pour le monde universitaire et la supply chain.

Maintenant, à ce stade, je voudrais poser quelques questions. Ces pages étaient vierges au départ, elles sont maintenant remplies de notes, et je ferai de mon mieux pour les distribuer en conséquence. Juste pour clarifier, car il y a eu des choses qui ont été dites et dont je pense que les spectateurs de l’audience pourraient avoir besoin d’un peu de clarification et je garde à l’esprit que cela fait toujours partie du débat. Je demanderais donc des réponses relativement concises afin que nous puissions répartir le temps en conséquence. Mais d’abord, je vais m’adresser à Milos, étant donné que vous êtes en faveur de la proposition. Et cela, cela peut être une question rapide, mais la nature du débat était un bilan positif pour les entreprises et c’était l’expression très explicite convenue, génère plus de valeur qu’elle n’en coûte. Et pourtant, je n’ai pas entendu à un moment donné une mesure explicite par laquelle vous mesurez l’efficacité ou la rentabilité ou quelle est essentiellement la mesure sur laquelle vous fondez votre soutien à cette pratique, s’il vous plaît ?

Milos Vrzic : Bien sûr. La mesure est simplement inscrite dans votre compte de résultat. Ce que j’aimerais vraiment illustrer parfois, c’est montrer l’exemple d’entreprises qui n’ont pas de S&OP, qui n’ont jamais eu de S&OP, et ce qui se passe dans leur compte de résultat une fois qu’elles ont mis en place un S&OP. Il y aura une différence de caractérisation assez substantielle et vous le verrez dans leur taux de service. Vous le verrez parce que leur niveau de stock sera enfin sous contrôle, car parfois leur niveau de stock, vous savez, parfois parce que vous manquez d’un processus S&OP, les responsables de la supply chain disent parfois : “Oh, nous n’avons pas de processus, donc je ferais mieux d’augmenter mon tampon parce que je sais que ces gars-là dans le haut de l’entreprise ne vont pas prendre la bonne décision”. Vous le verrez là. Vous le verrez dans le fonds de roulement. Il y a donc des avantages certains.

Maintenant, ces avantages ne sont pas nécessairement très visibles. Je vous l’accorde. Vous savez, je pense que dans l’un de vos commentaires précédents, Joannes, vous avez dit que personne n’a jamais surpassé un concurrent simplement parce qu’il a mis en place un S&OP. Je tendrais à être d’accord avec vous là-dessus. Mais ce que je dirais aussi, c’est que c’est aussi parce que ce n’est pas très visible. Je veux dire qu’il n’y a pas d’Olympiades du S&OP. Il n’y a pas d’événement où nous pouvons réellement comparer et voir lequel est le plus compétitif. Mais ce que nous voyons, c’est le résultat final à la fin de la journée. Et cela peut se traduire par de meilleures performances, un meilleur taux de service, la maîtrise des éléments et, surtout, vous avez votre PDG qui vient vous remercier et vous dire : “Merci. Je sais où va l’entreprise. J’ai le contrôle du volant du véhicule qui est ma société et je suis capable de prendre des décisions parce que nous avons ces réunions répétitives et je sais dans quelle direction nous allons. C’est vraiment un grand exercice pour amener le PDG à prendre des décisions et à être le juge et l’avocat de l’équilibre de l’offre.

Conor Doherty : Très bien, merci Milos. Et pour être équitable, Joannes, voulez-vous nous répondre à cela ?

Joannes Vermorel : Oui, je pense que mon point de vue est que l’argumentation serait une sorte de contingences très difficiles à argumenter pour ou contre simplement parce que vous pouvez montrer des entreprises qui l’illustrent et d’autres qui illustrent le contraire. Mon point de vue est plutôt une sorte de réflexion par conception. Mon approche consiste à proposer une mécanisation de l’exécution et de la planification de la chaîne d’approvisionnement qui, soit dit en passant, n’a pas besoin d’impliquer un S&OP sous quelque forme que ce soit. Il ne s’agit pas de mécaniser le S&OP, il s’agit simplement de mécaniser les décisions. La façon dont cela se passe peut être complètement différente. Mon point de vue est que vous transformez cette pratique en un actif capitaliste créateur de valeur. C’est tout. C’est une machine, une machine de réflexion d’une certaine sorte.

Ce n’est pas qu’il n’y a pas d’humains. Il ne s’agit pas d’éliminer complètement les humains. Il y a des humains pour ajuster les machines et les améliorer. Mais fondamentalement, vous avez transformé la pratique en un actif générateur de valeur. Si les gens arrêtent de travailler dessus, elle continuera à fonctionner toute seule. Elle continue à générer. À un moment donné, cette machine va devenir obsolète et être considérée comme non compétitive par rapport au marché. Mais c’est ce que vous avez. Donc, vous transformez fondamentalement la pratique Opex en un investissement Capex. Vous voyez, et c’est pourquoi c’est comme une machine à imprimer de l’argent, si elle est bien faite. Pas parce qu’il y a des accidents contingents, une amélioration du taux de service ou autre. C’est simplement parce que par conception, vous avez quelque chose où chaque euro ou dollar injecté dans cette ligne d’investissement est un investissement capitaliste qui génère ses propres taux d’intérêt. C’est tout, rien de plus. Et donc, c’est quelque chose de très conçu.

Conor Doherty: Merci beaucoup. Milos, je voudrais revenir sur un autre point et encore une fois, vous devrez peut-être me corriger. Je ne veux pas mettre des mots dans votre bouche. Mais il y a eu de nombreuses concessions, des points d’accord où vous avez dit, oui, je suis d’accord avec Joannes sur cela et peut-être que ce n’est pas parfait mais compte tenu de la situation actuelle. Et je veux juste être clair, est-il correct de dire que vous n’avez pas tant présenté le S&OP comme un net positif mais plutôt comme un mal nécessaire compte tenu de l’état des logiciels et de la confiance des gens. Par exemple, vous avez donné l’exemple de l’avion. Peut-être qu’un pilote IA serait en réalité bien supérieur à un humain en chair et en os. Mais les gens ne lui feraient pas confiance. Par conséquent, c’est ce que nous avons. C’est un mal nécessaire. Est-ce une approximation juste ?

Milos Vrzic: C’est presque ça. Ce que j’ajouterais, c’est que si vous n’avez pas ce processus, personne ne ferait confiance à une IA. C’est certain. Non, aucun PDG ne signerait son entreprise et ne dirait, vous savez quoi, merci les gars. Maintenant que vous avez mis en place ce logiciel, je n’ai plus à m’occuper du S&OP. Donc cela n’arriverait jamais, à mon avis, numéro un. Numéro deux, parce que c’est là, ce qui se passe, c’est que vous obtenez un net positif en résultat, car ces décisions qui ont un impact considérable sur votre compte de résultat pourront être prises. À mon avis, vous ne pourrez jamais appuyer sur la gâchette. Ce n’est pas une question de ce qui doit être fait, mais de qui va réellement appuyer sur la gâchette. Donc oui, c’est un mal nécessaire, comme toutes les administrations d’ailleurs.

Je ne dirais pas que c’est autre chose que cela, mais ce mal nécessaire a un retour sur investissement massif. Si je peux m’écarter un instant, j’ai eu, dans l’une de mes expériences chez Blancpain, j’ai travaillé avec un directeur des opérations. Quand j’ai commencé à travailler là-bas, nous ne nous parlions même pas. Fondamentalement, la supply chain causait des ravages dans ses opérations, rien ne pouvait y faire face. Après avoir mis en place la planification maître et non seulement à un niveau mais à deux niveaux de la nomenclature BOM plus le S&OP, non seulement il a réalisé lui-même quel serait l’impact, à quel point cela lui faciliterait la tâche dans ses opérations, mais il disait qu’il était mon plus grand défenseur. Il allait voir le PDG et défendait la nécessité d’un S&OP.

Ce n’est pas quelque chose qui est écrit sur mon CV, mais c’est l’une de mes performances les plus remarquables de ma carrière. Cela vous donne juste une idée de tout le positif net que cela peut apporter. Le résultat final est également notre part de marché. Rappelez-vous, nous avions l’un de nos clients ici en Suisse, qui est un grand magasin à Interlaken qui vendait des montres d’une valeur de plusieurs millions. Ils aimaient travailler avec nous parce que, devinez quoi, contrairement à toutes les autres entreprises qui, soit dit en passant, n’ont pas de S&OP, nous étions toujours à l’heure, nous avons livré et ils étaient heureux de travailler avec nous.

Même lorsque les autres ne les livraient pas correctement, ils n’avaient aucune idée que c’était grâce à la S&OP, bien sûr, car c’est peut-être un secret bien gardé au sein de la supply chain, mais c’est ce qui l’a permis. Maintenant, je concède cela à Joannes, tout le processus de la S&OP peut être automatisé, grâce à l’IA. Il y a quelques choses dont nous devons discuter car nous n’avons jamais abordé les revues d’approvisionnement, mais elles sont assez délicates à réaliser correctement. Mais en fin de compte, au sommet de l’iceberg ou de la pyramide, qui appuie sur la gâchette ?

Conor Doherty: Eh bien, merci, Milos. Avant de le renvoyer à Joannes pour qu’il commente, je tiens à synthétiser cette réponse avec une question que je voulais vous poser. C’est quelque chose qui s’ajoute à cela, quelque chose que Milos a commenté à plusieurs reprises, l’idée de la gestion émotionnelle et de l’implication émotionnelle dans la prise de décision. Mais le défi implicite ici est que, disons, la perspective de la supply chain quantitative de Lokad ne peut pas vraiment répondre au besoin du praticien de se sentir émotionnellement impliqué. Donc, même si la technologie est là, la personne se sent exclue. N’hésitez pas à aborder cela également dans votre réponse car je pense qu’il y a un chevauchement.

Joannes Vermorel: Oui, je pense que oui. Tout d’abord, revenons sur le cas des pilotes d’avion car c’est en fait un très bon exemple. Au cours des deux dernières décennies, ce que les gens, le grand public, ne savent pas, c’est que les avions de Boeing et d’Airbus, lorsqu’on regarde les manœuvres les plus difficiles, elles sont maintenant entièrement automatisées. Donc chaque fois qu’il y a une manœuvre compliquée, le pilote humain n’est même pas autorisé à toucher l’avion.

Donc fondamentalement, le pilote n’est autorisé à toucher l’avion que lorsque c’est si simple qu’un humain peut le faire. Si c’est compliqué, c’est une machine qui le fait. Et d’ailleurs, il y a, j’oublie le nom du programme, mais il y a quelque chose comme deux ou trois ans, la marine américaine l’a également mis en œuvre pour leurs avions de chasse pour atterrir sur les porte-avions. Donc, même principe, les gens ne le feraient tout simplement pas, et ils ont réussi à diviser par quelque chose comme cinq le nombre de tentatives infructueuses d’atterrissage d’un avion sur le porte-avions.

Donc encore une fois, les manœuvres les plus difficiles sont celles qui sont automatisées en premier. En fin de compte, oui, il y a une responsabilité. Il ne s’agit pas d’avoir Skynet, il ne s’agit pas d’avoir cette intelligence artificielle, telle que je l’utilise, il ne s’agit pas d’avoir une intelligence surhumaine capable de tout faire. Ce n’est pas de cela dont je parle. Ce dont je parle, c’est simplement de déplacer la responsabilité des personnes qui sont directement responsables de prendre la décision en ce moment, vers des personnes qui ont le temps de concevoir une recette numérique pour générer la décision à leur place.

Fondamentalement, c’est comme dire que vous pouvez avoir la sécurité des avions parce que le pilote est super bon, ou vous pouvez dire que les gens chez Airbus et les gens chez Boeing vont simplement concevoir des dispositifs de sécurité de sorte que la plupart de la sécurité repose sur eux, et ensuite ces automatisations fonctionneront automatiquement. Cela ne signifie pas que nous n’avons pas de personnes au sommet de la pyramide, comme vous le disiez, c’est juste que ces personnes sont responsables de l’ingénierie plutôt que du contrôle direct.

Et le PDG va remettre en question ces personnes sur ce qu’elles ont conçu. Donc ce serait, vous savez, ce genre de choses. Et c’est là aussi que je pense, vous savez, en termes d’adoption, l’émotion est très importante. Mais les gens peuvent être fiers de la qualité de l’ingénierie, même si la tâche est déléguée. Vous pouvez être fier du fait que les avions ne s’écrasent pas parce que l’automatisation est bonne, même si vous cessez d’être fier d’être un pilote fou capable de faire des acrobaties et de sauver la situation.

Milos Vrzic: La transition est parfaite car pendant que vous parliez, je voulais donner l’exemple d’un film appelé Sully ou Captain Sully, celui qui a atterri son Boeing dans l’Hudson. Ma question est la suivante : préféreriez-vous être passager dans un avion où le capitaine l’atterrit dans l’Hudson ou un IA l’atterrit dans l’Hudson ? Cela va vraiment au cœur du problème que j’illustre. Et l’autre point que je voudrais également souligner, c’est qu’il n’y a pas, vous savez, tant que nous n’avons pas un autre moyen de traiter avec les êtres humains, il y aura toujours cet aspect humain.

J’ai toujours aimé l’exemple des personnes qui se rencontrent lors de conférences où elles parlent des anarchistes qui se réunissent tel jour dans tel lieu, et elles doivent se rencontrer car c’est la seule façon de le faire. Donc c’est un peu le même genre de problème où, où c’est, c’est ce que les êtres humains ont l’habitude de faire. Nous sommes des animaux primitifs, nous existons depuis au moins 100 000 ans, et nous n’évoluons pas aussi rapidement que notre technologie, malheureusement ou heureusement, je ne sais pas, mais c’est l’état des choses pour le moment.

Conor Doherty: Eh bien, merci, Milos. Avant de passer à la suite, pour être équitable, y a-t-il quelque chose que vous souhaitez ajouter à cette réflexion, Joannes ?

Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, encore une fois, la situation avec Hudson est très intéressante, et nous pouvons continuer sur ce sujet. Vous voyez, je ne dis pas qu’il ne devrait pas y avoir d’humain. Ce que je dis, c’est que si vous avez une automatisation, vous avez des personnes qui ont la capacité d’essayer même d’atterrir sur l’Hudson. Ce que les gens ne réalisent pas, c’est que, imaginez la situation dans cet avion ayant cette défaillance mécanique au-dessus de l’Hudson. Imaginez que les deux pilotes sont déjà très occupés à bricoler l’avion car s’ils ne bricolent pas l’avion tout le temps, l’avion ne vole pas.

Donc, et maintenant ils ont quelque chose en plus, qui est un moteur mécanique, donc ils ont comme une bande passante nulle car ils sont déjà mentalement épuisés à bricoler l’avion. Donc, selon moi, vous devriez avoir une automatisation étendue de sorte que lorsque quelque chose ne va pas, au moins, vous avez des personnes qui ont juste l’énergie et l’énergie mentale. Si vous passez d’un problème de lutte contre l’incendie à un autre, vous savez, pendant des années, alors quand il y aura une crise, les gens seront épuisés et ne pourront tout simplement pas y faire face.

Donc, selon moi, oui, nous avons besoin d’êtres humains. Encore une fois, nous n’avons pas encore d’intelligence artificielle surhumaine, loin de là. Donc, oui, ils sont nécessaires. Mais selon moi, l’automatisation est en réalité l’une des meilleures recettes super simples pour s’assurer que lorsque quelque chose d’inhabituel nécessitant cette intelligence humaine se produira, les gens seront prêts et disponibles pour y faire face. Parce que la réalité est que ce que je vois dans les grandes entreprises en ce moment, c’est que lorsqu’il y a une crise, ce qu’ils ont, ce sont des hordes de commis d’entrée de gamme qui sont complètement perdus dans cette nouvelle situation.

Et peut-être que les dirigeants auront le temps d’y réfléchir, mais ensuite ils devront l’expliquer à leurs équipes, et étant donné qu’ils sont présents dans environ 40 pays, cela prendra six mois, ce qui est trop long. Donc, encore une fois, si vous avez l’automatisation, vous pouvez réduire le nombre de personnes et permettre à ces personnes de faire leur réflexion intense et de discuter, de faire les choses humaines que les humains font, et d’arriver à une sorte de solution.

Il pourrait y avoir quelque chose d’inhabituel qui nécessite cette intelligence humaine. Les gens sont prêts et disponibles pour y faire face, car la réalité est que ce que je vois dans les grandes entreprises en ce moment, c’est que lorsqu’il y a une crise, ce qu’ils ont, ce sont des hordes de commis d’entrée de gamme qui sont complètement perdus dans cette nouvelle situation. Et peut-être que le patron, les dirigeants, auront le temps d’y réfléchir, mais ensuite ils devront l’expliquer à leurs équipes, et étant donné qu’ils sont présents dans environ 40 pays, cela prendra 6 mois, ce qui est trop long.

Donc, encore une fois, si vous avez l’automatisation, vous pouvez réduire le nombre de personnes et permettre à ces personnes de faire leur réflexion intense et de discuter, de faire les choses humaines que les humains font et d’arriver à une sorte de solution. Vous voyez, c’est mon point de vue. Il ne s’agit pas de supprimer les personnes. Il s’agit de s’assurer qu’au moins elles ont l’opportunité d’agir lorsque le moment viendra.

Conor Doherty: Eh bien, je tiens à vous remercier. Je tiens à insister et à rendre les choses un peu plus concrètes. Donc, Milos, encore une fois, je vais commencer par vous car vous représentez ici le côté favorable. Donc, prenez quelques minutes si nécessaire, mais lorsque vous parlez, donnez une perspective, un aperçu de votre point de vue sur le cycle de vie de la prise de décision tactique dont vous parlez. Donc, encore une fois, nous parlons de tactique, de 12 à 24, voire 36 mois. Quel est le cycle de vie de cette décision dans le contexte des réunions mensuelles ? S’agit-il de révisions mensuelles des plans d’ouverture d’un entrepôt, de révisions constantes, de recueillir les avis de tout le monde sur des décisions telles que “Nous avons décidé de dépenser 9 millions, pas 10 millions”, entravant ainsi les progrès ? Donc, tout cela pour dire, pourriez-vous s’il vous plaît esquisser un cycle de vie d’une décision ?

Milos Vrzic: Absolument. Donc, l’un des résultats d’un processus S&OP n’est pas seulement le consensus sur ce que devrait être la prévision. L’un des résultats est une liste de décisions qui ont été prises. Et ce qui doit se passer ensuite, devinez quoi, lors du prochain cycle, nous n’avons pas à le revoir. Mais s’il y a une raison pour qu’un responsable de la chaîne d’approvisionnement ou d’autres personnes soulignent que les conditions que nous avions le mois dernier ont changé, eh bien, c’est l’occasion de le faire.

Je veux dire, imaginez une entreprise qui n’a pas de processus S&OP, et ils examinent leur plan à long terme. Ils se disent : “Oh, nous avons absolument besoin d’une usine en Asie”, et ils commencent à la construire, mais personne ne vérifie si les ventes seront toujours là. Y a-t-il eu une nouvelle entrée sur le marché ? Oui, tout cela peut être automatisé à 100%, Joannes. Personne ne dira le contraire. Mais en fin de compte, vous devez appuyer sur la gâchette. Et lorsque vous appuyez sur la gâchette, je n’ai pas mentionné cela, mais vous n’avez pas qu’une seule option. Vous aurez une, deux ou trois options.

Par exemple, vous pourriez vous dire : “Option un, j’ai besoin de nouvelles machines. Je dois les acquérir.” Ou, “Option deux, vous savez quoi, la croissance, je ne suis pas sûr qu’elle sera là dans 36 mois. Il y a une incertitude. Plutôt que d’acheter les machines, je préférerais investir dans les CMOS.” Et ces décisions, lorsqu’elles sont prises dans le cadre du processus S&OP, vous pouvez avancer mois après mois. Donc, vous n’y revenez pas. Il est très clair que vous avez pris la décision, mais c’est une opportunité de la revoir car parfois vous devrez la revoir. Et c’est, vous savez, la raison principale pour laquelle cela doit se faire mensuellement. Cela ne peut pas être fait quotidiennement car vous n’avez pas de décisions tactiques quotidiennes, et cela ne peut pas être fait trimestriellement car cela empiète sur tout votre délai de mise en œuvre.

Conor Doherty: Merci. Et, Joannes, je vais immédiatement vous donner l’occasion de répondre à cela.

Joannes Vermorel: C’est pourquoi j’ai défini la supply chain comme une maîtrise de l’optionnalité en présence de viabilité pour le flux de biens physiques. Donc, la maîtrise de l’optionnalité consiste à peser ces options et à les revoir. Mais encore une fois, si vous avez des machines, vous pouvez revoir toutes les options tout le temps. Et la plupart du temps, vous diriez : “Eh bien, modifier une décision qui a déjà été prise n’en vaut pas la peine.” Vous voyez, le coût économique de l’annulation ou de la modification est tout simplement trop élevé.

Donc, les gens penseraient que si c’est une machine, elle changerait d’avis tout le temps. Non, si elle est correctement conçue, elle restera sur une décision donnée, un cap donné, aussi longtemps que cela aura du sens, mais pas un jour de plus. Et encore une fois, combien d’options devrions-nous considérer ? Eh bien, autant que vous pouvez concevoir humainement possible. Encore une fois, la machine ne va pas inventer des options, mais si vous avez des personnes intelligentes, vous pouvez mettre en œuvre les options à considérer, et elles deviennent alors partie intégrante de vos options quotidiennes qui sont considérées, encore une fois, tout le temps, en temps réel.

Donc, c’est là que je pense que l’entrée dans l’ère de la machine change vraiment votre perspective car soudainement vous réalisez que votre capacité, votre goulot d’étranglement, n’est pas ce que vous pouvez faire mais ce que vous pouvez imaginer. Littéralement, vous savez, si vous ne pouvez pas y penser, votre goulot d’étranglement devient l’intelligence humaine. Et je dirais que c’est un bon goulot d’étranglement à avoir, plutôt que d’avoir comme goulot d’étranglement simplement les heures de travail que vous pouvez consacrer à l’affaire.

Conor Doherty: Eh bien, merci. Et je veux revenir à vous, Joannes, et ensuite je reviendrai à Milos pour varier un peu. Donc, en essayant de répondre à deux choses qui viennent d’être dites. Milos, lorsque vous parlez de décisions, et à vous Joannes, lorsque nous pensons à une supply chain quantitative, en termes d’échelle quantitative, si nous avons des clients pour lesquels nous générons, disons, 60 000 décisions d’achat, de répartition ou d’allocation par jour. Et tout ou partie de cette cellule, nous nous en occupons, ce qui libère de la bande passante pour vous concentrer sur la prise de décision stratégique, éventuellement tactique, comme celle dont parle Milos. Alors, je veux dire, Milos ne vend-il pas ce que nous vendons aussi? Nous pouvons utiliser des noms différents, mais n’est-ce pas la même chose?

Joannes Vermorel: Pas tout à fait. Je veux dire, Lokad, vous voyez, le problème est que nous opérons également sur le marché, et le problème est que le marché a pratiquement défini, au cours des dernières décennies, le type de décision qui pourrait même être automatisée. Donc, en fait, très souvent, Lokad n’automatise pas les décisions qui pourraient être automatisées, mais celles où le client pense que c’est possible, et qui ne sont pas entièrement corrélées.

Donc, il y a beaucoup de décisions qui pourraient être entièrement automatisées, mais les gens ne pensent même pas que c’est possible. L’une d’entre elles serait, par exemple, assez simple à automatiser, mais les gens ne pensent même pas que c’est généralement possible, c’est la planification de gamme. Vous êtes une entreprise de mode rapide, et vous avez, par exemple, 50 idées de design, et vous voulez étendre ces 50 idées de design à 20 000 produits distincts avec des variations de taille et de couleur. Ce processus d’inflation macro pour passer de 50 idées de design à 20 000 produits qui explorent simplement les combinaisons et tout peut être entièrement automatisé.

Il y a très peu d’intelligence réelle là-dedans, mais les gens, mais il n’y a pas de marché établi pour ce genre de chose. Donc, je pense que pratiquement toutes ces décisions peuvent être automatisées. De plus, les logiciels existants sur le marché ont tendance à présenter les choses de très mauvaises manières. Lorsque vous avez, par exemple, un taux de service et des stocks de sécurité, ces paradigmes posent problème chaque fois que vous avez des contraintes entre des produits qui doivent être commandés ensemble ou des conteneurs ou expédiés ensemble, ou autre. Donc, pour simplifier, il y a un large éventail de décisions. Nous ne sommes pas limités par cela, mais Lokad doit opérer avec les attentes qui ont été construites pour nous avant nous.

Conor Doherty: Merci. Et Milos, je vous donne l’occasion de répondre à cela. Mais dans votre réponse, ajoutez un peu plus de contexte. Combien de décisions, qu’il s’agisse de prévisions simples ou stratégiques, pouvez-vous raisonnablement attendre d’un PDG et d’une équipe S&OP de traiter de manière faisable lors d’une seule réunion? Disons une heure, dans le contexte de tout ce qu’ils ont à faire ce jour-là. Et encore une fois, si vous parlez de réunions mensuelles sur une échelle de deux ans, cela fait, par exemple, 24 réunions d’une heure au maximum. Réaliste, combien de décisions peuvent-ils aborder et disséquer avec un degré d’investigation significatif, dirons-nous?

Milos Vrzic: C’est une très bonne question et la réponse est de deux à trois décisions maximum. Et c’est un point très important. Je suis content que vous l’ayez soulevé car beaucoup des points que vous soulevez, Joannes, sont des problèmes qui sont vraiment abordés dans l’aspect de la planification de la planification maître.

Dans l’aspect de la planification maître, oui, vous vous occupez de ces décisions banales ou de ces décisions mixtes opérationnelles. Mais lorsque vous passez à la S&OP, vous n’en discutez pas du tout. Vous ne discutez jamais de choses qui n’attireront pas l’attention du PDG. Ce que vous ferez, c’est soulever les problèmes qui se sont posés car c’est quelque chose que nous n’avons pas encore expliqué complètement. Vous savez, la S&OP n’est pas une seule réunion. La S&OP comprend au moins quatre étapes : la planification de la demande, l’examen de l’approvisionnement, la pré-S&OP et la S&OP.

Donc lorsque cela arrive au bureau du PDG ou lorsque nous avons la réunion avec le PDG, nous avons déjà exposé tous les problèmes difficiles sur lesquels il doit décider. Et même la décision de ne pas prendre de décision est évidemment une décision. C’est quelque chose que j’aime bien consigner, très bien, ne prenez pas la décision, mais nous reviendrons probablement là-dessus dans un mois. Donc la réponse est de deux à trois décisions et ce sont des décisions importantes et intensives en capital, et il s’agit également d’équilibrer l’offre et la demande. Cela ne peut pas signifier qu’à un moment donné quelqu’un doit appuyer sur la gâchette. Et c’est quelque chose que j’aimerais demander à Joannes.

Pensez-vous, Joannes, qu’il puisse y avoir un moment où vous auriez un système d’exploitation comme une IA qui s’occuperait de l’ensemble du processus S&OP ? Soyez assuré que je serais le premier client, je tiens à le préciser. Parce qu’en fin de compte, pensez-vous qu’un PDG dirait : “Je dois dépenser 10 millions pour des machines XYZ, laissez-moi signer le chèque et c’est parti.” Pensez-vous que cela puisse se produire de manière réaliste dans une entreprise?

Joannes Vermorel: Mais cela se produit déjà. Nous le faisons quotidiennement, et je veux vraiment dire quotidiennement, surtout pour les entreprises aérospatiales. Juste pour vous donner une idée, une unité de puissance auxiliaire (APU), coûte environ 5 millions de dollars pièce. Nous recommandons quotidiennement d’acheter ou de vendre ces unités. Donc oui, peut-on prendre des décisions très importantes en capital de manière automatique ? Oui, absolument, c’est déjà fait. Mais la chose est encore une fois que cela force les gens à reconsidérer de quoi le PDG va parler.

Vous voyez, le PDG ne va pas réfléchir à savoir si cette opération doit être effectuée ou non. C’est accidentel. À une certaine échelle, c’est juste accidentel. Non, il s’agit de quelle est votre stratégie. Alors, que signifie la qualité de service ? C’est très compliqué et c’est quelque chose qui change. Par exemple, si vous passez de, est-ce que vous considérez que votre entreprise de maintenance aéronautique doit passer à la facturation de vos clients à l’heure. Donc vous allez maintenant vendre des avions en disant : “Vous savez quoi, la maintenance sera tout compris et nous vous facturerons essentiellement en fonction des heures de vol et des cycles de vol.”

Et vous voyez, c’est une sorte de considération. Devrions-nous nous engager pleinement dans cette façon de facturer le service ou devrions-nous continuer à vendre les pièces et chaque opération séparément ? Ce sont les sortes de questions que nous abordons, discutons et évidemment, ce que nous voulons, c’est que le PDG remette vraiment en question les fondements de leur marché, ce à quoi ils réfléchissent vraiment, plutôt que de se plonger dans les détails de savoir si, vous savez, l’entrepôt devrait être situé ici ou là et s’ils ont besoin d’un deuxième, et ainsi de suite.

Vous voyez, encore une fois, dans une certaine mesure, ces choses sont encore des distractions. Et encore une fois, lorsque les gens disent que vous avez deux ou trois décisions par réunion, vous savez, c’est bien. Je dirais que le problème est que c’est un processus à très faible bande passante. Et donc, par nécessité, très peu de décisions aboutissent à ces réunions. Et je pense que cela explique également pourquoi ces entreprises sont un peu lentes.

Parfois, vous avez besoin de vous développer beaucoup plus rapidement. Et oui, il y aura, je veux dire, les gens pourraient être surpris, mais oui, il pourrait y avoir un jour où nous suggérons qu’il devrait y avoir comme 20 entrepôts qui ouvrent, vous savez, le même mois. Et ils sont bon marché et peuvent être placés à différents endroits et c’est bien.

Donc oui, c’est surprenant. Cela donne une impression beaucoup plus, je dirais, mécanique, une sorte d’enthousiasme rapide. Mais en raison du fait qu’il tient compte des coûts associés à cela, il prendra également très fréquemment des décisions assez prudentes simplement parce que, vous savez, l’évaluation économique dirait que si c’est bon marché, vous pouvez le faire rapidement. Si cela n’a pas d’importance, vous pouvez annuler la décision en particulier.

C’est pourquoi je dirais, vous voyez, c’est mon problème principal, c’est que les gens, au lieu de se concentrer sur l’essence même de leur entreprise, se concentrent sur des étapes élémentaires. Même si ces étapes élémentaires sont intensives en capital, ce ne sont pas nécessairement les choses les plus importantes.

Échange libre entre Milos et Joannes

Conor Doherty: Merci. Eh bien, messieurs, à ce stade, j’ai épuisé toutes mes questions de suivi pour essayer de vous impressionner. J’espère l’avoir fait de manière impartiale et neutre, à la satisfaction de tous. Nous avons parlé, je crois, un peu plus d’une heure. Donc, à ce stade, je vous autorise, si vous le souhaitez, à vous engager directement l’un avec l’autre pour clarifier ou approfondir quoi que ce soit. Donc, échange libre, messieurs.

Milos Vrzic: Bien sûr. Ce que vous venez de dire tout à l’heure sur le genre de décisions que vous allez prendre pour une compagnie aérienne ou un fabricant d’avions où, vous savez, vous allez changer votre modèle d’entreprise, ce n’est pas le genre de décision que vous pourriez jamais prendre dans un processus S&OP. Ce n’est même pas le lieu pour cela. C’est généralement le genre de décision que vous prenez dans une décision stratégique. Habituellement, vous vous retirez quelque part dans un complexe hôtelier, vous emmenez toutes vos personnes et vous discutez, vous savez, vous faites un brainstorming sur à quoi ressemble l’avenir. Ce n’est pas sur une base mensuelle. Donc, mon argument serait que c’est une décision stratégique, pas tactique.

Et je pense toujours que, vous savez, à la fin de la journée, il faut qu’il y ait une personne présente. Et un jour, cela pourrait ne plus être le cas. Un jour, il pourrait y avoir une propension à pouvoir valider des millions de dollars. Mais, vous savez, il y a un problème de responsabilité et cette responsabilité, vous ne pouvez pas faire confiance à une machine énorme qui crache simplement un chiffre et qui dit que c’est ce que vous devez investir. Ils doivent avoir de la visibilité et de la compréhension.

Et cela ne répond pas non plus à la question. Vous l’avez dit vous-même lors de l’un de vos précédents appels, non, excusez-moi, de vos vidéos, où vous savez, c’est un cancer qui doit être enlevé. Et cela ne peut pas être remplacé par autre chose. Et l’argument est que, oui, cela peut être un cancer, mais je serais très inquiet si vous enlevez le cancer car vous allez le remplacer par la maladie d’Alzheimer.

Les gens vont oublier pourquoi ils ont pris la décision. Vous allez perdre la responsabilité. “Oh, ce n’était pas moi, c’est le système qui l’a fait.” Et tous ces problèmes vont probablement conduire à un problème encore plus grave que le cancer lui-même. C’est donc mon point de vue. Mais vous avez soulevé plusieurs sujets qui, je pense, sont très intéressants, notamment le fait que nous pouvons l’automatiser.

Et je ne vous dirais jamais autre chose que d’automatiser tout cela de A à Z. Et si nous pouvons remplacer cette bureaucratie par quelque chose de plus synthétique, alors tant mieux. Mais, vous savez, bon courage avec ça.

Quand je regarde l’aspect de l’approvisionnement, maintenant l’aspect de la demande peut être automatisé assez sûrement. Vous avez tout à fait raison car nous avons des nœuds et nous avons une optimisation stochastique tout comme vous. Mais lorsque vous regardez du côté de l’approvisionnement, cela devient vraiment compliqué.

Vous avez une usine où vous suivez la capacité, disons dans l’une des lignes de production, et il apparaît que tout va bien. Et puis, dans votre conversation avec le responsable de l’usine lors de l’examen de l’approvisionnement, qui est la deuxième réunion du processus S&OP, il vous dit : “Au fait, notre entrepôt est un peu à l’étroit.” Vous dites : “Excusez-moi, où est la table pour ça ?” Et il dit : “Eh bien, nous n’y avons pas vraiment pensé.”

Et puis vous entrez dans le processus du genre, “D’accord, donc vous avez un problème d’entreposage.” Et c’est comme, “Eh bien, ce n’est pas seulement l’entreposage, nous n’avons pas autant de chariots élévateurs.” Quoi ? C’est donc le véritable défi, le défi quotidien auquel les gens doivent faire face. Oui, je suis sûr que cela est déjà automatisé dans certaines entreprises. Et je saisis l’occasion d’automatiser cela dans toute autre entreprise future. Mais c’est un processus très délicat.

Joannes Vermorel: Merci. Considérons le cas du e-commerce en l’an 2000. Vous savez, et revoyons tous les arguments qui ont été avancés à propos du e-commerce car j’étais là et ce sont exactement les arguments qui ont été donnés en disant essentiellement que le e-commerce ne décollerait jamais. Vous ne pouvez pas simplement imaginer si vous n’avez pas le retour du guide des ventes qui vous dit qu’un produit est défectueux, comment le sauriez-vous ? Les gens achèteraient en ligne et qui vous dirait même qu’il y a quelque chose qui ne va pas ? Comment sauriez-vous même que votre catalogue manque de quelque chose ? Normalement, dans un vrai magasin, les gens viennent et s’il manque quelque chose, ils demandent à un vendeur, donc vous obtenez des retours, etc., etc., etc.

Donc fondamentalement, il y avait une série interminable d’objections qui semblaient absolument évidentes et maintenant que nous avons le e-commerce, les gens disent, ouais, il est évident que toutes ces objections ont des solutions techniques. La plupart d’entre elles sont en fait tout à fait banales et faciles. Mais vous savez, en l’an 2000, je veux dire, imaginez simplement les grandes entreprises de vente au détail, elles ont pratiquement toutes échoué à prendre le virage du e-commerce simplement parce qu’elles avaient cette longue liste de choses. Oh, vous ne pouvez pas enlever les gens de là, vous ne pouvez pas enlever. Mais la réalité, c’est que si vous regardez Amazon, ils ont environ un million d’employés. Donc ce n’est pas parce que vous mécanisez les choses que vous enlevez simplement les gens. En fait, Amazon a plus de cols blancs que probablement n’importe quel détaillant de l’histoire.

Donc, ce que je veux dire, c’est que ce n’est pas une question de supprimer les gens. Il y aura des gens. Il doit y avoir des responsabilités, il doit y avoir de la transparence et vous devez comprendre ce que vous faites. Encore une fois, c’est pourquoi j’utilise généralement le terme de recette numérique plutôt que d’IA sur cette chaîne.

Milos Vrzic: Bienvenue dans le S&OP car vous venez de faire exactement les quatre ingrédients requis.

Joannes Vermorel: Mais ce que je veux dire, c’est que la différence clé, c’est que vous voulez simplement la recette numérique pour automatiser le banal. Et le banal, quand je dis le banal, c’est en ignorant l’horizon. Le banal pour aujourd’hui, le banal pour dans 4 mois et le banal pour dans 3 ans. Tout cela doit être entièrement automatisé, peu importe l’horizon.

Conor Doherty: Et qu’en est-il des problèmes qui ne sont pas répétables ? Par exemple, vous pourriez avoir un système qui dit : d’accord, vous allez devoir acheter, vous savez, dans ce scénario ce seront des entrepôts, dans ce scénario ce seront des machines, et ainsi de suite. Mais que se passe-t-il si vous avez, je ne sais pas, disons un virus, un COVID qui apparaît et qui perturbe complètement tout. Et que se passe-t-il si vous avez non seulement le virus, mais que se passe-t-il si vous avez un nouvel entrant sur le marché qui vient complètement de nulle part et que personne n’avait vu venir ? Et je pense à Nokia à l’époque, qui était très à l’aise pour vendre des téléphones lorsque Apple, qui est une entreprise de logiciels, arrive et dit, oh, nous avons cette chose appelée le smartphone.

Joannes Vermorel: Mais prenons à nouveau l’exemple d’Amazon, qui a été le meilleur pendant le COVID et les confinements. Vous savez, donc encore une fois, vous pourriez penser, d’accord, Amazon a automatisé tout, donc en théorie, étant donné qu’ils ont une automatisation complète et tout le reste, être perturbé aurait dû les tuer. C’est la théorie, mais en pratique, non, ils ont très bien réussi. Donc vous voyez, ce que je veux dire, c’est que l’automatisation libère de la bande passante pour que la direction puisse réfléchir réellement lorsque quelque chose se produit. Mon point de vue est que votre capacité, en fin de compte, vous ne pouvez pas prédire l’imprévisible. C’est à peu près une définition. Donc la seule chose que vous pouvez avoir, ce sont des gestionnaires qui ont du temps libre et l’esprit libre pour y réfléchir.

Et ce que je veux dire, c’est que si nous robotisons cela, c’est le meilleur antidote contre les crises car vous aurez beaucoup de personnes disponibles. Ce qui crée un petit paradoxe d’ailleurs, comme je l’ai dit, vous pouvez supprimer des personnes, mais la réalité est que lorsque vous mettez en place ce genre d’automatisation très intensive, vous avez besoin de plus de personnes que vous ne pensez strictement nécessaire. Donc vous vous retrouvez avec beaucoup de personnes qui ne font rien au quotidien. Et je suis tout à fait d’accord, précisément pour que lorsque quelque chose d’étrange se produit, elles puissent intervenir et gérer cela. Et c’est étrange, cela signifie qu’au lieu d’avoir des personnes occupées tout le temps, vous vous retrouvez avec beaucoup moins de cols blancs qui ne sont pas si occupés la plupart du temps.

Milos Vrzic: C’est essentiellement la théorie des contraintes, vous savez, vous devez avoir une capacité excessive afin que lorsque vous avez un obstacle, devinez quoi, vous êtes dans la contrainte, vous pouvez répondre aux besoins.

Joannes Vermorel: Oui, exactement.

Milos Vrzic: Un dernier point, si je peux me permettre. Je ne sais pas combien de temps il nous reste. Une autre chose intéressante que j’ai trouvée à propos de S&OP, c’est qu’il peut évoluer dans toutes sortes d’environnements. Un tel environnement est DDMRP. Maintenant, nous n’allons pas ouvrir cette boîte, je connais tes sentiments à ce sujet, Joannes, nous laisserons cela pour un autre débat. Mais ce que j’ai trouvé vraiment intéressant, c’est qu’à un moment donné, j’ai suivi une conférence avec Carol Ptak et Richard Ling, l’un des co-inventeurs de S&OP, et ils, vous savez, contrairement à ce que l’on pourrait penser, vous savez, génial DDMRP, c’est essentiellement un Kanban dynamique qui gère l’ensemble de votre entreprise et qui est déclenché uniquement par la demande réelle. En théorie, cela semble fantastique.

Pourquoi auriez-vous besoin de S&OP dans un tel environnement ? On dirait que c’est quelque chose que vous pouvez jeter par la fenêtre. Carol Ptak était du genre, non, non, non, non, non. Et on ne peut pas accuser Carol d’être autre chose, elle n’a pas peur de dire ce qu’elle pense et elle est assez controversée elle-même. Elle était du genre, oh mon Dieu, nous avons vraiment besoin de S&OP et voici pourquoi. Et elle a fait, et je ne veux pas me répéter, plus ou moins les mêmes arguments que j’ai en ce moment. Et là où je vous rejoins et je pense que nous avons un terrain d’entente, c’est qu’absolument, on peut l’automatiser à mort. Cela va de soi.

Conor Doherty: Eh bien, à ce stade, je pense qu’il n’y a pas grand-chose d’autre à dire, sauf que je vous demanderai à tous les deux vos réflexions finales en général, en fonction de ce que vous avez entendu aujourd’hui et en général, puis nous donnerons le dernier mot à Milos. Mais d’abord, Joannes, avez-vous quelque chose à ajouter sur laquelle vous voulez que le public réfléchisse ?

Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, ce que je retiens, c’est que par définition, lorsqu’il y a une évolution d’un changement technologique, par définition, les gens ne sont pas prêts, les entreprises ne sont pas prêtes. C’est pratiquement la définition du changement. Donc mon message est, n’attendez pas, ne remettez pas à plus tard jusqu’à ce que vous vous sentiez prêt car vous ne le serez jamais. Je veux dire, la réalité est que l’histoire économique est jonchée d’entreprises qui n’étaient pas prêtes jusqu’à ce qu’elles ne le soient plus du tout. Donc mon point de vue est que c’est plus simple que ce que la plupart des gens pensent. Encore une fois, la quantité de réflexion sincère et très prudente qui entre dans la plupart de ce qui qualifie S&OP n’est pas aussi sophistiquée que ce que les gens penseraient. C’est sophistiqué, oui, mais pas autant. Nous ne sommes pas près du sommet de l’intelligence humaine. Nous ne sommes pas en train de découvrir la physique quantique. C’est beaucoup plus banal et quelques astuces numériques raisonnables peuvent aller vraiment, vraiment loin.

Donc mon message est, n’ayez pas peur. Vous devez y aller et réfléchir. Vous devez réfléchir au jour où, dans 20 ans, ces choses seront entièrement automatisées et réfléchir à quand votre entreprise devrait le faire. Et ne vous mettez pas dans la position de Walmart par rapport au e-commerce, c’est-à-dire qu’il y a du temps, il y a du temps, et puis il n’y a plus de temps. Vous avez Amazon et Amazon vient de prendre le marché et ils auraient pu le faire à n’importe quel moment, mais ils ne l’ont pas fait. Donc mon point de vue est que ce n’est même pas cher. C’est ça le truc, c’est qu’il y a plein de choses où vous auriez besoin de faire d’énormes investissements. Le e-commerce était assez capital intensif, il fallait construire des centres de traitement des commandes, mais ici, c’est en fait assez bon marché. Donc mon point de vue est, essayez et si ça ne marche pas, réessayez dans quelques années. Tout bien considéré, c’est l’une des propositions les moins risquées que vous puissiez avoir en ce qui concerne l’IA de nos jours.

Conor Doherty: Merci, Joannes. Et Milos, comme le veut la coutume, vos dernières réflexions.

Milos Vrzic: Eh bien, je pense que c’est une affirmation juste. Je suis plus que disposé à prendre ce risque à un moment donné et à voir comment un logiciel peut remplacer l’ensemble du processus S&OP. Ce serait un changement bienvenu car, vous savez, même si nous le développons et que c’est notre cœur de métier, nous n’aimons pas ça tant que ça. Ce n’est pas le meilleur des exercices. La lutte que vous avez lors des réunions, etc., n’est pas l’environnement le plus amical. Donc je serais prêt à tester ce genre de chose avec plaisir car je pense que c’est, vous savez, pourquoi pas ? Pourquoi ne pas essayer ? Évidemment, en parallèle, j’aurais mon backup de S&OP où je vérifierais, en m’assurant que tout est en ligne. Mais oui, je pense que c’est peut-être la voie de l’avenir. Absolument. Mais en fin de compte, comme je l’ai dit plus tôt, dans le cockpit, il y a un pilote. Il vit et respire. Son nom est Sully.

Conor Doherty: Eh bien, messieurs, merci beaucoup pour toutes ces informations. Sincèrement, je suis assez optimiste que cela inspirera, espérons-le, une discussion solide et équilibrée dans le domaine lui-même. Mais à ce stade, je dirai, Joannes, merci beaucoup pour votre temps. Milos, sincèrement, merci beaucoup pour le vôtre et pour votre participation. Et merci à tous de nous avoir regardés. Nous espérons vous revoir la prochaine fois.