00:00:00 Introduzione al dibattito
00:05:26 Osservazioni introduttive di Joannes
00:12:03 Osservazioni introduttive di Milos
00:18:56 Replica di Joannes
00:24:17 Replica di Milos
00:29:26 Osservazioni conclusive di Joannes
00:31:27 Osservazioni conclusive di Milos
00:33:25 Domande di approfondimento
01:02:02 Discussione aperta tra Milos e Joannes
Informazioni sull’ospite
Milos Vrzic è un professionista dinamico con oltre due decenni di esperienza in finanza e gestione della supply chain, che spazia dall’orologeria all’industria farmaceutica.
Nel corso della sua carriera, Milos è stato un catalizzatore per la crescita trasformativa e l’eccellenza operativa in organizzazioni globali. La sua competenza nell’implementazione di S&OP è stata fondamentale per aziende che vanno dalle startup alle multinazionali, navigando con successo tra complesse unità aziendali e diverse gamme di prodotti.
Nel suo ruolo più recente presso Galderma SA, Milos ricopre la carica di responsabile della supply chain per la regione EMEAC. Qui, ha guidato l’implementazione dei processi di S&OP, migliorando significativamente l’efficienza operativa e allineando le pratiche agli ambiziosi obiettivi di crescita dell’azienda.
Prima del suo incarico presso Galderma, Milos ha trascorso un decennio presso Blancpain SA, un prestigioso produttore di orologi e sussidiaria del Gruppo Swatch. Qui, ha implementato robusti processi di S&OP che hanno triplicato il volume d’affari, migliorato la precisione delle previsioni di vendita del 20% e implementato la pianificazione master. I suoi sforzi in S&OP hanno significativamente rafforzato il collegamento tra la supply chain e le vendite, migliorando la reattività alla domanda e riducendo l’effetto bullwhip interno.
Milos è laureato in Business Administration con specializzazione in Marketing presso la Webster University di Ginevra e possiede diverse certificazioni professionali, tra cui CPIM di APICS. Attualmente sta perseguendo la certificazione Lean Six Sigma Green Belt™. Fluent in inglese, francese e serbo-croato, Milos porta una prospettiva multiculturale al suo ruolo, promuovendo la collaborazione e la crescita sostenibile nel settore globale della supply chain.
Quando non gestisce le supply chain, Milos si trova a guidare i suoi due ragazzi alle attività extrascolastiche o a perfezionare il suo swing al campo di allenamento di golf.
Riassunto
In un dibattito ospitato da Conor Doherty di Lokad, Milos Vrzic, ex responsabile della supply chain presso Galderma, e Joannes Vermorel, CEO di Lokad, hanno discusso del valore di S&OP per le aziende. Vermorel ha criticato S&OP come semplicistico e obsoleto, mentre Vrzic ha enfatizzato il suo ruolo nella pianificazione tattica. Il dibattito ha evidenziato le complessità di S&OP e la necessità di una comprensione sfumata del suo ruolo nel business.
Riassunto Esteso
In un acceso dibattito ospitato da Conor Doherty, Responsabile della Comunicazione presso Lokad e conduttore di LokadTV, due esperti del settore si sono confrontati sulla domanda: “S&OP è un bene netto per le aziende?”. I partecipanti, Milos Vrzic, ex Responsabile della Supply Chain presso Galderma, e Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, hanno portato prospettive ed esperienze uniche al tavolo, offrendo una ricca ed approfondita esplorazione dell’argomento.
Vrzic, con la sua esperienza nel campo finanziario e della supply chain in diversi settori, ha portato una prospettiva contrastante al dibattito, plasmata dalla sua formazione finanziaria e dal suo interesse per le opinioni controverse di Lokad su vari argomenti. Vermorel, d’altra parte, ha portato la sua competenza in matematica e informatica per affrontare la questione, attingendo alla sua esperienza nell’ottimizzazione predittiva per le supply chain nel suo ruolo presso Lokad.
Il dibattito è stato strutturato per garantire equità e simmetria, con Doherty che ha delineato il formato e definito i termini chiave: S&OP e netto positivo. Questo ha preparato il terreno per uno scambio di idee robusto, con ogni partecipante che ha presentato le proprie opinioni, seguite da domande di approfondimento e uno scambio libero tra i partecipanti.
Vermorel ha assunto una posizione critica nei confronti di S&OP, sostenendo che non sia un bene netto per le aziende. Ha sostenuto che il quadro di S&OP è troppo semplicistico e obsoleto, non tenendo conto delle complessità delle moderne aziende e delle supply chain. Ha anche criticato la dipendenza dalle persone per il flusso di informazioni e la risoluzione dei problemi, sostenendo che queste attività dovrebbero essere gestite dai computer moderni.
Vrzic, pur concordando con alcune delle critiche di Vermorel a S&OP, ha sottolineato la necessità di comprendere il ruolo di S&OP nel panorama aziendale. Ha spiegato che S&OP si inserisce nell’ambito tattico della pianificazione, concentrandosi sul “come” piuttosto che sul “perché” della strategia. Ha sostenuto che S&OP copre un orizzonte temporale di alcuni mesi fino a 18-20 mesi e si concentra sul volume piuttosto che sulla composizione del prodotto.
In conclusione, il dibattito ha offerto una ricca esplorazione del ruolo e del valore di S&OP nelle moderne aziende, con ogni partecipante che ha portato le proprie prospettive ed esperienze uniche per affrontare la questione. Il dibattito ha sottolineato le complessità e le sfumature dell’argomento, evidenziando la necessità di una comprensione sfumata del ruolo di S&OP nel panorama aziendale.
Trascrizione Completa
Introduzione
Conor Doherty: Benvenuti a un episodio molto speciale di Lokad TV. Oggi ho il piacere di ospitare un dibattito tra Milos Vrzic, ex responsabile della Supply Chain presso Galderma, e il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Ora, l’argomento del dibattito di oggi è tanto semplice quanto controverso: S&OP (Sales and Operations Planning) è un bene netto per le aziende? A sostenere questa tesi è Milos, a opporsi è Joannes. Ma prima di andare avanti, Milos, grazie mille per essere qui e ti invito a presentarti al pubblico.
Milos Vrzic: Sì, grazie mille. Quindi, sono Milos Vrzic. Ho lavorato in due discipline diverse, finanza e supply chain, e in due settori diversi, l’orologeria e la farmaceutica. Quindi, ho visto praticamente tutto lo spettro completo della supply chain end-to-end, tutto, dal sourcing, alla pianificazione, alla produzione, alla consegna. Ho avuto questa esperienza, ma perché sono un po’ un novizio nella supply chain a causa del mio background finanziario, ho una prospettiva molto diversa su ciò che funziona o non funziona. E ciò che è davvero interessante di questo dibattito è che seguo Lokad da un po’ di tempo. È molto divertente da guardare. Mi piace il fatto che ci sia un’opinione contraria su molti argomenti, alcuni come ABC o stock, ecc., o DDMRP per citarne alcuni. E la mia prospettiva è molto diversa da quella di Joannes. Lui viene dall’ingegneria, dalla Grand Ecole in Francia, dove ha una prospettiva molto diversa dalla mia. E la mia prospettiva è che ero nel bel mezzo di tutto questo. Sono entrato nella supply chain quasi per caso e fino a quando non ho ottenuto la mia certificazione CPIM, non sapevo di cosa stessi parlando. Quindi, questo mi ha portato a avere un’opinione contrastante. Ma nel complesso, il mio diagramma a V e quello di Joannes si sovrappongono abbastanza e questo è ciò che rende così interessante questo dibattito, le nostre diverse esperienze e le nostre opinioni su S&OP.
Conor Doherty: Di nuovo, è bello averti qui e grazie mille. E Joannes, voglio dire, le persone ti conoscono, ma per una questione di simmetria formale, potresti presentarti al pubblico?
Joannes Vermorel: Quindi, stavo facendo un dottorato di ricerca, ho abbandonato il dottorato che riguardava la biologia computazionale, per entrare nel mondo della supply chain come matematico e informatico. E beh, 15 anni dopo, sono il responsabile di Lokad e ciò che facciamo oggi è l’ottimizzazione predittiva. Quindi, a nome dei nostri clienti, ottimizziamo praticamente quotidianamente le loro operazioni quotidiane. Quindi, sono arrivato alla supply chain relativamente tardi nella vita, ma comunque, come Milos ha capito completamente, conservo questa vibrazione da informatico, penso, che permea il modo in cui affronto il settore.
Conor Doherty: Bene, signori, grazie e sono sicuro che sarà un dibattito molto informativo e divertente. Ma prima di iniziare, ci sono alcune cose da sistemare. Quindi, permettetemi di rivolgermi direttamente al pubblico. Quindi, alcune cose da sistemare: innanzitutto, ci saranno delle dichiarazioni di apertura della durata massima di 7 minuti. Come richiesto da Milos, Joannes parlerà per primo, poi Milos farà la sua dichiarazione di apertura.
Successivamente, ci sarà una confutazione di cinque minuti da parte di ciascun relatore nello stesso ordine, e poi ci sarà una conclusione di due minuti. Dopo di ciò, farò del mio meglio per porre alcune domande di approfondimento in modo imparziale a entrambi i relatori su questioni sollevate. E poi, se siamo ancora tutti in buoni rapporti dopo questo, potrete chiarire qualsiasi punto che non rientra nei limiti di un dibattito formale.
Seconda questione da sistemare: per evitare che questo si trasformi nel tipo di fastidioso dibattito online che le persone di solito trovano, dove le persone si urlano addosso e nessuno può concordare su alcun termine, prima di questo dibattito ho parlato con entrambi voi e abbiamo concordato su due termini chiave per inquadrare o ancorare la discussione. Prima di tutto, S&OP, e leggerò la definizione su cui siamo d’accordo e spero di mostrarla anche. S&OP è un processo mensile strategico che cerca di bilanciare l’offerta e la domanda attraverso la collaborazione interdipartimentale. Il suo obiettivo è una previsione unificata a lungo termine e un piano di esecuzione. E quando diciamo netto positivo, i relatori hanno concordato che questo significa generare più valore di quanto costa, semplicemente.
E spero che, se avete bisogno di aggiungere ulteriori dettagli a questo, potrete farlo, ma ciò influirà sul vostro tempo di parola. Avete entrambi dei timer di fronte a voi. Io terrò anche traccia del tempo. Quando vi restano circa 30 secondi, vi darò un leggero cenno. Quando il vostro tempo sarà scaduto, vi interromperò per simmetria e imparzialità. E con questo, a meno che qualcuno abbia domande, penso che possiamo procedere nell’arena della battaglia. E vi chiedo a entrambi, S&OP è un netto positivo per le aziende? Joannes, per favore, le tue dichiarazioni di apertura.
Dichiarazioni di apertura di Joannes
Joannes Vermorel: Quindi, S&OP è un netto positivo per le aziende? La risposta breve è un deciso no. La risposta più lunga richiede di fare un passo indietro e valutare cosa è in gioco. Ci sono almeno tre angolazioni che devono essere prese in considerazione. Prima di tutto, il quadro integrato di S&OP stesso. Il quadro è ingannevole, è difettoso, è, per sua stessa natura, troppo poco dimensionale per avere un valore autentico per un’azienda effettiva.
In secondo luogo, S&OP assume che le informazioni fluiscono da e verso le persone, e questa assunzione ha smesso di essere rilevante decenni fa. E terzo e ultimo, S&OP si basa sul fatto che le persone siano responsabili della risoluzione dei problemi, il che è anche una prospettiva superata da un decennio. Quindi, facendo un passo indietro, con l’ascesa delle grandi corporation nel XIX secolo, la sfida della divisione del lavoro è diventata più acuta. Dietro le cosiddette economie di scala, di solito c’è una migliore divisione del lavoro in gioco. Tuttavia, come svantaggio di questo approccio, la grande corporation che coordina molte persone all’interno di un’unica organizzazione diventa difficile. La mano sinistra non sa più cosa fa la mano destra. E S&OP è emerso come una delle soluzioni macro a questo problema di coordinamento.
Eppure, e questo sarà il mio primo punto di critica, S&OP adotta un approccio bidimensionale al caso: Domanda versus Offerta. La domanda viene valutata attraverso un mezzo statistico, ovvero la previsione, e l’offerta viene regolata trasformando tali previsioni in impegni aziendali. Rifiuto l’idea che qualsiasi azienda possa operare con successo su larga scala con una visione così semplicistica del mercato. Ho incontrato burocrati aziendali che sembrano pensare che sia possibile, ma ogni volta che parlo con imprenditori, CEO, investitori, ottengo opinioni molto più sfumate su tutte le preoccupazioni che si fondono nella visione del mercato e nella visione che hanno dell’azienda all’interno del mercato.
Su questa base, rifiuto anche la variante di S&OP del triangolo della catena di approvvigionamento come proposto da Bramm Desmet, bilanciando costo, liquidità e servizio. Passare da una visione bidimensionale a una tridimensionale non cambia materialmente nulla. L’approccio rimane semplicistico, ignorando la maggior parte delle specificità dell’azienda. In sostanza, S&OP è uno strumento semplicistico che attrae la mentalità burocratica di molti dirigenti intermedi aziendali.
In secondo luogo, S&OP assume implicitamente ma ampiamente che le informazioni debbano fluire attraverso le persone, da qui il suo enfasi su numerosi incontri che caratterizzano questa pratica. Le informazioni attraverso le persone come necessità erano il caso fino agli anni ‘70, ma non più. Le catene di approvvigionamento sono state digitalizzate decenni fa e oggi il problema di coordinamento non è solo espresso ma mediato attraverso il paesaggio applicativo delle aziende. Negare questo significa negare la realtà operativa delle catene di approvvigionamento odierna.
Pertanto, qualsiasi soluzione sia immaginata per il problema di coordinamento, deve considerare il paesaggio applicativo come un cittadino di prima classe. E smentiamo immediatamente l’idea sbagliata che avere qualche tipo di software S&OP sia rilevante in questo senso per quanto riguarda il paesaggio applicativo. La mia critica non riguarda il mezzo utilizzato per trasmettere le informazioni, che sia piccione, fogli di calcolo o strumenti di videoconferenza. La mia critica è che il flusso di informazioni dagli impiegati ad altri impiegati è il problema.
Questa è una visione antiquata che non ha posto in un’era di catene di approvvigionamento digitalizzate. Le persone possono supervisionare il flusso di informazioni, ma non dovrebbero essere coinvolte nel flusso stesso. E in terzo e ultimo luogo, S&OP assume, in modo abbastanza esplicito, che la risoluzione del problema di coordinamento debba essere effettuata dalle persone. Vorrei smentire completamente il pubblico di questa idea. La risoluzione, quasi tutta, dovrebbe essere fatta dalle macchine pensanti della nostra era, cioè dai computer moderni. All’obiezione che non abbiamo ancora intelligenza artificiale, rispondo che abbiamo avuto accesso a qualche forma di intelligenza artificiale negli ultimi 70 anni.
Chiediamo a un uomo del 1924, un secolo fa, di calcolare gli interessi, ad esempio. Quest’uomo direbbe, senza alcun dubbio, che un tale calcolo, per essere fatto correttamente e rapidamente, richiede un uomo di grande intelligenza. Il fatto che l’umanità abbia spostato il traguardo sull’IA negli ultimi 70 anni non diminuisce minimamente i risultati già ottenuti. Non importa se alcuni problemi rimangono al di là dell’intelligenza artificiale. Il fatto è che ciò che Lokad sta facendo da un decennio è la prova vivente che il problema di coordinamento quotidiano è, in larga misura, un problema che può essere interamente meccanizzato, per quanto riguarda le catene di approvvigionamento.
E quindi, in conclusione, S&OP è un vantaggio netto? No, non lo è. Non è nemmeno lontanamente tale. E non lasciamoci ingannare dall’argomento che S&OP è meglio di niente. Secondo questo criterio, i cavalli da lavoro sarebbero ancora considerati un vantaggio netto per le catene di approvvigionamento perché sono migliori che spezzarci la schiena trasportando merci. Ma le aziende non possono permettersi basi antiquate. I costi opportunità sono immensi e il problema di coordinamento è critico e deve essere affrontato. Non c’è dubbio su questo. Ma deve essere affrontato sfruttando i migliori paradigmi e le migliori tecnologie che la nostra era può offrire. E S&OP non è nemmeno lontanamente vicino a questo.
Conor Doherty: Entro certi limiti anche. Joannes, grazie mille. Mi riservo ulteriori commenti. Milos, ti invito a fare le tue osservazioni iniziali e Joannes, ricorda che avrai l’opportunità di replicare, quindi prendi appunti, suppongo. Quando sei pronto, Milos.
Osservazioni iniziali di Milos
Milos Vrzic: Ok, quindi grazie per questo, Joannes. Condivido completamente molte delle critiche che hai sollevato nei confronti di S&OP. La mia replica sarà un po’ professorale, perdonami per questo, ma devo davvero situare S&OP nel suo contesto corretto. Quindi permettimi di iniziare dicendo a cosa serve S&OP. Dove si inserisce effettivamente in un’azienda? Abbiamo almeno due livelli di pianificazione massicci. Un livello, il livello superiore, è il piano annuale, il piano triennale, che riguarda la strategia. E una delle discussioni di cui hai parlato, in effetti, la strategia non viene discussa in S&OP, si discute di qualcos’altro. La strategia viene sicuramente discussa nel piano triennale.
E poi, al livello più basso, abbiamo un altro argomento o processo di pianificazione chiamato pianificazione master. Ora, la pianificazione master è diversa dal piano strategico, ovviamente, perché nell’aspetto della pianificazione master, è necessario guardare i dettagli. Come esattamente faremo quale prodotto per quale mercato, ecc. E quindi, tra quel piano enorme che copre un ampio spettro di tempo, che è il piano triennale, e la pianificazione master, c’è una zona grigia, una zona grigia massiccia. Quella zona grigia è conosciuta come Arena Tattica. Cos’è l’Arena Tattica? Beh, possiamo guardare Eliyahu Goldratt, che ha fondamentalmente sottolineato che la tattica risponde alla domanda ‘come’. Come faremo qualcosa, mentre la strategia risponde alla domanda ‘perché’ lo faremo.
Quindi la domanda fondamentale su cosa fa S&OP, è un processo di pianificazione solo per la tattica. Quindi cosa significa? Ciò implica due cose molto distinte. Prima di tutto, non stiamo parlando di uno spettro di tempo da adesso ai prossimi mesi. Stiamo parlando dai prossimi mesi, in altre parole, al di fuori dello spettro della pianificazione master, fino a un orizzonte di 18-20 mesi. Questo è l’orizzonte temporale che stiamo considerando. Punto numero uno. Punto numero due, a differenza della pianificazione master, in S&OP, stiamo guardando il volume. Non stiamo guardando la combinazione di prodotti, mentre nella pianificazione master, stiamo guardando la combinazione di prodotti. Quindi solo per illustrare questo punto, userò come esempio un’azienda di patatine. Mentre negli anni ‘70 potevamo avere forse 50 marchi di patate, oggi abbiamo 10.000 marchi di patatine nella stessa azienda.
Nell’Arena Tattica, in altre parole, nel processo S&OP, non guarderemo quanti sacchetti di patatine faremo. Parleremo in volumi di patate, quindi in termini di tonnellate. Quindi questo non è cambiato dagli anni ‘70, né è cambiato fino ad oggi. È un business di volume, non un business di combinazione. E penso che questa sia una considerazione molto importante. Quindi, per capire anche perché abbiamo bisogno di S&OP, perché abbiamo bisogno di una pianificazione in quella fase, dobbiamo dare un’occhiata a che tipo di decisioni prenderemo nello spettro tattico. Quindi il tipo di decisioni, e questa è la tabella che ti ho inviato, Conor, questo è il punto in cui vuoi presentarla, illustra fondamentalmente il tempo di consegna e il tipo di decisioni che dovrai prendere. Le decisioni potrebbero riguardare l’acquisizione di una nuova azienda, lo sviluppo di un nuovo prodotto, il lancio sul mercato, l’acquisto di attrezzature, l’assunzione di personale, ecc. Questo non può essere fatto da un giorno all’altro ed è il tipo di decisione che prendiamo.
Quali sono le caratteristiche delle decisioni tattiche? La prima caratteristica è che hanno tempi di consegna estremamente lunghi, il che significa che è necessario prendere una decisione relativamente velocemente se si vogliono vedere i risultati dell’implementazione. Il secondo punto è che si tratta di un esercizio intensivo di capitale e ogni volta che qualcosa ha un lungo tempo di consegna ed è intensivo di capitale, significa che avrà un grande impatto sul conto economico. E questo è un punto di capitale perché mi porta molto bene al terzo elemento, che è chi è responsabile per l’S&OP. Ora, contrariamente alla credenza popolare, non è la supply chain, non è le vendite, sicuramente non è la finanza, è in realtà il CEO. Perché il CEO è la persona responsabile del conto economico. Quindi solo il CEO può prendere queste decisioni intensive di capitale e a lungo termine, come quelle che ho illustrato nel grafico. Quindi questo è, penso, un componente molto importante per capire cos’è l’S&OP e come collabora nell’Arena Tattica.
Ora, qui devi fare un passo indietro e non essere un ingegnere e immaginare che queste decisioni debbano essere prese da un CEO che non è un professionista della supply chain. E quindi dobbiamo consentire alla persona di essere in grado di agire e prendere queste decisioni. Non è facile. Quindi facciamo un piccolo esperimento mentale. Immagina di entrare nell’ufficio del CEO e dire: “Questo è un assegno da 10 milioni, per favore. Ho bisogno di comprare un nuovo magazzino.” Quali sarebbero le probabilità di riuscire in questo? La risposta è zero. Non accadrà mai. Quindi abbiamo bisogno di un sistema che mostri regolarmente al CEO il panorama tattico, relativamente frequentemente, e tornerò su perché deve essere frequente, in modo che il CEO o il direttore generale possano effettivamente agire. Cosa significa? Significa che dobbiamo entrare in una modalità di riconoscimento dei modelli.
Il riconoscimento dei modelli significa avere S&OP mensili, in modo che la persona veda continuamente lo stesso mazzo di carte con le stesse informazioni, tranne che ci saranno eccezioni. E in quella singola eccezione, indovina un po’, c’è il magazzino di cui abbiamo bisogno e questo è il motivo per cui ne abbiamo bisogno. E quindi saranno in grado di agire molto più velocemente. E poter agire molto più velocemente offre loro un enorme vantaggio competitivo. E a proposito, questa è la ragione per cui le aziende di beni di consumo ad alta rotazione (FMCG) sono così interessate ad avere un buon S&OP. Perché non possono permettersi di perdere tempo nello spazio tattico. L’ultimo punto che vorrei fare è che tutti parlano di allineamento nell’S&OP, ma non penso che quella sia la definizione corretta. E la definizione che hai dato sull’S&OP menziona qualcosa chiamato bilanciamento dell’offerta e della domanda.
E ancora una volta, qui ciò che deve accadere è che arriva un momento in cui il direttore generale dovrà fidarsi dei numeri di vendita. Diciamo che in uno scenario specifico, le vendite non vanno molto bene per un certo tipo di prodotto. Il tuo proverbiale venditore dice: “Noi recupereremo nei prossimi tre trimestri dell’anno”. Beh, il direttore generale deve tenerne conto e dire: “Sì, scommetto che le vendite ci saranno” o “No, non ci saranno”. Quindi la mia osservazione finale è che saresti in molti guai se non avessimo un S&OP perché nessuna di queste decisioni tattiche potrebbe essere presa in tempo e ciò costerebbe all’azienda molti soldi.
Conor Doherty: Beh, grazie, Milos. Prenderò questo come un suggerimento per gli ultimi secondi. A questo punto, Joannes, ti invito a rispondere ai commenti appena fatti da Milos. Cinque minuti, grazie.
Risposte alle osservazioni iniziali l’uno dell’altro
Joannes Vermorel: Riguardo a questa presentazione, penso che il problema più grande sia il tipo di paradigma in cui, sai, ragiona. Iniziamo con il chiederci se abbiamo davvero bisogno di avere persone coinvolte. E so che è un po’ estremo. Quando è iniziato l’e-commerce, sai, quando è iniziato l’e-commerce, il motivo per cui Walmart non è diventato Amazon era semplicemente perché per loro era impensabile poter vendere cose senza l’esperienza umana. Era come impensabile. Quindi l’idea che si potesse effettivamente avere l’intera industria del commercio al dettaglio in cui l’intero aspetto frontale del business è completamente meccanizzato, era semplicemente impensabile. Quindi la mia opinione è, okay, iniziamo facendo un salto nel futuro, 20 anni fa, in cui l’IA sarà progredita e gestire una supply chain potrà essere fatto interamente con le macchine. So che è un po’ presto, ma partiamo da lì.
Quindi che tipo di pensiero sta avvenendo? Che tipo di tecniche di ingegneria? E quando iniziamo a guardare alcune cose che sono state presentate, possiamo capire, guardando quelle, qual è l’ingrediente essenziale che ci vorrà per effettivamente progettare la supply chain del futuro e cosa è solo tradizione che abbiamo specificamente adattato per gli esseri umani. E qui, abbiamo innanzitutto la suddivisione del dominio e ci sono molte cose che non hanno davvero senso.
Ad esempio, suddividere con riferimento all’orizzonte, breve termine, medio termine, lungo termine, super lungo termine, qualsiasi cosa. Qui, quando hai le macchine, la prima cosa è che non ci sono orizzonti. È sempre da adesso all’infinito, tutto il tempo. Quindi puoi rivedere ogni singolo orizzonte in qualsiasi momento, ogni minuto se vuoi. Quindi ha questa sorta di profondità in cui l’unico motivo per cui abbiamo l’operativo, il tattico e lo strategico, è solo perché gli esseri umani non possono fare tutto tutto il tempo, quindi dobbiamo suddividere e dire che rivedremo alcune cose più frequentemente e altre meno frequentemente, ma è fondamentalmente un vincolo umano.
E poi, perché non solo quella è l’unica suddivisione che sta accadendo. Perché dovremmo avere un processo che decide sulla miscela e un altro processo che decide sul volume e un altro processo che decide sul prezzo e un altro processo che decide sulla qualità, ecc. Queste sono letteralmente suddivisioni silos, silos di pensiero, silos paradigmatici che sono solo per la divisione del lavoro quando fatta da un essere umano. Di nuovo, quando hai una macchina, queste separazioni non hanno senso minimamente. Puoi avere qualcosa che farà tutto contemporaneamente: assortimento, miscela, volume, prezzo, diffusione geografica, ecc. Voglio dire, ovviamente c’è un problema di ingegneria nel farlo, ma fondamentalmente quasi tutto il taglio e la suddivisione è qualcosa che è stato costruito dagli esseri umani per gli esseri umani. E quindi, questo mi porta a pensare che, okay, abbiamo le persone e diciamo che dobbiamo essere il CEO responsabile. Ovviamente, il COO è in ultima analisi responsabile di tutto, quindi alla fine tutto torna a questa persona. Ma la mia opinione è che quando si guarda la granularità delle decisioni necessarie per gestire una supply chain, è semplicemente molto al di là di ciò che una persona può fare.
Di nuovo, direi 40 anni fa quando i miei genitori hanno iniziato a lavorare in Procter & Gamble, un’azienda come Procter & Gamble operava con 200 prodotti e quei 200 prodotti erano gli stessi che venivano venduti in ogni singolo paese in modo che le persone a Cincinnati, credo la sede, potessero supervisionare tutto con solo pochi, nemmeno fogli di calcolo all’epoca. Quindi, si aveva come una cosa gestibile, ma le supply chain sono esplose in complessità. Anche un’azienda che aveva come 200 prodotti come Procter & Gamble, probabilmente, non ho numeri specifici, ma sono abbastanza sicuro che a livello mondiale abbiano probabilmente oltre 50.000 prodotti al giorno d’oggi. Quindi, è immensamente grande e con il doppio dei paesi e probabilmente quattro volte più località di stoccaggio. Quindi, il punto è che la complessità è immensa, è cresciuta e penso che sia cresciuta a causa del panorama applicativo che ho menzionato. E quindi dobbiamo davvero abbracciare non il tipo di suddivisione che era la tradizione, ma davvero i fondamenti dei problemi e quali sono, sai, i limiti dell’ingegneria.
E quando dico pro o contro di S&OP, è che S&OP impone, sai, che l’azienda operi con gli esseri umani invece di pensare a cosa viene dopo.
Conor Doherty: Joannes, perfettamente in tempo. Non sapevo che il tono stesse per suonare, mi dispiace, ma con questo, Milos, la tua replica di cinque minuti per favore.
Milos Vrzic: Sì, in realtà sono d’accordo con te. Ci sarà un momento e uno spazio in cui non ci sarà un CEO per un’azienda. Sarà Chat GPT 1.500 a gestire l’azienda. Il giorno in cui succederà, il giorno stesso in cui succederà, sono d’accordo con te, non avrai più bisogno di S&OP. Il giorno prima che succeda, avrai comunque bisogno di S&OP. Perché ne avrai bisogno? È una questione puramente comportamentale. Quindi, stai parlando di come la complessità del business significhi che non c’è modo che tu abbia assolutamente ragione, non c’è modo che qualcuno abbia la capacità di prendere tutti i dati e inserirli in una riunione di un’ora e mezza in modo che il CEO possa decidere. Quindi, fondamentalmente, ciò che ciò richiede è lavorare in termini di famiglie affinché il CEO possa prendere la decisione affinché quella cosa effettiva possa avere luogo.
Quindi questo è, secondo me, molto frainteso in molti S&OP. Non sei l’unico, ci sono molte altre persone che non vedono questo, ma la presa di decisione non può essere fatta sulla base degli SKU e non può essere sostituita da una macchina. Una macchina può fare una raccomandazione, ma la domanda è chi premerà il grilletto? È un po’ come i droni che vengono utilizzati in guerra. Certo, c’è un drone, ma qualcuno deve premere il grilletto in qualche momento perché dovremo essere responsabili del risultato.
Quindi, e l’altro punto che vorrei fare è che questo è solo il primo aspetto. Il secondo aspetto è che ogni singolo centro, ogni singolo dipartimento non è solo un input e un risultato di output. Ci sono esseri umani e gli esseri umani, indovina un po’, non dicono sempre la verità. Quindi, sono seduti lì alla fine del loro primo trimestre, guardano i loro dati di vendita e si incrociano le dita e dicono: “Sì, spero che possiamo superare la mancanza di vendite che abbiamo avuto nel primo trimestre nei prossimi tre trimestri in modo da poter costruire un numero per il resto dell’anno”. E qui entra in gioco qualcun altro, la persona responsabile dell’azienda, questo è il bilanciamento dell’offerta e della domanda, deve intervenire e dire: “Sai cosa, non credo alla tua storia. Penso che avremo enormi problemi di inventario. Questa previsione deve essere corretta a ciò che dovrebbe essere realmente”. E queste interazioni umane sono ancora il caso delle aziende oggi. Saranno ancora il caso delle aziende domani.
Dove mi unisco a te è che se possiamo avere un sistema che può modulare tutte queste informazioni e sintetizzarle per noi e fornire raccomandazioni, sarebbe un enorme passo avanti. E qualsiasi responsabile della supply chain del suo genere sarebbe d’accordo con questa prospettiva. Ma alla fine della giornata stai comunque trattando con esseri umani. E quegli esseri umani non possono premere il grilletto se non sono convinti loro stessi. In realtà, alla fine della giornata, si tratta di riconoscimento dei modelli e gestione delle emozioni. Di questo si tratta davvero S&OP.
E non possiamo iniziare a prevenirlo. Quindi il giorno in cui avremo qualcuno che sarà sostituito da un LLM, allora ovviamente abbiamo finito. Non abbiamo bisogno di decisioni, possono essere prese in tempo reale come hai illustrato in altri dibattiti e tutto questo processo di S&OP va fuori dalla finestra. Ma finché ciò non accade e finché le persone continuano a prendere decisioni, è ciò che deve accadere. E anche, in uno dei tuoi altri dibattiti, e forse non avremo tempo per parlarne oggi, parlavi di chi è responsabile dell’inventario o del fatto che le persone non hanno il controllo sullo stock.
Bene, parte di esso è sotto il tuo controllo e parte è sicuramente sotto il controllo del GM o del CEO che deve decidere sì, credo in ciò che mi stanno dicendo e questo aumento dell’inventario verrà ridotto perché la nostra previsione è corretta o no, non credo che accadrà e dobbiamo correggere immediatamente la nostra previsione. Oppure il contrario, stiamo entrando in un territorio inesplorato, stiamo lanciando un nuovo mercato. Ho davvero molta fiducia che possiamo fare meglio in questo mercato, quindi sono disposto a correre il rischio di avere una maggiore spesa di capitale, più investimenti in inventario perché è lì che voglio andare. Questo è il perfezionamento, l’equilibrio che viene ancora fatto dagli esseri umani. E se viene ancora fatto dagli esseri umani, deve essere fatto in S&OP.
So che non è la risposta migliore. So che vorrei, proprio come te, poter premere un pulsante e ottenere una raccomandazione, ma purtroppo questo è lo stato delle cose oggi e forse un giorno non sarà più necessario, ma quel giorno sarà quando non avremo bisogno di CEO e non avremo capi delle unità aziendali e vendite e nessuna supply chain o finanza, quella sarà la data.
Conor Doherty: Bene, grazie, Milos. Eviterò che il telefono squilli. Ok, ragazzi, dato che sono state fatte le dichiarazioni di apertura e la replica a questo punto, vi invito entrambi, a partire da Joannes, a fare le vostre conclusioni e poi passeremo a qualche domanda di approfondimento. Quindi, Joannes, due minuti.
Conclusioni
Joannes Vermorel: Eccellente. Quindi, il problema di dire che possiamo, dovremmo posticipare l’eliminazione di S&OP fino a un certo periodo di tempo. Il problema è che, proprio come l’e-commerce, è già troppo tardi. Vedi, avere una catena di approvvigionamento completamente automatizzata è già successo da Lokad da un decennio. È già successo da Amazon da un decennio. Quindi questo non è il futuro, questo è già il passato, nemmeno il passato recente. E la cosa con l’e-commerce è che perché Walmart non ha prestato attenzione nel 2004, 2005 perché stavano guardando i numeri e dicevano, sai cosa, l’e-commerce è ancora l'1% del mercato, perché dovrei prestare attenzione? E la risposta è perché quando c’è una nuova tecnologia che funziona su larga scala e quando inizi a pensarci, dici, beh, questa cosa sta per schiacciare il resto, è solo questione di tempo.
Tardi e tu, devi recuperare e quindi, il mio problema è che dici quando inizi a pensare fino al giorno in cui possiamo fare questo e quello e quell’altro, sono scuse per la direzione per posticipare la transizione perché la transizione non avverrà in modo naturale e organico. La transizione nei mercati avviene solo attraverso il darwinismo. Alcune aziende lo fanno, altre no, e ciò che rimane sono le versioni modernizzate del mercato. I mercati non sono educatori, i mercati sono filtri. E quindi la mia opinione su S&OP è che la mancanza di competenze della direzione, dei team, della maggior parte dei fornitori di software, non Lokad per inciso, sono solo scuse per preservare ego fragili e i mercati non si preoccupano degli ego. S&OP non è più un’opzione competitiva e in qualche misura probabilmente non lo è mai stata, ma sarà terminata volontariamente dalle aziende o involontariamente dai loro rivali.
Conor Doherty: Grazie, Joannes. E Milos, le tue conclusioni per favore. Due minuti.
Milos Vrzic: Certamente. Quindi, la mia opinione è che forse un giorno sarà possibile avere un processo S&OP e sono sicuro che hai ragione, sono sicuro al 100% nel dire che possiamo avere un intero processo S&OP. Può passare attraverso le quattro diverse fasi e può darci raccomandazioni e possiamo persino automatizzare l’attivazione. La domanda è: il mercato è abbastanza maturo per prendere effettivamente quella decisione? In altre parole, avere qualcosa che influisce fortemente sul tuo P&L fatto dall’IA. La domanda è: le persone sono pronte per questo? E la risposta è no.
È un po’ come se tu fossi disposto a salire su un aereo dove non ci sono piloti ma solo l’IA che lo pilota per te. Cosa pensi sia la risposta a quella domanda? La risposta è probabilmente no. Saresti preoccupato che non ci sia un essere umano a causa del fattore di incertezza, del fattore di comfort, ecc. E sfortunatamente, le aziende non sono diverse dagli aerei pilotati da piloti AI. Hanno bisogno che qualcuno sia a bordo per essere responsabile. Deve essere un essere umano fisico e non appena sarà un essere umano fisico, quell’essere umano fisico dovrà prendere decisioni e quelle decisioni non possono essere prese alla leggera.
Non puoi, sai, come ho detto nella mia osservazione iniziale, entrare nell’ufficio di qualcuno e dire, ecco 10 milioni, per favore firma il assegno ora. Dirai, beh, quei 10 milioni possono già andare al miglior offerente di un magazzino e possono essere ordinati senza alcun intervento umano. Ma allora stiamo sostanzialmente dicendo che le aziende come entità hanno smesso di esistere, e non penso che siamo ancora arrivati a quel punto. Potremmo arrivarci un giorno. Non sto dicendo il contrario. Potrebbe essere successo e probabilmente è già iniziato in qualche modo. Ma finché ciò non accade effettivamente, avremo bisogno di questa cosa comunque.
Domande di approfondimento
Conor Doherty: Grazie mille. E con questo, abbiamo essenzialmente concluso la sezione più formale, molto controllata, delle regole che controllano la sezione divertente del dibattito. Grazie a entrambi per ciò che è chiaramente una quantità enorme di preparazione e siete entrambi un credito per l’accademia e la supply chain.
A questo punto, vorrei fare alcune domande. Queste pagine erano vuote all’inizio, ora sono piene di appunti e farò del mio meglio per distribuirli di conseguenza. Solo per chiarire, perché sono state dette alcune cose che penso che il pubblico potrebbe voler avere un po’ di chiarimento e tengo presente che questo fa ancora parte del dibattito. Quindi chiedo risposte relativamente concise in modo da poter distribuire il tempo di conseguenza. Ma prima, andrò da Milos, considerando che sei a favore della proposta. E questa, questa potrebbe essere una domanda veloce, ma la natura del dibattito era un netto positivo per le aziende ed era la formulazione esplicita concordata, genera più valore di quanto costa. Eppure, non ho sentito in nessun momento una metrica esplicita con cui stai misurando l’efficacia o la redditività o qual è la metrica essenzialmente con cui basi il tuo sostegno a questa pratica, per favore?
Milos Vrzic: Certamente. La metrica è semplicemente inserita nel tuo conto economico. Quello che vorrei davvero illustrare a volte è mostrare l’esempio di aziende che non hanno un S&OP, che non hanno mai avuto un S&OP e poi cosa succede al loro conto economico una volta che hanno implementato un S&OP. Ci sarà una differenza di caratterizzazione piuttosto sostanziale e vedrai che il loro livello di servizio aumenterà. Vedrai questo perché il loro livello di inventario finalmente sarà sotto controllo perché a volte il loro livello di inventario, sai, a volte perché manca un processo S&OP, i responsabili della supply chain a volte dicono: oh, non abbiamo un processo quindi meglio aumentare il mio buffer perché so che quei ragazzi sullo scaffale più alto dell’ufficio non prenderanno la decisione giusta. Quindi lo vedrai lì. Lo vedrai nel capitale di rete. Ci sono sicuramente dei vantaggi.
Ora questi vantaggi non sono necessariamente molto visibili. Te lo concedo. Sai, penso che in uno dei tuoi commenti precedenti, Joannes, hai detto che nessuno ha mai battuto un altro concorrente solo perché ha implementato un S&OP. Tendo ad essere d’accordo con te su questo. Ma quello che direi anche è che è anche perché non è molto visibile. Voglio dire, non ci sono Olimpiadi dell’S&OP. Non c’è un evento in cui possiamo effettivamente confrontare e vedere quale sia più competitivo. Ma quello che vediamo è qual è il risultato finale alla fine della giornata. E questo può essere una migliore performance, un miglior livello di servizio, la padronanza degli elementi e, cosa più importante, hai il tuo CEO che entra e ti ringrazia e dice, grazie. So dove sta andando il business. Ho il controllo del volante del veicolo che è la mia azienda e sono in grado di prendere decisioni perché abbiamo queste riunioni ripetitive e so in quale direzione stiamo andando. È davvero solo un grande esercizio per far sì che il CEO prenda decisioni e sia il giudice e sostenitore dell’equilibrio della supply chain.
Conor Doherty: Bene, grazie Milos. E per parità, Joannes, vuoi rispondere a questo?
Joannes Vermorel: Sì, penso che il mio punto di vista sia che l’argomentazione sarebbe una sorta di contingenze molto difficili da argomentare a favore o contro solo perché puoi mostrare aziende che lo illustrano e altre che illustrano il contrario. Quello che penso è più un tipo di pensiero progettuale. Il mio approccio è quando propongo la meccanizzazione dell’esecuzione e della pianificazione della supply chain che, tra l’altro, non deve necessariamente coinvolgere alcun S&OP in nessuna forma. Non si tratta di meccanizzare l’S&OP, si tratta solo di meccanizzare le decisioni. Come avviene può essere completamente diverso. Quello che penso è che trasformi questa pratica in un asset di creazione di valore capitalista. Questo è tutto. Questa è una macchina, una macchina pensante di qualche tipo.
Non è che sia senza esseri umani. Non si tratta di eliminare completamente gli esseri umani. Ci sono esseri umani per ottimizzare le macchine e migliorare le macchine. Ma fondamentalmente, hai trasformato la pratica in un asset che genera valore. Se le persone smettono di lavorarci, continuerà a funzionare da sola. Continua a generare. Ad un certo punto questa macchina diventerà obsoleta e non competitiva rispetto al mercato. Ma questo è quello che hai. Quindi trasformi, fondamentalmente, la pratica Opex in un investimento Capex. Quindi vedi, ed è per questo che, se fatto correttamente, può essere una macchina per stampare soldi. Non perché ci sono alcuni incidenti contingenti, migliorando il livello di servizio o questo o quello. È solo perché per progettazione, hai qualcosa in cui ogni euro o dollaro che viene investito in questa linea di investimento è un investimento capitalistico che genera tassi di interesse propri. Questo è tutto, nient’altro. E quindi è una cosa molto progettuale.
Conor Doherty: Grazie mille. Milos, vorrei tornare su un altro punto e ancora una volta, potresti correggermi se sbaglio. Non voglio mettere parole in bocca a te. Ma ci sono state molte concessioni, punti di accordo in cui hai detto, sì, sono d’accordo con Joannes su questo e forse non è perfetto ma data la situazione attuale. E voglio solo essere chiaro, è corretto dire che non hai presentato S&OP come un netto positivo ma piuttosto come un male necessario data la situazione del software e la fiducia delle persone. Ad esempio, hai dato l’esempio dell’aereo. Forse un pilota AI sarebbe effettivamente molto superiore a un essere umano, di carne e ossa. Ma le persone non si fidano di questo. Quindi, è quello che abbiamo. È un male necessario. È una giusta approssimazione?
Milos Vrzic: Ci siamo quasi. Quello che aggiungerei è che se non hai questo processo, nessuno si fiderebbe di un’intelligenza artificiale. Questo è sicuro. Nessun CEO firmerebbe la sua azienda e direbbe, sai cosa, grazie ragazzi. Ora che avete implementato questo software, non devo più occuparmi di S&OP. Quindi questo non accadrebbe mai, secondo me, numero uno. Numero due, perché è lì, quello che succede è che ottieni un netto positivo come risultato perché queste decisioni che hanno un impatto significativo sul tuo conto economico saranno in grado di essere… Secondo me, non riuscirai mai a premere il grilletto. Non è una questione di cosa deve essere fatto, ma di chi effettivamente premerà il grilletto. Quindi sì, è un male necessario, come tutte le amministrazioni del resto.
Non direi che sia altro che questo, ma quel male necessario ha un ritorno sull’investimento enorme. Se posso divagare per un attimo, ho avuto, in una delle mie esperienze a Blancpain, ho lavorato con un direttore delle operazioni. Quando ho iniziato a lavorare lì, non eravamo nemmeno in buoni rapporti. Fondamentalmente, la supply chain stava creando il caos nelle sue operazioni, niente poteva gestirlo. Dopo aver implementato la pianificazione principale e non solo a un livello ma a due livelli della BOM più S&OP, non solo si è reso conto di quale sarebbe stato l’impatto, quanto più facile per lui fare le sue operazioni, ma diceva che era il mio più grande sostenitore. Andava dal CEO e sostenne la necessità di un S&OP.
Questo non è qualcosa scritto nel mio CV, ma è una delle mie performance più importanti nella mia carriera. Questo ti dà un’idea di quanto possa essere un netto positivo. Il risultato finale è anche la nostra quota di mercato. Ricorda, avevamo uno dei nostri clienti qui in Svizzera, che è un grande negozio a Interlaken che vendeva milioni di orologi. Gli piaceva lavorare con noi perché, indovina un po’, a differenza di tutte le altre aziende che, tra l’altro, non hanno un S&OP, eravamo sempre puntuali, abbiamo consegnato e loro erano felici di lavorare con noi.
Anche quando gli altri non li stavano consegnando correttamente, non avevano idea che fosse S&OP, ovviamente perché questo è, sai, forse un segreto ben custodito all’interno della supply chain, ma è quello che lo ha consegnato. Ora, l’intera piramide, concedo questo a Joannes, l’intero processo S&OP può essere automatizzato, concesso dall’IA. Ci sono un paio di cose di cui dobbiamo discutere perché non abbiamo mai discusso delle revisioni di fornitura, ma queste sono abbastanza difficili da fare correttamente. Ma alla fine del giorno, alla punta dell’iceberg o alla punta della piramide, chi preme il grilletto?
Conor Doherty: Beh, grazie, Milos. Prima di passare la parola a Joannes per un commento, voglio sintetizzare questa risposta con una domanda che volevo porre anche a te. È qualcosa in più rispetto a ciò che Milos ha commentato più volte, l’idea di gestione emotiva e coinvolgimento emotivo nella presa di decisione. Ma la sfida implicita è che, diciamo, la prospettiva quantitativa della supply chain di Lokad non può davvero soddisfare il bisogno del professionista di sentirsi emotivamente coinvolto. Quindi, anche se la tecnologia c’è, la persona si sente esclusa. Ora, sentiti libero di affrontare anche questo aspetto nella tua risposta perché penso che ci sia un sovrapporsi.
Joannes Vermorel: Sì, penso di sì. Prima, rivediamo il caso dei piloti di aerei perché è un esempio molto interessante. Negli ultimi due decenni, ciò che le persone, il pubblico in generale, non sanno è che gli aerei di Boeing e Airbus, quando si guardano le manovre più difficili, vengono ora eseguite interamente in modo automatico. Quindi ogni volta che c’è una manovra complicata, al pilota umano non è nemmeno autorizzato a toccare l’aereo.
Quindi fondamentalmente, il pilota è autorizzato a toccare l’aereo solo quando è così semplice che un essere umano può farlo. Se è complicato, è una macchina che lo fa. E a proposito, c’era, dimentico il nome del programma, ma qualcosa come due o tre anni fa, la Marina degli Stati Uniti lo ha appena implementato anche per i loro caccia per atterrare su portaerei. Quindi, stesso principio, le persone semplicemente non lo farebbero e sono riuscite a ridurre di circa cinque volte il numero di tentativi falliti di atterraggio di un aereo sulla portaerei.
Quindi ancora una volta, le manovre più difficili sono quelle che vengono automatizzate per prime. Il punto fondamentale è che sì, c’è responsabilità. Non si tratta di avere Skynet, non si tratta di avere, ancora una volta, intelligenza artificiale, nel senso in cui la intendo io, non si tratta di avere un’intelligenza sovrumana in grado di fare tutto. Non è di questo che sto parlando. Quello di cui sto parlando è solo spostare la responsabilità dalle persone che sono direttamente responsabili di prendere la decisione in questo momento, verso le persone che hanno il tempo di progettare una ricetta numerica per generare la decisione al loro posto.
Fondamentalmente, è come dire che puoi avere la sicurezza degli aerei perché il pilota è bravissimo, oppure puoi dire che le persone di Airbus e le persone di Boeing stanno solo progettando dispositivi di sicurezza in modo che la maggior parte della sicurezza sia su di loro, e poi queste automazioni funzioneranno automaticamente. Non significa che non abbiamo persone in cima alla piramide, come dicevi tu, è solo che queste persone sono responsabili dell’ingegneria anziché del controllo diretto.
E il CEO sfiderà queste persone su ciò che hanno progettato. Quindi sarebbero, sai, questo tipo di cose. Ed è anche qui che penso, in termini di adozione, l’emozione è molto importante. Ma le persone possono essere orgogliose della qualità dell’ingegneria, anche se la cosa è delegata. Puoi essere orgoglioso del fatto che gli aerei non si schiantano perché l’automazione è buona, anche se smetti di essere orgoglioso di essere un pilota pazzo capace di fare acrobazie e salvare la situazione.
Milos Vrzic: La transizione è perfetta perché mentre parlavi, volevo fare l’esempio di un film chiamato Sully o Capitan Sully, quello che ha fatto atterrare il suo Boeing sull’Hudson. La mia domanda è: preferiresti essere passeggero su un aereo dove il capitano lo fa atterrare sull’Hudson o un’intelligenza artificiale lo fa atterrare sull’Hudson? Quindi questo va molto al cuore della questione che sto illustrando. E l’altro punto che vorrei sottolineare è che, finché non abbiamo un altro modo di gestire gli esseri umani, ci sarà sempre quell’aspetto umano.
Mi è sempre piaciuto l’esempio delle persone che si incontrano alle conferenze, dove si dice che gli anarchici si incontrano in tale giorno in tale luogo, e devono incontrarsi perché è l’unico modo per farlo. Quindi questo è un po’ lo stesso tipo di problema in cui, questo è ciò che gli esseri umani sono abituati a fare. Siamo animali primitivi, siamo qui da almeno 100.000 anni, e non ci evolviamo quasi mai così velocemente come fa la nostra tecnologia, purtroppo o per fortuna, non lo so, ma questo è lo stato attuale delle cose.
Conor Doherty: Beh, grazie, Milos. Prima di passare al prossimo punto, per parità, c’è qualcosa che vuoi aggiungere a quel pensiero, Joannes?
Joannes Vermorel: Sì, voglio dire, la situazione con l’Hudson è molto interessante, e possiamo continuare su questo. Vedi, non sto dicendo che non dovrebbe esserci nessun umano. Quello che sto dicendo è che se hai l’automazione, hai persone che hanno la capacità di tentare l’atterraggio sull’Hudson. Quello che le persone non capiscono è che, immagina la situazione in questo aereo con questo guasto meccanico sopra l’Hudson. Immagina che i due piloti siano già molto occupati a sistemare l’aereo perché se non sistemano l’aereo tutto il tempo, l’aereo non vola.
Quindi, e ora hanno qualcosa in più, che è un guasto meccanico, quindi hanno praticamente zero capacità perché sono già mentalmente esausti a sistemare l’aereo. Quindi la mia opinione è che dovresti avere un’automazione estesa in modo che quando qualcosa va storto, almeno hai persone che hanno solo l’energia e l’energia mentale. Se vai da un problema di lotta antincendio a un altro, sai, per anni, quando ci sarà una crisi, le persone saranno esauste e non saranno in grado di farci fronte.
Quindi la mia opinione è che sì, abbiamo bisogno degli esseri umani. Di nuovo, non abbiamo ancora un’intelligenza artificiale superumana, nemmeno lontanamente. Quindi, sì, ci sono. Ma la mia opinione è che l’automazione sia effettivamente una delle migliori ricette super semplici per assicurarsi che quando ci sarà qualcosa di straordinario che richiede questa intelligenza umana, le persone siano pronte e disponibili a farci fronte. Perché la realtà è che quello che vedo nelle grandi aziende adesso è che quando c’è una crisi, quello che hanno sono come orde di impiegati di basso livello che sono completamente persi in questa nuova situazione.
E forse i dirigenti possono prendersi il tempo per pensarci, ma poi devono spiegare alle loro truppe, e poi a causa del fatto che ci sono 40 paesi e quant’altro, ci vogliono sei mesi, che è troppo lungo. Quindi, di nuovo, se hai l’automazione, puoi ridurre il numero di persone e far sì che quelle persone, sai, facciano il loro pensiero intenso e discutano e così via, facciano le cose umane che gli umani fanno, e arrivino a una sorta di soluzione.
Potrebbe esserci qualcosa di straordinario che richiede questa intelligenza umana. Le persone sono pronte e disponibili a farci fronte perché la realtà è che quello che vedo nelle grandi aziende adesso è che quando c’è una crisi, quello che hanno sono come orde di impiegati di basso livello che sono completamente persi in questa nuova situazione. E forse il capo, i dirigenti, possono prendersi il tempo per pensarci, ma poi devono spiegare alle loro truppe, e poi a causa del fatto che ci sono 40 paesi e quant’altro, ci vogliono 6 mesi, che è troppo lungo.
Quindi, di nuovo, se hai l’automazione, puoi ridurre il numero di persone e far sì che quelle persone, sai, facciano il loro pensiero intenso e discutano e così via, facciano le cose umane che gli umani fanno e arrivino a una sorta di soluzione. Vedi, questo è il mio punto. Non si tratta di rimuovere le persone. Si tratta di assicurarsi che almeno abbiano l’opportunità di agire quando sarà il momento.
Conor Doherty: Beh, voglio ringraziarti. Voglio insistere e renderlo un po’ più concreto. Quindi Milos, di nuovo, mi rivolgo a te per primo perché rappresenti il lato pro qui. Quindi, prenditi qualche minuto se necessario, ma quando parli, dai una prospettiva, uno sguardo alla vita del ciclo decisionale tattico di cui stai parlando. Quindi, stiamo parlando di decisioni tattiche, da 12 a 24, eventualmente 36 mesi. Qual è il ciclo di vita di quella decisione nel contesto delle riunioni mensili? Si tratta di rielaborazioni mensili dei piani per aprire un magazzino, revisioni costanti, ottenere il contributo di tutti, “Abbiamo deciso di spendere 9 milioni, non 10 milioni”, ostacolando essenzialmente il progresso? Quindi, tutto questo per dire, per favore, potresti delineare un ciclo di vita di una decisione, per favore?
Milos Vrzic: Assolutamente. Quindi, uno degli output di un processo S&OP non è solo il consenso su quale dovrebbe essere la previsione. Uno degli output è un elenco di decisioni prese. E ciò che deve accadere dopo è, indovina un po’, nel ciclo successivo non dobbiamo rivederlo. Ma se c’è una ragione per cui un responsabile della supply chain o altri devono far notare che le condizioni che avevamo il mese scorso sono cambiate, beh, questa è l’opportunità per farlo.
Voglio dire, immagina un’azienda che non ha un processo S&OP e sta guardando il suo piano a lungo termine. Dicono: “Oh, abbiamo assolutamente bisogno di una fabbrica in Asia” e iniziano a costruirla, ma nessuno controlla se, sai, le vendite saranno ancora lì? È entrato un nuovo concorrente sul mercato? Sì, tutto questo può essere automatizzato al 100%, Joannes. Nessuno dirà il contrario. Ma alla fine devi premere il grilletto. E quando premi il grilletto, non hai solo un’opzione. Avrai una, due o tre opzioni.
Quindi, ad esempio, potresti dire a te stesso: “Opzione uno, ho bisogno di nuove macchine. Devo acquistarle.” O, “Opzione due, sai cosa, la crescita, non sono sicuro che ci sarà tra 36 mesi. C’è un’incertezza. Piuttosto che comprare le macchine, preferirei investire in CMOS.” E queste decisioni, quando vengono prese nell’S&OP, allora puoi andare avanti mese dopo mese. Quindi, non torni indietro su di esse. È molto chiaro che hai preso la decisione, ma è un’opportunità per rivederla perché a volte dovrai rivederla. Ed è, sai, la ragione principale per cui deve accadere mensilmente. Non può essere fatto quotidianamente perché non hai decisioni tattiche quotidiane, e non può essere fatto trimestralmente perché ciò intaccherebbe l’intero tempo di attuazione.
Conor Doherty: Grazie. E, Joannes, ti darò subito la possibilità di rispondere a questo.
Joannes Vermorel: Ecco perché ho definito la supply chain come una padronanza dell’opzionalità in presenza di fattibilità per il flusso di beni fisici. Quindi, la padronanza dell’opzionalità è ponderare quelle opzioni e rivederle. Ma ancora una volta, se hai macchine, puoi rivedere tutte le opzioni tutto il tempo. E nella maggior parte dei casi, diresti: “Beh, modificare una decisione già presa non vale la pena.” Vedi, il costo economico di annullare o modificare quella decisione è troppo elevato.
Quindi, le persone penserebbero che se è una macchina, cambierebbe idea tutto il tempo. No, se è progettata correttamente, si attiene a una decisione data, a un determinato percorso, per tutto il tempo in cui ha senso, ma non un giorno di più. E ancora una volta, quante opzioni dovremmo considerare? Beh, quante ne puoi concepire umanamente. Di nuovo, la macchina non inventerà opzioni, ma se hai persone intelligenti, puoi implementare le opzioni da considerare, e poi diventano parte delle tue opzioni quotidiane che vengono considerate, di nuovo, tutto il tempo, in tempo reale.
Quindi, è lì che penso, sai, entrare nell’era delle macchine cambia davvero la tua prospettiva perché improvvisamente ti rendi conto che la tua capacità, il tuo collo di bottiglia, non è ciò che puoi fare ma ciò che puoi pensare. Letteralmente, sai, se non puoi pensarci, il tuo collo di bottiglia diventa l’intelligenza umana. E direi che è un buon collo di bottiglia da avere, invece di avere come collo di bottiglia solo le ore-uomo che puoi dedicare al caso.
Conor Doherty: Beh, grazie. E voglio, in ordine inverso, quindi tornerò a te, Joannes, e poi tornerò a Milos per variare. Quindi, cercando di rispondere a due cose che sono state appena dette. Quando, Milos, parli di decisioni e, per te Joannes, quando pensiamo a una supply chain quantitativa, in termini di scala quantitativa, se abbiamo alcuni clienti per i quali, diciamo, generiamo 60.000 decisioni di acquisto e spedizione o allocazione al giorno. E l’intera o parte della cella lì è, ci occupiamo di questo, e quindi libera la banda per concentrarti sulla presa di decisioni strategiche, eventualmente tattiche, come quelle di cui parla Milos. Quindi, voglio dire, Milos sta vendendo anche ciò che vendiamo noi? Possiamo usare nomi diversi, ma non è la stessa cosa?
Joannes Vermorel: Non proprio. Voglio dire, Lokad, vedi, il problema è che operiamo anche all’interno del mercato, e il problema è che il mercato ha praticamente definito, negli ultimi decenni, il tipo di decisione che potrebbe essere automatizzata. Quindi, Lokad, in realtà, molto spesso, automatizziamo solo le decisioni che potrebbero essere automatizzate, ma quelle in cui il cliente pensa che sia possibile, e che non è del tutto correlato.
Quindi, ci sono molte decisioni che potrebbero essere completamente automatizzate, ma le persone semplicemente non pensano che sia possibile. Una di queste sarebbe, ad esempio, abbastanza semplice da automatizzare, ma le persone nemmeno pensano che sia tipicamente possibile, la pianificazione delle gamme. Ad esempio, sei un’azienda di moda veloce e hai 50 idee di design, e vuoi espandere queste 50 idee di design in 20.000 prodotti distinti con variazioni di taglia e colore. Questo processo di inflazione macro per passare da 50 idee di design a 20.000 prodotti che esplorano le combinazioni e tutto ciò può essere completamente automatizzato.
Non c’è molta intelligenza effettiva in questo, ma le persone, ma non c’è un mercato consolidato per questo tipo di cose. Quindi, la mia opinione è che praticamente tutte queste decisioni possono essere automatizzate. E inoltre, il software esistente sul mercato tende a presentare le cose in modi molto sbagliati. Quando hai, ad esempio, il livello di servizio e le scorte di sicurezza, questi paradigmi creano problemi ogni volta che hai vincoli tra prodotti che devono essere ordinati insieme o contenitori o spediti insieme o altro. Quindi, per semplificarla, c’è una vasta gamma di decisioni. Non siamo limitati da questo, ma Lokad deve operare con le aspettative che sono state create per noi prima di noi.
Conor Doherty: Grazie. E Milos, ti do la possibilità di rispondere a questo. Ma nella tua risposta, aggiungi un po’ più di contesto. Quante decisioni, che sia una semplice previsione o strategica, quante decisioni puoi realisticamente aspettarti che un CEO e un team S&OP possano affrontare in una singola riunione? Supponiamo solo un’ora, nel contesto di tutto il resto che devono fare in quella giornata. E poi, di nuovo, se stai parlando di riunioni mensili su una scala di due anni, ad esempio, sono 24 riunioni di un’ora, nel caso peggiore. Realisticamente, quante decisioni possono affrontare e analizzare con un grado di indagine significativo, diciamo?
Milos Vrzic: È una domanda molto interessante e la risposta è due o tre decisioni al massimo. Ed è un punto molto importante. Sono contento che tu l’abbia sollevato perché molti dei punti che hai sollevato, Joannes, sono questioni che vengono affrontate principalmente nell’aspetto della pianificazione della programmazione principale.
Nell’aspetto della pianificazione della programmazione principale, sì, ti occupi di quelle decisioni banali o di quelle decisioni operative miste. Ma quando arrivi all’S&OP, non ne discuti affatto. Non discuti mai cose che non saranno all’altezza dell’attenzione del CEO. Quello che farai è sollevare le questioni che sono emerse perché questo è qualcosa che non abbiamo spiegato completamente. Sai, l’S&OP non è una sola riunione. L’S&OP è almeno quattro fasi: pianificazione della domanda, revisione della fornitura, pre-S&OP e S&OP.
Quindi quando arriva nell’ufficio del CEO o quando abbiamo la riunione con il CEO, abbiamo già delineato tutte le questioni difficili su cui deve decidere. E anche la decisione di non prendere una decisione è ovviamente una decisione. Questo è qualcosa che mi piace protocolizzare, va bene, non prendere la decisione, ma torneremo su questo tra un mese probabilmente. Quindi la risposta è due o tre decisioni e queste sono decisioni di grande importanza e di grande impegno finanziario, e anche di bilanciamento tra offerta e domanda. Questo non può significare che a un certo punto qualcuno deve premere il grilletto. E questo è qualcosa che vorrei chiedere a Joannes.
Pensi, Joannes, che ci possa essere un momento in cui avremo un sistema operativo come un’intelligenza artificiale che si occuperà di tutto il processo S&OP? A proposito, sarei il primo cliente, voglio renderlo molto chiaro. Perché alla fine della giornata, pensi che un CEO direbbe: “Devo spendere 10 milioni per le macchine XYZ, lascia che firmi il assegno e via andiamo”? Pensi che ciò possa accadere realisticamente in un’azienda?
Joannes Vermorel: Ma questo sta già accadendo. Lo facciamo quotidianamente, e intendo davvero quotidianamente, specialmente per le aziende aerospaziali. Solo per darti un’idea, un’unità di alimentazione ausiliaria (APU) costa circa 5 milioni di dollari. Raccomandiamo quotidianamente di acquistare o vendere quelle. Quindi quelle sono, e letteralmente, la macchina dice e procedono. Quindi possiamo prendere decisioni super importanti dal punto di vista finanziario in modo automatico? Sì, assolutamente, è già fatto. Ma la cosa è che ciò costringe le persone a riconsiderare di cosa parlerà il CEO.
Vedi, il CEO non penserà se questa operazione dovrebbe essere fatta o meno. Questo è casuale. A una certa scala, è solo casuale. No, si tratta di quale sia la tua strategia. Quindi cosa significa qualità del servizio? Questo è molto complicato e sta cambiando. Ad esempio, se passi da considerare che la tua azienda di manutenzione aeronautica dovrebbe fatturare ai clienti per ora. Quindi ora stai vendendo aeromobili in cui dici: “Sai cosa, la manutenzione sarà inclusa e ti addebiteremo essenzialmente in base alle ore di volo e ai cicli di volo”.
E vedi, questa è una sorta di considerazione. Dovremmo impegnarci completamente in questo modo di addebitare per il servizio o dovremmo continuare a vendere i pezzi e ogni operazione separatamente? Queste sono le domande a cui andiamo, discutiamo e ovviamente vogliamo che il CEO metta davvero in discussione i fondamenti dei loro mercati, ci rifletta seriamente, anziché entrare nei dettagli di se, sai, il magazzino dovrebbe essere situato qui o lì e se ne ha bisogno di un secondo e così via.
Vedi, ancora una volta, fino a un certo punto, quelle cose sono ancora distrazioni. E ancora una volta, quando le persone dicono che hai due o tre decisioni per riunione, sai, va bene. Direi che il problema è che questo è un processo con una banda molto bassa. E quindi ci sono pochissime decisioni che finiscono in quelle riunioni per necessità. E penso che questo spieghi anche perché quelle aziende sono un po’ lente.
A volte è necessario accelerare molto di più. E sì, ci sarà, voglio dire, le persone potrebbero essere sorprese, ma sì, potrebbe esserci un giorno in cui suggeriamo di aprire come 20 magazzini, nello stesso mese. E sono economici e possono essere posizionati in vari luoghi e va bene.
Quindi sì, è sorprendente. Dà una sensazione molto più, direi, meccanica. Ma a causa del fatto che tiene conto dei costi associati, prenderà anche decisioni abbastanza prudenti perché, sai, una valutazione economica direbbe che se è economico allora puoi farlo velocemente. Se non c’è, puoi annullare la decisione in particolare.
Quindi è per questo che direi, vedi, questo è il mio problema principale, le persone invece di concentrarsi sull’essenza vera del loro business, si concentrano su passi elementari. Anche se quei passi elementari richiedono un investimento di capitale, non sono necessariamente le cose che contano di più.
Scambio libero tra Milos e Joannes
Conor Doherty: Grazie. Bene, signori, a questo punto, ho esaurito tutte le mie domande di approfondimento per cercare di impressionarvi. Spero di averlo fatto in modo disinteressato e neutrale, a piacimento di tutti. Siamo stati qui, credo, un po’ più di un’ora. Quindi a questo punto, vi permetto, se lo desiderate, di confrontarvi direttamente l’uno con l’altro su qualsiasi cosa vogliate chiarire o approfondire. Quindi, scambio libero, signori.
Milos Vrzic: Certamente. Quello che hai detto prima proprio ora riguardo al tipo di decisioni che prenderai per una compagnia aerea o un produttore di aeromobili, dove, sai, stai per cambiare il tuo modello di business, quella non è la decisione che potresti mai prendere in un processo S&OP. Non è nemmeno il luogo adatto. Di solito, quella è il tipo di decisione che prendi in una decisione strategica. Di solito, ti ritireresti in qualche posto in un resort, prenderesti tutte le persone e discuteresti, sai, fare una tempesta di idee su come sarà il futuro. Non è su base mensile. Quindi il mio argomento sarebbe che quella è una decisione strategica, non tattica.
E penso ancora che, alla fine della giornata, l’essere umano debba esserci. E un giorno potrebbe non essere così. Un giorno potrebbe esserci una propensione a firmare milioni di dollari. Ma, sai, c’è una questione di responsabilità e quella responsabilità, non puoi fidarti di una macchina enorme che emette un numero e dice che devi investire così. Devono avere visibilità e comprensione.
E non risponde nemmeno alla domanda. Sai, l’hai detto tu stesso in una delle chiamate precedenti, non chiamate, scusami, i tuoi video, dove, sai, è un cancro che deve essere rimosso. E quello non può essere sostituito con nient’altro. E l’argomento è, sì, potrebbe essere un cancro, ma sarei molto preoccupato se rimuovessi il cancro perché lo sostituirai con l’Alzheimer.
Le persone dimenticheranno perché hanno preso la decisione. Perderai la responsabilità. “Oh, non sono stato io, è stato il sistema che l’ha fatto.” E tutti questi problemi porteranno probabilmente a un problema ancora più grande del cancro stesso. Quindi questa è la mia prospettiva. Ma hai sollevato diversi argomenti che trovo molto interessanti, in particolare il fatto che possiamo automatizzarlo.
E non ti direi mai di non automatizzare tutto da A a Z. E se possiamo sostituire questa burocrazia con qualcosa di più sintetico, allora ottimo. Ma, sai, in ogni caso, buona fortuna con quello.
Quando guardo l’aspetto della fornitura, ora l’aspetto della domanda può essere automatizzato abbastanza sicuramente. Hai assolutamente ragione perché abbiamo nodi e abbiamo un’ottimizzazione stocastica proprio come voi. Ma quando guardi dal lato della fornitura, diventa davvero complicato.
Hai una fabbrica in cui stai seguendo la capacità, diciamo in una delle linee di produzione, e sembra che tutto vada bene. E poi, durante la tua conversazione con il responsabile della fabbrica nella revisione della fornitura, che è il secondo incontro nel processo S&OP, ti dice: “A proposito, il nostro magazzino è un po’ stretto.” Tu dici: “Scusa, dove è la tabella per quello?” E lui dice: “Beh, non ci abbiamo proprio pensato.”
E poi entri nel processo del tipo: “Ok, quindi hai un problema di magazzinaggio.” Ed è come: “Beh, non è solo il magazzinaggio, non abbiamo così tanti carrelli elevatori.” Cosa? Questa è la vera sfida, la sfida quotidiana che le persone devono affrontare. Sì, sono sicuro che sia già automatizzato in alcune aziende. E accolgo con favore l’opportunità di automatizzarlo in qualsiasi altra azienda futura. Ma è un processo molto complicato.
Joannes Vermorel: Grazie. Consideriamo il caso del commercio elettronico nel 2000. Sai, e rivediamo tutti gli argomenti che sono stati dati sul commercio elettronico perché ero lì ed erano esattamente gli argomenti che venivano dati dicendo che fondamentalmente il commercio elettronico non avrebbe mai funzionato. Non puoi solo immaginare se non hai il feedback della guida delle vendite che ti dice che un prodotto è difettoso, come lo sapresti? Le persone comprerebbero online e chi ti direbbe anche solo che c’è qualcosa che non va? Come sapresti anche solo che il tuo catalogo sta perdendo qualcosa? Normalmente in un vero negozio, le persone vengono e se manca qualcosa chiedono a un commesso quindi ottieni il feedback, eccetera, eccetera, eccetera.
Quindi fondamentalmente c’era una serie infinita di obiezioni che sembravano assolutamente ovvie e ora che abbiamo il commercio elettronico, le persone dicono, sì, è ovvio che tutte quelle obiezioni abbiano soluzioni tecniche. La maggior parte di esse sono in realtà del tutto banali e facili. Ma sai, nel 2000, voglio dire, immagina solo le grandi aziende di vendita al dettaglio, praticamente tutte hanno fallito nel prendere la svolta del commercio elettronico solo perché avevano questa lunga lista di cose. Oh, non puoi togliere le persone da lì, non puoi togliere. Ma la realtà è che se guardi Amazon, hanno un milione di dipendenti. Quindi non è perché meccanizzi le cose che rimuovi semplicemente le persone. In realtà, Amazon ha più impiegati che probabilmente qualsiasi altro rivenditore nella storia.
Quindi la mia opinione è che non si tratta di rimuovere le persone. Ci saranno persone. Devono essere responsabili, deve esserci trasparenza e devi capire cosa stai facendo. Di nuovo, ecco perché di solito, in questo canale, uso il termine ricetta numerica anziché IA.
Milos Vrzic: Benvenuti in S&OP perché hai appena fatto esattamente le quattro componenti richieste.
Joannes Vermorel: Ma quello che sto dicendo è che la differenza chiave è che vuoi solo la ricetta numerica per automatizzare le cose banali. E per banali intendo ignorare l’orizzonte. Le cose banali per oggi, le cose banali per 4 mesi e le cose banali per 3 anni. Tutto questo dovrebbe essere completamente automatizzato, indipendentemente dall’orizzonte.
Conor Doherty: E per quanto riguarda i problemi non ripetibili? Ad esempio, potresti avere un sistema che dice: “Va bene, dovrai acquistare, sai, in questo scenario saranno magazzini, in quel scenario saranno macchine, e così via”. Ma cosa succede se hai, non so, diciamo un virus, un COVID che si presenta e che sconvolge completamente tutto? E se hai non solo il virus, ma se hai un nuovo entrante nel mercato che arriva completamente dal nulla e che nessuno ha previsto? E penso a Nokia ai vecchi tempi, che era molto a suo agio a vendere telefoni quando Apple, che è un’azienda di software, si presenta e dice: “Oh, abbiamo questa cosa chiamata smartphone”.
Joannes Vermorel: Ma consideriamo ancora Amazon, che ha fatto meglio durante il COVID e i lockdown. Sai, quindi di nuovo, penseresti, ok, Amazon ha automatizzato tutto, quindi in teoria, a causa del fatto che hanno automazione completa e così via, essere sconvolti avrebbe dovuto ucciderli. Questa è la teoria, ma la pratica è stata diversa, hanno fatto molto bene. Quindi vedi, la mia opinione è che l’automazione libera la banda per la gestione per pensarci quando succede qualcosa. Il mio punto è che la tua capacità, alla fine, non puoi prevedere l’imprevedibile. Questa è praticamente una definizione. Quindi l’unica cosa che puoi avere sono manager che hanno tempo a disposizione e la mente libera per pensarci.
E la mia opinione è che se robotizziamo tutto questo, è il miglior antidoto contro le crisi perché avrai molte persone che sono disponibili. Il che comporta una piccola contraddizione, peraltro, che ho detto che puoi rimuovere le persone, ma la realtà è che quando metti in atto queste automazioni ad alta intensità, hai bisogno di più persone di quanto pensi sia strettamente necessario. Quindi ti ritrovi con molte persone che non fanno nulla quotidianamente. E concordo pienamente, proprio perché quando succede qualcosa di strano, possono intervenire e occuparsene. E strano significa che invece di avere persone che sono sempre occupate, ti ritrovi con molti meno impiegati che la maggior parte del tempo non sono così impegnati.
Milos Vrzic: È fondamentalmente la teoria dei vincoli, sai, devi avere una capacità eccessiva in modo che quando hai un ostacolo, indovina un po’, sei nel vincolo, puoi rispondere alle esigenze.
Joannes Vermorel: Sì, esattamente.
Milos Vrzic: Un’ultima cosa, se posso. Non so quanto tempo abbiamo ancora. Un’altra cosa interessante di S&OP è che può evolversi in tutti i tipi di ambienti. Uno di questi ambienti è DDMRP. Ora non apriremo quella lattina, so come ti senti a riguardo, Joannes, quindi la lasceremo per un altro dibattito. Ma quello che ho trovato davvero interessante è che c’è stato un momento in cui ho seguito una conferenza con Carol Ptak e Richard Ling, uno dei co-inventori di S&OP, e loro, sai, contrariamente a quello che si potrebbe pensare, sai, grande DDMRP, è fondamentalmente un Kanban dinamico che gestisce l’intera azienda ed è attivato solo dalla domanda effettiva. In teoria, suona fantastico.
Perché avresti bisogno di S&OP in un ambiente del genere? Sembra qualcosa che puoi buttare dalla finestra. Carol Ptak ha detto, no, no, no, no, no. E non puoi accusare Carol di essere altro che se stessa, non ha problemi a dire quello che pensa ed è abbastanza contraria. Ha detto, oh Dio, abbiamo davvero bisogno di S&OP e questo è il motivo. E ha fatto, e non voglio ripetermi, più o meno gli stessi argomenti che ho adesso. E dove ti raggiungo e penso che abbiamo un terreno comune su questo è che assolutamente, può essere automatizzato fino alla morte. Questo va senza dire.
Conor Doherty: Beh, a questo punto, credo che non ci sia molto altro da dire tranne che vi chiederò entrambi le vostre considerazioni finali in generale basate su quello che avete sentito oggi e in generale, e poi daremo l’ultima parola a Milos. Ma prima, Joannes, c’è qualcosa su cui vuoi che il pubblico rifletta?
Joannes Vermorel: Sì, voglio dire, la mia conclusione è che, per definizione, quando c’è un’evoluzione di un cambiamento tecnologico, per definizione, le persone non sono pronte, le aziende non sono pronte. È praticamente la definizione del cambiamento. Quindi il mio messaggio è, non aspettare, non rimandare fino a quando ti senti pronto perché non lo sarai mai. Voglio dire, la realtà è che la storia economica è disseminata di aziende che non erano pronte fino a quando non c’erano più. Quindi la mia opinione è che sia più semplice di quello che la maggior parte delle persone pensa. Di nuovo, la quantità di pensiero genuino e super attento che va nella maggior parte di ciò che qualifica S&OP non è così sofisticato come la gente penserebbe. È sofisticato, sì, ma non così tanto. Non siamo nemmeno vicini all’apice dell’intelligenza umana. Non stiamo scoprendo la fisica quantistica. È molto più banale e alcuni trucchi numerici ragionevoli possono andare davvero, davvero molto lontano.
Quindi il mio messaggio è, non avere paura. Devi andarci e pensare. Devi pensare al giorno in cui, tra 20 anni, queste cose saranno completamente automatizzate e pensare, quando dovrebbe farlo la tua azienda? E non metterti nella posizione di Walmart rispetto all’e-commerce, che è, c’è tempo, c’è tempo, e poi non c’è più tempo. Hai Amazon e Amazon ha appena conquistato il mercato e avrebbe potuto farlo in qualsiasi momento, ma non l’ha fatto. Quindi la mia opinione è che non sia nemmeno costoso. Questo è il punto, ci sono molte cose in cui dovresti fare enormi investimenti. L’e-commerce era abbastanza pesante dal punto di vista del capitale, dovevi costruire centri di distribuzione, ma qui, in realtà, è abbastanza economico. Quindi la mia opinione è, prova e se non funziona, riprova tra qualche anno. Tutto sommato, è una delle proposte meno rischiose che puoi avere riguardo all’IA al giorno d’oggi.
Conor Doherty: Grazie, Joannes. E Milos, come da consuetudine, le tue considerazioni finali.
Milos Vrzic: Beh, penso che sia una dichiarazione equa. Sono più che disposto a correre quel rischio in qualche momento e vedere come un software può sostituire l’intero processo S&OP. Sarebbe un cambiamento gradito perché, sai, anche se lo stiamo sviluppando ed è il nostro core business, non ci piace così tanto. Non è il miglior esercizio. La lotta che si ha nelle riunioni, ecc., non è l’ambiente più amichevole. Sarei disposto a testare quel tipo di cosa con piacere perché penso che sia, sai, perché no? Perché non provarci? Ovviamente, contemporaneamente, avrei il mio backup di S&OP dove verificherei, assicurandomi che tutto sia online. Ma sì, penso che sia forse il futuro. Assolutamente. Ma alla fine della giornata, come ho detto prima, nel cockpit c’è un pilota. Sta vivendo e respirando. Il suo nome è Sully.
Conor Doherty: Beh, signori, vi ringrazio molto per tutte le informazioni. Sinceramente, sono abbastanza ottimista che questo ispirerà spero una discussione solida ed equilibrata nello spazio stesso. Ma a questo punto, dirò, Joannes, grazie mille per il tuo tempo. Milos, sinceramente, grazie mille per il tuo e per esserti unito a noi. E grazie a tutti voi per aver guardato. Speriamo di vedervi la prossima volta.
