00:00:00 Introduction à l’IBP et son objectif dans l’entreprise
00:02:10 La promesse de l’IBP : une vision et une stratégie unifiées pour l’entreprise
00:04:25 Les défis de la coordination dans les grandes entreprises réparties géographiquement
00:06:10 Le coût d’opportunité de se concentrer uniquement sur les plans IBP
00:08:10 Les limites de l’IBP pour s’adapter aux évolutions du marché
00:10:15 Critique de l’approche étroite, basée sur les séries temporelles, de l’IBP
00:13:00 Théâtre du consensus : des incitations mal alignées lors des réunions IBP
00:16:00 Inefficacités bureaucratiques et coûts cachés dans l’IBP
00:18:15 Le rôle des logiciels dans l’amplification des inefficacités de l’IBP
00:21:45 Le problème de l’utilisation de mesures de substitution dans l’IBP
00:24:30 La précision des prévisions en tant que problème de métrique de substitution
00:27:15 Les défis de la prise de décision à faible résolution dans l’IBP
00:30:00 Le coût élevé de la prise de décision à faible résolution dans les supply chain
00:33:00 L’importance des données granulaires pour les décisions en supply chain
00:36:00 Les limites de l’approche orientée processus et pilotée par les logiciels de l’IBP
00:39:30 Le besoin de décisions humaines en dehors de la structure rigide de l’IBP
00:42:00 Utiliser la technologie pour gérer des données granulaires en supply chain
00:45:00 Le problème de la surcharge des processus IBP avec les logiciels
00:47:30 Perspective économique contre les écueils bureaucratiques de l’IBP
00:51:00 Conclusion : réduire la bureaucratie et se concentrer sur la véritable valeur
Résumé
IBP promet « une entreprise, un plan », mais offre souvent un confort bureaucratique au lieu de meilleures décisions. Un plan unique basé sur les séries temporelles rétrécit la vision, masquant les évolutions du marché qui ne cadrent pas avec le schéma. L’alignement interfonctionnel se transforme en « théâtre du consensus » : une lutte prévisible, des réunions coûteuses, puis les équipes finissent par ignorer le plan de toute façon. La cadence mensuelle ajoute un décalage dans la prise de décision, tandis que l’agrégation crée des moyennes à faible résolution qui dissimulent les problèmes réels. Le logiciel IBP amplifie la conformité aux processus et l’utilisation de métriques de substitution, plutôt que d’améliorer les résultats. Une meilleure gouvernance signifie s’aligner sur des moteurs économiques, puis laisser les machines gérer les arbitrages granulaires à haute fréquence.
Résumé Étendu
La planification intégrée des entreprises (IBP) vend aux dirigeants une promesse séduisante : une entreprise, une vision, un plan — révisé mensuellement — pour que chacun avance dans la même direction. Cette promesse avait du sens historiquement lorsque les grandes organisations peinaient à se coordonner à travers les distances et les fonctions. Mais la version moderne de l’IBP confond souvent « avoir une gouvernance » avec « prendre de meilleures décisions », tout en facturant largement pour cette confusion.
Le premier coût caché est le coût d’opportunité. Un « plan opérationnel unique » signifie généralement des tableaux de séries temporelles agrégés pour s’adapter aux diapositives et aux réunions — volumes, dollars, catégories, régions. Mais les marchés évoluent de manière à ne pas respecter vos grilles. Lorsque l’avenir est contraint dans un modèle étroit, la direction devient aveugle aux transformations importantes : pas seulement quelle quantité de demande, mais quel type de demande, où elle se manifeste, et comment les attentes en matière d’exécution évoluent.
Le second coût est ce que l’on pourrait appeler le théâtre du consensus. Les différentes fonctions ont des incitations divergentes : les ventes bénéficient de prévisions sous-estimées, tandis que la production profite de volumes optimistes pour justifier la capacité. Le résultat est une lutte prévisible — coûteuse en temps, pauvre en insights. Après des mois de disputes, de nombreuses équipes avancent comme elles l’auraient fait de toute façon, allant jusqu’à parfois abandonner entièrement le plan « convenu ». L’entreprise paie pour la chorégraphie, et non pour la clarté.
Ensuite, il y a le problème de l’information. Des cadences mensuelles ou trimestrielles introduisent un délai dans les décisions, comme si la latence décisionnelle ne faisait pas partie du délai d’approvisionnement. Pire encore, une réunion ne peut transmettre qu’une quantité limitée d’informations — les humains ne pouvant en traiter qu’une partie. Vous finissez par prendre des décisions à enjeux élevés avec des outils à faible résolution : des moyennes qui dissimulent des effondrements et des pics au sein des catégories, ainsi que des schémas de segmentation si arbitraires que différents groupes classeraient la même réalité de manière incompatible.
Enfin, l’IBP piloté par les logiciels magnifie la bureaucratie. Les grandes organisations tendent naturellement vers la conformité aux processus, car il est plus sûr pour les carrières de suivre les processus que d’assumer les résultats. Ajoutez un logiciel de workflow et vous industrialisez cette tendance, multipliant les métriques de substitution — telles que la précision des prévisions ou le nombre de « demandes traitées en une journée » — qui peuvent être optimisées tandis que la performance réelle stagne.
L’alternative proposée ici n’est pas l’absence de communication, mais une communication différente : s’aligner sur des moteurs économiques relativement stables et des définitions de service, puis laisser les machines actualiser les décisions à haute fréquence. Les entreprises ne gagnent pas grâce à des plans unanimes ; elles gagnent en faisant de meilleurs paris, plus rapidement, fondés sur les conséquences économiques plutôt que sur une paperasserie ritualisée.
Transcription Complète
Joannes Vermorel: Je vais bien.
Conor Doherty: Bien. Je vais bien.
Ceci est Supply Chain Breakdown, et aujourd’hui nous allons analyser les coûts cachés de la planification intégrée des entreprises, ou IBP en abrégé. Je suis Conor Doherty, Directeur de la Communication chez Lokad, et à ma gauche, comme toujours, le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel.
Avant de commencer à parler de l’IBP, faites-le nous savoir ci-dessous : premièrement, en êtes-vous fan ? Cela ne signifie pas que vous adorez tout à son sujet, mais, vous savez, vous en êtes peut-être un adepte. Et deuxièmement, pensez-vous que l’IBP a sa place dans une supply chain de plus en plus pilotée par l’IA ?
Alexey est notre producteur aujourd’hui. Laissez vos commentaires, et Joannes et moi en discuterons un peu plus tard. Allons-y.
Joannes, avant de commencer, une définition pour poser le cadre. Aujourd’hui, lorsque nous parlons d’IBP, nous entendons par là l’original — je crois utiliser la définition d’Oliver Wight que tu as citée dans ton récent article.
Donc, nous voulons dire, citation : « La manière formelle dont une entreprise est gérée, avec un processus mensuel basé sur les exceptions et un plan opérationnel unique qui relie le portefeuille, la demande, la supply chain et les finances sur un horizon de 24 à 36 mois. »
Il existe maintenant plusieurs variantes d’IBP de la même manière qu’il existe plusieurs variantes de S&OP. Peut-être avez-vous des interprétations légèrement différentes. C’est avec cela que nous travaillons. Alexey, merci de déposer cette définition dans le chat.
Si vous souhaitez remettre cela en question, très bien, mais pour aujourd’hui, c’est avec cela que nous travaillons. Et sur ce, Joannes : l’IBP — approche d’un plan unique, une vision unifiée. Avant de nous lancer dans la critique, qu’est-ce que cela promet aux dirigeants lorsqu’ils passent par un processus IBP ?
Joannes Vermorel: Le cadeau, c’est : une entreprise, une vision, une stratégie, un plan — et une exécution complètement alignée. C’est ce fameux « un-un-un-un ». Rassemblons tout le monde dans la même direction pour y parvenir.
Et en effet, si l’on remonte à l’émergence de la méga-corporation au XIXe siècle, cela s’est avéré être un véritable défi. Dès qu’une entreprise se répartit géographiquement — c’est-à-dire que vous êtes suffisamment grand pour que tout le monde ne tienne pas dans une seule région — les choses se compliquent énormément.
Vous pouvez avoir des personnes qui produisent des choses, d’autres qui les vendent réellement, et il en résulte un décalage. Certains sont très doués pour vendre quelque chose, tandis que ceux qui produisent ne suivent pas, etc. Ces désalignements peuvent créer de nombreuses complications.
Il s’agissait donc de l’idée qu’ils avaient besoin — en plus de cette unité — d’un élément fédérateur. Et cette approche originale de l’IBP visait à structurer ce qui donnerait de la cohésion à l’entreprise.
C’est ainsi que se sont développés tous ces processus avec des itérations de planification mensuelle. Il existe des méthodes spécifiques pour embarquer tout le monde dans une certaine cadence. Et oui, l’idée fondamentale est de faire en sorte que chacun soit aligné, sur la même longueur d’onde.
En d’autres termes : une entreprise, une vision, une stratégie, un plan. Le plan sera révisé mensuellement, puis rassemblera tout le monde, et sera utilisé comme un engagement afin que chaque action d’exécution soit alignée sur ce plan.
Conor Doherty: D’accord. En fait, cela provient d’un blog que tu as écrit la semaine dernière, et je veux te citer de ce blog. Tu as dit, et je cite : « Je ne conteste pas la valeur de la gouvernance en ce qui concerne l’IBP. J’en défends la suffisance. »
En quelque sorte, ces mots te font paraître sympathique, voire reconnaissant envers l’IBP à certains égards. Où vois-tu qu’il apporte réellement de l’aide — ou du moins l’apparence, voire la patine, de l’aide ?
Joannes Vermorel: Le fait que l’entreprise, à un moment donné, doive envisager d’avoir une vision commune pour le business a évidemment du sens. Ont-ils besoin d’avoir une stratégie commune, un peu plus de détails, etc. ? Oui, probablement.
Les gens devraient-ils communiquer de temps en temps ? Probablement. La production ne devrait-elle jamais parler aux ventes ? Probablement pas. Il y a donc de nombreuses choses qui sont tout à fait raisonnables.
Il est raisonnable d’essayer de mettre en place des canaux de communication, et certains d’entre eux sont déjà bien établis pour que cela soit possible. Cela a du sens. C’est pourquoi je dis que je ne conteste pas la valeur de la gouvernance, car si l’on répondait brutalement « non » à toutes ces idées, cela signifierait : quoi, vous voulez imposer des silos ?
Évidemment, ce n’est pas ce que je recommande. Ma critique est que, fondamentalement, cela peut se ritualiser et se dégrader, avec le temps — ce processus IBP, qui le fait généralement — en quelque chose de très inefficace.
Et en fait, les canaux de communication réellement utiles se trouvent en dehors de ce type de rituels.
Conor Doherty: Eh bien, sur le thème des inefficacités, c’est justement ce qui a conduit à l’idée du coût caché de l’IBP. Donc, en résumé pour ceux qui nous rejoignent — parce que les enjeux sont élevés — vue d’ensemble : quel est le coût caché de cette approche du plan opérationnel unique ?
Joannes Vermorel: Peut-être l’un que je n’ai même pas abordé dans le billet de blog est le coût d’opportunité. Oh, un énorme coût, oui.
Le problème, c’est que lorsque les gens disent « Il faut avoir un plan », parce que c’est ce que l’IBP doit livrer, l’inconvénient de cette idée d’un plan unique est qu’elle vous rend soudainement aveugle à toutes les choses qui ne rentrent pas réellement dans votre perspective de planification.
Parce que lorsque les gens parlent de « plans », ils entendent quelque chose de très spécifique. Ils font référence à une liste de séries temporelles, agrégées à un certain niveau, et c’est ce qui constituera le plan.
Ce sera donc le volume d’activité par semaine et par catégorie de produit. Ce sera le chiffre d’affaires par semaine, selon l’activité ou la région. Vous avez l’organisation hiérarchique de votre entreprise, qui aura un certain niveau de désagrégation, mais pas trop.
Ce sera globalement très agrégé. Nous prendrons le volume brut — le volume en unités ou en dollars. Mais le problème, c’est que si le marché évolue de manière légèrement différente de votre grille ?
Les entreprises peuvent se transformer selon de nombreuses dimensions. Par exemple, nous avons travaillé avec de nombreux clients, et l’un d’eux a observé une transformation en tant que distributeur B2B.
Il s’est avéré qu’ils ont d’abord réalisé une transition relativement rapide au cours de la dernière décennie vers le e-commerce, où leurs clients professionnels ont commencé à commander en ligne plutôt que de passer commande en magasin. Puis, initialement, ils commandaient pour que leurs livraisons soient effectuées sur site, là où se trouvent les chantiers.
Mais progressivement, ils se sont aperçus : « Oh, cela crée tellement de complications, parce que parfois le chantier n’a même pas assez d’espace pour stocker toutes les marchandises reçues. » Ainsi, de plus en plus, ils souhaitaient que leurs grosses commandes soient livrées et prêtes à être récupérées, mais stockées à proximité.
Et cela a constitué une transformation subtile, mais très importante. C’était essentiellement une sorte de click-and-collect.
C’est quelque chose pour lequel, de nouveau, si l’on se réfère à la perspective classique des séries temporelles, ce n’est pas ce que l’on verra.
Et quand je parle du « problème d’opportunité », c’est que cela vous oblige à envisager l’avenir à travers le prisme étroit des outils de planification offerts par l’IBP.
C’est pourquoi je dis qu’il faut vraiment faire la différence : se réunir pour discuter de l’avenir et y réfléchir longuement, par opposition à établir un consensus sur les séries temporelles. Ce sont deux propositions tout à fait différentes.
Quand je dis que le coût d’opportunité, c’est qu’il enferme tout le monde dans l’observation des courbes, et qu’ensuite il y a une lutte pour faire monter ou descendre la courbe, au lieu de se demander : y a-t-il une transformation profonde dans notre entreprise qui modifie réellement la structure même du marché ?
Et soudainement, nous ne devrions même plus penser comme avant, car cela nécessite une transformation plus profonde.
Conor Doherty: Eh bien, le fait est que — donc tu… J’aime bien la manière dont tu présentes cela. Parce qu’encore une fois, nous adoptons une approche économique. Tu parles du coût d’opportunité.
Une autre dimension de la perspective économique concerne les compromis. Et à ce sujet, de nombreux commentaires ont été faits sur ton billet — et également en privé, quand j’ai parlé à certaines personnes en demandant : « Hé, nous allons faire cette discussion, y a-t-il des points que vous voulez que j’aborde ? »
Un consensus général s’est dégagé autour de l’idée des compromis. J’ai amalgamé — Chat, voici des citations que des gens m’ont dites ; résume cela en un sentiment général. C’était : « L’IBP n’est pas parfait, je le sais, évidemment. Cependant, je dois rassembler de nombreuses équipes interfonctionnelles, et l’IBP offre au moins une direction. C’est un langage commun, et non un outil parfait. »
C’est le langage du compromis. Es-tu donc sympathique à ce problème, ou est-il orthogonal ?
Joannes Vermorel: Oui, il faut faire des compromis. Mais encore, viens-tu d’un monde du XIXe siècle, où le seul outil à ta disposition était essentiellement le stylo, le papier et la discussion ?
Ou vis-tu au XXIe siècle, où tu peux utiliser un ordinateur pour calculer ces compromis économiques ?
Mon argument est que, lorsqu’il s’agit de… Vous voyez, nous avons eu l’opportunité, et ma critique concernant l’opportunité portait sur le genre de cadre numérique que vous avez : ces séries temporelles, elles vous enferment dans quelque chose de très étroit d’esprit. Vous avez des perspectives très strictes sur ce que vous observez.
Et ici, vous avez un autre problème : malgré le fait que vous vous placiez dans une situation numériquement très contrainte, vous n’exploitez même pas cela pour effectuer un calcul économique de ces compromis.
C’est également quelque chose que j’ai trouvé très insuffisant. C’est très incomplet à cet égard, puisque votre plan n’est ni explicitement financier ni explicitement économique. Il s’agit simplement de volumes projetés. Voilà.
Vous n’intégrez pas de manière explicite — encore une fois, ceux-ci ne sont pas pris en compte — tous les coûts et avantages qui composent ces chiffres. Ils sont au mieux enfouis sous les hypothèses qui permettent d’élaborer ces plans macro.
Conor Doherty : Eh bien, encore une fois, je tiens simplement à souligner : j’aime l’utilisation du terme “incomplete”. Encore une fois, il ne s’agit pas de rejeter complètement le concept entier ; c’est “nous pouvons faire mieux.”
Maintenant, à ce sujet : juste pour aujourd’hui, quand nous parlions des coûts cachés, il y en avait quatre. Maintenant, vous avez mentionné le coût d’opportunité. Mais les trois dont vous avez parlé dans le blog — l’un d’eux était “consensus theater.”
Et vous argumentiez — c’est une belle expression, d’ailleurs. J’adore la façon dont vous écrivez “consensus theater.” Mais dans le contexte de l’IBP, et pour les praticiens qui écoutent : qu’est-ce que c’est, et en quoi est-ce un coût caché ?
Joannes Vermorel : Le consensus theater, c’est que, encore une fois, les incitations des différentes personnes — des différentes équipes — ne sont pas alignées avec l’intérêt à long terme de l’entreprise.
Si vous faites partie d’une équipe de vente, ce que vous voulez, c’est saboter le tout. Vous voulez donc abaisser tous les chiffres projetés afin de pouvoir dépasser les attentes.
Si vous êtes en production, c’est le contraire. Vous voulez que les chiffres soient élevés en termes de volume projeté afin de justifier l’investissement dans la capacité, pour qu’au moment où vous observerez la demande, vous ayez la capacité d’y répondre.
Ainsi, vous avez ces tiraillements qui se produisent. C’est pourquoi je dis “consensus theater”, parce que c’est un spectacle. C’est très chronophage, et au final, chaque division fait toujours un peu comme elle l’entend.
L’allocation des ressources, en fin de compte — le plan consiste en de gros chiffres qui vont consommer beaucoup de temps pour tout le monde. Ensuite, chacun continue à faire plus ou moins ce qu’il faisait déjà auparavant.
C’est dingue. Les gens se disputent pendant des mois sur un plan, puis les ventes continuent à faire à peu près ce qu’elles faisaient, et la production continue à faire ce qu’elle faisait, etc.
J’ai vu tellement d’entreprises où il faut environ un trimestre pour élaborer la prévision IBP. Puis, lorsque je demande à l’équipe de vente, “Que faites-vous de cela ?”, ils répondent : “Oh, nous le jetons simplement.”
Lorsque je demande aux personnes de la production, “Que faites-vous de cela ?”, ils répondent : “Nous le jetons.” Et qu’en est-il des personnes de l’entrepôt ? “Oh, nous le jetons aussi.”
Vous voyez — encore une fois, le problème, je reviens à mon premier point concernant le coût d’opportunité : ces discussions sont stériles. Les gens se livrent à ce tiraillement où vous faites fluctuer une prévision vers le haut ou vers le bas. Cela n’informe réellement ni personne ni rien.
En conséquence, c’est pourquoi je dis que c’est du theater : c’est essentiellement futile, performatif.
Et si nous devons revenir à ce qui est réel, ce qui l’est réellement, c’est l’allocation des ressources. Alors, qu’est-ce qui relie cela à l’allocation des ressources, et au fait que vous vouliez — si vous avez une perspective économique — maximiser le taux de rendement sur vos allocations ? La réponse est : aucune.
C’est extrêmement déconnecté. C’est pourquoi cela devient aussi très bureaucratique, car vous avez ces réunions récurrentes. Cela va impliquer beaucoup de monde.
Conor Doherty : Ainsi, vous exposez là deux points, car ils ne relèvent pas nécessairement tous du coût d’opportunité. Il y a les coûts tangibles directs liés aux salaires pendant que les gens restent assis dans une salle à discuter.
Et puis il y a le coût d’opportunité de ce que vous auriez pu faire avec les mêmes ressources, si vous les aviez allouées différemment.
Joannes Vermorel : Oui. Exactement. Et encore une fois, c’est aussi lorsque je parlais de la dévolution de l’IBP — que je constate pratiquement partout — que oui, vous devez avoir des canaux de communication entre les ventes, la production, l’entreposage, le transport, etc.
Il s’avère que les discussions les plus importantes auront lieu en dehors de ces réunions. Pour moi, c’est le signe que tous les dirigeants de l’entreprise vont contourner cela. Cela se discute en dehors des réunions, et c’est là que s’opère la discussion.
La réunion récurrente a toujours lieu, mais rien de substantiel n’y est décidé.
Conor Doherty : Mais alors, la suite naturelle, comme je suis sûr que beaucoup de personnes qui écoutent le pensent, est : si je n’utilise pas l’IBP, et que la communication est nécessaire, comment exécute-je ces réunions ? Quel est, alors, l’alternative ?
Si je jette — ou si je modifie massivement — mon processus IBP, que fais-je ?
Joannes Vermorel : D’abord, quand on parle d’IBP de nos jours, ce n’est pas seulement un processus. C’est en réalité un workflow software qui vous est vendu par un fournisseur de logiciel. C’est là que la bureaucratie peut trouver une réponse.
Les entreprises ont des tentations bureaucratiques. Il est déjà très difficile dans une grande entreprise de s’assurer que quelle que soit l’initiative que vous avez ne se transforme pas en une sorte d’entreprise bureaucratique. C’est extrêmement difficile.
La façon dont fonctionnent les grandes organisations humaines est qu’il est plus sûr — pas plus rentable, mais plus sûr — pour les personnes à l’intérieur de s’assurer que tout devienne orienté processus plutôt qu’orienté vers le résultat.
Si vous appartenez à une grande organisation, vous ne voulez pas, en tant qu’individu, avoir quoi que ce soit en termes de résultat qui vous soit imputationné, car c’est un grand risque. Les organisations sont très averses au risque.
Donc, si quelque chose dépend du résultat, cela signifie que lorsque le résultat est mauvais, ce sera mauvais pour vous. Vous prenez une part substantielle de risque en tant que cadre intermédiaire ou supérieur dans cette entreprise.
Ainsi, la tentation — qui est extrêmement forte, et c’est ce qui se passe — est : au lieu d’être orienté vers le résultat, vous devenez orienté processus. Et puis vous vous contentez de dire : “Vous savez quoi ? Nous l’avons fait comme il se doit. Littéralement. Nous avons suivi le processus, toutes les étapes, et ainsi nous sommes 100% conformes,” ce qui est super sûr.
“Oh oui, le résultat était terrible, mais nous étions parfaitement conformes.”
C’est la tentation. Et puis, si vous ajoutez le logiciel — car c’est ce que je disais — cette tentation de voir tout se transformer en conformité orientée processus, au lieu d’être orientée vers le résultat, est déjà super forte. Mais si vous superposez un logiciel, celui-ci agit comme un amplificateur.
Les gens ne réalisent pas que le logiciel tend à amplifier le bien et le mal. Avec l’IBP : si vous revenez à la version des années 80 — qui est avant tout une affaire managériale, où le logiciel est très secondaire — il y avait ce problème de dévolution bureaucratique.
Si vous superposez un logiciel IBP, alors vous amplifiez massivement ce problème. Vous accélérez cette dévolution de manière considérable, et vous vous retrouvez avec des choses qui se ritualisent encore plus. Le workflow du logiciel guide ce non-sens.
Conor Doherty : Quand vous dites que les entreprises peuvent devenir désorientées par rapport aux résultats, elles devraient être orientées dans le sens de faire plus d’argent, mais selon le type de processus qu’elles entreprennent — par exemple l’IBP — elles pourraient devenir plus orientées processus.
Cela suggère-t-il votre argument contre les proxies ? Donc, l’idée serait la suivante : au lieu de dire “j’essaie de faire plus d’argent”, je cherche à améliorer la précision de mes prévisions, et c’est ainsi que mes équipes sont orientées. Mais cela ne ferait pas nécessairement bouger l’aiguille financièrement.
Joannes Vermorel : Oui. Les proxies sont une conséquence de ce type de dévolution vers une orientation processus.
Si vous recherchez le résultat, alors vous disposez de la métrique parfaite, qui est le taux de rendement, ou le profit amorti à long terme de l’entreprise. C’est très simple.
Maintenant, ce n’est pas très courant, cependant. Je veux dire, c’est le cas pour toute entreprise, sauf la plus grande, c’est en réalité assez fréquent.
Le problème, c’est que si vous êtes dans une grande entreprise, vous avez tellement de choses que vous ne contrôlez pas. Encore une fois, le problème avec le résultat, c’est que les gens diront, “C’est allé mal, c’est de ta faute.”
Donc, ce que vous voudrez faire, c’est choisir une métrique qui est sous votre contrôle. Cela signifie que vous prendrez un proxy. Ce sera une métrique qui reflète une étape du processus.
Et encore, vous diriez, “Oh, c’est mon résultat,” mais ce n’est pas un résultat. C’est littéralement une sorte de conformité au sein de l’organisation.
Si vous dites que nous voulons avoir une précision des prévisions, les gens prétendront que c’est quelque chose d’équivalent à un résultat — la performance de l’entreprise, de l’argent réel entrant dans l’entreprise. Non, ce n’est pas le cas. C’est absolument non.
C’est un artefact numérique complètement déconnecté de la performance de l’entreprise.
Pourquoi introduit-on ces artefacts ? Parce que les bureaucraties adorent les artefacts numériques.
Conor Doherty : Quand vous dites “numerical artifacts,” encore une fois : des chiffres qui n’expriment pas nécessairement la performance sous-jacente d’une entreprise.
Joannes Vermorel : Oui, exactement.
Conor Doherty : D’accord. Juste pour ceux qui ne savent pas : c’est un nombre qui reflète en quelque sorte la perspective bureaucratique de telle ou telle équipe. La précision des prévisions, par exemple ?
Joannes Vermorel : La précision des prévisions, ou par exemple : le pourcentage des demandes clients traitées en une journée.
Parce que si je vous dis, “Oh, nous traitons 99,99 % des demandes clients en une journée,” les gens diraient, “Super,” et accepteraient que nous refusions toutes les demandes.
Conor Doherty : Eh bien, techniquement, oui. Nous sommes donc super rapides chaque fois qu’il y a une réclamation client — nous répondons instantanément. Nous nous en fichons. Et ainsi, nous pouvons cocher la case indiquant qu’elle a été traitée.
Joannes Vermorel : Exactement. Mais ce n’est pas grave. Évidemment, c’est un exemple extrême de la loi de Goodhart, dont je sais que vous parlez beaucoup.
La plupart des entreprises — même si elles ne l’admettent pas publiquement — seraient d’accord : oui, c’est un problème. Essentiellement, si nous établissons une métrique et que c’est l’étalon, les gens s’y orientent parce que c’est leur performance au travail.
Et les gens ne se rendent peut-être même pas compte de cela, car ces choses se produisent progressivement. Si nous prenons, par exemple, la précision des prévisions, ce qui se passera, c’est que les gens commenceront à regarder : “Oh, notre précision est tellement mauvaise au niveau du SKU”.
Nous allons donc agréger cela. D’abord, peut-être pas au niveau journalier, mais peut-être au niveau hebdomadaire. Toujours mauvais. Passons au mensuel. Le mensuel reste mauvais.
Nous devrions agréger par mois et par catégorie de produit, ou peut-être par mois et par région. Puis la précision commence à paraître meilleure.
Mais vous voyez ce que j’ai fait : j’ai commencé par le véritable problème — à savoir : combien il me faut allouer pour chaque SKU, chaque jour, en termes de stocks, de capacité de production, etc. — pour arriver à une valeur prévisionnelle et à une précision des prévisions mesurées à un niveau super agrégé, tant en termes de temps que d’étendue.
Oui, la métrique semble meilleure quand on procède ainsi, mais vous vous éloignez de plus en plus de tout ce qui pourrait correspondre au résultat pour l’entreprise.
C’est pourquoi j’ai dit que vous aviez ce genre de dévolution. Par exemple, lorsque vous introduisez, via le logiciel, ces couches de logiciel IBP, elles vous donnent beaucoup plus d’artefacts numériques.
Elles multiplieront la quantité de proxies qui semblent scientifiques mais qui sont principalement du non-sens. Un autre exemple serait “forecast value add” — des couches sur couches sur couches de choses qui n’ont aucune corrélation avec la rentabilité de l’entreprise.
Mais grâce à ces couches de logiciel, vous pouvez avoir tout cela. Ensuite, vous pouvez désigner certaines personnes responsables de ces éléments, et vous gonflez simplement la structure bureaucratique.
Conor Doherty : Dépendant du temps — nous pourrions revenir sur les commentaires concernant le FVA, car je pense que c’est un sujet à aborder.
Mais pour aller plus directement au cœur du sujet — car encore une fois, je veux rester dans le thème : les coûts cachés.
Un autre point que vous avez exprimé — et c’est un point que j’apprécie vraiment — n’est pas trop philosophique, car il est en réalité très pratique. Il s’agit, comme vous le soulignez, littéralement de la manière dont vous percevez la supply chain.
L’idée est donc la suivante : si vous avez un processus IBP standard, vous assistez à des réunions mensuelles. Ce que cela signifie, c’est qu’à moins qu’il n’y ait des exceptions — et bien sûr il y a des exceptions — vous pourriez avoir une réunion ad hoc.
Mais en principe, si vous vous réunissez une fois par mois, vous prenez des décisions ensemble une fois par mois, ce qui signifie que vous examinez votre supply chain en 12 étapes incrémentales.
Vous remettez cela en question avec vigueur : l’idée du mensuel par rapport au quotidien, voire même à l’heure. Veuillez expliquer cela. En quoi cela constitue-t-il un coût ?
Joannes Vermorel : Une bonne supply chain decision est une décision éclairée. Si vous optez pour un processus mensuel, vous ajoutez alors un mois de délai.
C’est comme si les gens ne se rendaient pas compte : quand on pense aux délais, il faut considérer tous les retards, y compris le délai nécessaire pour parvenir à une décision correcte.
Ce n’est pas seulement le temps qu’il faut à votre fournisseur pour livrer, ni le temps que prend l’usine pour traiter et fabriquer. C’est aussi le temps qu’il faut pour arriver au bon de commande, au bon de production, à l’ordre de allocation des stocks.
Ici, l’IBP est extrêmement lent. Un mois de délai, et très fréquemment c’est chaque trimestre.
C’est très lent. Et puis je remets également en question la quantité d’informations qui peut réellement circuler lors de ces réunions.
Si vous commencez à évaluer en termes de théorie de l’information : combien de bits d’information — combien de Shannons d’information — peuvent circuler lors de ces réunions ? La réponse est peut-être quelques dizaines, et certainement pas plus d’une centaine de bits d’information.
Il y a un plafond à l’aspect informationnel : combien d’informations peuvent circuler lors de ces réunions.
Au fait, c’est quelque chose que j’ai détaillé dans mon livre récent. Il y a un chapitre sur l’information. Vous pouvez quantifier la quantité d’information de manière mathématique.
De manière réaliste, si vous appliquez cela à une réunion, la quantité d’information qui peut circuler — nous parlons de quelque chose qui serait inférieure à un kilobyte, bien moins qu’un kilobyte.
Donc, non seulement c’est très lent—il y a un décalage—mais la résolution, en termes d’information, est également extrêmement faible. C’est une véritable limitation pratique.
Quand on pense en termes de flux d’information des machines : non seulement vous pouvez avoir des éléments qui circulent en quelques secondes littéralement d’un côté de l’entreprise à l’autre, ainsi au lieu d’avoir une latence d’un mois ou plus, vous pouvez avoir quelque chose de bien plus court.
De plus, la résolution—la quantité d’informations, la granularité des informations—peut être, encore une fois, si vous utilisez des machines plutôt que des humains et des réunions, plusieurs ordres de grandeur supérieurs.
Lorsque je dis “plusieurs”, je veux dire environ six ordres de grandeur plus. Ce sera littéralement un million de fois plus informatif.
D’un côté, vous n’avez même pas un kilooctet d’information qui peut circuler au cours d’une réunion de deux heures—et je reste très optimiste en disant un kilooctet.
De l’autre côté, vous pouvez avoir littéralement des dizaines de gigaoctets, voire des téraoctets, de données qui circulent pendant le même laps de temps dans vos systèmes.
Conor Doherty : Eh bien, encore une fois—parce que je veux ancrer cela autant que possible en termes de coûts—lorsque j’évoque l’idée de l’économie, je sais que, disons, pour adopter la perspective de Lokad, ce serait :
Par exemple, vous gérez des stocks d’une valeur de cent millions à tout moment. Votre supply chain gère des marchandises d’une valeur de cent millions de dollars.
Notre perspective serait : chacun de ces dollars, si vous le décomposez, a son propre rendement économique potentiel.
Donc, si vous prenez cela sur une base mensuelle—une fois par mois, vous arrivez et vous décidez lors d’une réunion—disons même qu’il s’agit d’une réunion de quatre heures, et disons même que pendant ces quatre heures vous maintenez vos niveaux de glucose, vous pouvez vous concentrer et vous êtes surhumain, et votre équipe l’est également.
Réalistement, à quel point votre discussion économique peut-elle être granulaire sur un portefeuille aussi important, pour ensuite affirmer impassiblement, “Nous adoptons une perspective économique” ?
Et je ne suis pas critique—je veux être clair. Je ne suis pas critique. Je dis simplement : c’est déraisonnable d’exiger cela des gens.
Joannes Vermorel : Oui. Et ce qui se passe au final, c’est que vous avez une très faible résolution—tant temporelle qu’en termes de périmètre.
C’est pourquoi vous avez ce délai d’un mois—et un mois, encore une fois, c’est faire preuve d’optimisme. Même si vous avez ces réunions mensuelles, cela ne garantit pas qu’un sujet urgent sera absolument traité lors de la prochaine réunion.
Il peut y avoir un décalage encore plus long.
Et aussi, en termes de résolution—à quel point êtes-vous précis ? Vous pouvez avoir, par exemple, une catégorie qui semble stable, sauf que dans cette catégorie, certains produits voient leur demande s’effondrer tandis que d’autres connaissent une explosion de la demande.
Si vous ne regardez que la moyenne, cela semble correct—stable. En fait, c’est une stabilité complètement artificielle, car vous avez des éléments qui cesseront bientôt d’avoir quelque attrait sur le marché, tandis que d’autres pourraient complètement dépasser votre capacité à servir les clients.
Encore une fois, si vous agréguez tout simplement l’ensemble, vous ne voyez plus ces motifs. Vous voyez simplement une moyenne qui donne l’impression que : “Oh, tout va bien.” Cela est simplement enfoui dans ces moyennes.
Conor Doherty : Vous avez utilisé le terme “made up”—essentiellement comme pour désigner une sorte de contrôle factice.
Peut-être que “fragile” serait mieux, parce que ça se casse. Tout est artificiel, évidemment—nous choisissons une perspective. Mais certains seront plus robustes et d’autres plus fragiles.
Joannes Vermorel : Non. Quand je dis “made up”—si je dis que je compte le nombre d’exemplaires de ce livre, oui, c’est une réalité tangible. Nous pouvons convenir qu’il y a deux exemplaires sur la table.
Puis, si j’apporte un deuxième livre, je dirais que c’est un produit différent. Donc, si nous comptons, ce sera des unités différentes.
Cela peut être arbitraire dans le sens où c’est un objet fabriqué par l’homme et que c’en est un autre, etc. Mais ce n’est pas complètement arbitraire.
Maintenant, si je décide que sur l’étagère où se trouvent tous mes livres, je vais faire un segment pour supply chain et un segment pour logistique—oui, cela devient… ces deux segments se chevauchent assez fortement.
C’est pourquoi je dis que cela commence à être très artificiel, car il s’agit vraiment de votre jugement.
C’est pourquoi je dis que le problème avec ces processus bureaucratiques est que lorsque vous commencez à regarder la manière dont ils segmentent les choses, c’est incroyablement arbitraire.
Vous aurez des segments qui sont très arbitraires. Par conséquent, vous pouvez avoir beaucoup d’instabilité où vos segments semblent stables, mais en réalité, vous avez des tas de produits qui passent d’un segment à l’autre.
Vous avez des tas de clients qui passent d’un segment à l’autre. Vous avez également des segments qui ne représentent peut-être rien de vraiment réel ou significatif pour le marché.
C’est pourquoi je dis que c’est très artificiel. Quand vous commencez à découper et segmenter selon des règles très arbitraires…
Un test probant serait : si je prends 100 personnes et que je recompte ces livres sur cette table, elles aboutiront toutes à la même évaluation. Sans aucun doute.
Si je prends ma bibliothèque et que je demande aux gens de les classer en quatre catégories, et que je prends 100 personnes, elles proposeront 100 classifications différentes.
C’est pourquoi je dis : est-ce vraiment artificiel ou non ? Des équipes différentes, si elles devaient refaire le travail, aboutiraient-elles exactement aux mêmes résultats, ou obtiendraient-elles quelque chose de complètement différent ?
Conor Doherty : Eh bien, en réalité—et j’insisterai dans un instant car il y a quelques questions du public, à la fois de LinkedIn et de YouTube—nous sommes sur les deux.
Mais cela se rattache à un point que vous avez mentionné précédemment à propos de S&OP. Je pense qu’il y a un certain chevauchement dans vos ressentis pour l’IBP et le S&OP.
Il semble que les limitations que vous décrivez soient ce qui se produit lorsque vous prenez un problème à haute dimension—qui devrait réellement bénéficier de l’intervention de l’informatique et de l’automatisation—et essayez de l’exprimer à travers l’esprit humain.
Des humains talentueux, très bien intentionnés, mais l’esprit humain ne peut concevoir ce problème qu’à un certain niveau de complexité, et ce niveau sera inférieur à celui d’un ordinateur.
Ainsi, vous obtenez ces perspectives très artificielles, simples, et de faible résolution. C’est plus ou moins ce que vous dites ?
Joannes Vermorel : Oui. Exactement.
Dans le cas spécifique de l’IBP, quand les gens parlent d’IBP de nos jours, ils veulent vraiment dire quelque chose qui est piloté par une sorte de workflow enterprise software.
C’est là que je dis que c’est un net négatif dans ce cas spécifique. Si nous revenons à l’ambition—une entreprise, une vision, une stratégie, un plan—soudainement, vous réduisez la quantité de communication significative entre les parties concernées.
Ce n’est pas la même chose d’avoir les commerciaux discutant face à face avec la production lors d’une discussion ouverte—aucun ordre du jour, juste du brainstorming et s’assurer que nous sommes tous sur la même longueur d’onde—par opposition à une sorte de tiraillement sur des chiffres initialement prévus qui vont être transformés en engagements.
C’est très, très différent.
Le second—le workflow opéré par logiciel—je pense est incroyablement restrictif. Il prend du temps, et au final, il n’informe pas vraiment beaucoup les différentes parties.
Au contraire, cela simplifie; cela élimine toute la substance et les écueils.
C’est pourquoi je vois très fréquemment des entreprises réinventer en parallèle quelque chose qui se rapprocherait de l’idée originale de l’IBP, qui était d’avoir ces lignes de communication afin que nous restions sur la même longueur d’onde.
Mais la plupart des idées importantes qui doivent être transmises ne seront pas numériques.
Votre infrastructure logicielle s’assurera que tout le monde ait la même vision en ce qui concerne les chiffres. Contrairement aux années 80, maintenant tout le monde peut voir les ventes, et tout le monde peut voir les niveaux de stocks, etc.
Vous n’avez pas besoin de parler aux commerciaux pour savoir si les ventes arrivent—vous voyez cela ; tout le monde peut le voir dans le système.
De même : les commerciaux n’ont pas besoin de parler à la production pour voir s’ils ont des stocks supplémentaires. Les niveaux de stocks sont dans le système.
Pour ces communications purement numériques, vous n’avez pas besoin de passer par les équipes—vous pouvez littéralement passer par votre infrastructure logicielle.
Conor Doherty : Très bien. Eh bien, ma dernière question avant de passer au chat allait porter sur “one plan” versus “priced stance”, ce que vous proposez. Mais en réalité, la première question le prépare.
Cette première question vient de Daniel, sur YouTube : “D’après ce que je comprends de la perspective que vous proposez, il s’agit d’élargir le champ, puis de le rétrécir à nouveau pour choisir l’option la plus probable ou la plus lucrative. Dans ce cas, ne finirais-je pas par arriver à un plan final de toute façon ?”
Joannes Vermorel : Non.
Cela serait vrai si nous discutions de quelque chose où le nombre d’options était réduit.
Par exemple, si vous êtes une société de capital-risque et que vous souhaitez réaliser un investissement dans une startup par mois—oui, c’est possible. Alors vous aurez une décision, et ce sera votre allocation de capital pour ce mois.
Vous pouvez organiser vos réunions, débattre et parvenir à une conclusion. D’ailleurs, c’est exactement ainsi que fonctionnent les sociétés de capital-risque : les associés se réunissent, ils examinent une affaire, et ils disent, “On s’engage ou pas, à quel prix ?” Et bam—la décision est prise.
D’accord. Mais la supply chain n’est pas comme le capital-risque.
Vous ne réalisez pas un investissement en capital par mois. Vous en réalisez des dizaines de milliers par jour.
Donc, l’idée que vous pouvez discuter ensemble du taux de rendement des allocations de ressources—vous n’y parviendrez jamais.
C’est pourquoi l’IBP a dégénéré en quelque chose de très faible en résolution, tant sur le plan temporel que du périmètre, précisément parce que vous ne pouvez pas entrer dans le détail.
Donc ce que je dis, c’est qu’à la place, vous devriez vous concentrer sur l’obtention d’un consensus sur les forces économiques—les moteurs économiques—la manière dont vous devriez même structurer ces éléments.
Comment pensez-vous, par exemple, à la qualité de service pour les clients ? Nous devons nous mettre d’accord sur cela.
Il s’agit de s’accorder sur la perspective même. Les ventes pourraient avoir leur mot à dire ; la production pourrait également avoir son mot à dire. Ainsi, lorsqu’il s’agit de s’accorder sur ces perspectives économiques—ce que cela signifie pour l’entreprise—c’est là que les gens doivent se rassembler, discuter, et parvenir à une sorte de consensus.
Mais en règle générale, vous voulez parvenir à un consensus sur ce qui ne change pas—ou du moins ne change pas rapidement.
Par exemple : si vous êtes une épicerie, le marché a été… Si vous êtes une épicerie traditionnelle, la qualité de service pour un hypermarché aujourd’hui n’est pas fondamentalement très différente de celle d’un hypermarché dans les années 70.
Donc, il y a une stabilité.
Si vous êtes une entreprise aviation, MRO, et que vous souhaitez éviter les avions au sol—encore une fois, cela dure depuis environ un demi-siècle. Le problème d’éviter les avions au sol est largement stabilisé.
Oui, l’Airbus A350 n’existait pas il y a 50 ans, mais lorsque vous voulez éviter ces avions au sol, que vous traitiez avec un Boeing 747 vieillissant ou un tout nouvel Airbus A350, cela va être pratiquement la même chose.
Donc, ce que je dis, c’est que vous devez prendre le temps de vous concentrer sur ce qui ne change pas, plutôt que d’impliquer les humains dans la poursuite de chiffres en constante évolution.
Si vous souhaitez parvenir à un accord sur quelque chose que l’ordinateur peut actualiser chaque jour, c’est un peu fou. Vous voulez que les humains soient en dehors de la boucle computationnelle à haute fréquence de vos systèmes.
Les gens ne parviendront jamais à rester à jour avec cela.
Conor Doherty : Très bien. Eh bien, merci, Daniel. J’espère que cela a été édifiant.
Le suivant est un peu long, mais je vais le découper. Ceci vient de Boris Yushmanov. Salut Boris.
“En ce qui concerne l’IBP, je suis entièrement aligné avec Lokad. La définition peut différer, mais pour moi, la véritable question est : comment l’IBP est-il utilisé ? Par exemple, gérer les opérations quotidiennes via l’IBP—mauvaise idée. L’utiliser pour avoir une vision à long terme, évaluer des scénarios stratégiques, prendre de grandes décisions, donner aux actionnaires une vision structurée trimestre par trimestre—cela a du sens. Ainsi, l’IBP fonctionne comme une boussole stratégique, et non comme une approche opérationnelle. Qu’en pensez-vous ?”
Joannes Vermorel : Nous revenons à la vision originale des années 1980 pour l’IBP.
La question est : est-ce ce qui est vendu par les principaux concurrents de Lokad qui proposent des solutions d’IBP ? C’est la question clé.
Je partage ce sentiment. Maintenant, si nous regardons ce qui est vendu sous l’ombrelle de l’IBP : est-ce ce qui est vendu, et ces solutions vont-elles répondre à cela ?
Mon avis est le suivant : absolument pas. Absolument pas.
C’est le défi. Mon humble avis est le suivant : je ne suis pas trop sûr que nous revenions à cette vision originale des années 1980, actualisée pour le présent—où l’information circule à travers le paysage applicatif de l’entreprise—je ne suis pas certain que quelque chose comme l’IBP nécessite vraiment une infrastructure logicielle et des workflows.
Je suggérerais plutôt de l’intégrer dans la culture, où les gens se parlent régulièrement. Ils essaient de briser activement les silos, mais sans pour autant trop de codification.
Parce que si vous codifiez ce genre de choses, vous les rendez très ennuyeuses, et soudainement, l’information ne circule plus aussi fluidement, ni aussi facilement qu’elle le devrait.
J’ai vu dans de nombreuses entreprises : si vous voulez que l’information soit compréhensible par les humains, elle doit être conçue pour eux.
J’ai vu de nombreuses situations—dans de grandes entreprises—où les documents produits par ce genre d’entités bureaucratiques sont si incroyablement ennuyeux que personne ne peut réellement en saisir le fond à moins d’être un consultant McKinsey payé grassement uniquement pour cela et pour endurer l’ennui.
Ces documents sont si incroyablement ennuyeux que, d’abord, les gens n’arrivent pas vraiment à les parcourir. Puis, même s’ils parviennent à les parcourir, ils oublient immédiatement tout.
Voilà donc le problème de l’efficacité de la communication.
Mon humble expérience est la suivante : si vous rendez les choses très répétitives, très codifiées, vous les rendez incroyablement ennuyeuses, et en termes de communication, très rapidement, les gens décrochent. Cela devient de la paperasse.
Les gens parcourent rapidement le document, et cela fait exactement le contraire de ce que les gens avaient l’intention de faire au départ.
Conor Doherty : Très bien, merci.
A DM just came through, so I’m not going to say who it’s from, but I will begin with the compliment. Big fan of the show—thank you, thank you. Good to hear that.
Je recommence : grand fan de l’émission, mais j’aimerais en savoir plus sur la politique. Notre IBP bénéficie d’un fort parrainage interne. Réalistement, comment gérez-vous des discussions délicates lorsque vous essayez de vendre cette vision économique à une assemblée de responsables d’IBP ?
C’est venant du niveau C, d’ailleurs. Je ne vais pas dire qui, mais c’est du niveau C.
Joannes Vermorel: Le fait est : premièrement, la perspective économique est très difficile.
Mais la réalité est : vous pouvez vous enterrer la tête dans le sable, mais vous ne pouvez pas éviter les conséquences de vos décisions – ou de l’absence de décisions.
Par exemple, si la qualité du service nuit à votre entreprise, et qu’en assignant une valeur vous réalisez : « Oh, cela va littéralement nous mener à la faillite en moins d’une décennie » — oui, c’est quelque peu terrifiant. Mais quelle est l’alternative ?
Faites comme si vous pouviez maltraiter vos clients et que tout irait bien ?
Ou bien, dès que vous attribuez une valeur, vous vous rendez compte qu’il existe une unité d’affaires qui fait vraiment un mauvais travail et qui devrait, très probablement dans l’intérêt supérieur de l’entreprise, être supprimée — parce que les autres unités d’affaires vont bien — devrions-nous simplement prétendre que tout va bien et attendre que l’ensemble de l’entreprise explose à cause des dégâts causés par cette unité ?
Oui, la perspective économique la rend très brutale, très difficile.
Mais d’après mon expérience, au contraire, cela tend à diminuer le pouvoir respectif de la politique, car soudainement il y a des faits, et les gens doivent faire face aux faits.
À moins que votre entreprise ne soit complètement dysfonctionnelle, la plupart des managers et des cadres opèrent de bonne foi. Parfois, il y a des acteurs de mauvaise foi, mais la plupart du temps, les gens peuvent être un peu égoïstes, tout en agissant de bonne foi.
Ainsi, le fait d’avoir ces faits oblige soudainement les gens à affronter les décisions difficiles.
Maintenant, le problème que je rencontre est le suivant : si je fais face à un comité d’IBP — à propos, chez Lokad, lorsque nous essayons de vendre Lokad, nous n’allons pas essayer de le vendre à ces personnes, car en fin de compte, si nous arrivons à nos fins, ce genre de choses disparaît tout simplement.
C’est le cas chez la plupart de nos clients : ce genre d’approches bureaucratiques de la planification disparaît tout simplement. Elles ne sont pas nécessaires.
Pas au 21e siècle, où vous disposez de machines capables d’effectuer des calculs intenses au niveau le plus bas. Vous n’avez plus besoin de ces réunions de planification.
C’est un peu comme : comment vendre une automobile à quelqu’un qui est le directeur général de l’écurie — le gars qui gère les écuries pour les chevaux ?
Si vous voulez vendre une automobile et que vous comptez la présenter au comité qui supervise les écuries dans tous les sites de l’entreprise, je suppose que ce sera une vente très difficile.
Mais en réalité, ici, pour que cela ait un sens, nous devons penser à l’aboutissement : ces allocations de ressources, et nous devons les optimiser économiquement. Voilà mon message. Avec les ordinateurs, cela peut être bien fait.
Conor Doherty: Merci.
Je poursuis. Voici une question d’Alfonso. Il y a plusieurs volets à cela, donc un commentaire général :
« Le véritable problème avec l’IBP n’est-il pas que le cadre est souvent mal utilisé ? Tout le monde voit que cela ne fonctionne pas, mais personne ne veut le dire. Dans ce cas : premièrement, comment devons-nous construire le business plan pour qu’il soit pris en charge, clairement conçu et aligné sur la stratégie ? Et deuxièmement, comment transformer les résultats des réunions d’IBP en actions quotidiennes concrètes qui connectent véritablement toutes les fonctions ? »
Je crois que vous venez d’aborder ce point, je pense.
Joannes Vermorel: Tout d’abord, quand les gens disent que c’est mal utilisé, je suis en complet désaccord avec ce genre d’idée.
Nous sommes dans un environnement où l’IBP est de nos jours en grande partie dictée par le workflow logiciel. Ainsi, ici, il faut blâmer celui qui est responsable, c’est-à-dire un fournisseur de logiciels.
Par exemple : si après avoir tapé des requêtes sur Google pendant 20 minutes, vous n’arrivez pas à trouver le siège social d’une grande entreprise, qui allez-vous blâmer ?
Pensez-vous que ce sont vos compétences de recherche sur Google qui font défaut, ou est-ce Google qui vous fournit des résultats médiocres et ne comprend pas que vous cherchez l’adresse de cette entreprise ?
J’invente l’exemple — Google est en réalité excellent pour trouver l’adresse géographique du siège de n’importe quelle entreprise — mais juste pour appuyer le point :
Une bonne solution logicielle orientera les utilisateurs vers le succès.
Si le fournisseur peut simplement dire, « Nous ne sommes pas responsables, vous êtes simplement des idiots, vous l’utilisez mal », non. Désolé. Ça ne passe pas. Pas dans le logiciel d’entreprise.
En tant que fournisseur de logiciels d’entreprise, vous devez regarder vers le “pit of success”, de sorte que par défaut — si vous vous laissez simplement aller en bas de la pente — vous finissez par le succès en laissant la gravité faire son œuvre.
Si le cours naturel des événements mène au “pit of despair” — où les gens doivent fournir des efforts héroïques pour ne pas finir dans le “pit of despair” — pour moi, c’est une très mauvaise solution logicielle.
Une bonne solution logicielle vous conduira au succès sans effort. Une mauvaise : il vous faudra être des héros pour ne pas échouer.
Pour revenir là-dessus : quand les gens disent que c’est mal utilisé, je dirais : pas vraiment. Pour moi, c’est mal conçu, et je parle du logiciel.
Cela engendre beaucoup de choses négatives. Cela amplifie la nature bureaucratique de l’entreprise. Cela la rend encore plus bureaucratique. Cela la ralentit encore plus, etc.
Maintenant, deuxième point : comment transformer les résultats des réunions d’IBP en actions quotidiennes concrètes ?
Le problème est : quel devrait être le résultat ? C’est là que je suis vraiment en désaccord avec l’idée que votre résultat devrait être une sorte de business plan.
Je suis tout à fait en désaccord. Ou une sorte de plan — je suis également tout à fait en désaccord.
C’est plus de l’information. Le problème est que cela sera d’une résolution beaucoup trop faible.
Votre business plan va être une blague. Ce sera quelque chose avec 10 chiffres, et c’est tout. Encore une fois, une résolution extrêmement faible.
Si vous êtes un capital-risqueur et que vous avez un investissement à réaliser par mois, une résolution super faible est acceptable, car en fin de compte vous dites oui ou non pour une affaire, ou peut-être cinq affaires sur la table, et c’est tout.
Mais ici, si vous dites que vous avez votre plan ou votre business plan : quelle sera la granularité de ce document ? Ce sera super grossier. Ce ne sera pas quelque chose de très détaillé.
Ainsi, vous allez tout moyenner de manière folle.
Imaginez simplement ce que signifie être de basse résolution. Imaginez que je dise : « Je veux installer un nouveau McDonald’s à Paris. » Est-ce que je veux dire « Paris » comme localisation ? C’est fou.
À Paris, il y a des emplacements terribles. Il y a des rues où personne ne passe. Il y a des endroits où le loyer est exorbitant, mais il n’y a aucun trafic piétonnier.
Vous avez besoin d’une résolution incroyablement fine. Si je veux prendre une décision — où placer mon McDonald’s ? — je dois décider exactement de cette rue, de cet emplacement, et à ce niveau de prix pour le loyer.
C’est une résolution incroyablement élevée.
Ce que vous faites effectivement avec l’IBP, c’est comme si vous disiez : « Nous allons mettre un McDonald’s quelque part à Paris et c’est tout. »
Ou en termes de stocks : envoyer du stock à Paris, contre envoyer ce stylo dans ce magasin à ce prix, et ce stylo dans ce magasin à ce prix, à cette date.
C’est là qu’on parle de haute résolution : on parle de ce niveau de granularité.
Conor Doherty: Comme ce magasin, à ce prix, à cette date. Quand vous dites haute résolution, vous parlez de ce niveau de granularité.
Joannes Vermorel: Correct. Oui. Exactement.
C’est pourquoi les bureaucraties, qui opèrent dans ce domaine depuis si longtemps, ont tendance à oublier avec le temps que ce qu’elles font est d’une résolution incroyablement basse.
Elles ne s’en rendent même pas compte. Ce n’est même pas dans leur perspective qu’il serait possible d’atteindre le moindre détail de chaque SKU, de chaque unité.
Mais c’est là que se joue tout. En fin de compte, l’argent se gagne ou se perd au niveau le plus bas.
McDonald’s gagne de l’argent, un burger à la fois, et non par un investissement macro en disant « Nous devons investir dans cette région ».
Si vous regardez l’allocation du capital, elle est bien, bien plus granulée, et c’est là que réside la rentabilité.
Conor Doherty: Exactement. Je ne pourrais pas mieux le dire.
Pour continuer — encore une fois, celle-ci vient d’Alfonso. Pour être juste, il y a beaucoup d’échanges entre les participants dans le chat, ces questions sont donc en quelque sorte un amalgame ou une synthèse de pensées.
Mais : si nous gardons des domaines comme le transport et la supply chain strictement spécialisés et séparés, comment les grands changements commerciaux — comme une nouvelle ligne de produits ou une nouvelle usine, etc. — sont-ils censés être communiqués et absorbés, sinon via des réunions d’IBP ?
Joannes Vermorel: La stratégie, vraiment.
Mais encore : l’information doit-elle circuler dans votre entreprise par le biais de réunions ? Je dis que non. Ce n’est pas le cas.
Finalement, les idées de haut niveau devraient être élaborées et affinées lors de réunions, et non pas les informations détaillées.
Pour vous donner un exemple : nous avons des clients qui lancent des milliers de nouveaux produits chaque mois. Comment l’information circule-t-elle ? Ils n’ont pas besoin de réunions pour cela.
Il y aura des équipes qui introduiront les produits. Ils seront répertoriés dans l’ERP, puis toute l’information circulera automatiquement.
Un produit peut être lancé, et il sera stocké, distribué, tarifié, promu — etc. Tout cela est orchestré en grande partie via le paysage applicatif.
Vous n’avez donc pas besoin que les gens se parlent constamment.
Nous avons des clients qui possèdent de grands réseaux de distribution. Ils ouvrent et ferment des magasins chaque semaine. Ils ne font pas appel à Lokad. Ils se débrouillent simplement.
Nous voyons dans le système qu’un nouveau magasin est inscrit. Nous poussons les stocks.
Nous voyons qu’un magasin est prévu pour être fermé à cette date. À cette date, nous cessons de pousser les stocks.
Encore une fois, nous n’avons pas besoin de réunion. Les informations circulent via le paysage applicatif.
Dans une entreprise moderne qui est digitalisée — et toutes les grandes entreprises le sont de nos jours, depuis la fin des années 90 — 99,9 % des informations circulent via leurs systèmes informatiques, et non par le bouche-à-oreille et les discussions.
Pour moi, même si nous revenons à cet idéal des années 80, dans ce monde du 21e siècle, l’objectif n’est pas de transmettre des faits de base sur l’entreprise. Tous les faits sont enregistrés dans les systèmes d’information : votre ERP, votre MRP, votre WMS.
Tout cela circule via le paysage applicatif. Vous n’avez pas besoin de réunion. Tout le monde a accès à ces informations — ou devrait l’avoir.
Certaines entreprises ont des configurations dysfonctionnelles et l’information n’est pas aussi accessible qu’elle ne le devrait, mais fondamentalement, cette information devrait circuler partout sans intervention humaine.
S’il y a une réunion, c’est pour se demander : comment devrions-nous même penser ? Dans quels marchés opérons-nous même ?
Le marché évolue-t-il de telle manière qu’il redéfinit la façon dont nous devrions nous envisager ?
Dans l’histoire des marchés : si vous regardez l’histoire de Nokia, ils ont complètement raté l’ère des smartphones. Ils étaient le leader dans les téléphones jusqu’à ce qu’ils disparaissent, parce qu’ils ont raté les smartphones.
Il en va de même pour Blackberry, etc. C’est toute une série de fabricants qui ont complètement raté la transition vers les smartphones.
Si nous revenons à des choses comme l’IBP : c’est l’endroit où vous voulez discuter de ces sujets, où vous devez donner du sens à des éléments qui ne se refléteront pas dans les faits.
Des choses qui échappent à votre codification des faits. Des choses qui sont au-delà de votre paysage applicatif.
Si vous y allez pour discuter d’informations banales, vous perdez simplement votre temps. Votre paysage applicatif fait cela de manière bien plus efficace que les humains.
Conor Doherty: D’accord. Eh bien, en parlant de cela, j’essaie simplement d’amalgamer quelques idées ici.
L’une des questions ressemble essentiellement à une étude de cas. On vous prend sur le vif, mais : pourriez-vous commenter plus ou moins sur le type d’économies que la perspective que vous défendez actuellement — combien de coûts cachés pourriez-vous éliminer ?
Je vais prendre un exemple : une situation de retail omnicanal — 40 000 SKU, 200… sites, etc.
Évidemment, ce sont des chiffres approximatifs, mais quand on parle de laisser de l’argent sur la table, de basse résolution, manque de granularité : parlons-nous de milliers de dollars ?
Joannes Vermorel: Non.
Dans une situation comme celle-là, vous auriez peut-être une équipe d’environ 15 personnes qui gèrent la planification — des planificateurs.
Tout d’abord, nous parlons en quelque sorte d’éliminer ces 15 personnes. Cela représente simplement une économie en termes de salaires.
Ces personnes peuvent être redéployées sur des tâches bien plus utiles, telles que la gestion plus rapprochée des fournisseurs. C’est la valeur ajoutée de ces personnes.
Ainsi, nous éliminons les postes — pas les personnes. S’ils ont de l’expérience, au lieu de surveiller des chiffres, ils peuvent faire des choses bien plus précieuses.
Mais l’idée d’avoir des personnes qui se contentent de manipuler des chiffres et d’assister à des réunions — ces choses disparaissent tout simplement.
En termes de coût : 15 personnes, l’ordre de grandeur sera d’un million par an de coût pur que vous pouvez éliminer.
De plus, vous avez la solution du fournisseur qui débloque les économies : probablement, même pour des entreprises relativement petites comme celle-ci — de taille moyenne — cela représenterait un demi-million par an de coûts récurrents, de maintenance, qui seraient également éliminés.
Ensuite, vous auriez les frais d’installation — probablement autour de deux millions. C’est une dépense unique, en théorie, cela devrait durer une décennie, mais en pratique, en trois ans, cela sera complètement obsolète en raison du rythme de changement dans l’industrie du logiciel.
Nous parlons donc — facilement — d’un demi-million par an pour ce type d’entreprises de taille moyenne pour la solution logicielle IBP dont vous n’avez pas besoin ; un million pour les personnes occupées à être des utilisateurs privilégiés de cette solution IBP.
Puis, en plus, un million pour les personnes qui interagissent avec ce processus IBP : tous les directeurs qui doivent être impliqués dans des réunions peu productives ; beaucoup de personnes en finance, en marketing, etc., qui doivent régulièrement se coordonner avec ce processus IBP.
La plupart de ce temps est complètement perdu.
Donc je dirais que nous parlons d’environ deux millions par an de coût de friction pur qui peut être éliminé simplement en le supprimant.
Encore une fois, vous ne perdez pas grand-chose, car fondamentalement cela ne délivre tout simplement pas.
Pour moi, la preuve en est que durant les confinements—2020, 2021—j’ai vu de nombreuses entreprises qui ont réellement profité en Europe des incroyables subventions gouvernementales qui disaient : si vos cols blancs restent à la maison—pas de VPN, ils ne sont pas autorisés à travailler—s’ils restent chez eux sans travailler, vous recevez une subvention pour payer ces employés.
C’était ridicule, mais de nombreux pays en Europe, y compris la France, l’ont fait.
Ce que j’ai vu, c’est que les entreprises—ces personnes étant considérées comme des travailleurs non essentiels—ont fonctionné pendant environ 14 mois sans eux, et tout s’est très bien déroulé.
Même sans Lokad : vous retirez ces cols blancs non essentiels pendant 14 mois, et l’entreprise fonctionne tout aussi bien sans eux.
Pour moi, cela prouve que ce n’est qu’une surcharge bureaucratique. Les entreprises ont l’impression qu’elles en ont besoin, alors qu’en réalité, ce n’est pas le cas.
Faites une expérience de pensée à la Elon Musk. Réfléchissez une minute : comment Elon Musk gérerait-il votre entreprise ?
Elon Musk a acheté Twitter—maintenant X—et il a licencié 80 % du personnel. Parmi les 20 % qui sont restés, la moitié a démissionné. Ils se retrouvent donc avec environ 90 % de personnel en moins, et l’activité fonctionne tout aussi bien qu’avant.
Ils avaient tellement de niveaux hiérarchiques avec des personnes qui ne faisaient pas grand-chose.
C’est une chose incroyable que je constate de nos jours dans les supply chains : nous avons optimisé de manière incroyable tout ce qui relève du travail manuel, mais en ce qui concerne les cols blancs, nous avons des armées d’employés de bureau qui font relativement peu.
Tel serait mon message : n’ayez pas peur de réduire drastiquement ces niveaux. Ce ne sont pas eux qui vous confèrent votre avantage concurrentiel.
Conor Doherty: D’accord.
Eh bien, je n’ai plus de questions, mais je voulais conclure de manière quelque peu symétrique.
Nous avons une citation de Mark Twain. Je vais vous la lire, puis vous me donnerez vos dernières réflexions :
“Une entreprise ne gagne pas en s’accordant sur un plan. Elle gagne en prenant de meilleurs paris plus rapidement, avec les yeux grand ouverts sur la forme débridée de l’avenir.”
C’est vous qui avez écrit cela. Ce n’était pas Mark Twain. Pour être clair, c’était vous.
Que voulez-vous dire par là, et comment cela relie-t-il tout cela ?
Joannes Vermorel: En fin de compte, c’est ce que vous faites — et ce qui est tangible — qui importe.
Nous devons revenir à ce qui est réel. Si vous placez quelque chose sur l’étagère et qu’un client vient vous donner des dollars pour ces choses, c’est réel.
Si vous avez un designer fantastique qui invente un nouveau design et qui surpasse la concurrence parce qu’il est bien plus cool que les autres, c’est réel.
Si vous décidez de passer une commande auprès d’un fournisseur étranger, c’est réel, etc.
Donc, encore une fois, les choses qui sont réelles sont très importantes et ont des conséquences.
Mon message — surtout avec des choses comme l’IBP — est : méfiez-vous. Il est incroyablement tentant dans les grandes organisations de se perdre dans des tâches administratives inutiles.
C’est tellement tentant. Les organisations apprennent constamment combien de moyens il existe pour générer du travail inutile.
Chaque mot à la mode technologique finit par générer tellement de travail inutile — des choses qui ne sont pas réelles — où les gens inventent des substituts, des indicateurs, des processus, des silos, et autres.
D’abord, vous avez des bureaucraties qui créent des silos, puis vous inventez un processus pour briser ces silos, mais à travers ce processus, vous recréez tous les silos, etc. Tout cela n’est tout simplement pas réel.
Donc, mon message serait : réfléchissez vraiment bien, en vous concentrant sur ce qui est réel et sur les conséquences économiques en dollars pour l’entreprise.
Si les choses paraissent très floues, trop axées sur les réunions, très bureaucratiques, lentes, vous devriez être sur vos gardes.
Pensez : “D’accord, cette chose ne crée tout simplement pas de valeur.”
Faites des expériences de pensée. Si vous étiez Elon Musk, preniez le contrôle de votre propre entreprise et disiez : “Vous savez quoi, je vais faire la même chose avec seulement 10 % des employés”, lesquels garderiez-vous, et pourquoi ?
C’est une expérience de pensée. Ce n’est peut-être pas très judicieux — peut-être que toute l’entreprise exploserait — mais cela peut vous donner une idée de ce qui est vraiment essentiel par rapport à ce qui relève essentiellement de la complaisance.
Conor Doherty: Très bien. Bon, Joannes, nous n’avons plus de questions. Nous sommes ici depuis 70 minutes, donc nous sommes officiellement à court de temps.
Merci beaucoup d’avoir participé. Ça a toujours été un plaisir.
Et à vous tous, merci d’être venus, pour vos messages privés, vos questions et le débat animé dans les commentaires. C’est formidable à voir.
Comme toujours, si vous souhaitez poursuivre la conversation, vous pouvez nous contacter, Joannes et moi, en privé sur LinkedIn. Nous sommes toujours ravis de discuter — même de supply chain, de tout ce que vous voulez. Philosophie — nous en parlons de tout.
Sur ce, nous nous retrouvons la semaine prochaine. Passez une bonne semaine, et retournez au travail.
