00:00:00 Introduction d’Anthony Miller et du sujet
00:08:51 Les vraies causes des défaillances des logiciels d’entreprise
00:13:50 Pourquoi les mauvais fournisseurs perdurent des décennies malgré leurs inefficacités
00:19:11 Des échecs technologiques en logistique qui coûtent des milliards aux entreprises
00:25:20 Les conséquences à long terme de parier sur la mauvaise technologie
00:28:30 Pourquoi les entreprises peinent à remplacer les systèmes hérités
00:31:57 Pourquoi la technologie en logistique est mature mais nécessite une modernisation
00:36:30 Les risques cachés des solutions « best practice » en informatique d’entreprise
00:39:51 L’afflux massif de capital-risque dans les startups de supply chain et ses conséquences
00:48:10 Les collectes de fonds imprudentes dans les startups de logistique et leurs échecs
00:58:50 L’illusion de l’expertise dans l’investissement en technologie logistique
01:10:54 Pourquoi les classements de Gartner ignorent les défaillances réelles des fournisseurs
01:21:20 Pourquoi l’informatique d’entreprise résiste souvent à une réelle amélioration des processus
01:33:50 Pourquoi les grands cabinets de conseil facilitent les fournisseurs de logiciels inefficaces
01:41:43 Ce que les entreprises devraient faire pour éviter les mauvais fournisseurs
Résumé
Conor Doherty anime une conversation avec Anthony Miller (consultant en logistique et écrivain) et Joannes Vermorel (fondateur de Lokad) à propos de la prévalence des « bad actors » dans la technologie d’entreprise — en particulier dans la logistique et les logiciels de supply chain. Ils discutent de la façon dont les promesses gonflées des fournisseurs, d’énormes investissements en capital-risque et des rapports d’analystes trompeurs conduisent souvent à des implémentations sous-optimales ou ratées. Pour éviter ces pièges, ils recommandent d’examiner la véritable profondeur du produit d’un fournisseur, sa stabilité financière, la cohérence de son leadership et la clarté de ses communications — plutôt que de se fier à des classements superficiels ou à des mots à la mode.
Résumé Étendu
La conversation commence en définissant les « bad actors » non pas nécessairement comme des entreprises malveillantes, mais comme celles dont les technologies ou les modèles économiques échouent systématiquement à offrir des retours significatifs à leurs clients.
Écueils Courants et Dynamiques de l’Industrie
Une confluence de facteurs — en particulier la complexité des logiciels d’entreprise, d’énormes afflux de capital-risque et l’hype technologique — peut permettre à des solutions médiocres de prospérer pendant une durée étonnamment longue. Anthony indique plusieurs projets de logistique de grande envergure où d’importantes sommes d’argent ont été investies dans des implémentations défaillantes, souvent parce que les fournisseurs avaient exagéré leurs capacités, jamais totalement réalisables. Joannes ajoute que les décisions architecturales prises au début de l’histoire d’une entreprise de logiciels peuvent définir sa trajectoire (et ses limites) des décennies plus tard.
Le Rôle des Analystes du Marché et des Consultants
On peut dire qu’Anthony et Joannes partagent un scepticisme sain à l’égard de certaines sociétés d’analystes et cabinets de conseil. Ils critiquent tous deux les modèles pay-to-play (tels que les stands onéreux dans les salons professionnels ou les placements en « quadrant ») qui faussent les recommandations des fournisseurs. Les cabinets de conseil, eux aussi, peuvent avoir des incitations mal alignées — favorisant parfois des solutions nécessitant des engagements de conseil étendus et coûteux, plutôt que l’adéquation optimale aux besoins réels d’un client.
Signes d’Acteurs Mauvais et Bons
Dans l’identification des fournisseurs risqués ou « mauvais », Joannes et Anthony s’accordent sur plusieurs signaux d’alerte : un marketing opaque, des niveaux élevés de dettes techniques et financières, un turnover fréquent des dirigeants, et des mots à la mode creux sur le site du produit. Quant aux « bons acteurs », ils mettent en avant des fournisseurs qui partagent ouvertement des détails techniques, démontrent une direction stable et affichent leur fierté pour des réalisations concrètes en ingénierie plutôt que de simples slogans marketing.
Amélioration de la Prise de Décision
Anthony et Joannes appellent tous deux à une communication plus claire et à moins de discours enjolivés au sein des organisations. Les professionnels de la supply chain sur le terrain savent souvent quand un logiciel n’est pas à la hauteur, mais les dirigeants de haut niveau peuvent par défaut se rabattre sur de grands noms familiers — surtout en l’absence de conseils objectifs de tiers. Anthony et Joannes incitent les entreprises à faire confiance à l’expertise des personnes qui font le travail et à mener leur propre diligence raisonnable en examinant les antécédents d’un fournisseur, sa stabilité financière, la cohérence de son leadership et la véritable profondeur de son produit.
Une plus grande sympathie mécanique
Vers la fin, Conor interroge les deux intervenants sur l’utilité de sympathie mécanique (meilleure compréhension du logiciel que l’on utilise) afin d’accroître les chances d’éviter les « bad actors ». Il suggère qu’il est utile d’augmenter son locus de contrôle interne (c’est-à-dire que les personnes maîtrisent leurs actions et leur vie), et il est important que les auditeurs réalisent qu’ils ne sont pas impuissants face aux mauvais acteurs.
Conor fait une comparaison entre les fournisseurs de logiciels et les gourous de la santé qui vendent des régimes alimentaires. Si vous apprenez quelques notions de base en nutrition, vous êtes moins susceptible de tomber dans le piège des régimes farfelus. De même, comprendre les fondamentaux de la conception logicielle augmente votre immunité face aux fausses promesses des fournisseurs.
Transcription Complète
Conor Doherty : Bon retour sur Lokad. L’invité d’aujourd’hui est Anthony Miller. Anthony est un consultant en logistique très apprécié, un auteur spécialisé en tech, et une voix très célèbre en ligne, en particulier sur LinkedIn et sur son blog, Wiser LogTech. Aujourd’hui, Anthony nous rejoint en studio, ce qui est très appréciable, pour discuter des « bad actors » dans la tech, notamment des moyens permettant aux gens d’identifier à l’avance un comportement problématique de la part des fournisseurs. Et comme toujours, si vous appréciez ce que vous entendez, abonnez-vous à notre chaîne YouTube et suivez-nous sur LinkedIn. Sur ce, je vous présente la conversation d’aujourd’hui avec Anthony Miller.
Alors, Anthony, merci beaucoup de nous rejoindre en studio. Fait amusant : je pense que tu es la première personne que nous avons reçue en studio, et seulement la deuxième que j’ai jamais interviewée en personne. La précédente remontait à environ deux ans, lorsque nous avions Bruno Saraiva de Worten. Mais, euh, c’est super de t’avoir ici pour inaugurer la première interview en personne. Et je dois te demander, comment es-tu arrivé ici ? Que fais-tu à Paris ?
Anthony Miller : Tout d’abord, je n’étais pas au courant. Ouais, ouais, il y a beaucoup de pression. C’est un peu stressant, mais merci de m’avoir reçu. Euh, oui, donc je suis ici. Quand on travaille dans le LogTech, on collabore avec des personnes venant du monde entier. Il y a des startups formidables et de grandes entreprises tech des États-Unis jusqu’en Australie. Et je travaillais avec un client basé en Irlande. Nous avions besoin d’un lieu de rencontre quelque part au milieu, et j’étais un peu réticent à voyager car je viens d’avoir un bébé.
Nous avons donc décidé de venir à Paris pour animer un atelier de go-to-market de deux jours pour leur solution de technologie logistique. Ce fut donc un moment vraiment, vraiment intéressant. C’est d’ailleurs la première fois que je faisais quelque chose de ce genre à Paris. Et, euh, oui, c’est toute une expérience. Paris n’est pas trop mal pour trouver des lieux pour faire des affaires. Il y a beaucoup de personnes sympathiques comme vous, ce qui facilite grandement les affaires à Paris.
Conor Doherty : Oh, bien. Merci. Ce fut un plaisir de t’accueillir et d’avoir cette conversation. Maintenant, comment faire ? Je ne peux pas parler pour Joannes, mais ma première familiarisation avec toi est venue de ton travail en ligne. Je t’ai vu sur LinkedIn, ce qui m’a conduit à ton blog, Wiser LogTech. Et ensuite, après quelques discussions en privé avec Joannes, nous avons été très intéressés par l’idée d’avoir une discussion avec toi sur le thème des bad actors dans la tech. C’est un concept très vaste, mais c’est quelque chose dont tu parles assez souvent. Cela vous semble-t-il être une description raisonnable ?
Anthony Miller : C’est en fait amusant que tu dises cela. Quelques personnes m’ont suggéré de m’engager sur une voie journalistique. Je déteste absolument cette idée.
Conor Doherty : Pourquoi ?
Anthony Miller : Malheureusement, j’ai l’impression qu’aujourd’hui, si l’on choisit d’être journaliste et de rendre compte des faits, on n’a pas vraiment autant d’impact. On est un observateur, et on ne peut pas faire bouger les choses. Voilà comment je ressens les choses, même en dehors de la tech.
Ce que je veux faire, c’est aider les excellentes solutions existantes à atteindre des niveaux de succès capables de faire bouger les choses et d’avoir un impact réel pour les expéditeurs, c’est-à-dire les entreprises manufacturières, les détaillants, etc., mais aussi pour les transitaires, du moins tant que nous aurons besoin de transitaires et d’autres LSP. Pour moi, ce qui est important, c’est de pouvoir faire bouger les lignes et d’avoir un impact, d’exercer une influence de cette manière.
Bien que je n’aime pas non plus le mot influence car il est entouré de connotations négatives, je ne cherche pas à devenir un influenceur au sens traditionnel. Mais il y a beaucoup à accomplir en osant, je suppose, prendre la parole sur LinkedIn. Et c’est quelque chose que, lorsque je parle aux PDG et aux fondateurs, je leur suggère de faire entendre leur voix. Ils devraient s’exprimer, car chacun a une histoire très intéressante à raconter. Ils ont tous des parcours différents. Certains sont dans l’industrie depuis 20, 25 ans. D’autres viennent de sortir de l’université ou d’un stage, et ils ont réussi à lever une grosse somme d’argent, et ils essaient de comprendre la logistique et la supply chain, pensant qu’ils peuvent, en quelque sorte, résoudre cela. Mais ils ont tous une histoire intéressante à raconter, et LinkedIn est une plateforme incroyable pour cela. C’est pourquoi j’ai commencé à communiquer sur ce réseau.
Je suppose qu’un peu de contexte s’impose. J’ai travaillé quelques années chez WiseTech, et cela a été absolument, enfin, formatif. Ce fut un défi. Puis la COVID est arrivée, et cela a un peu pris fin. Mais après cela, LinkedIn est devenu pour moi un tremplin. C’était un moyen de continuer à faire entendre ma voix et d’observer l’industrie que, grâce à mes rôles en développement corporate M&A, j’observais et apprenais concernant la conformité douanière, le transit international et divers domaines de la technologie logistique. Cela a vraiment compté pour moi. Quand j’ai débuté, ce fut également une petite expérience de marketing. Mon intention n’a jamais été de retourner et de commencer à dénoncer, ce qui est une mauvaise terminologie pour l’exprimer, mais c’est pourtant ce que je finis par faire.
Conor Doherty : Diagnostiquer ?
Anthony Miller : Oui, diagnostiquer n’est pas trop mal. Quand on a une opinion sur quelque chose, on va toujours contrarier quelqu’un. On ne peut jamais espérer que tout le monde soit d’accord avec soi. C’est ainsi. Et certaines personnes m’envoient des messages pour que je relise des choses lorsqu’elles diffusent des communiqués de presse ou lorsqu’elles envisagent de publier quelque chose, et elles me demandent : “Est-ce acceptable ? Est-ce trop ? Est-ce trop violent ? Vais-je contrarier les gens ?” On va toujours contrarier quelqu’un, mais cela n’a pas vraiment d’importance.
Ça, c’est l’idée, car on veut susciter le débat. On souhaite promouvoir et provoquer une réflexion originale et des discussions. Et c’est ce que j’aime le plus lorsque je publie quelque chose d’un peu controversé sur LinkedIn. Je sais qu’il va y avoir environ 50, 100 commentaires de PDG, d’investisseurs, de personnes qui travaillent réellement dans la logistique et la supply chain, et qui nous permettent de construire cette tech pour eux. Ils viendront exprimer leurs opinions également. Certains d’entre eux se diront, par exemple, “J’ai publié un post sur SAP il n’y a pas si longtemps.”
Conor Doherty : C’est en fait ce qui t’a amené ici en fin de compte, pour être honnête.
Anthony Miller : Super. J’ai reçu beaucoup de hate mail à cause de cela.
Conor Doherty : Vraiment ?
Anthony Miller : Oui. Malheureusement, quelques personnes dans les commentaires ont exprimé leur opinion, ce qui était bien car cela a créé le débat. Et j’ai eu une réaction très violente face à ceux qui blâmaient leurs clients et la gestion du changement. Nous pourrons en parler.
Conor Doherty : Nous y reviendrons sans aucun doute.
Anthony Miller : J’ai eu une réaction très violente à cela. Mais dans les messages, je recevais également beaucoup de hate mail principalement de consultants SAP qui…
Joannes Vermorel : Quand quelque chose tourne mal, on reproche toujours cela au client. Tu sais, en tant que fournisseur, c’est toujours de la faute du client, évidemment.
Anthony Miller : Mais cela ne me dérange pas de recevoir ces messages. C’est énervant. Je préfère qu’ils laissent un commentaire car cela fonctionne pour l’algorithme, mais cela permet aussi aux autres de venir dire, “Eh, attendez une seconde, nous ne sommes pas d’accord.” Mais oui, je pense qu’il est important que tout le monde commence vraiment à faire entendre sa voix. Et je trouve que, surtout dans le monde professionnel, les gens ont peur de le faire, et les entreprises ne l’encouragent pas assez.
Conor Doherty : Mais tu dois aussi être assez résilient de nature, car peu importe combien de fois les gens disent, “Je me fiche vraiment de ce que pensent les autres,” il y a toujours une poussée de mécontentement ou une sensation d’acide à l’estomac quand on voit quelqu’un dire quelque chose d’absolument, à ton avis, peut-être peu intelligent ou mal informé, et ce, non pas sous forme de question mais essentiellement comme une insulte du type, “Anthony, tu es un idiot. Tu ne comprends pas. Tu es un imbécile.”
Je n’ai pas envoyé ce message, mais je suis sûr que quelqu’un l’a fait, et c’est toujours désagréable.
Anthony Miller : Encore une fois, c’est désagréable, mais ça me va parfaitement car, au final, l’une des choses que je fais — et que je trouve vraiment précieuse — est que chaque fois que j’aborde un nouveau sujet ou que je considère parler de quelque chose, ou qu’il se produit dans l’industrie quelque chose d’intéressant sur lequel j’ai envie de m’exprimer, je prends du recul et j’aborde le sujet comme si, lorsque je crée du contenu ou que je travaille avec des entreprises qui créent du contenu, leur contenu marketing, je leur dis toujours, “Écoutez, votre audience a 12 ans. Utilisez un anglais simple ou quelle que soit la langue, mais simplifiez et mettez en avant simplement vos avantages, et c’est tout.”
Ils doivent être capables de les comprendre. Utilisez des puces. La structure est vraiment importante. Les gens lisent en diagonale de toute façon, et ils ont des durées d’attention de sept secondes à la TikTok. Quand je crée mon contenu, j’adopte une approche similaire où je ne me considère pas comme ayant 12 ans, mais j’oublie un peu tout. J’essaie d’oublier tout et d’aborder ça comme, “D’accord, cette toile vierge, c’est parti. Un peu de recherche, examinons cela.” Et si les gens m’appellent idiot ou autre chose après que j’ai fait ces recherches et posté quelque chose, cela va me faire remettre en question et voir si je vais changer mon appréciation de la situation.
Et cela, pour moi, est vraiment précieux car j’ai en réalité rencontré très peu de personnes, qu’il s’agisse de fondateurs, d’investisseurs, ou de journalistes, prêtes à prendre du recul et à dire, “D’accord, abordons cette toile vierge complète, éliminons tous mes préjugés antérieurs.” Parce que les préjugés sont puissants, et c’est ce que je constatais avec les consultants SAP. Et je ne cherche pas à pointer du doigt les consultants SAP. Il y en a de bons, bien sûr. Comme dans tous les domaines, il y a de bons et de mauvais acteurs.
Mais dans ce cas précis, les consultants SAP, leurs préjugés les poussaient à réagir ainsi, car ils les amenaient à croire que le change management est le problème. Si SAP est un outil aussi formidable à leurs yeux, je ne dis pas qu’il le soit ou non, je n’ai pas d’opinion, il peut être un excellent outil dans certaines situations. Mais dans leur esprit, SAP est un outil tellement génial qu’il ne peut en aucun cas échouer. Donc le problème réside chez le client, dans leur mise en œuvre, dans leur change management. C’est ainsi qu’ils le perçoivent. Et ensuite, on se retrouve avec tous ces commentaires, “C’est le change management.”
Si vous vendez un outil aussi complexe que SAP, le change management doit faire partie de votre processus, de votre processus de vente et de votre plan de mise en œuvre. Et vous devez accompagner votre client à travers cela, surtout quand vous facturez 1 500, deux mille par jour, peu importe les tarifs. Vous devez le faire. Vous ne pouvez pas ignorer cela. Et je pense que le nombre d’échecs que nous avons observés avec SAP, imputés au change management avec des armées de consultants, illustre bien ce point. Il y a de la vente malhonnête, mais il y a aussi une très mauvaise compréhension de ce dont le client aura besoin pour mettre en œuvre la solution. Et je ne pense pas qu’ils aient fixé les bonnes attentes, et c’est crucial.
Conor Doherty: Anthony, merci. Joannes, vos réflexions ?
Joannes Vermorel: Je pense que si nous parlons de mauvais acteurs dans la tech et, plus spécifiquement, des technologies de logiciels d’entreprise, la manière dont je le vois, c’est que ce domaine a toujours été un peu ésotérique et opaque tout simplement parce qu’il y a beaucoup de rouages. Nous parlons de gros morceaux de logiciels complexes avec des tonnes de parties mobiles. Ce n’est donc pas comme une application B2C où, en 10 minutes, vous pouvez essayer et voir par vous-même. Dès le départ, vous avez quelque chose qui, pour être tenté, nécessite un processus long. L’installation sera compliquée. Il est très difficile de voir l’application fonctionner avec une autre entreprise car leurs paramétrages et leurs stratégies, entre autres, sont si différents.
Ces pièces de logiciels d’entreprise tendent à être extrêmement malléables, vous savez, de sorte que chacun se retrouve avec une version personnalisée d’une manière ou d’une autre. Cela crée donc un niveau ambiant de confusion très élevé, ce qui ouvre la voie aux mauvais acteurs pour prospérer bien plus longtemps qu’ils ne le devraient. Ma théorie est que le mauvais acteur n’est pas quelqu’un de malfaisant ou ayant de mauvaises intentions. C’est simplement un fournisseur qui vend quelque chose, et ensuite le client finit par subir une perte lorsqu’il utilise leurs produits au prix qu’ils vendent.
Donc, je vous vends pour 1 million de dollars par an quelque chose, disons, pour améliorer ou optimiser votre supply chain, mais les économies réalisées sont inférieures à 1 million de dollars par an, et vous vous retrouvez donc à perdre de l’argent. C’est ce que j’appelle un mauvais acteur. C’est quelqu’un qui vend systématiquement des produits pour lesquels le client subit une perte dès qu’il n’y a pas de retour positif sur la solution, ce qui ne nécessite aucune mauvaise intention de la part du fournisseur. C’est simplement de l’incompétence ou de l’inefficacité.
Les marchés, d’une manière générale, sont d’excellents filtres, mais ils sont lents, surtout si vous avez des produits très ésotériques, opaques et complexes. Alors oui, le marché finira, avec le temps, par éliminer tous ces mauvais acteurs, évidemment, mais nous pouvons parler de plusieurs décennies. Cela peut littéralement prendre, dans certains cas, presque un demi-siècle. Donc, cela peut être vraiment, vraiment lent.
Mais ce que je vois, c’est qu’il y a plein d’intermédiaires spécifiques qui ont des responsabilités. Vous avez des fournisseurs qui deviennent complaisants et quelque peu inefficaces, mais ensuite il y a des analystes de marché qui ne jouent pas leur rôle en dénonçant ces mauvaises situations. Normalement, ils devraient accélérer le mécanisme de filtrage du marché, mais en réalité, dans certains cas, ils font exactement le contraire.
Et puis, vous pouvez avoir des consultants qui sont censés être une source de bons conseils, mais encore une fois, lorsque les incitations sont déformées, ils peuvent aussi agir comme un mécanisme de préservation de ces mauvais acteurs. Ensuite, il peut y avoir de mauvaises habitudes car je ne vais pas blâmer uniquement les fournisseurs ou les experts tiers. Les clients eux-mêmes peuvent être un peu paresseux dans leur investigation. En réalité, s’ils avaient mené une investigation un peu plus approfondie au lieu de se contenter de quelque chose…
C’est quelque chose de très intéressant dont vous parliez, vous savez, ces communications au sein des entreprises. Je pense que le terme que j’utilise est “happy talk.” Dans de nombreuses entreprises, à mesure qu’elles grandissent, les gens ont tellement peur d’offenser qui que ce soit (et même leur chien) que la seule communication possible est le happy talk. Le happy talk consiste à s’assurer au maximum de ne froisser personne, et la seule manière de le faire en pratique est de s’assurer absolument que votre communication est complètement dépourvue de toute information.
Ainsi, vous aurez, c’est pourquoi, peu importe ce qui se passe avec vous et un tech vendor, si vous devez communiquer à ce sujet, vous dites, “Oh, nous avons fait un grand effort. Nous avons tellement appris dans le processus. Ce fut une expérience tellement intéressante. L’entreprise est bien meilleure grâce à cela,” bla, bla, bla. Je veux dire, happy talk, bavardage happy talk. Il n’y a pratiquement aucune information dans cela, et c’est dangereux.
Selon moi, oui, il y a beaucoup de mauvais acteurs définis comme des entreprises qui vendent des produits qui génèrent des pertes, et non des profits. Les experts, en grande partie, ne font pas leur travail, et les clients non plus, je dirais, quand je parle de clients, ces grandes entreprises qui achètent ces logiciels d’entreprise se montrent trop fréquemment assez paresseux et complaisants à cet égard. Cela fait également partie du problème pour le client.
Anthony Miller: Oui, nous le voyons, mais il y a aussi des cas énormes, encore une fois, je pense à SAP. Désolé, je n’ai rien contre vous. C’est juste que les plus grands exemples se trouvent dans le monde de la big tech.
Dans mon domaine également, dans la logistique et le transit international, des entreprises comme DHL, Lidl, etc. Tout est dans ce post que j’ai fait sur LinkedIn. Je ne vais pas revenir dessus, mais ce sont des initiatives où, selon à qui vous écoutez officiellement, DHL a perdu plus de 300 millions investis dans une solution.
Conor Doherty: Lidl a perdu 500 millions.
Anthony Miller: Et ils sont partis après 300 millions.
Mais ensuite, les gens se retournent et disent, ceux qui étaient plus proches de l’affaire, vous savez, ils l’ont publiquement dit sur LinkedIn dans les commentaires et autres, et prenez cela pour ce que c’est. Ils se retournent et disent que c’est plus proche d’un milliard. Et évidemment, quand vous connaissez la structure autour de ce qui s’est passé avec DHL, quand vous savez qu’une armée de consultants et tout le reste essaie de construire une solution pour quelque chose d’aussi complexe que le transit international, et que vous avez toutes sortes de rouages, il y a l’aspect conformité, l’aspect orchestration du forwarding, la connectivité requise, et toutes ces choses.
C’était trop ambitieux, et je ne crois pas qu’il existe beaucoup de solutions qui aient construit elles-mêmes quelque chose qui fonctionne pour cela. Je pense qu’il était très malhonnête pour une entreprise comme SAP de penser qu’elle pouvait intervenir et le construire en tant que généraliste. Ils ont leurs points forts, mais la supply chain n’est pas un de leurs atouts. Le transit international, définitivement pas. Aller dire, “Nous pouvons lancer tous ces consultants sur ce projet et investir tout cet argent, et nous pourrons vous construire une solution personnalisée qui fonctionne exactement pour vous,” je veux dire, un couteau suisse.
DB Schenker a cette solution. Ils l’ont construite eux-mêmes. Il leur a fallu des décennies pour la développer et l’affiner. D’autres, comme Kuehne + Nagel, Daxa, ont leur propre technologie, mais ils l’ont construite eux-mêmes sur des décennies de manière progressive, et non en un sprint en lançant d’énormes budgets. Plus récemment, Nippon Express a essayé de construire en interne une solution, je pense pour le fret aérien, et ils ont coupé le projet après avoir dépensé entre 130 et 150 millions.
Ils se sont rendu compte assez rapidement, après un an et demi, deux ans, qu’en y investissant tout cet argent, ils ne seraient pas capables de la construire, et que le budget explosait. Donc, je trouve cela malhonnête, et je pense qu’il s’agit d’un mauvais acteur qui prétend dire, “Nous pouvons tout faire. Il vous suffit d’argent et de consultants. Nous pouvons le construire,” tout en regorgeant de mots-clés. Parce que vous allez sur les sites web de certaines de ces grandes plateformes, et ils affichent tous les mots-clés dont vous avez besoin : logistique, supply chain, control tower, digital twin, buzzwords ou mots-clés.
J’ai du mal à croire cela, sachant à quel point la logistique de la supply chain est complexe. J’ai du mal à y croire. Je ne refuse pas d’y croire. Je veux y croire, et je veux que quelqu’un se retourne en disant, “Nous pouvons tout faire.” Mais ensuite, si vous prenez un autre exemple, celui où je travaillais chez WiseTech Global, qui est la solution leader pour les transitaires internationaux, c’est très bien documenté. Ils disposent d’une énorme liste de clients parmi le top 25 pour l’instant. Aucun roi ne vit éternellement.
Je pense qu’avec l’évolution de la technologie, cela changera également, et vous ne pouvez pas vous permettre de vous reposer sur vos lauriers. Mais ils se sont concentrés sur quelque chose de précis. Ils ont examiné tous ces points, et ils ont construit une solution spécifiquement pour les DHL du monde. Ils n’ont pas eu à essayer d’adapter quelque chose, et ils n’ont pas fait semblant. Ils ont dit, “Nous allons faire cela. Voilà ce que nous faisons,” et ils avaient une feuille de route et un plan, et ils l’ont construit, et ils l’ont livré.
Je pense qu’il arrive un moment dans la big tech où vous devez choisir vos batailles. Il y a des cas, je ne me souviens plus des détails exacts, mais Microsoft a également créé du contenu à ce sujet. Ils ont coupé le courant sur l’une de leurs initiatives de supply chain très discrètement, très discrètement, parce que c’était…
Joannes Vermorel: En fait, il y en a pas mal. Je pense que nous sommes comme la quatrième grande initiative de supply chain lancée puis arrêtée par Microsoft. C’est très intrigant. C’est un grand marché, donc ils feraient cela de temps en temps. La dernière était un peu, je veux dire, Microsoft est généralement, je pense, l’un des meilleurs fournisseurs de solutions d’entreprise. Ils ont beaucoup de produits qui fonctionnent bien, Excel par exemple. Mais soyons honnêtes, Excel est en réalité assez bon. Ce n’est pas exactement innovant de nos jours, mais c’est tout de même un très bon produit avec une mise en œuvre très solide. Les performances du graphique, compte tenu de ce que vous attendez du logiciel, etc.
Mais revenons au cas, je pense que, quand nous regardons ces fournisseurs, ma conclusion est que le grand public ne réalise pas vraiment – et quand je dis grand public, j’inclus également les consultants et les experts, et je le dis en tant que fournisseur – qu’un grand nombre de décisions sont prises durant la première année d’existence d’une entreprise de logiciels, et qu’elles vont définir à peu près tout ce que vous devrez faire pour littéralement les décennies à venir.
Par exemple, si nous prenons des exemples que les gens connaissent – parce qu’évidemment, si je choisis un exemple très ésotérique, ce serait un peu étrange – Microsoft a fait beaucoup de choses à ses débuts. Leur tout premier contrat concernait un langage de programmation appelé Altair BASIC, et ainsi de suite. Tout le monde a oublié cela, mais à un moment donné, ils se sont lancés dans les systèmes d’exploitation, en concluant un accord avec IBM. À ce moment précis, le système d’exploitation qui était IBM DOS est devenu Microsoft DOS, puis Microsoft Windows. L’OS a défini tout ce que Microsoft a fait pendant 25 ans. Ainsi, cette unique décision a fini par ternir, pour le meilleur et pour le pire, tout ce qu’ils ont fait.
Par exemple, Excel n’était qu’un moyen de rendre l’OS plus “sticky”. Si vous voulez qu’un OS soit sticky, alors vous avez besoin de bonnes applications. Ils ont donc lancé une série d’applications. C’est un exemple où une décision finit par tout ternir, pour le meilleur et pour le pire.
Si nous voulons prendre un autre exemple qui se rapproche davantage des logiciels d’entreprise, ce serait SAP. SAP s’est lancé à fond sur une base de données en colonnes, HANA, en 2010, et cela a terni tout ce qu’ils font ensuite. Les bases de données en colonnes sont principalement leur force en tant qu’outil de BI parce qu’elles vous permettent de compiler des analyses à grande échelle de manière relativement pratique. Mais elles ont un inconvénient : elles sont extrêmement médiocres et coûteuses chaque fois que vous voulez effectuer une opération transactionnelle.
Cela signifie que si vous possédez cela – et je crois que, dans le cas de SAP, l’une des choses qu’ils se sont engagés à faire remonte à 2010 – ils ont développé cette base de données en colonnes nommée HANA, et ont décidé d’y aller à fond. De nos jours, nous voyons la conséquence, qui est une fondation extrêmement inadaptée à tout ce qui est transactionnel.
Je pense qu’il n’est pas surprenant que pour la logistique, où vous avez littéralement l’archétype de la charge de travail ultra transactionnelle, ça fonctionne très mal. Peu importe le nombre de consultants que vous y lancez et l’effort que vous fournissez, votre fondation pose des problèmes. Je pourrais continuer.
For example, another large vendor who raised 800 million euro would be RELEX. They literally were founded on the technology that was leaning super strong on business intelligence and BI cubes. They wanted to be real-time analytics for retail. Fine, then you go for cubes. But then what happens? What happens is that a large retail network will require terabytes of RAM. If you look at how many stores times how many products times how many days, you end up with a massive cube. We’re talking terabytes of memory. Because everything that you want in your business has to go through these cubes, then you struggle like hell by design because you cannot represent conveniently things like expiration dates or promotions or cannibalization or substitutions.
This architecture, this single thing in the architecture, was a decision that was made probably in the case of RELEX, it was probably made in the first six months of the existence of the company. I don’t have insider information, that’s what I guess from their website, and I’ve been following them for over a decade. But from this single decision, it gives them some strength, which is real-time analytics, but at the expense of major problems to catch subtleties in supply chain. That’s the interesting thing. I see many of the problems of the vendors can be traced back to extremely simple root causes, but then the problems explode in hyper-complex situations. It’s just so many aspects of the same root cause magnified through tons of parties and the ambient complexity.
Conor Doherty: Oh, sorry if I could just, because not to cut you off, but I am coming back to you. I just wanted to build on that point because again, Joannes, when you describe that, and this is kind of coming back to your own working definition of bad actors, when you’re describing the difference, and I’m going to come to Anthony, the difference between a columnar and a tabular database, how much of that is just simple incompetence in terms of design versus intentional sort of bad acting?
Joannes Vermorel: Again, I really define bad as the outcome is a loss, not as an intent. The intent, I would assume, you know, I would take for granted everybody wants the best for everybody.
Conor Doherty: But then how can you differentiate between bad acting and just incompetence if it is just the result?
Joannes Vermorel: No, it’s just that I would say what I call bad would be incompetence plus fraud plus other things. It’s just that I’m not judgmental about that. But you see, the interesting thing is that as a software vendor, you make bets on the future of technology. For example, if we go to SAP 2010, they go all in on in-memory systems, just like RELEX is the same. They were founded in 2008, I believe, or 2006. They go all in on BI cubes on in-memory systems.
We are in 2010. If we go back 15 years, previous computers had, so 1995, computers had let’s say eight megabytes of memory. In 2010, they have eight gigabytes of memory. So in 15 years, the memory has increased by a factor of 1,000. So now you say, okay, as a vendor, I will make a decision, and I am betting, I’m going all in on one single thing: memory will be a thousand times cheaper 15 years from now. So now that was 2010. We are in 2025. Do we have on the shelf computers with eight terabytes of RAM? The answer is not even close. Not even close. We are at like 16 maybe, and that starts to be a little bit pricey.
Anthony Miller: Just feel like saying AI agents and just leaving that there. Just saying AI agents and not another word, and then let’s, I’ll come back in, you know, 12 or 18 months or something, and we’ll see where it’s at. But yeah, that’s going to be one of them.
But it created a situation where some, I don’t know if smart is the right word, but at least some very charismatic and enthusiastic individuals managed to raise a lot of money to tackle these problems and made some big promises, you know, throwing around a lot of words: digital, digitization, just all the buzzwords at the time, visibility and whatever. But that opportunity was there for them because the legacy technology providers were sluggish and they weren’t communicating well, etc.
The logistics industry isn’t just spreadsheets and writing down things on the back of a cigarette packet in a warehouse. Those are outliers now. There is still a lot of manual work, don’t get me wrong, a lot of Excel spreadsheets as well. Yes, there’s a lot of room for automation, there’s a lot of room for process improvement and to remove some of that manual work that goes into crunching data and inputting data and all of those parts. But for all intents and purposes, there are enough solutions out there today to say that there is a mature technology space for logistics. For the freight forwarding part, the only problem is it’s mature in every sense of the word. So it’s also aging, and it needs a walker to get to where it needs to go, and it’s kind of struggling, and sometimes it falls over, and then it needs to be picked back up.
Things that happened recently with COVID. Logistics was finally everyone’s. Looked at logistics and gone, “Oh, this isn’t just actually something we have to pay for. This isn’t just people playing with toy ships and planes. The world needs this, or we don’t have paracetamol from India in France. We don’t have PPE, which was a big thing. My containers are stuck in China. We actually need logistics.”
And for logistics to work, you need logistics tech to be scalable to handle the peaks as well of demand. Very interesting. And when you look at the technology landscape today, there’s a lot of legacy solutions, you know, that are 30 years old. Some of the other legacy players are, you know, 20 years old.
I’m not going to name any other names, trying not to upset too many people here, because otherwise, I’m just going to get too many letters from companies telling me to not talk about them.
Conor Doherty: Direct all mail to Anthony directly, not to me.
Anthony Miller: To me, it’s fine. I’ll be happy to process that and put it straight in the bin. But what I’m trying to get at is when you look at a company like WiseTech today, they’re at a point where they built a great solution on technology that is decades old. And they get to a point where they need to evolve and get with the times and also meet the increased demand, the increased need for performance, the increased data flows and volumes.
Everything that doesn’t make them a bad actor because they might not have had the time to think about it or do it properly or anything. I mean, they were building a great solution, but it puts them in a situation today where their performance may not be as great as it was before. And because the solution’s aging, how do they tackle that? How do they build on that, and how do they do it the right way? Do they actually do it out of the goodness of their hearts, kind of thing? It’s like, “We owe it to our customers to build a solution that works.” And yes, our solution was cutting edge and leading 15 years ago, but today it kind of needs to take, you know, a bucket load of medicine in the morning to get through the day.
And, you know, they’re in that kind of situation. I believe that there are a number of solutions in that situation. And where they become a bad actor, and I think that in this specific case, you could say that WiseTech does behave in very weird ways, and it’s a great example. They charge their customers for everything they can. They will charge them for everything they can. So they use the price level, they increase prices, they put new functionality into the core product and increase the core license price, and they will do all of these things even if it’s functionality that everyone doesn’t need. They’re still going to end up paying for it. That, for me, is a bad actor in that aspect.
But also inputting that cost of making your software meet today’s standards, and I’m not saying they’ve done this. I don’t believe they have yet, and I’m not sure if they will or how they’ll approach this. But when you’re modernizing your solutions, inputting that cost in a reasonable way onto customers who are already paying for the most expensive solution out there and functionality they don’t necessarily need, that would also be a bad actor in my opinion. I think that there’s a point where you need to pay some of the cost of your decisions and your legacy tech and not planning ahead and not, you know, building for the future in certain aspects.
Anthony Miller: I mean, so there’s two things I want to get to. The first thing on the legacy tech issue, that along with COVID, created a situation where there were failings everywhere in logistics. There’s no other way to put it. It doesn’t matter if you’re a logistics service provider or a tech company or what, everyone was just, it’s crazy. It was an insane time and one that I hope we won’t go back to anytime soon, like that kind of disruption. That really was something else. And for logistics to work, you need logistics tech to be scalable to handle the peaks as well of demand. Very interesting. And when you look at the technology landscape today, there’s a lot of legacy solutions, you know, that are 30 years old. Some of the other legacy players are, you know, 20 years old. I believe that when it comes to modernizing your tech and meeting the standards required, it’s not just, you know, I’m not saying going above and beyond. You should pay for functionality. I get that. Functionality you use anyway. But for performance, so that you can use a solution that doesn’t fall over every week, a solution that isn’t sluggish and slow, and you know, every time you’re trying to look for data in your system, you’ve got time to go and make a cup of tea and watch the first half of a football match. It’s insane. Like sometimes some of these performance issues are just crazy, and they’re not up to the standards expected today. But they were great 15 years ago when tech was where it was at and when the volumes were where they were at and what we could do. But today we can do so much more, and you need that extra power. You need, and it’s not just power, it’s also design. So that’s going to be really interesting to see how all of these legacy players approach it. I’m not sure if you’ve got anything to add on that before I go into another point.
Joannes Vermorel: Yeah, I mean, for me, the interesting thing is that something that is very important is to assess the debt of your vendor. And there are two kinds of debts, and I think you know vendors, some of them are literally sinking in debt by literally. And so what am I talking of? I mean, you have little debt is vendors. The market has been flush with venture capital over the last decade, and so you have a lot of companies who have raised crazy amounts of money.
So again, Relex 800 million euro, but I think O9 is like half a billion dollars, etc., etc. So you have like plenty of actors. I’m talking of supply chain vendors here who have raised tons of money. This money will have to be repaid, and enterprise software is not like B2C. You cannot say, “You know what, I am operating at 50% loss, but if I multiply my customer base by a factor of a thousand and I reach a billion users, I will be fine.” No, enterprise software doesn’t work like that. You’re not going to multiply your customer base by a thousand, at best by two, maybe by ten if you’re like crazy good, and that’s it. Which means that when you have tons of debt, one thing will happen. You will either disappear or pass those costs onto your existing clients. You know, it’s no options. That’s debt type number one.
Type of debt number two is the technological debt where your technology needs a massive, massive revamp, especially if you went into the wrong directions. So you bank super heavily on, let’s say, memory, and the improvement of memory is not there. That means that again, you will pass those costs onto your customers. The fact that as a vendor you’re in a dire situation, I mean, it’s kind of your fault, yes. But where I think, and that can be maybe a transition, I think that’s where for me the place of the experts in the market, the expert should be pointing out that. They should be saying, “You know what, you should probably not put too much trust in this vendor. They have like a massive solvency problem. There is this massive debt looming around.” So if you ever, and nobody really discusses the ugly side of things, which is we’re looking at tech actors who have like massive, massive amounts of debt.
Anthony Miller: I mean, so there’s two things I want to get to. The first thing on the legacy tech issue, that along with COVID, created a situation where there were failings everywhere in logistics. There’s no other way to put it. It doesn’t matter if you’re a logistics service provider or a tech company or what, everyone was just, it’s crazy. It was an insane time and one that I hope we won’t go back to anytime soon, like that kind of disruption. That really was something else.
Anthony Miller: But it created a situation where some, I don’t know if smart is the right word, but at least some very charismatic and enthusiastic individuals managed to raise a lot of money to tackle these problems and made some big promises, you know, throwing around a lot of words: digital, digitization, just all the buzzwords at the time, visibility and whatever. But that opportunity was there for them because the legacy technology providers were sluggish and they weren’t communicating well, etc.
De plus, bien que l’environnement fût mature du point de vue technologique, il y avait de nombreuses opportunités. Ainsi, cet afflux d’argent est arrivé, puis toutes les startups ont émergé, et il y en avait beaucoup, beaucoup, beaucoup. Il y avait tout simplement trop de messages non lus dans ma boîte de réception LinkedIn, beaucoup d’entre eux. Et je suis désolé de ne pas avoir pu répondre à ces messages. Oui, c’était tout simplement trop. Cet afflux d’argent, de startups et de fondateurs a créé cela.
Pour moi, c’est à ce moment-là que nous avons vu les acteurs les plus mal intentionnés dans la logistique, car il s’agissait de personnes qui n’avaient pas besoin d’avoir de l’expérience dans le domaine. Vous n’avez pas besoin de venir de la logistique pour lancer une entreprise dans la logistique. Entourez-vous de bonnes personnes et vous pouvez faire n’importe quoi tant que vous excellez dans l’exécution et dans la création d’une entreprise, c’est parfait. Mais ces personnes, en pratique, n’avaient absolument aucune idée de ce qu’elles faisaient, elles comprenaient complètement mal les problèmes qu’elles s’attaquaient car on leur présentait des vérités qui étaient en réalité des hypothèses ou acceptées dans l’industrie, mais qui n’étaient pas factuellement vraies en ce qui concerne la numérisation, les besoins et les exigences, la valeur de certains aspects, la manière dont ils seraient perçus par les clients, le besoin et la demande de ces clients et ce qu’ils voulaient faire.
Et tout cela s’est effondré maintenant, et ces mêmes entreprises qui avaient levé beaucoup d’argent et qui auraient pu, en quelque sorte, supplanter les acteurs technologiques traditionnels en leur volant des parts de marché se sont complètement écroulées et se trouvent désormais dans une situation où, enfin, je lisais, je suppose, que pour moi, s’il n’y a qu’une seule source d’information, c’est une rumeur. Peu importe qui est cette source, pour moi c’est une rumeur dans le monde journalistique de toute façon.
Ainsi, c’est l’Information qui a révélé que l’un des transitaires digitaux, Forto, traverse un processus de fusions-acquisitions. Pour moi, cela reste à confirmer par d’autres sources, etc. Mais quelques cadres de niveau C ont démissionné ces dernières années. Récemment, le CEO a démissionné et le CTO est parti, il y a environ un an ou deux ? Je crois qu’il s’agit de l’une de ces entreprises qui s’est lancée dans le problème et qui aurait pu le résoudre de manière exemplaire.
Je veux dire, le fret digital aurait pu être formidable s’il avait été bien fait, je le crois, car j’adore la tech. J’adore la modernisation de tout. Je suis vraiment pour l’automatisation et pour rendre les choses plus simples. L’environnement consommateur a évolué de cette façon. Je me souviens de la manière dont nous consommions le contenu et des plateformes que nous utilisions, Facebook et tout, qui sont radicalement différentes d’aujourd’hui avec TikTok et la vidéo. Mais cette évolution ne s’est pas vraiment infiltrée dans le monde des affaires, et il y avait une opportunité d’un niveau de perturbation tout aussi impactant. Cela ne s’est pas produit, et tout cet argent a été gaspillé parce qu’il était basé sur de mauvaises informations.
Alors, est-ce que les mauvais acteurs sont ceux qui ont investi de l’argent sans faire leur diligence raisonnable ? Sont-ils ceux qui ont effectivement diffusé ces fausses informations ? Ou sont-ils les fondateurs qui ont choisi de se lancer dans ce secteur mais qui n’ont pas vraiment exécuté correctement et qui ne se sont pas entourés des bonnes personnes, gaspillant – je veux dire, si l’on regarde le fret digital, des milliards ont été gaspillés. Des milliards.
Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, c’est très amusant comme anecdote. Mon point de vue, en tant que fondateur, est qu’il est tout à fait normal, quand on débute, d’être complètement perdu. Ce fut certainement mon cas. Et heureusement pour moi, je n’avais pas d’investissements massifs à gaspiller. Je pense donc qu’il est également important que, lorsque vous commencez et que vous êtes, je dirais, ignorant dans le domaine, on ne vous confie pas une énorme somme d’argent qui accélérerait ces décisions critiques, vous savez, les décisions stratégiques dont je parlais.
Et si vous les prenez durant les six premiers mois simplement parce que vous avez des millions à dépenser, c’est une très, très mauvaise idée. Lokad a commencé à prendre des décisions technologiques stratégiques à long terme. Vous savez, il nous a fallu environ cinq ans pour ce faire, mais nous n’avions pas d’investisseurs, ou du moins pas de VC, et cela nous a véritablement permis de mûrir. Mais, par exemple, une anecdote que je mentionnerais concerne l’un de mes récents concurrents qui a lancé auger.com. C’est une histoire très, très intéressante.
Ils ont commencé il y a environ un mois, et imaginez, c’est un ex-Amazon, je dirais un cadre très médiatisé, qui lance une entreprise de supply chain. Et dès le premier jour, il a levé 100 millions de dollars. C’est juste lui. C’est juste lui. Il n’y a quasiment personne d’autre. C’est juste lui, et il déclare : “D’accord, je vais utiliser l’AI pour révolutionner la supply chain.” Et ensuite, il lève 100 millions de dollars. Pas d’équipe, pas de projets, etc. Alors, faisons une pause juste à cet instant. Et si, je dirais, en seed money, vous êtes à 100 millions, vous parlez déjà d’une sortie qui devrait atteindre environ 10 milliards. C’est beaucoup d’argent à rembourser.
J’en parlais donc. C’est carrément fou. Et pour illustrer le problème de l’ignorance, c’était très amusant, et c’est pourquoi je souligne auger.com, c’est qu’ils m’ont contacté, ainsi que tous les employés de Lokad, parce qu’ils voulaient les payer pour une session d’une heure afin de réaliser, appelons-la, une intelligence économique super agressive, qui consistait à se demander : “Quelles sont les zones qui fonctionnent le mieux ? Quel est le meilleur segment ? Quelles sont les technologies ?” Vous pourriez qualifier cela d’espionnage industriel. Je ne le qualifierais pas ainsi car, s’ils étaient malins, notre technologie est documentée publiquement, donc ils n’avaient pas besoin de payer mes employés pour obtenir ces informations.
C’était donc, en quelque sorte, de l’intelligence économique exécutée de la manière la plus stupide possible. Et le plus intéressant, c’est qu’ils ont utilisé plusieurs fronts. Ils ont fait appel à environ trois cabinets de conseil différents pour cela. J’ai donc été consulté environ trois fois de suite par des personnes me disant : “Nous vous payons environ 200 dollars de l’heure pour répondre à toutes ces questions”, qui étaient exactement les questions nécessaires pour déterminer quel genre de produits ils allaient construire.
Donc, pour revenir à la prémisse initiale, vous levez 100 millions de dollars, et en fait, la première dépense est probablement d’environ 1 million de dollars en consultants pour réaliser une étude de marché afin que vous ayez la moindre idée de ce que vous allez construire. Pour moi, c’est une façon complètement insensée de déployer du capital. C’est une manière également insensée d’essayer de créer de la valeur, et il est presque garanti que les personnes qui monteront à bord subiront des pertes. Encore une fois, je ne pense pas que chez auger.com, le gars qui dirige cela soit fondamentalement, vous savez, mauvais, mais il est tellement mal orienté que, pour moi, les mauvais acteurs ne se mesurent pas à leurs intentions – car je pars toujours du principe que les gens veulent bien faire, sans problème – mais les résultats sont, selon moi, presque assurés : ce sera une catastrophe totale.
Encore une fois, nous verrons bien. Nous n’en sommes qu’à environ deux mois dans leur parcours, mais le début était, je dirais, assez, comment dire, vous savez, tout à fait extraordinaire.
Anthony Miller: Oui, c’était le cas. C’est amusant car j’ai moi-même jeté un coup d’œil à auger.com, et j’ai aussi eu quelques échanges avec Dave Clark, dont vous parlez, avec quelques commentaires sur certains de mes posts, posant des questions à leur sujet. J’ai été tout aussi surpris que vous lorsqu’ils ont annoncé : “Nous avons levé 100 millions de dollars dès le premier jour,” et j’ai en fait demandé : “Pour quoi ?” Sans réellement obtenir de réponse. Puis je suis allé consulter leur site web, et après l’avoir examiné, j’ai de nouveau demandé : “Pour quoi ?” Je n’ai toujours pas vraiment compris.
Et ensuite, il a constitué l’équipe. Il s’agit donc d’une équipe, pensez à environ 10 personnes au niveau supérieur. Neuf d’entre elles sont ex-Amazon, et l’une d’elles est ex-Microsoft, avec divers parcours après avoir quitté Amazon et Microsoft. Mais l’expérience en logistique n’est pas l’un des facteurs dominants, ni l’expérience en supply chain. C’est donc assez intéressant pour moi. Dave Clark a un profil intéressant. Il était auparavant chez Flexport, comme vous le savez probablement, et cela ne s’est pas très bien passé. Je ne dis pas que c’est entièrement de sa faute.
Et nous pouvons également parler d’un autre type d’acteur mal intentionné, ce qui est assez intéressant avec Flexport. Toute cette situation, je ne sais pas vraiment comment cela s’est produit. Ils réussissaient évidemment très bien pendant la COVID, et on m’a dit qu’ils étaient devenus rentables au plus fort de la COVID, lorsque les taux étaient fous et que tout était absolument dément. Mais depuis, c’est parti en dégringolade.
Conor Doherty: Pour ceux qui ne seraient pas aussi familiers avec l’histoire de Flexport que vous, un petit récapitulatif ?
Anthony Miller: Flexport a levé, je pense, plus de 2 milliards de dollars. Leur valorisation la plus élevée était d’environ 8 milliards, si je ne me trompe pas. C’est ce que j’aime appeler une startup adolescente. Ils arrivent à cet âge où ils devraient atteindre un certain niveau de maturité, je suppose, mais ils n’y parviennent tout simplement pas. Ils n’ont pas trouvé leur ICP. Ils n’ont pas vraiment trouvé le marché adressable. Ils n’ont pas réussi à capitaliser sur les forces qu’ils avaient durant la période de la COVID. Il y a différentes raisons, et des questions se posent sur pourquoi.
Mais ce qui s’est passé avec Dave Clark chez Flexport, pour moi, soulève beaucoup de questions, car il a été nommé CEO et, aussitôt qu’il l’a été, on lui a demandé de partir. “On lui a demandé de partir” est probablement la manière polie de dire les choses. Puis, ce que j’appelle désormais le CEO rebond, qui est également le fondateur, est revenu pour sauver la situation. C’est une manière très intéressante de diriger une entreprise qui a levé autant d’argent et qui tente de se positionner comme l’avenir du fret international ainsi que le transitaire digital original et leader.
De nombreux imitateurs ont suivi après Flexport. Toute cette situation, la manière dont elle a été gérée, avec des informations fuyant l’entreprise et des gens qui se plaignaient, tout cela démontre une dynamique très intéressante, et montre à quel point ces décisions prises ne sont potentiellement pas alignées avec les meilleurs intérêts de l’entreprise ou des clients.
Et honnêtement, c’est l’image que j’ai de Flexport, c’est juste mon opinion, à prendre pour ce que ça vaut. Je pense qu’à un moment donné, des décisions ont été prises pour servir les intérêts de certaines personnes plutôt que le futur de l’entreprise. Et je maintiendrai cela quoi qu’en disent les autres. Je le maintiens. Ils auraient pu construire quelque chose, et je crois que certaines personnes ont choisi le gain personnel plutôt que de construire quelque chose.
Et potentiellement, l’une de mes théories est que faire venir Dave Clark était une manière très intelligente de trouver quelqu’un à blâmer pour certains échecs et de leur permettre de se décharger de la responsabilité. Parce que lorsqu’on fait venir un nouveau CEO dans une entreprise comme celle-là, on passe par un processus énorme. Vous savez, vous les interviewez personnellement en tant que fondateur et CEO sortant. Ensuite, vous avez le conseil d’administration, et il y a également beaucoup de personnes qui vont se réunir pour discuter de la stratégie, de ce qu’elles mettent en œuvre et de ce qu’elles ont fait auparavant, etc.
Dave Clark n’était pas nécessairement le bon choix pour cette entreprise. Et ce qu’il faisait chez Amazon était, au mieux, marginalement lié à ce qu’il était censé faire chez Flexport. Je ne peux donc pas croire qu’ils l’aient fait venir et qu’ensuite ils aient été surpris qu’il dépense de l’argent, qu’il ne prenne pas la direction convenue ou quoi que ce soit d’autre. Pour moi, il y a de nombreux mauvais acteurs qui n’avaient pas les intérêts de l’entreprise à cœur. Et cela, à mon avis, est l’une des pires choses que l’on puisse faire.
Le pire, car alors vous gaspillez l’argent des investisseurs, et surtout celui des personnes qui y travaillent. Si vous regardez sur les marchés secondaires pour acheter des actions de Flexport, vous pouvez voir les valorisations et les articles qui racontent comment elle a perdu environ 80 ou 90 % de sa valeur, etc. C’est fou. Les personnes pour qui j’éprouve le plus d’empathie dans cette situation ne sont pas les investisseurs qui ont de l’argent à perdre, car, au final, les investisseurs vont examiner 50 entreprises et répartir leurs investissements sur ces 50. Et s’ils remportent quelques succès, ils sont dans le vert, ils sont heureux.
Ceux pour qui j’éprouve de l’empathie sont les personnes qui y travaillent, car elles bénéficient certes de salaires décents, mais aussi d’une promesse. “Donnez-nous 5 ans de votre vie, donnez-nous 10 ans de votre vie, et nous vous rendrons riche.” Telle est la promesse. C’est pourquoi les gens rejoignent des entreprises comme Flexport. Ils prennent ce risque. Et dans ce cas, beaucoup de ces personnes sont celles qui ont perdu gros.
Conor Doherty: Si je peux rebondir sur ce point, car c’est une bonne transition. Vous avez donné l’exemple d’une entreprise de recherche qui a levé 100 millions de dollars en une seule journée. Vous êtes allé sur leur site web et vous n’avez pas pu déterminer ce qu’ils allaient réellement faire. De même, et cela soulève la question de savoir dans quelle mesure tout cela pourrait être auto-infligé. Par exemple, si je vous envoie un email en disant, “Anthony, j’ai une boîte de lingots d’or, et si vous m’envoyez pour 100 € des cartes-cadeaux Steam, je vous la transfère,” vous savez, peut-être êtes-vous quelqu’un qui croit que le monde est plein de bons acteurs. Mais dans quelle mesure cela relève-t-il de la naïveté de votre part et d’une sorte d’auto-infligé, du fait que vous avez pris un risque, peut-être fait de mauvaises décisions, et ensuite vous pouvez appliquer cette question à l’ensemble ?
Donc, encore une fois, personne dans cette conversation – et j’en doute que quelqu’un qui écoute – ne remet en question la rapacité des entreprises globalement. Les gens veulent de l’argent, les gens veulent du succès. Il y aura toujours des gens qui désirent cela. Mais nous ne parlons pas de personnes qui entrent par effraction chez vous pour voler votre argent. Nous parlons de personnes qui offrent un produit à la vente et d’autres personnes qui disent, “Je paierai pour cela,” malgré le fait qu’elles ne peuvent pas fournir la thèse d’investissement. Vous donnez l’exemple de la spéculation, de l’investissement. Quelle était la thèse derrière l’investissement dans l’entreprise A ? Si vous ne pouvez pas le définir, vous avez gaspillé votre argent. Ce serait une perspective et une réponse à cela. Joannes, je vous écoute, mais d’abord, Anthony, quelles sont vos réflexions ?
Anthony Miller: Je pense que ma principale préoccupation concernant les investisseurs qui jettent leur argent dans ces produits est qu’on leur vend la même chose, pour les mêmes raisons qu’en 2010. Parce qu’en 2010, on parlait de numérisation, d’une industrie archaïque et de tous ces besoins, ainsi que de l’utilisation de tableurs.
Pour revenir à ce que je disais plus tôt, je ne vois aucune autre raison. Comment Dave a-t-il pu se retourner et dire, “Hey les gars, j’ai une idée, je veux 100 millions de dollars” ? La seule façon de vendre cela, c’est de dire que cette industrie est absolument mûre pour être conquise. Tout le monde a besoin de feu, et ils courent avec des bâtons, essayant de faire du feu avec des pierres, alors qu’en réalité, nous avons du carburant et des allumettes.
Conor Doherty: Les entreprises également, pas seulement les investisseurs. Vous investissez de l’argent comme un pari spéculatif, pour ainsi dire. Vous investissez aussi dans un produit, vous investissez du temps dans une entreprise, toutes sortes d’investissements.
Anthony Miller: Toutes ces décisions sont prises par des personnes. Pour l’instant, elles pourraient être prises par l’IA à l’avenir, mais toutes ces décisions sont prises par des personnes.
Donc, avec tout cela, c’est juste quelqu’un qui, je pense, n’a reçu 100 millions de dollars que d’une seule entreprise, si je ne me trompe pas. Il faut vraiment croire en ce que l’on vend pour lever une telle somme et croire en ce qui vous est vendu afin de donner cet argent et de rejoindre cette entreprise. Mais la seule façon de vendre quelque chose d’aussi énorme à ces valorisations, c’est de croire qu’il n’y a déjà personne dans ce secteur. Vous apportez quelque chose de complètement nouveau, vous pourrez en fixer le prix que vous voulez, et tout le monde fera la queue pour l’acheter. Cela peut être la seule thèse pour cela. Sinon, le monde est encore moins rationnel que je ne le pensais.
Joannes Vermorel: Selon moi, ce serait légèrement différent. Je veux dire, avec l’assouplissement quantitatif que vous avez connu, plus beaucoup d’argent idiot en circulation, vous savez, le prix du pétrole était assez élevé, si bien que certaines pétromonarchies se retrouvent avec des centaines de milliards à déployer. Et bien, que faites-vous ? Puis, on en est arrivé au point qu’étant donné que l’argent était si bon marché, il y a eu, durant cette période, beaucoup d’investissements idiots de la part de personnes ayant bien trop d’argent en main, et donc ce déploiement insensé n’est pas trop surprenant.
Et pour moi, le problème était aggravé par le fait qu’il n’y avait pas de véritable contre-pied dans le sens où les experts – consultants, analystes de marché – devraient être ceux à le signaler. Je veux dire, nous ne voulons pas vous empêcher d’investir 100 millions de dollars comme capital d’amorçage dans une entreprise unipersonnelle. D’accord, si vous déployez cet argent, c’est de votre responsabilité. Ce qui m’inquiète, c’est que les gens le font aussi parce qu’ils s’attendent à ce qu’il n’y ait pas de contre-pied. Ils ne s’attendent pas à ce qu’une firme de marché de premier plan dise, “C’est mauvais, insensé, et vous ne devriez pas faire cela. Cette histoire finira mal avec, disons, une confiance de 95 %.”
Je n’ai jamais vu, parmi les grandes entreprises, quelqu’un s’exprimer en disant, “C’est insensé, vous ne devriez pas faire cela. Cette histoire ne finira pas bien, et dès le premier jour nous conseillerons fermement nos clients.” Si vous êtes, par exemple, une firme de recherche de marché de premier plan, c’est ce à quoi je m’attendrais d’eux, qu’ils disent, “Cette histoire ne finira très probablement pas bien.” Et le fait intéressant est qu’ils feraient exactement le contraire car, en réalité, ils voient dans cette nouvelle entreprise qui a levé une tonne d’argent une perspective très attrayante qui va très probablement finir par disperser leur capital nouvellement acquis sur eux, cette firme d’analystes de marché.
Et donc, au contraire, ils ne font qu’amplifier le non-sens en créant une prise de conscience, en louant des personnes qui n’ont rien fait, qui n’ont encore rien créé, ayant simplement gaspillé une tonne d’argent avec succès. Voilà ce que je constate, vous voyez. Je pense également que le problème, c’est que les investisseurs agissent ainsi parce que la réalité est que le marché ne réagit pas vraiment contre ce non-sens. Il manque véritablement des experts critiques, capables d’appliquer la pensée critique et qui, au lieu d’être heureux de parler de tout comme si c’était la meilleure chose qui soit, disent simplement, “Non, c’est très probablement une façon très mal avisée de déployer ce capital. Nous pouvons affirmer avec une confiance de 95 % que cela se terminera par d’énormes pertes pour toutes les personnes impliquées.”
Donc cela concernerait les investisseurs, les employés et leurs clients. Et leurs clients, et si nous avions ce genre de contre-pied, alors les investisseurs suivants seraient beaucoup plus prudents, car ils se diraient, “D’accord, cela ne s’est pas bien passé, alors nous allons peut-être ralentir.” Je pense, et encore une fois, cela arrive. Les gens se ruaient sur chaque mot à la mode. Blockchain, je n’ai jamais vu d’analyste de marché sérieux dire, “Vous n’avez pas besoin d’une blockchain pour cela. C’est insensé. Pourquoi l’utiliser même ?” Je ne suis absolument pas convaincu.
Pour l’IA, encore une fois, je n’ai jamais vu d’analystes de marché dire, “Vous ne faites que reconditionner des LLM tiers. Qu’apportez-vous exactement en plus, à part être une enveloppe autour de cela ?” Certains le font un peu. Je pense que Marc Andreessen est un peu plus critique que les investisseurs, mais il est extrêmement rare et, encore une fois, c’est un investisseur. Donc, j’attendrais des tiers neutres qu’ils interviennent, plutôt que d’attendre qu’un investisseur critique effectivement ses propres rivaux, car la crédibilité serait d’autant plus grande si ce n’était pas un capital-risqueur parlant d’autres capital-risqueurs. Évidemment, il y a un conflit d’intérêts.
Normalement, l’idée d’avoir des experts tiers serait d’instaurer une certaine neutralité ou quelque chose qui s’en rapproche, et ce n’est pas le cas.
Anthony Miller: Je ne peux pas nommer un tiers neutre. Oui, si vous demandez, je ne pourrais en nommer aucun. Et c’est, je veux dire, c’est ridicule quand on y pense, mais c’est juste la réalité. L’argent est le facteur. Tout revient toujours à l’argent, et ces analystes, ils développent différents services, et ils sont payés. Vous savez, je pourrais parler de Gartner jusqu’à la fin des temps. J’ai regardé leurs magic quadrants. J’ai suivi ce processus pour plusieurs segments de la tech logistique, en particulier pour le RTTVP – la visibilité en temps réel – et c’est vraiment intéressant.
Parce qu’ils élargissent désormais leurs solutions, ils offrent du go-to-market. Donc, ils proposent la partie analyste, ils offrent le go-to-market, puis ils se retournent et disent, “Oh, et nous sommes aussi des experts, et nous pouvons réaliser nos magic quadrants et un peu de magie, et vous avez des leaders et des étoiles montantes,” et tout ce genre de choses. Un peu comme un annuaire de lycée. C’est comme, vous savez, le roi et la reine et le plus susceptible d’être président, le plus susceptible de réussir, et tout ce genre de choses. Mais c’est littéralement la valeur de cela, pour être honnête, selon moi. Vous regardez un magic quadrant, c’est ainsi que vous devriez l’envisager dès maintenant.
Ayant observé ces processus et ce que les gens traversent, et celui de la visibilité en temps réel est un excellent exemple de ce qui, je pense, n’est pas nécessairement biaisé mais certainement mal géré. Et il y a plusieurs raisons à cela, mais le fait qu’une même entreprise soit leader de ce quadrant depuis sa création, je pense qu’en réalité nous en sommes à environ quatre ans maintenant, peut-être plus. Posant ce cadre, Project 44 est l’entreprise. Même après avoir traversé plusieurs vagues de licenciements et des problèmes, avec des personnes remettant en question la véritable fonctionnalité et les taux de réussite de leur produit, c’est très, très intéressant. Et puis différentes rumeurs sur d’éventuelles sorties, rachats et toutes sortes de choses. Une entreprise très, très intéressante à observer.
Mais malgré tout cela, ils sont restés leader, et le MQ de cette année pour le RTTVP sera, je pense, publié en avril. Je ne serais pas surpris s’ils restent leader, et cela après avoir perdu la moitié de leur personnel et vécu toutes ces situations. Pour moi, c’est époustouflant, car il est impossible de regarder cette situation, d’examiner réellement ces entreprises et le paysage concurrentiel et de conclure que c’est si mauvais et qu’il y a si peu de grandes solutions que le leader est celui qui a traversé toutes ces problématiques publiques, ces licenciements et tout le reste. Cela en dit long sur la légitimité, ou son absence, du magic quadrant.
Et ensuite, le fait qu’ils élargissent les solutions qu’ils proposent, tout cela a un certain sens. C’est comme s’ils offraient du go-to-market ou du marketing, ou autre. Ils veulent simplement que vous payiez pour cela, et il est difficile de croire qu’ils puissent ensuite être impartiaux. C’est très difficile pour moi à croire. Ils peuvent le dire, et je l’accepterai parce qu’ils le disent, et ce n’est pas à moi de dire définitivement que ce n’est pas le cas. Non, c’est mon opinion. Chacun a droit à son opinion, du moins pour l’instant. Mais il y a des personnes qui pourraient examiner cela et réellement le confirmer ou non, mais tout le monde choisit de ne pas le faire, car je pense que tout le monde gagne de l’argent grâce à cette situation, et c’est ce qui la motive.
C’est dommage, car alors vous avez des gens qui prennent des décisions en se basant sur les magic quadrants et les conseils d’experts. Je trouve ce terme horrible parce que les choses changent constamment, et personne ne peut être expert en quelque chose qui évolue sans cesse. Vous pouvez être expert en histoire. L’histoire ne change pas, à moins d’être Américain, mais je ne veux pas m’égarer sur ce sujet. Ainsi, vous pouvez être expert en histoire, expert en géographie. Vous ne pouvez pas vraiment être expert en quelque chose comme la logistique et la technologie de supply chain alors que le paysage évolue si rapidement en ce moment.
Donc, oui, c’est très, très intéressant, et j’aimerais qu’il y ait de vraies entités impartiales qui puissent examiner cela et dire, “Attendez une seconde.” Je pense que cela révélera de grandes choses. Et juste une autre anecdote sur Gartner. J’ai écrit à ce sujet dans une newsletter récente, de toute façon, donc ce n’est rien de nouveau. Mais il y a eu tout un événement autour de l’un de leurs magic quadrants pour le RTTVP où l’analyste principal de ce quadrant, avec un timing spectaculaire, a quitté Gartner pour rejoindre Project 44. Et cela s’est produit, c’était annoncé, je crois, en avril de cette année ou quelque chose comme ça.
Mais la collecte de données auprès de tous les concurrents et de tous ceux qui souhaitent participer à ce MQ se termine en février. Donc, jusqu’au dernier moment, ils peuvent rassembler toutes ces données, et ils les voient. Même s’ils ne les emportent pas avec eux, ils les voient. Ils consultent les feuilles de route, ils obtiennent les chiffres, ils savent beaucoup de choses vraiment précieuses si vous voulez élaborer une stratégie. Et c’est un peu ce que vous disiez à propos des organisations qui tentent d’obtenir des informations de leurs clients. Cela arrive. C’est la réalité, et je trouve cela, je veux dire, des agissements douteux.
Je ne vais pas revenir en arrière et dire que de mauvais agissements sont douteux. Et je trouve regrettable que Gartner n’ait pas nécessairement approfondi la question pour déterminer ce qui s’est réellement passé, car c’est vraiment dommage – on peut examiner ce genre de situation et se dire, “C’est étrange.” Et j’espère au moins qu’ils ont mis à jour leurs contrats, leurs contrats de travail à ce sujet, pour empêcher que cela ne se reproduise à l’avenir, car ce genre de situation ne devrait pas se produire, à mon avis. Il ne devrait pas être possible de repartir avec toutes ces informations.
Joannes Vermorel: Je veux dire, mes interactions avec Gartner ont toujours été, disons, teintées de haine. Pour le public, je suis un fournisseur, et normalement un fournisseur de logiciels Lokad devrait verser une fortune à Gartner. Mais ils ont été très assidus pour essayer de me contacter, principalement via LinkedIn, mais aussi par email. J’ai eu au moins une douzaine de personnes, au cours des cinq dernières années, qui m’ont sollicité de manière personnalisée, et j’ai pris plusieurs de leurs appels.
Et l’une des premières questions que j’ai posées était, “Pouvez-vous me garantir que vous ne prendrez jamais d’euro ou de dollar d’un fournisseur, car ce serait profondément contraire à l’éthique ?” Et j’ai dit, “Je veux votre confirmation sur deux points. Premièrement, que vous ne ferez jamais cela, et deuxièmement, convenez-vous avec moi que ce serait profondément contraire à l’éthique ?” Et ils ont répondu, “Oui et oui.” Parfait. Nous allons, allons-y, allons-y.
Et puis, vingt minutes plus tard, nous nous retrouvons avec, “D’accord, donc si vous voulez être un fournisseur cool, cela va coûter telle somme”, disons 100 000 dollars si vous voulez être ceci, cela va coûter un demi-million si vous voulez être cela, et cela va coûter un million. D’accord, c’est littéralement du pay-to-win. Et le fait est que, littéralement, le côté amusant, c’est que ces personnes qui me contactaient étaient, je pense, relativement stupides. Mais c’était lors du même appel. Au cours du même appel, j’ai d’abord obtenu de la personne une reconnaissance de deux principes fondamentaux. Et, ayant la mémoire d’un poisson rouge, vingt minutes plus tard, ils ont oublié qu’ils avaient en réalité accepté l’idée que me facturer quoi que ce soit serait profondément contraire à l’éthique.
Évidemment, les dépenses ne sont pas présentées comme “nous payons pour le classement.” Ils ne sont pas si stupides. Il faudrait payer pour participer à l’événement afin d’avoir enfin l’opportunité de rencontrer l’analyste. Mais ce qui est intéressant, c’est qu’en regardant le prix du stand, il est largement, largement surévalué. Vous paieriez pour un stand dans un salon professionnel, un salon Gartner, environ 4 à 5 fois le prix que vous paieriez pour tout autre salon. Donc, évidemment, s’il y a un tel écart, la seule explication est qu’en réalité, vous payez pour autre chose parce qu’il ne s’agit évidemment pas de salons attirant une foule réellement exceptionnelle ou autre.
Donc ici, je pense, et puis si l’on examine ces quadrants, le problème du pay-to-win, c’est qu’évidemment, toutes les personnes figurant dans le quadrant paient. Et cela m’amène à une autre conséquence, à savoir les quadrants où tout le monde semble bon. Comment est-ce possible ? Je veux dire, il y a des fournisseurs dont les technologies sont extrêmement vieillissantes. J’ai eu certains de mes pairs qui n’ont littéralement migré vers les applications web que depuis deux ou trois ans. Nous parlons donc ici d’entreprises qui étaient bloquées. Ce serait, vous savez, le cas, par exemple, de ToolsGroup, qui a migré peut-être au cours des cinq dernières années – peut-être vers des applications web. Ils étaient littéralement 20 ans en retard dans la bataille.
Ils étaient toujours dans l’ère des fat clients de la fin des années 90, et cela n’est même pas mentionné dans le quadrant ou dans aucune des analyses. Ainsi, vous pouvez constater un retard technologique flagrant. C’est très évident, comme une démo de 2 minutes qui vous crie, “Êtes-vous coincé dans les années 90 ?” Et pourtant, cela ne sera pas mentionné, et ces personnes seraient qualifiées, je dirais, d’étoile montante ou autre. Encore une fois, je dis que c’est là, en termes de problèmes, que réside une véritable source d’inquiétude.
Je dirais qu’un expert qui l’est, même si nous ne visons pas une absence absolue de biais, nous pourrions tout de même nous efforcer d’atteindre quelque chose où, au moins, vous faites un petit effort. Ouais, un peu d’objectivité dans votre analyse, un petit peu. Je veux dire, c’est un peu comme si vous utilisiez encore COBOL en 2025, je ne qualifierais pas cela de technologie de pointe. Si vous utilisez encore, vous savez, des fat clients des années 90, encore une fois, ce n’est pas ce qu’on appelle la technologie de pointe. Plein de petites choses comme ça.
Et pour moi, ce qui est vraiment exaspérant, c’est que, encore une fois, si vous ne soulignez pas les problèmes massifs que l’on peut rencontrer, pourquoi devrais-je accorder une quelconque confiance aux aspects positifs que vous avancez au sujet de ces entreprises ? Et c’est, d’ailleurs, l’une des raisons pour lesquelles j’ai décidé de ne jamais verser quoi que ce soit à Gartner, et ils m’ont rendu la pareille en ne mentionnant jamais Lokad. Mais ça va, ça va.
Anthony Miller: Je pense qu’il est important d’ajouter que, bien que vous n’ayez participé à rien avec Gartner, cela ne vous a pas empêché d’atteindre des niveaux substantiels de succès en tant qu’entreprise. Cela n’a pas forcément freiné votre croissance. Et, comme nous en parlions avant de commencer à enregistrer, vous finissez par avoir des clients qui viennent vers vous après quatre, cinq, six tentatives infructueuses avec d’autres fournisseurs qui apparaissent dans ces magic quadrants et qui figurent dans la documentation Gartner. Et c’est une réalité que j’entends également dans la technologie logistique. Cela se produit lorsqu’ils passent par ce processus, examinent les leaders, utilisent le magic quadrant de Gartner, et qu’après 5 ans ils se retrouvent avec quelqu’un qui n’apparaît dans aucune information Gartner, et pourtant, cela fonctionne pour eux.
Joannes Vermorel: Ouais, et c’est là que j’en viens, vous savez, encore une fois, à mon point de vue. Et c’est là que vous, en tant qu’investisseur, déployez du capital, vous faites une erreur, et c’est vraiment, vraiment mauvais. Mais franchement, vous ne bénéficiez pas de la situation en tant qu’entreprise. Vous essayez d’utiliser cet argent, vous commettez des erreurs, vous faites le mauvais pari sur la technologie. Encore une fois, c’est très mauvais, mais c’est de votre faute. Là où, pour moi, ça devient vraiment, ça se corse un peu, c’est quand vous avez un modèle économique conçu pour amplifier le problème, vous savez, quand ces cabinets d’études de marché – qui devraient être dans le métier de protéger l’intérêt des clients en général, des personnes qui consomment ces technologies afin qu’elles puissent être correctement informées de la situation –
…mais en fait, non seulement ils ne mentionnent pas ces faiblesses, ils vont jusqu’à promouvoir, je dirais, des solutions, des fournisseurs, des voies technologiques carrément insensées, tout en négligeant complètement l’intérêt de leurs clients finaux. Je dis “finaux” parce qu’en réalité, si vous regardez Gartner, leurs clients sont majoritairement des fournisseurs. Encore une fois, il est très clair pour moi que l’argent circule presque exclusivement des fournisseurs de technologies vers Gartner. Mais cela, encore une fois, soulève une question, je pense, d’ordre éthique pour les employés de Gartner, qui devraient vraiment examiner sérieusement leur employeur et se demander par eux-mêmes, “Dois-je vraiment travailler pour une entreprise comme celle-là ?” C’est, je pense, une question qu’ils devraient réellement se poser.
Anthony Miller: Et évidemment, remettre en question, je veux dire, la valeur de quelque chose d’intrinsèquement positif avec Gartner, parce qu’il n’y a aucune négativité dans les quadrants. Ils ne… c’est difficile, n’est-ce pas ? C’est tellement, d’accord, voici nos 10 choix. Nous allons simplement passer en revue les 10 dans l’ordre, du leader à ce qui se trouve en bas à gauche, et cela n’a pas vraiment de signification, mais nous avons 10 options à essayer. Pour moi, cela n’a vraiment aucun sens. Il n’y a, à mes yeux, aucune véritable valeur là-dedans.
Il y a d’autres choses, par exemple de grandes entreprises qui collaborent avec certaines firmes de capital-risque et tout, et qui essaient de trouver des solutions au sein de leurs entreprises en portefeuille, et ces firmes de capital-risque tâchent d’apporter de la valeur à ces grandes entreprises. Cela fonctionne d’une certaine manière et parfois non. Il existe de nombreuses initiatives où se ressent un certain biais, et tout le monde cherche une solution, quelque chose qui fonctionnera pour eux, mais ils peinent vraiment à la trouver parce qu’ils ont du mal à obtenir l’information.
Et on a l’impression que, surtout dans la supply chain, les personnes les plus aptes à prendre les décisions, parce qu’elles ont l’expérience et le savoir, sont soit beaucoup trop occupées à gérer la supply chain et les opérations de l’entreprise, soit leur opinion devient pratiquement sans importance au moment où le decision-making parvient au CIO ou au CFO qui va simplement tout bloquer. Et c’est un autre problème que nous rencontrons dans ce domaine. Vous avez beaucoup de mauvaises informations, et les personnes qui consomment ces informations sont celles qui sont éloignées du problème que vous essayez de résoudre, et elles ne regardent qu’aux chiffres et à l’argent.
J’ai vu des cas où les dirigeants de niveau C se renversaient et disaient : “Ils n’apparaissent pas dans la documentation Gartner, nous ne voulons pas les utiliser.” J’ai effectivement vu ce genre de situation, qui est tout simplement ridicule. J’ai aussi été dans des situations où le responsable de la supply chain avait trouvé la solution idéale pour son entreprise, et les dirigeants – quelqu’un comme le CFO ou autre – se retournent et disent : “Non, nous utilisons uniquement SAP pour tout, cela ne nous intéresse pas, et nous n’allons pas suivre ce processus.” Et voilà, c’est fini. C’est vraiment dommage.
Ils l’utilisent parce qu’ils croient que SAP peut fonctionner puisque, encore une fois, l’information provenant de diverses sources, tierces et directement de SAP, indique que cela peut marcher. Alors c’est, “Non, allez-y, faites en sorte que ça marche.” Même si c’est plus cher, peu importe, faites en sorte que ça marche. Nous, nous ne le faisons pas. Et cela, pour moi, nous empêche d’avancer, d’évoluer et de trouver ces niveaux de changements technologiques et de processus qui nous permettraient de mieux gérer les cycles ainsi que les pics en logistique et les flux.
Une pratique très négative que nous adoptons, et pourtant acceptée comme une bonne pratique, et je trouve cela vraiment dommage. Nous pourrions certainement changer cela et faire mieux.
Conor Doherty: Ouais, eh bien, ce qui m’est venu à l’esprit à plusieurs reprises, et j’attendais le moment approprié pour en parler, c’est que vous avez tous deux quelque peu déploré le manque d’expertise ou d’expertise impartiale sur le marché. Et parfois, on a l’impression qu’il y a, en reprenant un concept de psychologie, un locus de contrôle externe pour toutes les personnes concernées et, certainement, pour les entreprises.
Comme, pardon, pour faire court, le locus de contrôle interne : c’est moi qui suis aux commandes, je peux agir, je peux influencer le cours des choses et le modeler devant moi. Externe : l’univers agit sur moi, je n’ai aucune autonomie. Et la façon dont c’est parfois décrit donne l’impression, on dirait presque, que vous êtes un peu impuissants face à cela parce que, eh bien, ce sont simplement de mauvais acteurs.
Et ma question, pour être plus précis, est la suivante : au lieu de chercher à l’extérieur des experts pour sauver la situation, dans quelle mesure cela pourrait-il être fait en interne ? Par exemple, je sais, Joannes, que vous avez déjà abordé longuement le sujet de la mechanical sympathy. Donc, par exemple, apprendre un minimum de conception logicielle, tout comme apprendre un peu de nutrition peut, en fait, vous aider à perdre du poids et à faire de meilleurs choix alimentaires. De même, connaître un peu la différence entre la conception d’une base de données en schéma et en table peut suffire à vous éloigner d’une décision potentiellement stupide, chronophage et incroyablement coûteuse. Vous n’avez pas besoin d’être le plus grand concepteur de logiciels au monde pour savoir qu’une recherche rapide sur Google suffit à cet effet. Alors, ma question est, Anthony, dans quelle mesure une partie des dégâts et du carnage que vous décrivez peut-elle être corrigée simplement en apprenant un peu plus ?
Anthony Miller: Si l’on parle de clients de taille entreprise situés en haut de gamme, les gros calibres, le problème est qu’il y a tellement de niveaux que même si la personne – et si l’on parle de supply chain, même si la personne en charge de la supply chain pour l’entreprise suit ce processus – vous savez, le CIO et le CFO ne vont pas s’en préoccuper. Et s’ils sont impliqués dans le processus de decision-making, alors il y a de fortes chances que…
C’est assez amusant, en fait, car pendant l’atelier que je donnais ces derniers jours, nous parlions des obstacles à la vente de leur solution. C’est donc une solution qui est effectivement vendue à des fabricants d’entreprise. Et quand ils vont parler aux personnes qui l’utiliseront et aux responsables de la supply chain, ils adorent ça. Mais ensuite, cela arrive au CIO ou au CFO, et il faut changer de discours. Il faut aborder d’autres aspects, et ils ne sont pas disposés. Ils ne veulent pas prendre le risque sur quelque chose qu’ils ne connaissent pas, et ils ne veulent pas s’informer et apprendre. Ou, simplement, comme je l’ai dit, parce que les données tierces ne les mentionnent nulle part, ils ne figurent pas chez Gartner, ni sur G2, ni sur toutes ces plateformes. On se retrouve dans une situation où ils ont l’impression de ne pas pouvoir vérifier ce qu’on leur dit, et ils ne veulent pas prendre de risque.
Et c’est très intéressant. Bien sûr, il vaut la peine d’apprendre, et je crois que les entreprises doivent faire davantage confiance – mettre plus de confiance en chaque IT department, par exemple – et vous demandez au responsable IT : “Est-ce que cela a du sens ?” Le département IT peut en réalité être un frein, et c’est là le problème. Donc, cela peut avoir du sens, mais cela peut aussi être négatif, car ils pourraient avoir peur que, “Eh bien, en fait, si nous implémentons cela, la moitié de nos employés deviendra réellement obsolète.” Et c’est une réalité technologique que je constate chaque jour. Et les responsables IT ou ceux qui prennent les décisions ne veulent pas s’y engager. Dans de nombreux cas – sans vouloir généraliser – le maintien du statu quo convient parce que c’est confortable et parce que cela garantit du travail pour les personnes présentes aujourd’hui.
Et tout le monde aime aussi avoir, en fait, c’est une affirmation un peu idiote. Certaines personnes aiment avoir un sentiment d’importance, un sens. Je ne dirai pas tout le monde, mais certaines personnes le veulent, surtout lorsqu’il s’agit des niveaux intermédiaire à supérieur qui ont beaucoup traversé dernièrement, de nombreux licenciements et se demandent à quel point elles sont pertinentes, surtout avec le télétravail et tout le reste. Il y a donc encore plus de désir de protéger leur rôle et leur emploi. Si vous arrivez avec une excellente solution technologique qui coche toutes les cases, quelqu’un vient vers vous et dit : “Nous voulons implémenter cela, cela va nous faire économiser 15 % sur les dépenses logistiques, ce sera génial”, ils vont vous regarder et dire : “D’accord, qu’est-ce que cela signifie pour nous d’un point de vue IT ?” “Oh, cela s’intègre directement avec notre ERP, tout est parfait, fluide comme du beurre, et nous n’avons plus besoin d’utiliser SAP supply chain.” Cette personne va alors se dire, au lieu d’essayer de comprendre, qu’en regardant les choses, “Si nous arrêtons d’utiliser SAP supply chain, trois personnes partiront, ou je serai moins pertinent pour l’entreprise.” Il y a donc aussi ce genre de situations, ce qui est vraiment dommage.
Et les personnes au sommet des entreprises qui prennent les décisions, les gardiens, ont aussi tendance, avant de prendre la décision finale, à chercher une confirmation externe. En cherchant cette confirmation externe, ils se réfèrent aux mêmes sources dont nous avons parlé, auxquelles, si vous avez une solution qui ne nécessite pas de consultants, et ensuite une solution qui en requiert, et que vous consultez l’un de ces consultants pour confirmer votre process de decision-making, vous savez déjà quel en sera le résultat. Et toutes les grandes sociétés de conseil bénéficient d’avoir ces solutions qui exigent des armées de consultants. Et chaque fois que vous voulez opérer un changement, il faut mobiliser 50 consultants pour faire quelque chose. C’est une exigence. Puis il y a toute la partie externalisation, la saisie de données et tout le reste. Il y a beaucoup de points négatifs dans ces solutions. Pour moi, ce sont là les problèmes que nous rencontrons aujourd’hui. Et avoir un peu plus de confiance et de foi en ceux qui savent vraiment de quoi ils parlent aiderait grandement. Mais il y a d’autres facteurs en jeu qui empêchent de tels résultats.
Et, vous savez, je l’ai vu maintes fois avec WiseTech, où, je veux dire, l’affaire DHL est carrément absurde. Vous savez, DHL aurait pu s’adresser à WiseTech avant de choisir SAP. Ils auraient économisé entre 300 millions et 1 milliard, selon à qui on demande. Pourquoi ne l’ont-ils pas fait ? C’est une excellente question. Pourquoi ne l’ont-ils pas fait ? Finalement, ils y sont arrivés de toute façon. Qui a influencé cette décision ? Qui a pris cette décision ? Pourquoi l’ont-ils prise, etc. ? Est-ce à cause de facteurs externes ? Était-ce l’œuvre d’une seule personne ? S’agissait-il d’une décision financière, ou d’une décision de groupe qui n’a en réalité pas été prise par DHL Global Forwarding ? C’est une décision colossale au sein de DHL Group. SAP est-il réellement utilisé ailleurs, et c’est pour cela qu’ils ont décidé de l’adopter parce que cela leur semblait pertinent ? SAP a fait une montée en gamme en affirmant… De nombreux facteurs divers sont en jeu. Et cela constitue, encore une fois, un autre élément qui, pour moi, empêche la mise à l’essai de grandes solutions.
Et ce n’est pas une règle générale. Je sais qu’il existe des solutions vraiment intéressantes qui sont testées aujourd’hui par certains grands commissionnaires de transport de premier plan. Mais ils vont réaliser des POC – vous savez, une entreprise peut effectuer 10 POC avec 10 grands commissionnaires. Ils pourraient avoir de la chance si deux se concrétisent, car pour un POC, vous n’avez pas nécessairement besoin d’une approbation au niveau du groupe. Mais ensuite, lorsqu’on parle, “D’accord, cela doit maintenant être déployé et intégré, et il est logique de le faire à l’échelle mondiale”, il faut poser ces questions. Cela peut être stoppé assez rapidement.
Donc, certaines des entreprises que je préfère sont celles dont la prise de décision n’est en réalité pas centralisée. Il y a un autre grand transitaire avec lequel je parlais aux États-Unis. Ils cherchaient une plateforme TMS. Ils prennent eux-mêmes la décision aux États-Unis. C’est un groupe mondial, mais ils ont pris cette décision eux-mêmes. Ils n’ont pas eu besoin de passer par la hiérarchie. Ainsi, ce sont les personnes effectuant les choix qui vont utiliser la technologie. Ils ont suivi tout le processus avec diligence, cherchant la meilleure solution, et ils l’ont choisie. Et ils étaient dignes de confiance tant de la part de la direction locale que de la direction du groupe mondial, car on leur avait donné le pouvoir de prendre les décisions. Je pense que si davantage d’entreprises commencent à donner ce pouvoir et cessent ensuite de courir vers des tiers pour obtenir une confirmation, elles obtiendront probablement de meilleurs résultats.
Et c’est amusant, il y a un parallèle avec cela. J’ai en tête, assis ici en train d’en parler, et tout ce que je vois, c’est Macron et McKinsey. Parce qu’en France, bien que les dépenses soient folles pour faire fonctionner le pays, environ 30 % des dépenses représentent uniquement les coûts administratifs pour maintenir le pays en marche.
Joannes Vermorel: Un peu plus que cela, mais oui.
Anthony Miller: Oui, il avait toujours ce truc avec McKinsey où il ne faisait même pas confiance aux personnes qu’il avait techniquement engagées, qui travaillaient pour la France et bénéficiaient d’un emploi à vie en tant que fonctionnaires. Il se précipitait vers McKinsey, dépensant des millions et des millions pour quoi ? Pour une confirmation ? Pour, vous savez, et il y a eu un cas où ils ont dépensé des millions pour découvrir comment économiser quelques centimes. Et puis vous vous dites, vous savez, ça doit arrêter. Qu’il s’agisse de gérer un pays dans le service public ou de diriger une entreprise, je pense que les décideurs se tournent trop rapidement vers ces grands noms parce qu’ils sont experts et demandent leur aval, presque parce qu’ils ont peur de perdre leur emploi s’ils prennent une mauvaise décision. Mais ensuite, si quelqu’un les interroge, ils peuvent dire, “Eh bien, oui, mais vous savez, Gartner et EY et ces types, et tout le monde, ils nous ont dit de le faire, vous savez, ils ont dit que c’était bon.”
Joannes Vermorel: Donc, selon moi, l’un des ingrédients qui manque cruellement, c’est tout simplement une communication écrite franche. Encore une fois, je pense que l’un des fléaux des entreprises modernes est le “happy talk”. On ne veut pas froisser qui que ce soit, alors on formule les choses de manière à ne rien transmettre d’informationnel. Et surprise, surprise, parce que vous ne communiquez pas d’information, les gens ne sont pas informés.
Alors, qu’est-ce que cela signifie ? Cela signifie que, par exemple, vous avez raconté votre expérience avec auger.com, vous êtes allé sur le site, et cela n’avait aucun sens. J’ai exactement la même expérience. Je suis allé sur cette page web et j’ai dit, “D’accord, cela n’a aucun sens. On dirait quelque chose produit par ChatGPT. Peut-être que ça a été produit par ChatGPT, je ne sais pas.” Mais ça dégageait l’impression de “Vous avez transmis environ deux pages de texte, et je ne saisis toujours rien de ce que vous essayez de dire. Rien.”
C’est le genre de situation où, par exemple, en tant que client, vous examinez un fournisseur, vous allez sur son site web, et vous constatez qu’il est presque impossible de comprendre ce qu’il fait. Par exemple, ils vont afficher le mot-clé AI à 20 reprises, et il est absolument peu clair de quoi il s’agit, ce qu’il fait, pourquoi il est là, quel type d’AI ils ont choisi, et pourquoi cela a du sens. Cela devrait être un signal d’alarme, et vous devriez le consigner par écrit. Note de bas de page : “Je crois que le fournisseur X nous embrouille car, franchement, ce qu’ils disent à propos de l’AI n’a tout simplement aucun sens. J’ai passé une heure sur le site, je n’arrive toujours pas à y voir clair.” Ce n’est qu’un exemple.
Un autre exemple serait, vous savez, nous venons de faire une démo rapide. C’est toujours un client lourd des années 90. Je veux dire, il a l’air super vieillot. Nous devons garder cela à l’esprit. Ce qui est intéressant, c’est que je constate que, pour ces entreprises, ces informations très franches ne circulent tout simplement pas. Tout le monde est extrêmement soucieux de ne froisser personne.
Et donc, oui, pour défendre le PDG, je pense que sa responsabilité – ou sa responsabilité, si c’est une femme – serait de créer une culture de communication plus informative où l’on n’a pas un PowerPoint de 50 diapositives qui ne dit rien. Mais plutôt, une sorte de mémo à la manière d’Amazon, vous savez, fourni en une à cinq pages, super direct, indiquant ce qui est le plus essentiel. Parce que je pense que la raison pour laquelle des personnes, comme le PDG qui vient de dire “Nous allons opter pour ce grand fournisseur”, c’est qu’il reçoit 20 briefs composés uniquement de happy talk. Aucun d’eux n’est le moins du monde convaincant, ça n’a aucun sens. Et il se dit, “D’accord, c’est nul, c’est complètement nul, alors restons avec ce que je connais, c’est-à-dire le grand fournisseur déjà en place.”
C’est seulement lorsqu’il y aura quelqu’un qui le fera – car je ne pense pas que les PDG ou les hauts dirigeants aient si peur – mais quand j’observe les communications d’entreprise typiques, c’est un cauchemar. Je veux dire, ce que leurs subordonnés leur fournissent est tout simplement des ordures complètes. Il y a quelques petites exceptions, comme Amazon, qui a cette culture des mémos écrits de haute qualité. Mais encore, Amazon est une exception, avec une rentabilité d’un ordre de grandeur supérieure à presque tout le monde. Et je pense que ce n’est pas complètement… je dirais que c’est l’une de ces raisons : cette culture écrite du “oubliez les PowerPoints, allez droit au but en une page en anglais, indiquez ce qui est le plus important” et ne faites pas de happy talk.
C’est le genre de chose que très peu d’entreprises ont réussi à reproduire. Et je crois que pour le logiciel, c’est très, très critique. Vous pouvez réussir sans cette culture écrite dans de nombreuses entreprises non liées aux logiciels, simplement parce que la complexité n’est pas aussi élevée. Ce n’est pas aussi conceptuellement compliqué, ce qui est différent de complexe.
Et donc, si vous regardez, par exemple, un champion français tel que, disons, Michelin (les pneus), c’est une entreprise formidable, une technologie formidable, mais conceptuellement tout est assez simple. Le métier de produire et de vendre des pneus, même un enfant de cinq ans peut le comprendre. Ce n’est pas comme si, en revanche, vous pensiez à une entreprise de logiciels, disons Kubernetes, un enfant de cinq ans ne comprendra pas de quoi il s’agit exactement. Il ne comprendra même pas pourquoi vous avez besoin de ce fichu composant, ce qu’il fabrique, ou du firmware, vous savez, pourquoi cela a du sens.
C’est là, je pense, que le problème du logiciel – c’est que le logiciel nécessite un peu de bande passante. Mais parce qu’en réalité, la haute direction ne peut pas se permettre de devenir experte, il faut être un peu plus direct et être extrêmement antagoniste vis-à-vis du happy talk. Et c’est le genre de chose que je ne vois pas trop parmi les prospects avec lesquels je discute et certains clients de Lokad, ce type de communication très franche où l’on ne laisse pas les problèmes sous le radar simplement parce qu’on risque de froisser. Il faut le mentionner.
Et l’idée, par exemple, que oui, nous avons un problème, que les gains de productivité signifient que nous avons un problème parce qu’alors nous aurons toutes ces personnes, il faut s’attaquer à cela dès le départ. Oui, c’est quelque chose qui doit malheureusement être consigné par écrit. Sinon, les gens oublient tout simplement. On ne peut pas se fier uniquement à la tradition orale pour ce genre de choses.
Anthony Miller: Exactement ce que vous disiez, en repensant à certains messages que je reçois de temps en temps, et je vois bien des fondateurs et des dirigeants de niveau C me contacter en me demandant, “Que pensez-vous de cette solution ?” Je veux dire, qui suis-je pour leur donner un avis ? On peut clairement constater qu’il y a un appétit pour une information de qualité. Il y a un désir pour de nouvelles sources qu’ils ne trouvent pas aujourd’hui. Et je pense que le fait que des personnes me contactent pour demander, “Que pensez-vous de cette solution ? Pourrait-elle fonctionner pour nous ? Eh, nous sommes un BCO, un expéditeur, nous cherchons à changer notre tech. Cette solution ne fonctionne pas pour nous, que pouvez-vous recommander ?” C’est intéressant, car ces questions ne devraient pas m’être adressées. Je ne devrais pas recevoir ce genre de questions.
Je partage mes réflexions et mes opinions sur LinkedIn, mais je ne procède pas à une due diligence approfondie sur des plateformes indépendantes ou autre. Je sais certaines choses parce que je suis dans le secteur et ce genre de choses, mais il y a un appétit pour cela, et ils n’obtiennent clairement pas l’information dont ils ont besoin sous quelque forme que ce soit. Donc oui, c’est presque, comment dit-on, quand il y a trop d’informations ? Ils se noient littéralement dans l’information, une surcharge informationnelle, et ensuite ils tombent dans la paralysie décisionnelle. Et nous savons ce qui se passe lorsqu’on tombe dans la paralysie décisionnelle : on finit généralement par prendre la mauvaise décision. On opte pour la décision par défaut, le chemin de moindre résistance, celui qui nécessitera le moins de changements en management, ou on va simplement chercher ce confort.
Je pense qu’aujourd’hui, tous ces fournisseurs d’information qui se financent grâce aux informations qu’ils délivrent de manière assez obscure rendent un mauvais service à quiconque est dans la tech et à tous ceux qui recherchent une solution technologique. Il faut plus de clarté à ce sujet afin que vous puissiez décider : “Ces informations reposent-elles sur des faits et une bonne analyse, ou se contentent-elles de cocher des cases subjectives et des critères ?” Car en essence, les quadrants magiques ne font que cocher des cases subjectives et des critères, ce qui vous permet ensuite de passer au niveau suivant, lequel est, comme vous l’avez dit, payer pour un stand lors de l’événement afin d’être confirmé comme participant, ce genre de chose.
Cette approche de cocher des cases ne fonctionne plus. Tout ce dont nous parlons est bien trop complexe pour se résumer à une simple checklist. Ainsi, disposer de cette source d’informations impartiale, ou du moins aussi impartiale que possible, qui peut être présentée à un niveau exécutif et leur permettre de dire en 20 minutes, “Voici pourquoi et voici pourquoi pas,” en se basant uniquement sur des faits pour les aider à prendre une décision, c’est extrêmement précieux. Cela n’existe pas aujourd’hui. Ça n’existe pas. Ça n’existe tout simplement pas. Et je pense que c’est pour cela qu’ils regardent un quadrant magique et se disent, “D’accord, ces gars sont en haut à droite. Très bien, nous allons les essayer en premier.”
Conor Doherty: Eh bien, encore une fois, vous avez mentionné la prise de décision, et tout cela parce que vous opérez dans un environnement à faible bande passante. Les gens auront tendance à recourir aux heuristiques. “Qu’est-ce qui semble pouvoir aider ? Allons-y avec cela”, parce que le temps est limité, mon énergie mentale est limitée. Nous avons beaucoup parlé des mauvais acteurs ou des tendances et comportements des mauvais acteurs. Quant à quelques heuristiques de clôture pour aider les gens à identifier les bons acteurs potentiels, des éléments à surveiller. Nous avons déjà parlé des mauvais signes de, “D’accord, cela pourrait être un bon acteur dans le domaine, que ce soit la logistique ou la supply chain.” Je vous passe la parole en premier, car je veux donner la dernière réplique à Anthony. Mais quelles heuristiques potentielles pour repérer les bons acteurs dans l’univers de la supply chain ?
Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, d’abord, méfiez-vous de la dette. C’est simple. S’ils ont levé des fonds pour des logiciels d’entreprise, ce n’est pas du B2C. S’ils ont levé des tonnes d’argent, c’est un signal d’alarme massif. Vous savez, encore une fois, à moins qu’ils n’aient une histoire de succès incroyablement rare où oui, ils récupèrent tout, mais encore, c’est extrêmement, extrêmement rare dans le secteur de l’entreprise. C’est un problème.
Ensuite, faites attention à la dette technologique. Les fournisseurs, vous savez, les entreprises innovantes dans le secteur de l’entreprise sont souvent des sociétés qui ont plus d’une dizaine d’années. Je veux dire, on parle, par exemple, de Palantir en tant que startup. Palantir est coté en bourse depuis une décennie. Ils fonctionnent en perte, depuis à peu près leur création, il y a 18 ans ou quelque chose dans ce genre. Nous parlons de sociétés qui ne sont pas exactement super jeunes, et donc elles peuvent avoir accumulé sur plus de deux décennies une dette technologique considérable. Il faut donc surveiller cela.
Et puis, il faut également être capable, dans une certaine mesure, de se forger une opinion sur ce qu’ils font techniquement, car en fin de compte, vous achetez de la tech, donc vous devriez pouvoir vous forger une opinion sur leur technologie même si vous n’êtes pas un expert tech. Sur leur site web, je veux dire, imaginez simplement que vous souhaitez acheter, disons, une Porsche. Vous pouvez aller sur le site de Porsche. Ils vous donneront une multitude d’informations très accessibles expliquant pourquoi une voiture Porsche est une voiture magnifiquement conçue, et vous aurez plein de contenus et de gros plans, et même si vous n’êtes pas un passionné d’automobiles, vous pouvez tout de même apprécier tout l’effort qu’ils mettent dans leur mécanique et autres détails.
Ainsi, vous pouvez déterminer, imaginez un instant, si vous regardez un site qui vous vend soi-disant une supercar, mais que tout ce que vous voyez, ce sont des rendus 3D et qu’à aucun moment ils ne mentionnent quoi que ce soit sur le moteur, quel type de transmission ils possèdent, quel type de système de freinage, ou quel type d’assistant électronique pour la conduite ils pourraient avoir. Vous savez, ce serait uniquement des superlatifs comme “la meilleure voiture jamais,” “la meilleure expérience,” bla bla bla, et à aucun moment ils ne donnent rien qui laisse deviner ce qui rend tout cela possible.
Si vous regardez, encore une fois, l’une des grandes marques automobiles, vous verrez qu’il y a une abondance d’informations, et ils entreront dans des détails incroyables, expliqués d’une manière très accessible, pour expliquer pourquoi cette prouesse d’ingénierie est remarquable et justifie le prix extravagant de la voiture. C’est très bien, et je dis simplement que, eh bien, si vous optez pour un logiciel d’entreprise, il en va de même. Si vous êtes sur le point de dépenser plus d’un million de dollars par an pour quelque chose, si vous ne pouvez pas, à partir du site web, vous faire une idée de la technologie présente, pourquoi elle est bonne, pourquoi elle est excellente.
Parce que, voyez-vous, encore une fois, les ingrédients sont importants. Quand vous achetez, disons, une Porsche, ils déploient énormément d’efforts pour expliquer que le moteur est incroyable, que la transmission est incroyable, que le freinage est incroyable, que la suspension est incroyable. Ils détaillent toute cette excellence. Ils ne se contenteront pas de dire “C’est une excellente voiture, faites-nous confiance.” Donc, encore une fois, si vous optez pour un logiciel d’entreprise, oui, il y a de la complexité. Peut-être n’avez-vous pas le temps de tout examiner, tout comme vous ne passerez pas des heures à lire 100 pages sur une supercar, mais au moins vous pouvez zoomer sur plusieurs aspects et en extraire l’essentiel.
Et je pense que ce n’est qu’une heuristique simple. Si vous recherchez la dette et la mechanical sympathy et ce genre de personnes fières de ce qu’elles construisent et que cela se voit, je pense que vous pouvez déjà éliminer probablement environ 90 % des mauvais acteurs rien qu’avec cela. Et pour le reste, évidemment, vous devrez encore déployer beaucoup d’efforts, mais quand même, éliminer 90 % des mauvais acteurs avec quelques heuristiques devrait constituer un très bon départ.
Conor Doherty: Anthony, même question.
Anthony Miller: Merci. Je pense que oui. Au-delà de l’analyse des aspects techniques et d’aller au-delà du marketing — un sujet dont je parle beaucoup, vous savez, le discours marketing que tout le monde propose et les artifices — cela faisait partie intégrante de ce dont j’avais parlé initialement avec Project 44. Ils ont annoncé un produit, tout était plein de clinquants artifices, et il n’y avait rien de vraiment substantiel. Allez au-delà de cela, au-delà de ce qu’on vous vend, et essayez de comprendre.
Et puis, il y a les aspects financiers pour l’entreprise avec la dette et tout le reste, mais essayez, et j’ajoute toujours le contexte. Le contexte est vraiment important. Vous pouvez trouver des entreprises qui ont beaucoup de dette, mais qui réalisent tout de même des choses vraiment intéressantes, et cela pourrait en fait valoir le risque si la mise en œuvre n’est pas trop invasive et ne prend pas trop de temps. Parce qu’il y a un autre problème, n’est-ce pas ? Lorsque vous choisissez ces solutions, vous les engagez pour une longue période. Vous allez traverser des déploiements étendus sur plusieurs sites, et tout cela est épuisant, et si cela tourne mal, c’est vraiment grave.
Choisir la bonne solution avec le bon contexte qui l’entoure, et par contexte, j’entends qu’il faut examiner ce qui est vraiment important pour moi : le fondateur, ou s’il est encore présent. S’il s’agit encore d’une entreprise fondée par son fondateur — et nous voyons beaucoup de ces startups adolescentes, comme vous l’avez mentionné, où les fondateurs sont toujours présents — elles restent très orientées par leurs fondateurs. Je veux dire, le fondateur de WiseTech, pour ainsi dire, est toujours là. Il est encore l’un des plus grands actionnaires. Il n’est plus le PDG, mais il faut examiner le contexte autour de ces entreprises et ce qui se passe.
Et s’il y a un changement au niveau des dirigeants (C-level), s’il y a eu beaucoup de rotation là-bas, s’ils ont connu des licenciements et ce genre de choses, vous devez vraiment comprendre cela. S’ils traversent une restructuration, pourquoi ? Posez-vous ces questions sur ces points et essayez d’aller au-delà de ce qui vous est communiqué à travers le matériel marketing et les spécifications techniques. Et aussi, une autre chose cruciale, faites confiance à vos équipes. Si vous achetez quelque chose pour la supply chain, parlez à vos équipes de supply chain. Oui, vous devez bien sûr tenir le CIO et le CFO contents.
Mais faites confiance à vos équipes de supply chain et n’utilisez pas une solution qui va les rendre misérables, car alors vos coûts augmenteront, ils seront malheureux, et vous allez assister à une rotation du personnel. Et une chose que vous voulez vraiment éviter, c’est le bagage qui accompagne l’embauche de nouvelles personnes à des postes décisionnels. Et c’est quelque chose que j’ai souvent observé : une nouvelle personne arrive au plus haut niveau et se retourne en disant, “Nous utilisons cette solution. Je l’ai utilisée auparavant, elle est excellente,” et puis tout ira bien. N’accordez pas cette confiance aveugle à quelqu’un qui arrive et fait cela simplement parce qu’il le dit et que cela a fonctionné ailleurs.
Surtout si vos collaborateurs, ceux qui sont avec vous depuis plus longtemps et qui exécutent réellement les choses et orchestrent tout, se retournent et déclarent, “Cela a peut-être fonctionné là-bas, mais nous sommes un peu différents et voici pourquoi.” N’ignorez pas cela, car ils savent probablement plus que quelqu’un qui vient d’arriver, même si cette personne est payée beaucoup plus pour occuper ce poste.
Beaucoup d’aspects dépendent du contexte propre à la situation de chaque personne. Mais lorsque vous voyez une entreprise dont le fondateur est parti puis revenu, et au niveau des dirigeants (C-level) où trois personnes sont parties en l’espace d’un an, si d’autres alternatives existent et que tout se résume à de petites marges quant à la supériorité de l’une ou l’autre option, choisissez l’entreprise stable. Faites-vous une faveur et optez pour l’entreprise stable, car vous ne savez jamais ce qui va se passer avec un changement en haut de la hiérarchie.
Vous savez, il se peut que trois personnes partent et, soudainement, l’entreprise soit en vente six mois plus tard. C’est ce que nous avons vu avec PHTO l’autre jour, et ce genre de situation n’est bon pour personne, car alors vous risquez de retourner sur le marché pour chercher une autre solution, parce que vous n’appréciez pas l’entreprise qui a effectué l’acquisition. Il s’agit donc vraiment de trouver le bon équilibre pour vous — les aspects techniques, les aspects financiers, mais aussi le contexte autour de ce qui se passe avec ce fournisseur. C’est très, très important, et cela demande une certaine rigueur. Vraiment, c’est le cas.
Vous ne servez véritablement vos intérêts que si vous pouvez effectuer cette diligence en interne. Prenez le temps de le faire. Si ce n’est pas le cas, bonne chance pour trouver quelqu’un qui ne sera pas partial et qui viendra le faire pour vous, car cela est très difficile à trouver.
Conor Doherty: Eh bien, merci à vous deux. Je n’ai pas d’autres questions, et nous avons déjà parlé pendant un bon moment. Avant de conclure, avez-vous des dernières réflexions que vous souhaitez partager ?
Anthony Miller: Non, merci de m’avoir invité. C’est tout ce que je peux dire. Cela a été vraiment, vraiment formidable, et il y a beaucoup de choses que je veux, vous savez, lorsque j’écouterai cela à nouveau, j’en tirerai beaucoup de ce que Joannes a dit, et il y a quelques recherches que je vais moi-même entreprendre ainsi que certains concepts que je souhaite apprendre et que vous deux avez introduits. Donc, ce fut un plaisir. C’est vraiment génial de venir, de faire un podcast et d’apprendre réellement des choses. Absolument brillant, alors merci.
Conor Doherty: Eh bien, merci. Et Joannes, merci beaucoup pour votre temps. Anthony, merci de nous avoir rejoints en studio. Ce fut un plaisir. À la vôtre, et merci de nous avoir regardés. On se revoit la prochaine fois.
