00:00:00 Introduction à l’interview
00:02:08 Livre sur le S&OP et débat
00:08:01 Le S&OP en tant que processus métier
00:13:25 Décisions stratégiques dans l’aviation
00:18:12 Le lien entre le S&OP et la maturité de l’entreprise
00:23:51 Briefings stratégiques et succès d’Amazon
00:30:23 Dilution des décisions et responsabilité du S&OP
00:37:23 Flux d’informations centré sur les logiciels dans le S&OP
00:44:13 La dépendance des dirigeants vis-à-vis des conseils du système
00:50:11 Cycles de réunions du S&OP et efficacité
00:55:33 Stratégie de part de marché et prise de décision
01:01:46 Le S&OP comme un parcours de maturité
01:07:04 Coûts et avantages de la mise en œuvre du S&OP
01:13:15 Toxicité de la surqualification et équipes agiles
01:19:04 Le S&OP de Microsoft et l’innovation
01:24:47 La rigidité du S&OP par rapport à la flexibilité
01:30:22 L’avenir du S&OP et la trajectoire technologique
01:36:36 Évolution des emplois et impact de la numérisation
01:43:28 Remettre en question les opérations traditionnelles avec le S&OP

Résumé

Lors d’une récente interview de LokadTV, Conor Doherty a animé une discussion entre Joannes Vermorel, PDG de Lokad, et Eric Wilson, directeur de la réflexion stratégique à l’Institute of Business Forecasting (IBF), axée sur le Sales & Operations Planning (S&OP). Wilson, défenseur du S&OP, a souligné son rôle dans l’alignement des fonctions de l’entreprise pour une prise de décision coordonnée et ses avantages pour les entreprises matures. Vermorel a critiqué le S&OP comme étant dépassé, préconisant une approche centrée sur les logiciels pour améliorer l’efficacité et réduire l’intervention humaine. Le débat a porté sur l’efficacité des réunions, les changements incrémentaux par rapport aux changements radicaux, les coûts d’opportunité et l’avenir du S&OP, les deux parties convenant de la nécessité de progrès technologiques significatifs.

Résumé étendu

Lors d’un récent épisode de LokadTV, Conor Doherty, responsable de la communication chez Lokad, a animé une conversation entre Joannes Vermorel, PDG et fondateur de Lokad, et Eric Wilson, directeur de la réflexion stratégique à l’Institute of Business Forecasting (IBF). La discussion portait sur le Sales & Operations Planning (S&OP), son rôle dans la gestion moderne de la supply chain et sa viabilité à long terme en tant que pratique commerciale. Cette conversation faisait suite à un débat précédent sur le même sujet.

Eric Wilson, fort de plusieurs décennies d’expérience dans la supply chain et le S&OP, a partagé des informations issues de sa carrière et de son livre récent, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning”. Il a souligné que le S&OP est un processus commercial conçu pour aligner toutes les fonctions d’une entreprise autour d’un ensemble unifié d’hypothèses pour une prise de décision coordonnée. Il a soutenu que si de nombreuses entreprises en sont encore aux premiers stades de maturité du S&OP, celles qui atteignent des niveaux de maturité plus élevés bénéficient de nombreux avantages, notamment une amélioration de leur rentabilité et une réduction de l’incertitude.

Joannes Vermorel, quant à lui, a critiqué le S&OP en tant que processus inefficace et dépassé. Il a soutenu que le processus traditionnel du S&OP repose trop fortement sur un flux d’informations médiatisé par l’humain, qu’il considère comme obsolète à l’ère numérique. Vermorel a plaidé en faveur d’une approche davantage centrée sur les logiciels, où les variables économiques sont intégrées aux processus de prise de décision, permettant des ajustements en temps réel sans avoir besoin de réunions fréquentes. Il estime que cette approche peut réduire considérablement le besoin d’intervention humaine et accroître l’efficacité.

La conversation a abordé plusieurs points clés de divergence :

  1. Rôle des réunions dans la prise de décision : Vermorel a soutenu que les grandes réunions diluent souvent la responsabilité et ne contribuent pas de manière significative à la prise de décision stratégique. Il a cité des exemples d’entreprises où les décisions stratégiques étaient prises par quelques individus clés plutôt que par consensus au sein d’un comité. Wilson a répondu que des processus structurés de S&OP, lorsqu’ils sont correctement mis en œuvre, peuvent renforcer la responsabilité et la communication au sein d’une organisation.

  2. Changement incrémental vs changement radical : Vermorel s’est montré sceptique quant aux améliorations incrémentales, soutenant que les véritables percées proviennent de changements radicaux. Il a cité des exemples d’entreprises qui ont automatisé avec succès une grande partie de leur gestion de la supply chain, ce qui a entraîné une réduction significative de la main-d’œuvre et une augmentation de l’efficacité. Wilson a reconnu le potentiel de l’automatisation, mais a souligné que de nombreuses entreprises ne sont pas encore prêtes pour un tel saut et doivent passer par un processus d’améliorations progressives.

  3. Coût d’opportunité du S&OP : Vermorel a mis en évidence le coût d’opportunité lié au maintien des processus traditionnels de S&OP, soutenant qu’ils empêchent les entreprises de poursuivre des approches plus innovantes et axées sur les logiciels. Wilson a répondu en soulignant les avantages mesurables que des processus matures de S&OP peuvent apporter aux entreprises, notamment une amélioration de la performance financière et de l’efficacité opérationnelle.

  4. Avenir du S&OP : Les deux intervenants ont convenu que l’avenir du S&OP impliquera des changements importants, stimulés par les avancées technologiques et l’automatisation. Wilson a suggéré que les futurs processus de S&OP se concentreront davantage sur l’efficacité commerciale et la prise de décision stratégique, tandis que Vermorel a souligné la nécessité de simplifier et de rationaliser les processus pour atteindre une plus grande efficacité.

En conclusion, la conversation a mis en évidence le débat en cours sur le rôle et l’efficacité du S&OP dans la gestion moderne de la supply chain. Alors que Wilson défendait la valeur des processus structurés de S&OP, Vermorel plaidait en faveur d’une approche plus radicale axée sur les logiciels. Les deux intervenants ont convenu que l’avenir du S&OP impliquera des changements importants, mais ils différaient quant à la meilleure voie à suivre pour parvenir à ces changements.

Transcription complète

Conor Doherty : Bienvenue sur LokadTV. Aujourd’hui, j’ai le plaisir d’animer une conversation entre Eric Wilson et Joannes Vermorel. Eric est le directeur de la réflexion stratégique à l’Institute of Business Forecasting (IBF) et l’hôte du podcast IBF On Demand. Eric est un fervent partisan du S&OP, et cette conversation vise à faire suite au débat qu’a eu Joannes Vermorel avec Milos Vrzic il y a plusieurs mois. Comme toujours, si vous aimez ce que vous entendez, abonnez-vous à la chaîne YouTube et suivez-nous sur LinkedIn. Maintenant que cela est dit, je vous présente la conversation d’aujourd’hui entre Eric Wilson et Joannes Vermorel.

Tout d’abord, Eric, merci beaucoup de nous rejoindre. Vous êtes un homme aux multiples casquettes. Vous êtes écrivain, podcasteur, directeur de la réflexion stratégique, consultant et conférencier. Ce sont beaucoup de titres. Pourriez-vous peut-être, pour notre public qui pourrait ne pas être aussi familier, nous donner plus d’informations sur l’homme derrière ces titres ?

Eric Wilson : Eh bien, l’homme derrière les titres a en réalité plusieurs décennies d’expérience pratique. J’ai les cicatrices pour le prouver. J’ai réalisé de nombreux projets de transformation avec de nombreuses organisations, travaillé dans la supply chain, le S&OP, et porté toutes les différentes casquettes qui vont avec. Actuellement, je suis le directeur de la réflexion stratégique chez IBF. Je fais également du conseil, ce qui est juste une façon élégante de dire que je fais le lien entre ce que font les entreprises maintenant et le partage avec d’autres organisations. Je travaille avec des organisations, je fais des formations en interne, des conférences, de l’écriture et je facilite des discussions comme vous le faites avec les organisations sur ce que nous observons dans l’industrie et où nous pensons que cela va.

Conor Doherty : Eh bien, merci. Et encore une fois, en parlant d’écriture, c’est en réalité plus ou moins ainsi que nous sommes entrés en contact pour cette discussion. Vous avez mentionné que vous aviez écrit un livre, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning”. Vous nous en avez envoyé une copie, merci beaucoup. Je suis juste curieux, avez-vous versé toutes vos cicatrices dans ce livre ? Comment s’est déroulé le parcours ?

Eric Wilson : Oui, c’était en réalité mon deuxième livre professionnel. J’avais écrit “Predictive Analytics for Business Forecasting” il y a environ trois ans. Mon livre le plus récent, “A Practical Guide to Sales and Operations Planning”, est né du constat qu’il y a vraiment un vide en ce qui concerne un texte modernisé dans l’ère des données et de l’IA, post-COVID, sur ce qu’est ce processus. Donc, quand je dis que j’ai versé mes cicatrices, oui, je l’ai fait, mais j’ai aussi versé les cicatrices de tout le monde dans ce livre.

La beauté de ce livre, c’est que je n’en ai pas écrit 40%. J’avais un co-auteur qui m’a beaucoup aidé à l’écrire. Une grande partie de ce livre a été sélectionnée à partir de l’IBF, qui existe depuis 42 ans. C’est une organisation professionnelle créée par des praticiens pour des praticiens. Nous avons un Journal of Business Forecasting trimestriel avec de très bons articles de praticiens, des articles évalués par des pairs. Environ 40% de ce livre provient de ces articles, avec d’autres experts en la matière et leaders d’opinion dans le domaine. Nous avons synthétisé ces informations pour en faire une source unique qui montre où en est l’S&OP aujourd’hui, où il va, et les nuances de celui-ci selon plusieurs perspectives. C’est ce qui le rend spécial.

Conor Doherty : Eh bien, en fait, c’est un point très pertinent à soulever, car l’une des raisons pour lesquelles nous voulions vous inviter en particulier était que Joannes, il y a plusieurs mois, avait fait un débat sur l’S&OP avec Milos Vrzic, un ami de la chaîne. Nous voulions revisiter certaines des affirmations qui avaient été faites dans une structure moins formelle, moins chronométrée et rigoureuse. Vous contacter signifiait également avoir accès à toutes ces perspectives que vous venez de décrire. Donc, l’une des raisons pour lesquelles j’attends avec impatience cela, c’est que ce n’est pas seulement votre point de vue, mais en ayant sélectionné ce livre, vous pouvez citer les expériences de nombreux autres praticiens.

Sur ce point, entrons dans le vif du sujet. Comme je l’ai dit dans mon introduction, l’idée ici est d’avoir un suivi plus nuancé et plus libre du débat que Joannes avait fait. Ce que je voulais faire, c’était prendre certaines des affirmations clés que Joannes avait faites, certaines provocatrices, contrairement à votre style mais un peu provocatrices.

Joannes Vermorel : Cela peut arriver accidentellement, vous savez.

Conor Doherty : Ça peut arriver. Et ensuite, nous allons simplement échanger des arguments pour voir où nous sommes d’accord ou en désaccord, plutôt que d’avoir une discussion générale où tout le monde part dans différentes directions. Donc, avant d’entrer dans le vif du sujet, je vous demanderai à tous les deux, en commençant par Joannes, votre résumé exécutif en ce qui concerne l’S&OP. Qu’est-ce que vous n’aimez pas ? Qu’est-ce que vous aimez ? Quelle est votre position ici aujourd’hui concernant l’S&OP ?

Joannes Vermorel : Donc, tout d’abord, la façon dont je pense à l’S&OP, c’est que je réfléchis au problème. Le problème, c’est que les grandes entreprises qui opèrent de grandes chaînes d’approvisionnement ont un gros problème de synchronisation. Cela signifie que vous avez des milliers, voire des dizaines de milliers de personnes qui font des choses différentes en même temps, et finalement, vous voulez orchestrer tout cela pour mieux servir vos clients et de manière plus rentable.

Cette synchronisation, le fait que ce que vous promouvez, ce que vous allez vendre, que vous fabriquiez ce que vous allez vendre, que vous ayez en stock ce que les gens veulent acheter, tout cela n’est pas acquis. Vous avez besoin d’un moyen d’atteindre cette sorte de synchronisation à l’échelle de l’entreprise entre la demande et l’offre et de nombreuses autres forces. Donc, c’est le problème, et je vois l’S&OP comme une solution, une solution potentielle à ce problème.

Conor Doherty : Donc, ça vous plaît ?

Joannes Vermorel : Non, je dis que c’est une solution. Je ne dis pas que c’est la meilleure solution. Je pense que ce n’est pas une bonne solution. En termes de caractérisation, je pense que c’est une solution qui a émergé d’un paradigme très centré sur les personnes. Cela signifie que l’information circule à travers les personnes, et l’idée est d’avoir une série de réunions pour que cette information circule dans l’entreprise. Et ensuite, grâce à ce processus, étant donné qu’il est très axé sur le papier, nous parviendrons à la synchronisation.

Je vois cela comme le plus gros défaut, par opposition à un paradigme alternatif qui dirait “machine d’abord”, où l’information circule à partir des ordinateurs et où les personnes ne sont impliquées que dans la structuration de la circulation de l’information et la structuration de l’endroit où les décisions sont prises, plutôt que d’être impliquées dans la circulation et les décisions. C’est là que se situe l’essentiel de ma position.

Conor Doherty : D’accord, et Eric, vous avez beaucoup entendu. Nous aborderons les détails de certaines de ces affirmations un peu plus tard, mais vous avez entendu l’aperçu de Joannes. Qu’en pensez-vous ?

Eric Wilson : Ce que je viens d’entendre, c’est la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Je pense que c’est ce que vous avez décrit. Le problème, c’est la gestion de la chaîne d’approvisionnement. C’est complexe, et nous essayons de le simplifier à l’excès. Dès que vous avez l’aspect humain, vous allez rencontrer des limitations. Nous sommes tous axés sur le flux, et lorsque vous vous en tenez à la gestion de la chaîne d’approvisionnement classique, il s’agit du flux des biens et du flux des informations. Lorsque vous ajoutez des personnes pour essayer de gérer cela, vous avez des problèmes.

Ma perspective, et ce que j’ai compris lorsque j’ai examiné l’S&OP de manière plus holistique, c’est que la planification des ventes et des opérations, l’IBP, peu importe comment on l’appelle, c’est la même chose. C’est un processus métier qui aligne toutes les fonctions autour d’un ensemble unifié d’hypothèses pour la prise de décision coordonnée. La clé, c’est que c’est un processus métier. Ce n’est pas la gestion de la chaîne d’approvisionnement ; c’est un processus métier. Nous alignons toutes les fonctions.

Il ne s’agit pas d’équilibrer l’offre et la demande ; nous alignons l’entreprise. Nous alignons toutes les fonctions autour d’un ensemble unifié d’hypothèses. Je ne dis pas un seul chiffre, mais nous sommes alignés sur les hypothèses et la stratégie de l’organisation. C’est la clé, et c’est pour la prise de décision coordonnée. C’est un forum de prise de décision. Ce n’est pas transactionnel ; ce n’est pas essayer de créer un plan pour des points de vue opérationnels tactiques. C’est un forum de prise de décision pour l’entreprise. C’est ce que c’est vraiment.

Conor Doherty : Joannes, est-ce que cela vous parle ?

Joannes Vermorel : Je comprends votre position. Pour moi, la distinction entre la supply chain et l’entreprise, les frontières sont très floues. Encore une fois, je préfère me concentrer sur des choses un peu plus factuelles, comme compter les décisions. Analysons les décisions. Pour chaque produit, est-ce que j’investis, et combien, dans la publicité et où ? Quel sera mon prix ? Est-ce que j’achète des matériaux pour les produire ? Où est-ce que je les produis, en quelle quantité, selon quel calendrier ? Nous pouvons énumérer toutes ces décisions.

Certaines décisions relèvent de ce que les gens appellent la planification de l’offre et de la demande, comme l’achat de matériaux. D’autres, comme la tarification, n’appartiennent généralement pas à ce domaine ; elles relèvent d’autres domaines, généralement le marketing. Les investissements budgétaires, par exemple, budgéter combien sera dépensé en publicité, c’est autre chose. À grande échelle, lorsque nous parlons de ces décisions, nous parlons de décisions à grande échelle. Une grande entreprise prend des dizaines de milliers de décisions quotidiennes, potentiellement des millions si nous parlons d’une entreprise de plus de 10 milliards de dollars.

À mon avis, lorsque les gens décrivent un processus commercial pour générer ces décisions, je dirais oui, évidemment, ces décisions sont prises. Mais le défi est de savoir si le processus commercial que vous décrivez contribue à prendre de meilleures décisions. Ma contre-proposition serait que ces comités, car c’est ce à quoi ressemble un processus S&OP en action, ressemblent à des réunions qui ressemblent à des comités. Ces comités ne contribuent pas de manière significative à améliorer ces processus de prise de décision lorsqu’il s’agit de générer des dizaines de milliers de décisions quotidiennes.

Eric Wilson : Vous regardez ces milliers ou, vous savez, millions de décisions différentes qui sont prises quotidiennement. Je suis tout à fait d’accord. Et lorsque vous regardez l’automatisation, vous avez la possibilité d’automatiser ces décisions car tout ce dont vous avez parlé était transactionnel : la tarification, vous savez, où les stocks devraient être, les décisions de fabrication. Ce sont des décisions transactionnelles, et je suis tout à fait d’accord que beaucoup d’entre elles devraient être automatisées. Vous pouvez créer des efficacités et une meilleure précision avec une certaine automatisation.

Ce que vous ne pouvez pas automatiser pour le moment, c’est la partie stratégique. Lorsque vous regardez un comité produit, une revue de produit, le résultat de cela n’est pas “voici le SKU que je vais faire” ou “voici le SKU que je vais arrêter”. Le résultat de cela est une stratégie de marque. La stratégie de marque guide les systèmes, guide les personnes. Pour l’instant, en ce qui concerne l’exécution tactique et les décisions transactionnelles issues d’une revue de la demande, le résultat n’est pas une prévision. Le résultat est “quelle est ma stratégie de distribution ?” “Quelle est ma stratégie client ?” C’est le résultat d’une revue de la demande ou de ce comité de demande.

Les décisions transactionnelles qui en découlent sont “que devons-nous commander ?” “Que devons-nous faire ?” “Où devons-nous placer les informations ?” “Comment devons-nous les tarifer ?” Ce sont les résultats transactionnels. Il en va de même pour l’approvisionnement. L’approvisionnement ne se résume pas seulement à l’équilibrage et à la transaction ; c’est une stratégie d’optimisation ou de satisfaction, et cela repose sur ce qui sera le mieux non seulement pour le client mais aussi pour l’entreprise. Lorsque vous en arrivez à la partie stratégique, c’est ce qui alimente vraiment un processus S&OP mature qui va au-delà du transactionnel, et c’est la partie que vous n’automatisez pas encore.

Joannes Vermorel : Je suis tout à fait d’accord sur le fait que la stratégie ne fait pas partie du domaine des choses que nous pouvons automatiser pour le moment. Je suis d’accord avec cela. Maintenant, mon contre-argument serait que je n’ai jamais vu une réunion avec plus de, disons, 10 personnes faire quelque chose de stratégiquement pertinent. Vous savez, et vous voyez le problème. Le problème, c’est que la plupart des décisions stratégiques sont terrifiantes. Elles sont brutales. Les gens vont être réduits en poussière par le processus.

Juste pour vous donner un exemple, imaginons que nous ayons une réunion stratégique avec Boeing. Qu’est-ce que cela impliquerait ? Ce serait une discussion sur ce qui se passerait si nous avions deux avions qui s’écrasent la semaine prochaine, tuant 500 personnes. Et ensuite ? Que faisons-nous ? Et c’est une possibilité très réelle. Je ne dis pas que c’est probable ; je prie vraiment pour que cela n’arrive pas. Mais y a-t-il chaque semaine une chance de 0,1 % que cela puisse arriver ? Oui.

Maintenant, ce n’est pas beaucoup, mais ce n’est pas zéro. Et donc vous voyez, je n’ai jamais vu aucune de ces discussions de vie ou de mort, brutales, se dérouler dans une sorte de comité. Parfois, il faut prendre des décisions très difficiles. Par exemple, Boeing a connu une série de problèmes. Je prends l’exemple de Boeing pour continuer l’exemple. Boeing dormait en termes de culture de l’ingénierie depuis deux décennies. Je ne sais pas si c’est SpaceX qui a réussi à embaucher tous les bons ingénieurs de Boeing ou autre chose, mais c’est un problème très difficile qui doit être résolu.

Donc, votre stratégie, c’est là que je dis que je ne vois jamais de décisions stratégiques être prises dans ce genre d’entreprise. Si nous prenons un autre exemple historique, ce serait Nokia, qui est passé de la production de papier à la production de téléphones, puis qui a tout perdu parce qu’il n’est jamais passé aux smartphones contre Apple. Mais vous voyez, ce genre d’inflexions stratégiques, je ne les vois jamais se produire dans un comité.

Dans le comité, la chose typique est le “bike-shedding”. Je ne sais pas si vous êtes familier avec ce concept de “bike-shedding”. C’est tiré des lois de Parkinson, où les gens prennent un problème facile et ils vont discuter du “Oh, cette catégorie de produits super stable, va-t-elle croître de 3 % l’année prochaine ou va-t-elle diminuer de 2 % l’année prochaine ?” Ce sont des questions douces ; elles ne remettent rien en question. Je ne vois jamais dans un comité des gens discuter de choses comme “Vous tous, vous devriez juste être virés”.

C’est très… Imaginez encore une fois, regardez ce qu’a fait Elon Musk chez Twitter. En l’espace d’un an et demi, il a viré 90 % de son entreprise. Certains sont partis, d’autres ont été virés. Ce n’est pas le genre de chose qui est très stratégique, mais pouvez-vous réaliste-ment avoir une discussion dans une réunion avec 20 personnes où vous allez discuter, “Nous allons virer la moitié d’entre nous. Votons.” Je veux dire, désolé, c’est juste…

Conor Doherty: Eh bien, si je peux simplement rebondir sur ce point car je veux aussi démontrer que j’ai lu votre livre, Eric. Je suis allé directement à la table des matières car je savais que j’avais lu quelque chose sur ce qu’est une prise de décision efficace. Vous avez une section dans votre livre, il y a six éléments de ce que vous… Je sais qu’il y a un essai écrit plus tard par quelqu’un d’autre, mais je suppose que les sections non étiquetées sont de vous. Et il y a une section sur la prise de décision efficace où vous parlez de la planification de scénarios. Et je vais citer, puis la question arrive.

Donc, compte tenu de l’incertitude inhérente, comme l’a mentionné Joannes dans son exemple avec Boeing, l’incertitude inhérente dans les environnements d’affaires, la prise de décision S&OP implique souvent la planification de scénarios. Les planificateurs développent plusieurs scénarios basés sur différentes hypothèses concernant la demande, la chaîne d’approvisionnement les perturbations, les avions qui tombent du ciel - vous n’avez pas écrit ça - et d’autres variables. En simulant ces scénarios et en évaluant leur impact potentiel, les décideurs peuvent évaluer différentes actions et élaborer des plans de contingence solides pour atténuer les risques.

Donc, après avoir lu cela, et ça a l’air cool, je suis tout à fait d’accord. En revenant à l’exemple que Joannes vient de donner, d’accord, si vous êtes dans une énorme entreprise comme Boeing, il y a des événements de faible probabilité mais potentiellement catastrophiques qui pourraient se produire. Allez-vous vous lever lors d’une réunion S&OP et dire, “Bon, si un avion tombe du ciel, voici notre risque financier ?” Je veux dire, c’est impopulaire et très délicat à aborder en temps réel, face à de nombreuses personnes. Donc, encore une fois, ma question est, voyez-vous ce genre de scénarios, de faible probabilité mais qui se produisent, être abordés dans les types de processus et de réunions S&OP que vous préconisez ?

Eric Wilson: Ça dépend. Ça dépend de l’entreprise, ça dépend de ce sur quoi elles doivent se concentrer, de ce sur quoi elles devraient se concentrer, mais ça dépend aussi énormément de la maturité de l’organisation et de la maturité du processus également. Parce que même les déclarations que vous venez de lire dans mon livre, lorsque vous regardez la planification de scénarios, cela a en soi une maturité au sein d’une organisation. Et la moitié des organisations, probablement près de 60%, deux tiers des organisations là-bas correspondent à la définition exacte que vous décriviez, en disant qu’elles se concentrent sur les mauvaises choses. Elles font de la planification de scénarios parce qu’elles n’ont pas la capacité de permettre aux données et à la technologie de le faire pour elles.

Donc, elles ont cela comme ressource et processus pour aider à permettre ces prises de décision pour ce niveau de maturité dans cette organisation. Et pour elles, absolument, elles parlent d’équilibrage de l’offre et de la demande, elles parlent de ce que nous faisons si nous fixons les prix, qu’est-ce que nous faisons… et elles parlent exactement de ces choses que vous avez mentionnées que nous pourrions automatiser, mais elles ne le font pas. Elles ont cela comme ressource pour pouvoir prendre ces décisions.

À mesure que les organisations deviennent de plus en plus matures, nous avons constaté que certaines organisations existent et ont des décisions plus stratégiques. Target en est un excellent exemple. Target envisage de planifier sa présence à long terme en fonction des décisions de commercialisation, de trésorerie et d’autres décisions stratégiques exécutives qui sont maintenant compilées et qui disent : “Eh bien, sur la base de cela, voici ce que nous voulons faire.” Nous constatons les mêmes choses avec Microsoft. Ces organisations ont des processus S&OP plus matures qui intègrent maintenant la stratégie dans leur organisation. Ainsi, même les scénarios de simulation, cela devient une question de maturité et cela prend un sens un peu différent à mesure que vous devenez plus mature.

Conor Doherty : Merci, Eric. Et je veux revenir pour avoir votre avis là-dessus, mais je veux ajouter un peu parce qu’un terme que vous avez utilisé là-bas, Eric, la maturité. Donc, les entreprises ont des processus plus matures. Donc, Joannes, dans votre réponse, êtes-vous d’accord avec l’idée que pour effectuer les types de changements de cap en termes de prise de décision que vous préconisez, la maturité est un aspect ? Parce que je sais que vous avez précédemment fait une belle distinction. Vous avez utilisé des mots que je n’avais jamais entendus auparavant : précocial et altricial. Donc, certains animaux naissent précoces, ce qui signifie…

Eric Wilson : Je ne connais même pas exactement ces mots. C’est un grand mot.

Conor Doherty : Il parle mieux anglais que moi. C’est ridicule. Les animaux précoces naissent et peuvent marcher presque immédiatement. Donc, certains animaux comme les chevaux, par exemple, ils naissent, ils peuvent courir et s’amuser immédiatement. Altricial, les humains, il y a une énorme phase de maturité pour les humains. Vous êtes né et vous ne marchez pas avant quoi, deux, trois ans ? Quoi qu’il en soit…

Eric Wilson : Cela ressemble à la plupart des processus S&OP.

Conor Doherty : Voilà, donc c’est ça, et c’est mon point. Donc, encore une fois, nous n’avons pas besoin d’utiliser les mots précocial et altricial, mais êtes-vous d’accord avec l’idée que le type de changement de cap que vous préconisez est basé sur une certaine maturité ? Ou est-ce quelque chose qui peut simplement être…

Joannes Vermorel : Je suis très pragmatique en affaires, je suis extrêmement sceptique envers tout ce qui implique l’incrémentalisme. C’est un terme que j’utilise avec une connotation péjorative. La plupart des changements de cap sont toujours un bond géant dans l’inconnu. Vous ne devenez pas progressivement comme votre cible. Vous ne devenez pas progressivement un acteur du commerce électronique. Soit vous le faites, soit vous ne le faites pas. Nokia n’est pas devenu progressivement un fabricant de téléphones. Ils faisaient du papier, et à un moment donné, ils faisaient des smartphones.

Si vous pensez qu’il y a un chemin où étape par étape ils ont fait cela, c’est juste… la même chose avec Apple. Ils ne sont pas non plus devenus progressivement un fabricant de téléphones. Je pense que c’est une erreur très dangereuse car cela donne cette sorte de fausse idée selon laquelle “oh, vous devez apprendre à marcher avant de courir” et ainsi de suite. Cela fonctionne pour les humains et les sports, mais cela ne fonctionne pas pour les entreprises.

Et si nous revenons, par exemple, à votre stratégie, je regardais les éventualités qui ne sont pas discutées. C’était un exemple de cela. Mais quelle serait une production stratégique très aboutie qui représenterait le plus haut niveau de maturité ? Un exemple public et très connu est un document de 20 pages appelé “Un testament d’un marchand de meubles”, qui a été rédigé en 1970 par Ingvar Kamprad, le fondateur d’IKEA. Ce document est un bref exposé stratégique de 20 pages qui, 50 ans plus tard, est toujours d’une grande pertinence. Je l’ai lu ; c’est incroyable. Cette chose est incroyablement visionnaire. Cinquante ans plus tard, elle est toujours incroyablement pertinente pour IKEA. Wow.

Et la magie, c’est que la moitié de ce document est même pertinent pour ma société de logiciels, qui n’a rien à voir avec IKEA. Donc, je veux dire, c’est un témoignage de la qualité de ce document si la moitié de celui-ci est pertinent pour une entreprise qui n’a aucune relation avec IKEA. Mais pour IKEA, il est toujours, 50 ans plus tard, complètement pertinent maintenant. Et cela est magnifiquement écrit, extrêmement perspicace, court et concis. Encore une fois, je n’ai jamais vu un comité produire ce genre de choses. J’ai vu maintes et maintes fois des personnes produire des exposés stratégiques de très haute qualité. Celui-ci est comme un repère historique en quelque sorte.

Il y avait beaucoup, par exemple, Jeff Bezos qui envoyait une note en 2002 disant que tout le monde avait deux semaines pour avoir un plan pour passer à l’API en premier, sinon les responsables seraient licenciés. C’est aussi ce genre de bref stratégique super important qui explique une grande partie du succès d’Amazon qui a suivi. Mais ce que je pense, c’est que je n’ai jamais vu des entreprises particulièrement matures produire ce genre de documents d’une qualité super élevée. Habituellement, elles produisent une soupe fade. Elles produisent un document que j’appelle un discours d’entreprise heureux, où vous rendez tout le monde heureux. Chaque phrase que vous dites, “Oh, nous devrions considérer cela, mais nous devrions aussi considérer le contraire.” Ce sera seulement une température super douce pour tout. Il n’y aura pas de conclusion radicale. Personne ne sera jamais menacé d’être licencié dans l’un de ces mémos stratégiques. Il n’y aura pas de désignation de responsabilité super directe, disant que cette personne est responsable, cette personne doit être licenciée, et peut-être avec une action en justice en prime parce qu’il y avait une négligence littéralement frauduleuse. Et pourtant, parfois, c’est littéralement le diagnostic stratégique le plus honnête qui soit.

Donc, vous voyez, ce que je pense, c’est encore une fois, lorsque je regarde les livrables produits par ces comités dans le cadre de la planification des opérations et de l’approvisionnement, parce que c’est à quoi ressemblent ces réunions, vous savez, 10 personnes ou plus, produisent-ils des livrables qui sont vraiment, vraiment bons ? Et parfois, au point de devenir des repères historiques. Et je le pense vraiment. Avez-vous une chance, à partir de ces comités, de produire un document si bon que dans 50 ans, les historiens le regarderont et diront : “C’était une époque où cette entreprise a fait la véritable inflexion stratégique qui a fini par devenir l’une de ses valeurs d’entreprise” ? Tout comme, disons, Apple avant l’iPhone, après l’iPhone.

Conor Doherty: Eric, je reviendrai vers vous dans un instant, mais je veux juste clarifier. Est-ce que vous dites, juste pour que je comprenne et probablement aussi le public, est-ce que vous dites que si une réunion donnée ne donne pas une nouvelle Bible ou un nouveau verset, c’est une perte de temps ?

Joannes Vermorel: Je dis que si cette classe de réunions ne le fait jamais, c’est un problème. Si cela ne se produit jamais en moyenne. Évidemment, je suis assez sûr que en moyenne, la note moyenne produite par Steve Jobs était moyenne, vous savez, en frappant mille. Donc je ne parle pas de la moyenne. Je dis simplement que si vous voulez voir si un processus peut produire de la grandeur, vous regarderiez au moins le genre de… avez-vous un exemple de grandeur à trouver dans le passé ? J’en trouve des tonnes. Oui, je peux trouver littéralement des tonnes de grands mémos stratégiques. Surtout, j’adore la Silicon Valley. Les gens sont très ouverts ; les mémos sont divulgués, probablement intentionnellement. Mais je dirais qu’une fois par semaine, il y a une entreprise des États-Unis où un mémo stratégique est divulgué, et je pense : “Mince, c’est bon. C’est vraiment bon.” J’aimerais pouvoir produire ce genre d’aperçus stratégiques super perspicaces, concis et bien écrits et amener toute mon entreprise à bord.

J’ai assisté à des dizaines de processus de planification des opérations et de l’approvisionnement, ce qui représente probablement plus de 100 réunions. Je n’ai jamais rien vu de semblable émerger de ces réunions. En moyenne, la production moyenne en termes de livrables est juste, comme je l’ai dit, super fade.

Conor Doherty: Si je peux suivre, mais aussi si je peux juste dire, parce que je veux dire, pour être juste, c’est votre observation occasionnelle.

Joannes Vermorel: Je n’ai pas de statistiques sur des milliers d’entreprises.

Conor Doherty: Vous êtes également consultant, Eric. N’hésitez pas à faire référence à votre propre expérience en tant que consultant également, s’il vous plaît.

Eric Wilson: Tout d’abord, je suis d’accord que la moyenne est fade. Je suis d’accord là-dessus. Vous savez, 50% des organisations, j’ai dit presque probablement les deux tiers dans certains cas, sont fades. Il y a des exceptions. Cela peut ne pas atteindre le niveau du document qui vivra pendant 50 ans en tant que stratégie idéale pour la plupart des organisations, mais il y a des discussions en ce qui concerne les fusions et acquisitions. Il y avait une grande entreprise de biens de consommation qui a pris la décision de pratiquement se séparer de plus de 100 de ses planificateurs afin de pouvoir presque éteindre la planification car ils ont intégré l’IA et ont pu faciliter l’aspect de la demande. Ils ont laissé partir plus de 100 planificateurs à partir des décisions prises dans le processus de planification des opérations et de l’approvisionnement.

Donc, il y a ces décisions difficiles qui sont prises, mais la plupart des décisions, j’ai dit même les moyennes pour les plus matures, ne sont pas à la hauteur de ce dont vous parlez. Il s’agit plutôt du niveau des acquisitions, des nouveaux marchés, de ces types de stratégies qui sont vraiment définies. La marque, où allons-nous être ? Quel genre de joueur allons-nous être ? Comment allons-nous nous positionner sur le marché ? Ce sont ces types de stratégies dont nous discutons.

Joannes Vermorel: Je suis d’accord avec ces discussions. Je suis d’accord avec cela. Mais je vois aussi que, en réalité, la décision a été prise au préalable avec un nombre plus restreint de personnes. Et là où je vois un anti-modèle, c’est que la réunion est un moyen de diluer la responsabilité de la décision. Donc vous voyez, il y avait deux ou trois personnes qui défendaient vraiment quelque chose, mais la bureaucratie, la grande entreprise, tout ça. Donc ils ont cette réunion. Beaucoup de personnes présentes à la réunion sont mal informées, ne suivent pas vraiment, vérifient leur téléphone pendant la réunion, et ainsi de suite. Et ensuite la décision est prise ensemble parce qu’en réalité, il y a trois personnes qui poussent vraiment pour cela, et le reste s’en fiche en gros.

Et maintenant, le problème que je vois, c’est que du fait que cette réunion a eu lieu et que la décision a été en quelque sorte reconnue lors de la réunion, nous avons cette grande dilution de la responsabilité où au lieu d’avoir un nom pour soutenir cette décision, nous en avons 10 ou peut-être 20. Et c’est pourquoi je dis que je ne suis pas du tout convaincu que ces réunions, qui sont l’une des principales caractéristiques de la S&OP telle qu’elle est pratiquée par la plupart des entreprises, contribuent réellement à prendre de meilleures décisions. Parce que j’ai vu que lorsqu’il y a une décision stratégique, elle est prise au préalable, et ce qui ressort de la réunion n’est qu’une dilution de la responsabilité. Donc c’est la même décision, mais pas améliorée, mais rendue pire en ayant maintenant ce brouillard d’opacité sur qui est vraiment responsable de cela.

Conor Doherty: Pour être juste, Eric, je tiens à souligner que dans la même section “Prise de décision efficace” de votre livre, vous identifiez la définition de la propriété de la décision comme une caractéristique de la prise de décision efficace. Peut-être pourriez-vous développer cela en référence au défi que Joannes vient de mentionner ?

Eric Wilson: Oui, parce que je veux dire, plus vous définissez clairement les rôles et les responsabilités, mieux je comprends ce que j’apporte aux comités et aux réunions. Mieux je comprends ce que j’en retire, mieux je peux définir les rôles et les responsabilités. Plus efficaces sont les réunions et le processus de prise de décision. C’est à cela que je faisais référence.

D’après mon expérience, ce sont généralement des individus qui pilotent la plus grande partie de la décision. Est-ce que cela dilue ? Je ne suis pas sûr. Ce que j’ai constaté, c’est que le consensus crée en réalité plus de responsabilité. Lorsque vous avez des plans individuels et des décisions que les gens pilotent, vous vous retrouvez avec moins de responsabilité car si quelque chose ne va pas, vous vous retrouvez à vous rejeter mutuellement la faute. “Ils ne me l’ont pas dit.” C’est généralement ce que j’ai constaté dans la plupart des organisations.

Le consensus, cette attitude unanime qui ressort des examens et des comités facilités, crée en réalité plus de responsabilité. Les gens sont maintenant d’accord. Vous avez les pilotes, mais maintenant nous avons tous un consensus. Ce qui se passe, c’est que nous avons plus de responsabilité au lieu de moins. C’est généralement ce que je vois.

L’autre chose que ces examens facilitent, c’est une meilleure communication. Les entreprises ont des problèmes de communication, et ces examens aident à faciliter cela. Non seulement vous avez le pilote et l’approbation, mais vous avez également la consultation et l’information lors de la réunion. C’est ce qui constitue le comité. Vous avez le pilote responsable de présenter et de piloter la décision. Vous avez l’approbation, qui n’est parfois pas la même personne qui doit approuver la décision. Vous avez la consultation, qui doit faire entendre sa voix avant de finaliser la décision ou la stratégie. Et vous avez l’information, qui comprend ce qui est fait et comment cela les impacte. C’est ce qui constitue réellement le comité.

Conor Doherty: Eh bien, encore une fois, merci, Eric. Cela aborde un point sur lequel je voulais passer, qui concerne les revendications spécifiques. Joannes, vous avez précédemment déclaré, et certaines de ces citations sont des citations textuelles et d’autres sont des paraphrases, que le S&OP est inefficace par conception car il repose sur la transmission d’informations par les personnes. Essentiellement, la communication, comme Eric vient de le décrire. Vous avez qualifié cela de moyen obsolète de transmettre des informations dans une entreprise moderne. Donc, deux questions : premièrement, pouvez-vous développer ce que vous voulez dire par là ? Et lorsque vous le faites, veuillez préciser à quelles classes d’informations vous faites référence.

Joannes Vermorel: Les informations auxquelles je fais référence sont finalement toutes les informations transactionnelles. Tout d’abord, disons qu’il n’y a pas de source d’informations plus importante sur l’entreprise que son historique transactionnel. Si vous regardez les informations selon la théorie de l’information, qui est relativement moderne, cela peut être quantifié. Vous pouvez quantifier la quantité d’informations que vous avez, tout comme vous pouvez quantifier combien de kilogrammes vous avez de quelque chose. En termes de masse d’informations, les informations transactionnelles représentent 99,9% des informations que vous avez sur une entreprise. C’est énorme.

Je ne parle pas d’une boulangerie qui fonctionne avec un propriétaire et trois produits. Je parle d’une entreprise qui vaut plusieurs milliards de dollars avec une chaîne d’approvisionnement étendue, de nombreux sites, de nombreux produits et de nombreuses personnes. Nous parlons de quelque chose qui fonctionne à grande échelle. Les informations sont vraiment là. Quelle que soit l’opinion que les gens peuvent avoir et quelle que soit l’information supplémentaire qu’ils ont sur l’état de l’entreprise, cela ne représente qu’une petite fraction de ces informations.

Les logiciels que nous avons de nos jours n’ont pas la capacité de réaliser une analyse vraiment élaborée de l’intelligence générale. Ce que nous avons, c’est la possibilité d’écrire des recettes numériques spécialisées pour résoudre des problèmes spécifiques, tels que le contrôle des réapprovisionnements de stocks. Avoir un point de vue complètement différent sur la façon dont je devrais même penser à mes données de vente dépasse encore ce que nous pouvons faire avec les logiciels. Selon moi, si nous voulons réfléchir à ce flux d’informations et l’organiser de manière moderne, nous devons reconnaître que l’information est sous forme numérique pour la quasi-totalité d’entre elle. Il n’y a pas d’intérêt à impliquer des personnes dans les détails de cela. Cela va simplement circuler.

Les gens vont toucher cette information indirectement à travers des couches de recettes numériques. Certaines recettes numériques génèrent des décisions, d’autres génèrent des rapports, et d’autres génèrent toutes sortes d’instruments nécessaires aux humains. Il y a une médiation. Il est techniquement possible de regarder la ligne de reçu ligne par ligne, mais cela n’a aucun intérêt à grande échelle. Une vision moderne que je préconise, qui est plus centrée sur les logiciels, embrasserait le fait que ce flux d’informations va circuler à travers des instruments logiciels que nous avons créés. Ces instruments ne tombent pas du ciel ; ils sont créés parce que les gens ont réfléchi à quels types d’instruments logiciels sont nécessaires, pourquoi, et comment ils sont fabriqués.

Si nous nous réunissons, vous ne devriez même pas être autorisé à dire : “Je n’étais pas au courant que les ventes de ce produit explosent.” Cette information est disponible pour tout le monde. Si vous ne le savez pas, vous n’êtes pas attentif. Ce n’est pas le rôle d’un autre service de vous prendre par la main pour que vous regardiez les données disponibles pour tout le monde. Tout le monde a accès à presque toutes les données de l’entreprise. C’était le point du mémo de Bezos en 2002, où il disait : “API partout.” Bezos disait que toutes les données d’Amazon devraient être disponibles pour toutes les autres personnes chez Amazon, point final. Votre seule responsabilité lorsque vous faites partie d’une division est de vous assurer qu’il n’y a pas de données que vous gardez pour vous-même pour amplifier votre pouvoir politique au sein de l’entreprise. Bezos a dit que quiconque joue à ce jeu serait licencié dans les deux semaines.

Maintenant, vous avez un paysage où les données sont disponibles. Évidemment, il y a beaucoup de problèmes. Ce ne sont pas nécessairement des données propres, ce ne sont pas des données complètes, mais les rendre accessibles n’est que le début. Si les gens doivent se réunir, c’est pour discuter non pas de n’importe quelle prise de décision, mais pour améliorer leur compréhension générale de l’entreprise. La réunion n’est pas alourdie par l’idée qu’il devrait y avoir une sorte de livrable.

Dans mon expérience, lorsque vous atteignez le niveau du comité, il est préférable que cela soit limité à un nombre d’heures restreint et que le format soit très libre. L’information devrait circuler aussi librement que possible. Lorsque les gens sont absents de la réunion, ils peuvent prendre leur propre responsabilité et décider de ce qu’ils allaient décider de toute façon. Cette fois-ci, ils n’ont pas l’excuse du comité pour retarder, reporter ou diluer la responsabilité.

Conor Doherty : D’accord, eh bien, Eric, je veux vous donner l’occasion de répondre. Il y avait beaucoup de choses, donc je veux identifier quelques points clés pour une réponse. Un oui ou un non suffit. Il semblait que vous affirmiez qu’une approche plus centrée sur les logiciels représenterait essentiellement 99,9 % du flux d’informations au sein d’une entreprise. Est-ce déjà le cas ?

Joannes Vermorel : Oui, c’est déjà le cas de facto. Dans aucune réunion, les gens ne commencent à simplement… J’ai lu certains documents historiques sur l’émergence de General Electric. À la fin du XIXe siècle, les gens n’avaient pas d’autre choix que de lire à voix haute lors d’une réunion combien avait été vendu, en faisant ceci et cela. Cela prendrait des heures et des heures juste pour passer en revue. À l’époque, ils avaient environ 150 produits, et cela leur prendrait des jours pour le faire manuellement car il n’y avait pas d’autre option. C’était l’ère pré-numérique. De nos jours, une entreprise comme General Electric n’a pas 150 produits ; ils en ont probablement 150 000, voire un demi-million. Nous sommes bien au-delà du stade où cette information peut même passer par l’esprit humain. C’est incompréhensiblement grand. Cela a déjà été le cas, que les gens le reconnaissent ou non.

Conor Doherty : Donc c’est un oui. Merci. Et le deuxième point était que S&OP présente essentiellement une opportunité d’amplifier l’autorité politique au sein d’une organisation. Un élément de celui-ci offre aux personnes des opportunités de signaler leur position.

Joannes Vermorel : Oui, vous savez, c’est quelque chose qui ne fera qu’encourager davantage de bureaucratie. La bureaucratie crée simplement plus de bureaucratie ; il est très difficile de la contenir. C’est aussi une autre des lois de Parkinson : les bureaucraties grandissent toujours. Salesforce ne grandira que si les gens vendent plus ; les usines ne grandiront que si elles ont besoin de produire plus. Mais les bureaucraties au sein d’une entreprise grandiront quoi qu’il arrive, même si l’activité diminue.

Eric Wilson : Sur ce point, je suis d’accord. Je suis d’accord avec cette affirmation. Maintenant, pour son premier point, il m’a pour environ 90 % de ce dont il parlait là. Je vais en fait raconter une histoire pour soutenir ce qu’il a dit. L’autre partie, c’est intéressant ce que vous disiez en ce qui concerne le but des réunions et des comités. Je vais prendre cela en considération pour l’avenir. Je vois d’autres utilisations pour cela, nous en parlerons donc un peu plus. Tout d’abord, la première partie de ce que vous avez dit, je suis d’accord à 90 % et je vais vous raconter une histoire pour le soutenir. C’est une histoire qui se trouve dans mon livre, donc si quelqu’un veut obtenir mon livre, vous pouvez le lire par vous-même. C’est dans la section Vanguard, où l’on parle de l’avenir de S&OP et de la façon dont l’IA, les données et l’information peuvent être utilisées pour permettre un meilleur processus S&OP.

Cela vient d’une femme nommée Kim, et elle a raconté cette histoire. Lors d’une réunion exécutive S&OP, ils utilisaient une sorte d’IA générative, en utilisant des données internes et externes. Ils l’ont intégré dans leurs systèmes lors de la réunion exécutive S&OP. Le dirigeant a posé une question : “Que devrions-nous faire ?” Il y avait beaucoup de dirigeants dans la salle. Ils l’ont intégré dans le système, et le système a donné une réponse en disant : “Voici vos options. Voici ce que je ferais. Voici pourquoi je ferais cela.” Le dirigeant a regardé les autres personnes dans la salle. Ils se sont juste regardés, et il a dit : “D’accord, nous allons faire ça.” Nous avons interviewé ce PDG et lui avons demandé : “Pensez-vous que c’est la meilleure solution ?” Il a répondu : “Je ne sais pas.”

Alors la question de suivi était : “Pourquoi avez-vous choisi cela ?” Il a répondu : “Eh bien, premièrement, cela parlait ma langue. Il était capable de parler le langage que je comprenais en tant que dirigeant et opérationnel, et il m’a donné une solution qui avait du sens.” Il a dit : “Deuxièmement, cela a attiré mon attention. En général, ce que je faisais lors de ces réunions, c’était poser ces questions, et nous avons beaucoup de personnes intelligentes qui gagnent beaucoup d’argent autour de cette table. Ils sortaient de la salle, faisaient des choses, revenaient des heures ou des jours plus tard et disaient : ‘Voici ce que nous devrions faire.’ À ce moment-là, j’en suis déjà à deux ou trois problèmes plus loin. Cela a attiré mon attention.”

C’est vraiment la clé. Je pense que ce dont vous parlez, c’est de synthétiser l’information, de traiter la quantité énorme d’informations disponibles pour prendre des décisions presque en temps réel, pour suivre la vitesse des affaires, nous devons être en mesure de permettre aux systèmes et à la technologie de le faire pour nous, même dans les salles de réunion. Je vois vraiment un besoin pour cela, et nous avons des cas d’utilisation pour cela. J’en présente un dans le livre également, donc je vois vraiment de quoi vous parlez. Maintenant, l’autre point que vous soulevez, c’est que si nous allons dans cette direction, ce n’est qu’un compte rendu ou un flux d’informations, ou la possibilité de mettre tout le monde sur la même page pour qu’ils puissent prendre leurs décisions individuelles. C’est un concept intéressant, et je vais y réfléchir. Mais ce que j’ai constaté dans les organisations matures, c’est qu’elles ont généralement trois aspects lors d’une réunion mature et efficace.

Le premier est : “Voici ce que tout le monde a décidé, les décisions que nous prenons”, et c’est un signe de tête pour dire : “Oui, consensus, tout le monde est d’accord, c’est là où nous allons.” C’est exactement ce dont vous parlez, que ce soit piloté par un système ou par des personnes. C’est la première partie.

La deuxième partie, c’est qu’il n’y a pas toujours d’accord. Il y a des choses qui doivent être examinées, soit les systèmes, soit les personnes ne peuvent pas prendre la décision. Nous avons besoin d’un comité pour vraiment examiner cet aspect. Il y a donc une prise de décision basée sur les exceptions. C’est une excellente partie ; vous ne prenez pas chaque décision comme une décision basée sur les exceptions. Je vois que cela se maintient même dans le monde vers lequel nous nous dirigeons, et nous sommes tous les deux d’accord là-dessus.

Le troisième élément consiste ensuite à pouvoir expliquer les changements qui doivent être apportés à la stratégie à l’avenir. Cela peut être aussi simple que : “Nous devons nous concentrer davantage sur la trésorerie parce que nous avons ces clauses, et nous constatons cette baisse de l’économie. Donc je sais que les stratégies étaient celles-ci, mais nous devons être plus axés sur la trésorerie dans nos stratégies à l’avenir.” Donc, tenez compte de cela avec les décisions qui seront soit transmises aux personnes maintenant, soit aux systèmes plus tard.

Donc, les trois aspects sont : voici notre plan, voici les décisions basées sur les exceptions que nous devons prendre, et voici les changements que nous devons apporter. Maintenant, que ces décisions soient prises par des systèmes et de la technologie ou par des personnes, je peux le concéder. Mais je pense que les deux autres parties sont toujours un aspect humain.

Conor Doherty: Merci. Si je peux rebondir, et je vais m’adresser à vous, Joannes, dans un instant. J’ai noté les trois points que vous avez mentionnés. Encore une fois, je paraphrase, mais un : consensus ; deux : résolution des conflits ; et trois : articulation des changements de stratégies. C’est un point intéressant et quelque chose dont je voulais parler plus tard, mais c’est une belle transition vers quelque chose que Joannes a dit. Mais je vais d’abord vous poser la question, Eric. Joannes a précédemment affirmé que les plans S&OP sont inefficaces étant donné leur lenteur de mise à jour ou de révision. Par exemple, les gens ne se réunissent peut-être qu’une fois par mois ou, pour certaines stratégies, une fois par trimestre. Cela rend les processus inefficaces dans des environnements commerciaux à rythme rapide où les conditions peuvent changer à tout moment.

Donc ma question pour vous, puis Joannes, je vous poserai la même question. Avec ce que vous venez de décrire, je comprends les étapes un et deux, admettons-les pour la discussion. Mais l’étape trois, si vous articulez les changements de stratégies une fois par mois ou environ 10 à 12 fois par an, à quel point cela est-il efficace lorsque les choses peuvent changer, comme un navire porte-conteneurs qui se renverse dans le canal de Suez ? Nous avons besoin de cette décision aujourd’hui. Nous devons savoir ce que nous faisons maintenant. Nous ne pouvons pas attendre encore trois semaines et demie. Eric est en vacances, c’est un jour férié pour nous. Que faisons-nous maintenant ?

Eric Wilson: Je pense que cela revient à ce dont il parlait. Même si nous avons un système ou que nous avons la capacité de créer, “Voici les informations, voici ce que nous devrions faire”, ce sont ensuite les individus qui prennent les décisions. C’est la même chose lorsqu’on regarde une stratégie. Elle ne devrait pas changer tous les jours en fonction des subtilités d’une grève portuaire ou d’un événement se produisant dans une autre région qui vous impacte. Ce sont des décisions individuelles que les personnes ou les systèmes devraient être en mesure de prendre. Ce sont des décisions opérationnelles ou de gestion.

Là où la S&OP fonctionne le plus efficacement, c’est dans la hiérarchie de planification, où vous avez l’horizon de planification étendu où les décisions peuvent être prises, pas seulement des compromis, où vous prenez des décisions commerciales à des horizons de planification étendus. Celles-ci ne devraient pas changer tous les jours. Elles sont vraiment guidées par les stratégies à plus long terme de notre organisation. Nous avons une stratégie de trésorerie, nous avons une stratégie d’intimité client. Quelles sont les stratégies de notre organisation qui guident vraiment ces décisions à plus long terme ?

Pendant la COVID, nous avons constaté exactement cela : il y avait beaucoup de chaos, beaucoup d’incertitude. Qu’est-il arrivé ? Plus de 60 % des entreprises que nous avons étudiées sont passées à une sorte de mentalité de salle de guerre hebdomadaire avec des dirigeants dans ces salles de guerre parce que les choses changeaient si rapidement et qu’ils essayaient de rester en avance. Mais ce qu’ils ont découvert, c’est que c’était inefficace. Comme vous l’avez dit, vous ne pouviez pas changer aussi rapidement. Donc la plupart de ces organisations sont revenues aux cycles mensuels avec la S&OP. Maintenant, beaucoup d’entre elles ont maintenu un cycle hebdomadaire pour la S&OE ou la planification maître. Si nous voulons parler d’automatisation de cela, je suis tout à fait d’accord. C’est la hiérarchie de gestion, ce sont les décisions qui doivent être prises lorsque vous avez les nouvelles informations qui sont présentées. Ce sont les décisions que vous ne devriez pas prendre en comité. Je suis d’accord avec cela.

Mais beaucoup de ces entreprises ont maintenu une S&OE ou une planification maître, mais la plupart d’entre elles sont revenues à un cycle mensuel car c’est là qu’elles ont trouvé des efficacités. Nous avons toujours une stratégie, nous devons toujours maintenir ce que notre stratégie est, puis exécuter ou gérer ces stratégies essentielles à ce que nous faisons de semaine en semaine.

Conor Doherty : Eh bien, merci, Eric. Et Joannes, même question pour vous.

Joannes Vermorel : Si je dois rebondir sur ce qui a été présenté, je pense qu’il y a une différence subtile de perspective. Je n’aborde même pas les décisions de la même manière. Juste pour donner un exemple de la façon dont cela se fait traditionnellement et dont Lokad le fait : nous discutions du coût de l’argent. Lors d’une réunion traditionnelle, il y aurait une discussion sur la question de savoir si nous devrions réduire notre fonds de roulement ou le laisser se développer.

Lokad adopte une approche radicalement différente. Nous disons simplement qu’il y a un coût de l’argent, une variable économique, et dans les décisions que Lokad génère pour le réapprovisionnement des stocks ou les commandes de production, cela fait partie des nombreux moteurs économiques qui sont implicitement codés. Cela signifie que chaque fois que ces variables changent, toutes les décisions générées reflètent automatiquement la nouvelle réalité de cette variable économique.

Si nous décidons que les finances sont responsables de maintenir cette valeur, elles peuvent changer le coût de l’argent chaque jour, et toutes les décisions générées le même jour reflètent cela. Elles n’ont pas besoin de parler à la production ou aux achats pour obtenir l’effet de cela. La synchronisation se fait par le biais du logiciel. Il n’y aura qu’une seule discussion sur le fait que nous devons convenir que le coût de l’argent est un moteur économique qui concerne toute l’entreprise et doit être reconnu par tous. Une fois que vous avez cela, certaines discussions ne sont pas nécessaires. Si les finances décident d’augmenter ou de diminuer le coût de l’argent, cela ne les concerne qu’eux. Les autres départements suivront les règles fixées par les finances. Si les finances fixent un taux d’intérêt élevé, alors naturellement, les stocks seront sacrifiés en conséquence de cette hypothèse économique. Ils peuvent le réviser aussi souvent qu’ils le souhaitent.

La grande majorité des choses qui sont discutées peuvent être isolées en tant que moteur économique de quelque nature que ce soit. Ensuite, chaque département contrôle ces variables stratégiques de manière indépendante. Le logiciel supprime le besoin pour les gens de se réunir et de discuter de ces choses car la synchronisation et la coordination se font par le biais de la couche logicielle. Ce n’est pas exactement en temps réel, mais c’est une latence extrêmement faible, de l’ordre de quelques minutes, et c’est très bien. La plupart des comités sont bloqués par la perception que de nombreuses choses doivent passer par les humains, alors que si cela est fait plus soigneusement, vous pouvez supprimer le besoin de discuter de ces choses en premier lieu.

Eric Wilson: Lorsque vous prenez des décisions telles que le coût de l’argent et la détention des stocks, vous tenez compte des implications financières. Si nous nous dirigeons vers une récession et que les taux d’intérêt vont augmenter, nous devons décider quoi faire avec le coût de l’argent. D’un autre côté, nous pourrions vouloir gagner des parts de marché pendant cette période car nous pensons qu’il y a une demande refoulée. Nous pouvons créer des stocks et garantir l’intimité avec le client pour augmenter notre part de marché. Lorsque nous sortirons de la récession, nous serons bien positionnés sur le marché. Alternativement, nous pourrions décider de protéger notre trésorerie et de nous concentrer sur les marges. Ce sont des décisions soit-ou qui nécessitent souvent l’intervention d’une personne ou d’un comité. Le système peut gérer les calculs et l’efficacité, mais la stratégie nécessite toujours une contribution humaine.

Joannes Vermorel: Je ne suis pas d’accord. Restons sur l’exemple que vous avez donné des parts de marché. La façon dont nous le faisons, c’est que nous disons que 1 $ que vous obtenez d’un nouveau client vaut plus que 1 $ d’un ancien client. C’est tout.

Conor Doherty: Veuillez expliquer cela. Je comprends ce que vous voulez dire, mais d’autres ne le comprendront pas.

Joannes Vermorel: Si vous introduisez une variable économique qui dit que 1 $ d’un nouveau client vaut plus qu’un simple dollar d’un client existant, ce que vous faites en réalité, c’est orienter vos processus de prise de décision vers tout ce que vous pouvez faire pour faire émerger ces nouveaux clients. Et quand ils le font, ils auront des dollars supplémentaires attachés à eux car c’est une façon de modéliser le fait que vous investissez pour obtenir une part de marché supplémentaire.

Et c’est bien. Mais vous voyez, la façon dont vous pouvez envelopper de manière super concise tout en fonction de la valeur de 1 $, quelle est la prime supplémentaire que 1 $ d’un nouveau client apporte pour quelle période, et c’est tout. Et vous voyez, c’est là que les gens disent que vous devez choisir soit l’un soit l’autre. Je dis non. Lorsque vous avez des moteurs économiques, vous pouvez avoir un moteur pour le coût de l’argent, un moteur pour la valeur des nouveaux clients, et vous avez ces moteurs. Différents départements peuvent orienter ces moteurs de différentes manières de manière indépendante. Ils n’ont même pas besoin de se parler, et la décision qui en résulte est simplement l’équilibre de tous ces moteurs, coûts et récompenses.

Et encore une fois, vous supprimez, y compris pour une poussée, pour réellement étendre votre part de marché qui ne nécessite pas que les gens se parlent sur chaque détail. Vous voyez, c’est ça le truc. C’est exactement le genre de choses dont je dis que les gens passent leur temps à discuter de choses qu’ils ne devraient même pas discuter s’ils ont la bonne configuration avec ces moteurs économiques. Ensuite, les gens peuvent prendre en charge en disant exactement combien cela vaut. Et lorsque vous dites que 1 $ de revenu d’un nouveau client vaut plus que 1 $, ce n’est pas virtuel. Cela signifie que le marketing dépensera réellement cet argent d’une manière ou d’une autre, et cela signifie que vous aurez un coût supplémentaire qui sera engagé car vous aurez généré, disons, 50 millions de dollars de revenus supplémentaires. Mais pour ce faire, vous aurez généré 20 millions de dollars de coûts supplémentaires.

Donc, vous voyez, la chose intéressante est que vous n’avez besoin que des moteurs économiques. Les détails de ces 20 millions de dollars supplémentaires investis pour obtenir ces clients vont être ventilés à travers potentiellement des millions de décisions, et cela ne vous importe pas vraiment. Vous voyez, vous comprenez la structure de la façon dont le mécanisme va se dérouler. Vous n’avez pas besoin d’entrer dans chaque ligne pour voir exactement ce qui se passe. Vous voyez un peu où est la différence.

Et je pense que c’est vraiment ma frustration. La plupart de ces discussions, j’ai assisté à ces comités, ils discutent de choses qui, avec une configuration appropriée, quand je dis configuration appropriée, je veux dire une configuration logicielle moderne pour piloter ce type de décisions, sont principalement des choses dont ils n’auraient même pas besoin de discuter catégoriquement. Cela serait pris en charge. Donc, c’est une grosse perte de temps.

Conor Doherty: Eric, il y a beaucoup de choses à couvrir là-dedans. S’il vous plaît, votre réponse.

Eric Wilson: Je pense que cela remonte à une partie antérieure de notre discussion à laquelle je n’ai pas vraiment touché car j’ai parlé de maturité et de parcours, et vous avez dit que vous êtes opposé à tout ce qui est incrémental. Mais c’est vraiment ce que nous voyons dans un processus S&OP. Tout mon livre est vraiment construit comme un parcours que les organisations traversent. J’ai parcouru ce parcours avec des organisations. J’ai travaillé avec d’innombrables entreprises qui ont suivi ce parcours. C’est vraiment un processus incrémental, et nous le présentons et nous mesurons les entreprises en fonction de leur maturité. Nous pouvons quantifier où elles en sont dans ce parcours, et nous pouvons constater des résultats mesurables au fur et à mesure de leur progression dans le parcours. Donc je pense vraiment qu’il y a une incrementalité de ce processus. Il y a un parcours de ce processus.

À ce sujet, j’ai dit que 60% des entreprises là-bas, et vous voyez beaucoup d’autres recherches qui montrent exactement la même chose. Vous savez, 60% des entreprises là-bas, je suis d’accord, elles font des choses inefficaces ou vous savez, elles peuvent faire autrement dans les réunions qu’elles font, mais elles n’ont pas les facilitateurs. Elles n’ont pas d’autres processus, donc elles utilisent cela comme un facilitateur pour les décisions qui doivent être prises. Au fur et à mesure de leur progression dans le parcours, elles comblent un vide ou elles suivent maintenant un parcours, et cela fait partie de cette amélioration incrémentale pour arriver à un endroit où elles peuvent être plus stratégiques, et elles examinent les bonnes choses de manière plus efficace lors des réunions à l’avenir.

Conor Doherty: Eh bien, merci, Eric. Et pour faire suite à ce point et encore faire avancer un peu les choses, vous parlez de certains des mots que vous avez utilisés là-bas, que le processus S&OP est en fait un parcours, un processus de maturité, qu’il y a un degré de croissance incrémentale. Disons cela un instant. Encore une fois, nous avons couvert cela, donc ne revenons pas en arrière. Mais en allant de l’avant, je suis curieux de parler ou de lier ce que vous venez de dire sur l’incrémentalisme et votre discussion sur le coût et de parler de quelque chose que vous avez dit auparavant, qui est le coût d’opportunité potentiel de S&OP. Auparavant, comme vous l’avez mentionné, l’automatisation des décisions de la chaîne d’approvisionnement, comment c’est essentiellement la seule façon pour les chaînes d’approvisionnement de survivre et pour les entreprises de prospérer, et S&OP est un coût d’opportunité à cet égard. Donc, de quelle manière, en supposant que vous pensez toujours cela, de quelle manière ou veuillez délimiter les coûts d’opportunité du processus de maturité S&OP incrémental dont Eric parle.

Joannes Vermorel: Le problème avec cela, c’est que la direction de haut niveau d’une entreprise ne peut pas se lancer dans un nombre infini de projets, d’initiatives, de choses. Ils doivent donc se concentrer. Je veux dire, par nécessité, ils ne peuvent pas vraiment se lancer dans plus d’une douzaine de priorités, et c’est tout. Vous savez, il y avait cette vieille blague sur Microsoft qui se concentrait sur tout. Mais la réalité est qu’il est très, très difficile pour une équipe de direction de pousser peut-être plus d’une douzaine d’initiatives. Maintenant, cela signifie que S&OP va consommer l’une de ces places. C’est mon point de vue.

Et ce que je dis, c’est que malgré le fait que ce que je propose, l’alternative à S&OP que je propose, est une réduction massive de la main-d’œuvre de col blanc parce que l’alternative que je propose mécanise tout cela. La mécanisation, les économies en termes de main-d’œuvre, ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Le véritable avantage est d’avoir une version supérieure de la chaîne d’approvisionnement pour votre entreprise et également une version supérieure de ce que signifie la stratégie dans un environnement axé sur le numérique. C’est ce que je dis.

Et ici, je vois ces réunions comme un peu l’antithèse de cela car elles ne sont pas, vous voyez, des choses comme S&OP existent depuis des décennies. Elles ne seront pas 10 fois meilleures dans dix ans. Elles sont fondamentalement limitées par ce que les gens peuvent réaliser. Je pense que les pratiques sont matures ou connues. Elles ne sont pas révolutionnaires. Il n’y a pas, et contredisez-moi si vous pensez que je déforme ce qui est présenté, mais je dirais qu’aujourd’hui, après avoir lu plusieurs livres sur S&OP, il y a un consensus général avec différentes nuances sur la façon dont cela se fait. Ce n’est pas radicalement différent. C’est plutôt une question de préférences.

Et quels que soient les avantages que nous pouvons attendre, ils sont malheureusement relativement limités. Le meilleur S&OP ne va pas produire le prochain SpaceX. Il ne va pas produire le prochain Amazon. Ces choses auront des avantages très, je dirais, limités. Et j’ai dit que le coût d’opportunité en adoptant un paradigme alternatif très axé sur les logiciels est que c’est cela qui peut vous donner le facteur 10. C’est quelque chose où vous pouvez faire avec deux personnes ce qui prendrait sinon mille personnes, et avoir une réactivité qui est comme si vous réagissiez le lendemain au lieu de réagir le mois prochain.

Et je sais que, par exemple, la capacité de réaction des S&OP d’une semaine à l’autre est à l’ordre du jour de toutes les entreprises depuis au moins deux décennies, autant que je sache. Elles ne l’ont jamais obtenu, et elles sont donc toujours bloquées. De nombreuses entreprises sont encore bloquées avec des plans trimestriels, et elles ne peuvent même pas passer au plan mensuel, et elles sont bloquées depuis une, voire deux décennies à ce stade. Donc vous voyez, je vois les alternatives qui sont crédibles car il est possible de les faire fonctionner, elles vous donnent simplement des choses que nous savons déjà que les S&OP ne pourront jamais atteindre en termes de réactivité, en termes de capacité à traiter des quantités illimitées d’informations, la capacité à profiter de toutes les belles fonctionnalités de l’informatique, des LLMs et autres. Vous voyez, c’est mon point de vue.

Et le point est que ce coût d’opportunité est énorme, et en poursuivant ce S&OP classique, vous vous empêchez simplement de réaliser de véritables percées dans les options alternatives. C’est là l’essence de l’argument lorsque je dis que les coûts d’opportunité dépassent largement les économies que vous pouvez réaliser en réduisant simplement les effectifs.

Conor Doherty: Donc Eric, pour résumer cela pour tout le monde, les coûts directs et indirects du processus. Les coûts directs sont ce que cela coûte réellement en termes de salaire, et les coûts indirects sont le temps, les efforts et ce que vous auriez pu faire avec tout le reste. Votre réponse ?

Eric Wilson: Donc, en ce qui concerne le coût, je veux dire que nous pouvons le quantifier. Nous l’avons quantifié. En fait, c’est dans le livre. Je parle en fait de quels sont les coûts réels de la mise en œuvre d’un S&OP, quels sont les avantages mesurables du S&OP, le retour sur investissement. C’est en fait une partie du livre que j’ai écrit. Donc nous pouvons quantifier, nous avons fait des recherches à ce sujet à l’IBF. Nous avons examiné environ 23 attributs différents en ce qui concerne la structure, la cadence, les personnes impliquées, le niveau d’agrégation, l’horizon temporel, l’horizon de planification. Nous examinons différents types, ce que vous avez mentionné, les gens l’appellent différemment, mais quels sont les éléments standard d’un processus S&OP. Nous mesurons ces éléments, les cohérences, et nous examinons également comment les entreprises se comportent au fur et à mesure de leur progression.

Et ce que nous avons constaté, c’est que nous pouvons maintenant regrouper les personnes en quatre grandes catégories : émergentes, qui commencent tout juste ; essentielles, qui sont la première moitié ; niveau supérieur, au-dessus de 50 % ; et ensuite les pionnières, les 15 % les meilleures. Et ce que nous avons constaté, c’est que les entreprises de niveau supérieur et supérieur surpasseront le résultat net de 2 à 3 % d’amélioration grâce au parcours S&OP. C’est de l’argent réel pour les organisations. 1 à 2 % de croissance du chiffre d’affaires. Ils constatent une réduction de l’incertitude, qu’il s’agisse de l’approvisionnement ou d’autres types d’incertitude, en mesure de les réduire de 15 points. Nous constatons une amélioration de la marge. Nous constatons une amélioration de la trésorerie de l’inventaire. Donc, dans l’ensemble, ils constatent des résultats mesurables. 2 à 3 % de bénéfice net pour les entreprises de niveau supérieur et supérieur. Il y a un coût réel, et pour être honnête, pour la plupart des entreprises émergentes, cela leur coûte de l’argent de le faire. Pour la plupart des entreprises essentielles, elles obtiennent un minimum, voire aucun avantage lorsque vous êtes à ce niveau essentiel, ce qui représente la moitié des entreprises présentes.

Je suis tout à fait d’accord, la moitié des entreprises ne bénéficient pas d’un processus S&OP. Mais ce que nous constatons, c’est que les entreprises qui entreprennent ce parcours ont généralement un retour sur investissement initial de 18 à 24 mois lorsqu’elles commencent à atteindre les niveaux suivants et à en voir les avantages. Vous constatez réellement un retour sur investissement, et j’ai d’innombrables cas d’utilisation pour le prouver.

Conor Doherty: Donc, pour clarifier, je ne veux pas mal interpréter cela. Avez-vous dit que 50% des entreprises ne bénéficient pas actuellement de leurs processus S&OP ?

Eric Wilson: 15% ne le font certainement pas, et une grande majorité des 35% restants non plus. Beaucoup d’entreprises des catégories émergentes et essentielles atteignent tout au plus l’équilibre.

Conor Doherty: Joannes, est-ce que cela correspond à votre sentiment ?

Joannes Vermorel: Mon sentiment, encore une fois, est que je vais être beaucoup plus pessimiste parce que, encore une fois, le problème est que lorsque vous me parlez de retour sur investissement, c’est… revenons à cette vieille analogie des chevaux par rapport aux voitures. Oui, vous pouvez améliorer votre cheval en en prenant soin, en ayant une meilleure selle, etc. C’est le problème de ces améliorations incrémentielles. Elles sont réelles, mais le coût d’opportunité est tellement élevé. Vous voyez, c’est… les gens qui disent : “Regardez, nous avons amélioré la selle pour le cheval, et nous obtenons une amélioration de 5% sur ce que nous pouvons transporter sur le cheval”, ou “le cheval est moins fatigué, moins sujet aux blessures”, et ainsi de suite. C’est réel, mais vous avez une voiture à côté, et c’est ce qui change la donne.

Vous voyez, les gens ont du mal à comprendre, mais imaginez, pour une petite anecdote, j’en ai déjà parlé sur cette chaîne, mais pendant les confinements, l’un de nos clients, qui avait plus d’un milliard d’euros de stocks, une grande entreprise européenne, avait 900 utilisateurs pour eux, et toutes ces personnes sont parties en vacances payées par l’État parce que, vous savez, les États européens étaient très généreux, payant les gens pour rester à la maison et ne pas travailler pendant 14 mois. Donc nous avions des gens qui étaient restés à la maison pendant 14 mois, ils étaient interdits de travailler car sinon l’État ne fournirait pas de subventions pour ces personnes restées à la maison. Donc si vous étiez à la maison, vous ne pouviez pas travailler à distance ; vous deviez vraiment être en vacances.

Et puis, nous nous sommes retrouvés dans une situation avec l’automatisation. Nous nous sommes retrouvés avec une équipe d’environ trois personnes du côté de Lokad, cinq personnes du côté du client, au lieu des 900, pour gérer un stock de plus d’un milliard d’euros avec tout le flux de fabrication en plus, tout en travaillant pendant 14 mois. Vous voyez, je vois cela comme ça. Je veux dire, l’ordre de grandeur du changement est tout simplement énorme, et l’idée que vous devriez chercher quelques pourcentages supplémentaires où vous n’êtes même pas sûr de rentrer dans vos frais, c’est… vous voyez, pour moi, ce n’est pas le bon niveau d’ambition.

De même, nous avions un autre client qui, en raison du confinement, a littéralement fait faillite, c’était une entreprise de mode, ils ont littéralement fait faillite en 2020, l’équivalent du chapitre 11 pour le public international. Et puis, quand ils sont sortis de là, nous avions automatisé plusieurs de leurs fonctions, et ils étaient passés à 90% de leur effectif. Et vous voyez, cela change vraiment la façon dont vous travaillez. Vous pouvez en faire plus.

Encore une fois, si vous voulez avoir un exemple de ce à quoi ressemble une réduction de 90% de l’effectif, regardez Twitter dans l’année qui a suivi. Vous savez, ces réductions de 90%, Twitter a introduit des vidéos, ils ont introduit une demi-douzaine de fonctionnalités qui manquaient depuis plus d’une décennie parce qu’ils ont réduit leur effectif d’ingénieurs logiciels de 90%. Et il y a vraiment une causalité. Vous voyez, je ne pense pas que les gens réalisent à quel point il est toxique d’avoir trop de personnes sur certains problèmes.

Et je constate que, au contraire, je suis profondément convaincu que la question est de savoir si une personne peut faire autant que 10% auparavant. Et si vous pouvez le faire, le résultat, je n’ai aucune observation contraire dans mon expérience. Si vous pouvez y parvenir, vous obtiendrez des résultats incroyablement bons. Non seulement vous économiserez ce que vous auriez pu faire avec les 10 personnes, mais vous obtiendrez également quelque chose d’une meilleure qualité globale. C’est une chose très étrange. Soudain, vous avez plus de liberté, plus de réactivité, moins de bureaucratie. C’est plus simple, etc., etc. Donc encore une fois, c’est un peu ma vision des choses. Et oui, vous pouvez apporter des améliorations, mais vous passez à côté de cette opportunité massive, qui consiste à réimaginer votre entreprise avec 10 fois moins de travailleurs de col blanc.

Eric Wilson: Lorsque vous examinez le coût d’opportunité, j’ai mentionné plus tôt une grande entreprise de biens de consommation située aux États-Unis qui a entrepris un processus et a décidé d’éliminer plus d’une centaine de leurs planificateurs de la demande. Ils n’en avaient pas besoin ; ils pouvaient le gérer par le système. Ils savaient en prenant cette décision que leur précision serait probablement plus faible, mais le coût de toutes ces personnes, net-net, serait un avantage pour l’organisation. Ils réembauchent maintenant la plupart de ces personnes. Ils ont fini par perdre des millions de dollars à cause de cette précision, en n’ayant pas les personnes. Cela ne veut pas dire qu’ils n’ont pas mis en place certaines choses correctement ; la technologie n’est pas encore prête à faire de la planification sans intervention humaine pour ce type d’organisation ou pour la plupart des organisations. Nous n’en sommes pas encore là. Actuellement, moins de 3% de tous les projets d’IA sont réellement mis en œuvre. Il existe d’innombrables cas d’utilisation, mais les entreprises ne les mettent pas encore en œuvre. C’est la réalité à laquelle nous sommes confrontés actuellement.

L’autre réalité à laquelle nous devons faire face actuellement est que les recherches de l’IBF montrent que 42% des entreprises utilisent Excel comme leur principal système de planification. Elles ne vont pas faire le saut tout de suite vers là où nous devons aller. Je sais que vous n’aimez pas le mot “incrémental”, mais vous ne pouvez pas simplement dire : “Voici cette IA, nous allons commencer à faire cela.” Ils doivent y passer progressivement. Actuellement, le S&OP est une opération d’un milliard de dollars. Je travaille actuellement avec Microsoft ; ils développent leurs processus S&OP. De grandes organisations comme P&G ont établi et investissent de plus en plus chaque année. Nous constatons que 15% des entreprises adoptent le S&OP ; maintenant ce chiffre est supérieur à 20% après la COVID.

Ainsi, de plus en plus d’entreprises adoptent des processus S&OP. C’est un marché en croissance, donc ce n’est pas seulement un marché d’un milliard de dollars, mais il est également en croissance. Les réalités auxquelles nous sommes confrontés actuellement sont que c’est un processus, que ce soit pour combler un vide ou fournir des avantages de 2 à 3% au résultat net. Ce sont de réelles économies et une réelle valeur pour les organisations matures. C’est viable dès maintenant, et dans les prochaines années, nous ne pourrons pas l’éliminer.

Conor Doherty: Merci, Eric, car vous avez présenté une transition parfaite que j’ai gâchée en l’admettant. C’est la question à laquelle j’attendais de pouvoir répondre, à savoir, Joannes, vous avez affirmé historiquement que les entreprises peuvent éliminer le S&OP sans conséquences négatives et devraient simplement se concentrer sur l’amélioration de la circulation des données grâce aux logiciels. Pour vous citer : “J’ai rencontré certaines grandes entreprises qui ont décidé de supprimer entièrement leur division S&OP ; rien de mal ne s’est produit.” Donc maintenant, Eric vient de mentionner Microsoft. Ils ont quelques dollars ; ils sont assez importants. Si elles décidaient d’éliminer le processus S&OP ce soir, vous me dites qu’il ne se passerait rien de mal ?

Joannes Vermorel: Microsoft est une entreprise étrange à bien des égards. Elle a une rentabilité presque sans précédent dans l’histoire. C’est probablement la seule entreprise en dehors du luxe dur qui a une marge nette de plus de 50%. C’est une entreprise très étrange. Ils produisent d’excellents logiciels, mais ils utilisent toujours SAP, qui est un concurrent pour leur propre ERP. C’est bizarre.

Donc, je ne prendrais pas Microsoft comme référence car c’est une entreprise de logiciels. 90% de leur chiffre d’affaires provient d’actifs numériques qu’ils vendent, pas d’actifs physiques. Ils ont toujours une chaîne d’approvisionnement assez importante avec la Xbox et tout le matériel Microsoft, donc même si c’est petit en raison de la taille de Microsoft, les actifs représentent probablement un chiffre d’affaires de plus de 10 milliards de dollars chaque année. C’est donc encore une très grande entreprise. Mais pour revenir au point essentiel, je suis très sceptique quant au fait que cela entraverait réellement ce qu’ils font. Je ne vois pas beaucoup de progrès de Microsoft, même en ce qui concerne le matériel, provenir d’une innovation très intéressante, de produits très bien emballés, généralement de technologies logicielles supérieures et meilleures que les leurs.

C’est, par exemple, le cas de la Surface qui a été créée du jour au lendemain. Une entreprise d’un milliard de dollars qui était quelque chose comme il y a cinq ans quand ils ont créé Surface, les grandes pour les réunions d’entreprise. Donc, vous voyez, ce que je veux dire, c’est que ce ne sont pas ces réunions qui créent vraiment de la valeur. Je ne vois pas une exécution très supérieure à cela. C’est plutôt qu’ils ont une gamme très étendue, ils ont des technologies logicielles assez bonnes. Je sais que les gens du camp Linux seraient horrifiés et diraient que tout ce que Microsoft produit est de la pure merde, mais je dirais que c’est assez bon. L’équivalent de ce qui se fait sur Linux n’existe généralement tout simplement pas, ou quand il existe, ce n’est pas aussi bon. Encore une fois, l’équivalent d’Excel sur Linux est tout simplement nul.

Conor Doherty: Mais encore une fois, pour insister un peu sur le point général concernant toute autre entreprise d’un milliard de dollars ou plus…

Joannes Vermorel: Encore une fois, j’ai vu cela même si les conditions étaient relativement extrêmes, c’était généralement lorsque le chapitre 11 ou le quasi-chapitre 11 forçait les gens à le faire. Mais encore une fois, j’ai vu des entreprises réembaucher des personnes après avoir licencié beaucoup de personnes. Comme vous l’avez mentionné dans votre anecdote, ils embauchaient des planificateurs et des personnes chargées des décisions quotidiennes concernant les stocks, entre autres. J’ai également vu cela. Je ne dis pas que ces entreprises peuvent simplement éliminer les personnes qui gèrent réellement les stocks ou la planification de la production. Je parle d’éliminer les personnes qui se concentrent uniquement sur le S&OP, celles dont la fonction est de soutenir ces réunions, de soutenir les prévisions à l’échelle de l’entreprise et qui ne font que cela. Si vous supprimez quelqu’un qui gère le planning de production de l’usine au quotidien, vous vous retrouvez avec un gros problème si vous n’avez pas de remplacement complet de production en place.

Eric Wilson: Même les entreprises qui n’ont pas de processus S&OP structuré finissent par avoir quelque chose. Des décisions vont être prises, donc ils ne l’appelleront peut-être pas S&OP. Ils décideront peut-être de l’appeler autrement. Nous avons beaucoup d’acronymes là-bas que les gens aiment, mais il y a des réunions qui ont lieu même au sein de ces organisations. Vous n’éliminez pas le processus ; vous éliminez le processus S&OP structuré. Je vous garantis que vous le remplacez par autre chose. Maintenant, vous préconisez de le remplacer par un soutien à la décision, un flux de données et un flux d’informations. Si cela peut être fait, c’est merveilleux. Mais revenons à la réalité, 42% se font sur Excel. La plupart des organisations n’ont pas la maturité nécessaire. Elles remplacent un processus structuré qui a fait ses preuves et qui présente des avantages par autre chose.

Conor Doherty: Merci. Juste pour clarifier, Joannes, comme l’a suggéré Eric, préconisiez-vous de remplacer le S&OP par autre chose ? Je n’étais pas tout à fait sûr.

Joannes Vermorel: Je suis d’accord avec le fait qu’il y aura autre chose, mais mon point est que la structure n’est pas naturellement bonne. Ce n’est pas parce que vous avez un processus en place que vous obtiendrez de bons résultats. Parfois, ne pas avoir de processus et laisser les choses émerger donne les meilleurs résultats. Ce que je vois, c’est que vous imposez beaucoup de rigidité, et ce n’est pas le genre de rigidité qui favorise l’obtention des meilleurs résultats.

Il y a beaucoup d’industries, par exemple l’industrie musicale, où vous n’obtenez pas une chanson fantastiquement réussie en ayant un processus très soigné de l’idée originale au produit fini. C’est généralement extrêmement chaotique. Ces personnes mènent des vies très étranges, et cela tend à produire de bons produits. Je crois que c’est le rationalisme qui entre en jeu lorsque vous voulez ajouter de la structure pour que cela ne paraisse pas stupide, pour donner une apparence de sens en mettant les choses dans des boîtes bien rangées pour que cela semble sous contrôle.

Je pense qu’il faut supprimer le S&OP, laisser ces responsables gérer leur temps intelligemment. S’ils ne gèrent pas leur temps intelligemment, il suffit de licencier les personnes qui ne font rien. Ces personnes comprendront ce qui leur est vraiment utile et ce qui ne l’est pas. Vous n’avez pas besoin d’avoir ce processus uniforme dans toute l’organisation qui impose ces réunions. Je ne suis pas un grand partisan de ces infrastructures qui garantissent des résultats supérieurs.

Eric Wilson: Vous êtes généralement pessimiste. Vous êtes optimiste quant au fait que les gens peuvent trouver comment travailler et faire les choses par eux-mêmes. Cela me semble un peu optimiste. Ce que nous avons constaté, c’est qu’il y a une corrélation entre la structure et les résultats que vous obtenez. Cela crée plus d’efficacité et de meilleures décisions avec plus de structure. Maintenant, je suis d’accord qu’il y a une différence entre la structure et la rigidité. Vous ne voulez pas être si rigide que vous n’avez pas de flexibilité. Vous avez besoin de flexibilité, mais vous pouvez toujours avoir de la structure et de la flexibilité. Je pense que les deux peuvent fonctionner simultanément.

Joannes Vermorel: Ouais, je veux dire, juste pour vous donner encore un exemple qui vient d’un jeune frère qui travaille pour une très grande entreprise danoise. Je ne vais pas donner le nom de l’entreprise depuis des années, mais les gens peuvent le chercher sur LinkedIn s’ils le souhaitent.

Juste à quoi ressemblait le processus de S&OP parce que c’était, encore une fois, 40 000 employés, une grande entreprise industrielle. Il faisait partie des ventes. Chaque année, il y aurait le processus de S&OP. Donc tout le monde donnerait ses prévisions de ventes. Chaque vendeur entrant donnerait sa prévision. C’était comme un exercice super fastidieux qui prendrait deux semaines pour chaque personne de l’équipe de vente.

Et puis évidemment, parce qu’ils veulent dépasser les attentes, ils abaisseraient leurs objectifs. Donc ils sous-estimeraient massivement. Ensuite, le patron agrège. Donc la première couche agrège, et ensuite ils voient que c’est sous-estimé, tellement bas qu’ils devront retordre le chiffre beaucoup plus haut, mais pas trop haut parce que sinon c’est juste ridicule. Ils ne vont pas perdre 30% de leur part de marché sur chaque marché qu’ils desservent l’année prochaine.

Et donc ils remonteraient simplement la chose, mais quand même, ils veulent dépasser les attentes, donc ils la redescendront quand même. Et puis ça passera par les couches, et les gens répéteront ce processus d’agrégation. C’est trop bas, remontez-le, mais pas trop haut. Et vous vous retrouvez avec des chiffres super bizarres. Et à la fin de ce processus qui prenait des mois, et qui était répété chaque trimestre, vous auriez ces projections de ventes qui étaient complètement absurdes.

Et puis les gens de la production faisaient la même chose, mais ils le faisaient à l’envers. Ils gonflaient leurs chiffres parce que s’ils projetaient plus de production, ils obtiendraient plus d’argent pour avoir plus de capacité de production. Donc c’était le processus inverse, complètement absurde, complètement truqué aussi. Et puis en haut, ils avaient une série interminable de comités qui mettraient ces chiffres les uns contre les autres. Et puis après de longues discussions, ils finiraient par se mettre d’accord sur quelque chose.

Et puis les gens reviendraient en arrière. Les ventes seraient d’accord pour ignorer complètement ce qui a été convenu parce que c’était juste absurde, et la production ferait la même chose. Et vous voyez, c’est le genre de chose qui se produit avec un S&OP mature. Et ils avaient un S&OP mature qui a atteint son point de maturité il y a au moins 10 ans. Peut-être que vous diriez que c’est mal fait, comme la très mauvaise version de cela. Mais ce que je pense, c’est que c’est le problème de la bureaucratie, c’est que la bureaucratie a tendance à se dégrader. Même si c’était quelque chose qui était bien fait au début, la compréhension générale des bureaucraties est qu’elles se dégradent, et elles se dégradent rapidement. Il est extrêmement difficile d’empêcher une bureaucratie de se dégrader. C’est donc, vous savez, c’est mon point de vue là-dessus.

Eric Wilson: Je pense que vous avez regardé l’un de mes podcasts car j’ai fait un podcast entier sur exactement ce dont vous avez parlé, surtout pendant le cycle budgétaire. Les gens y vont en pensant que cela coûte tellement d’argent à l’entreprise. Il y a tellement de gaspillage à travers exactement ce dont vous avez parlé car cela utilise les ressources et le temps des gens sans aucun bénéfice. Ils n’essaient pas de trouver un résultat stratégique réel ; ils jouent à des jeux et suivent les cycles de ce plan de jeu pour trouver ce qui va les avantager. Il y a absolument une perte de temps et d’efforts sans même essayer d’en tirer de la valeur. Je suis tout à fait d’accord, et je l’ai vu. J’ai vu exactement le cas dont vous parlez dans le processus S&OP, mais même en dehors du processus S&OP, j’ai vu la même chose se produire. Donc je suis d’accord, ce que vous avez décrit est inefficace et mal fait. Oui, ce n’est pas la bonne façon de faire les choses.

Mais ce que vous voyez dans les organisations qui ont des processus S&OP plus matures, j’ai mentionné Dr. Pepper, j’ai mentionné Coca-Cola, certaines de ces organisations, elles ne passent pas par ce cycle budgétaire ou ce cycle annuel dont vous parlez. C’est en fait intégré dans le cycle mensuel maintenant, et c’est tout une question de collaboration, de faire travailler les bonnes personnes ensemble, de faire avancer le consensus grâce à cette attitude du chiffre unique, au moins les gens sont alignés. L’autre clé, c’est la transparence. Il y a un processus transparent, et c’est ce qui fait vraiment cette organisation mature. Lorsque vous commencez à essayer de le manipuler, lorsque vous essayez de faire des choses pour vous avantager, alors cela se dégrade rapidement.

Conor Doherty: Je vais juste insister un peu sur ce point car je crois que le producteur me fait savoir que nous avons déjà parlé pendant environ 90 minutes. Mais c’est amusant, c’est absolument amusant, mais je suis sûr que nous avons tous aussi des choses à faire. Donc, encore une fois, en vous écoutant, Eric, je suis vraiment content que vous soyez venu, et merci d’être venu. Premièrement, vous êtes agréable à parler, mais deuxièmement, vous êtes assez ouvert d’esprit et vous avez fait allusion plusieurs fois au cours de la conversation à l’avenir du S&OP. En fait, vous en avez parlé plus tôt. Je pense que vous avez dit la migration inévitable, ce sont peut-être les mots que vous avez utilisés, vers l’automatisation, la mécanisation et la robotisation. Vous avez dit que Joannes était très optimiste quant à ce que les gens peuvent faire, et je suis curieux, comment conciliez-vous ces deux idées dans votre esprit simultanément ? Que le S&OP est génial, nous devons l’utiliser, et êtes-vous également optimiste quant à l’avenir du S&OP, compte tenu de votre appréciation de la trajectoire générale de la technologie et de la mécanisation ?

Eric Wilson: Oui, je suis toujours optimiste. Les choses vont fondamentalement changer, absolument. Je ne le nie pas. Je serai en Europe la semaine prochaine pour parler lors d’une conférence, et ce sera l’essence de ce dont je vais parler. Les choses vont fondamentalement changer par rapport à ce qu’elles sont, donc nous ne pouvons pas continuer le processus actuel et la trajectoire sur laquelle nous sommes et penser que cela va nous maintenir à l’avenir. À mesure que la technologie permet davantage, à mesure que nous acquérons plus de capacités, nous devrons changer fondamentalement et permettre de nouveaux processus et de nouveaux aspects. Ceux-ci émergeront certainement. À quoi ils ressembleront, je n’en suis pas tout à fait sûr.

Ce que je prévois, c’est que nous allons passer de stratégies plus spécifiques à des fonctions, à des stratégies plus orientées vers le côté commercial, plus axées sur l’efficacité commerciale que sur l’efficacité fonctionnelle. Je pense que nous allons davantage dans cette direction car nous avons la capacité de synthétiser et de voir comment les choses sont de plus en plus interconnectées à l’avenir. Donc je pense que nous aurons davantage de ces aspects.

L’autre chose dont j’ai parlé, c’est que lorsque quelque chose devient une commodité, autre chose devient un avantage. Le codage des données va devenir de plus en plus une commodité. Ce qui deviendra alors un avantage, c’est la communication, l’objectivité qui se situe en dehors des systèmes que nous devons alors commencer à apprécier. Être capable de regarder les choses et de remettre en question même ce que disent les résultats, et comment les remettre en question et quoi remettre en question et quand remettre en question, ce sont les compétences qui seront intégrées dans une sorte de planification de l’efficacité commerciale ou de la S&OP du futur. Ce sont vraiment les choses sur lesquelles nous serons axés. Mais absolument, je pense que nous sommes en train de migrer. Nous voyons clairement le changement se produire, et je ne vais pas l’ignorer. Cela ne se produira pas au cours des prochaines années, mais nous le verrons migrer, et nous verrons une différence fondamentale dans ce que nous aurons à l’avenir.

Conor Doherty: Merci. Et Joannes, avant que vous ne répondiez, je voudrais juste revenir sur un point mentionné. Eric, vous avez parlé du fait que naturellement de nouveaux processus émergeront avec le temps, c’est la tendance générale. Mais quelque chose que vous avez dit plus tôt, Joannes, c’est essentiellement qu’il y a une limite à l’innovation de la communication humaine à humaine ou à la façon dont l’information peut circuler entre les personnes. Donc, compte tenu de cela, quelle est votre réponse à ce que vient de dire Eric sur l’avenir de la S&OP ?

Joannes Vermorel: Je pense que lorsque vous adoptez une perspective incrémentale, vous ajoutez toujours. Vous le voyez comme un processus fondamentalement additif. Et là où je vois la véritable perturbation et le véritable bond en avant, c’est lorsque vous soustrayez. Vous savez, c’est une façon très abstraite de penser à cela, mais si vous voulez avoir un bel exemple, regardez les trois moteurs de fusée, première génération, deuxième et troisième, conçus par SpaceX.

Je veux dire, j’invite le public à regarder de la première génération à la troisième génération, où ils en sont. La génération 3 est beaucoup plus simple. C’est littéralement un ordre de grandeur de moins de tuyaux, de tubes. La première ressemble à une expérience de savant fou. Elle a des centaines de tubes. La troisième génération a quelque chose comme une demi-douzaine de tubes visibles. C’est… celle-ci ressemble à… elle a cette sorte de vibe d’aspirateur Dyson, vous savez, très élégante, simple, tout a été enlevé. La première ressemblait à une expérience de science folle avec une sorte de vibe steampunk avec tellement de complications.

Donc, vous voyez, mon point de vue sur cette évolution, je dis que ce serait… je ne sais pas où nous allons. Je ne le sais vraiment pas. Je dis juste que la chose facile à laquelle vous pouvez penser est d’ajouter, mais la véritable avancée, là où vous progressez massivement, c’est lorsque vous soustrayez. Donc ma question est la suivante : réfléchissez longuement à ce qui sera supprimé et comment dans le S&OP 2.0, même si ma vision est incorrecte. Peut-être que la vision serait que ce serait le S&OP 2.0 non pas avec plus, mais avec moins, car il est fait de manière plus intelligente, différemment, autrement.

Conor Doherty : À ce stade, je n’ai rien d’autre à ajouter. Y a-t-il un point que vous souhaitez vous poser mutuellement sans mon intervention ? Y a-t-il quelque chose qui vous brûle l’esprit et que vous voulez demander, Joannes ?

Eric Wilson : Eh bien, en ce qui concerne Joannes, je pense que nous sommes tombés d’accord. Aucun de nous ne sait vraiment. Ce sera peut-être une version plus simple. Je suis tout à fait d’accord avec cela, mais ce sera une version différente à l’avenir. Je pense que nous sommes d’accord là-dessus. Nous avons trouvé un consensus. Donc nous sommes d’accord là-dessus. Lorsque vous regardez l’avenir de la planification de la demande, vous avez dit que 90 % peuvent être éliminés. Pensez-vous réellement que nous pouvons éliminer beaucoup de personnes et automatiser davantage l’activité à l’avenir ? Et si c’est le cas, comment gérons-nous l’équilibre entre les salaires et les consommateurs ? Parce que nous avons toujours besoin de personnes pour acheter des choses, et les entreprises n’achètent pas de choses, mais les entreprises ne sont pas des consommateurs. Comment équilibrer cela à l’avenir ?

Joannes Vermorel : Donc, ici, je suis très d’accord avec la perspective de Schumpeter sur l’économie, qui est la destruction créatrice. Vous savez, il y a 200 ans ici à Paris, le travail numéro un était, et cela représentait un quart de la population, ce sont des personnes qui portaient de l’eau. Cela représentait un quart de la population. De toute évidence, l’eau courante a éliminé ces emplois, et ces personnes, cette partie de la population, ne sont pas mortes de faim parce qu’elles n’avaient plus d’emplois.

Vous savez, chaque fois qu’il y a quelque chose qui se mécanise, alors ces personnes sont libérées sur le marché du travail, et le marché du travail trouve son chemin. Vous savez, il n’y a pas de limite à… J’ai une fille à l’école. Ils ont des salles de classe de 30, parfois 35 enfants. Vous savez, je serais très heureux s’ils avaient des salles de classe avec 15 enfants à la place. Il n’y a… quand vous allez à l’hôpital, vous devez parfois attendre des heures à Paris parce qu’il y a une pénurie de personnel. Vous savez, il n’y a pas de pénurie d’avoir plus d’infirmières, plus d’enseignants, plus de tout.

Les entreprises qui gèrent des chaînes d’approvisionnement où les cols blancs dépassent en nombre les cols bleus, c’est très étrange. Vous savez, la mécanisation a si bien fonctionné que les usines sont presque vides. Et maintenant, j’ai de nombreux clients où une usine peut fonctionner avec 20 personnes, mais vous avez besoin de 100 personnes qui font des feuilles de calcul Excel à côté de l’usine pour la faire fonctionner. C’est très étrange.

Si nous remontons d’un siècle en arrière, les gens seraient complètement déconcertés. Ils penseraient : “Oh, nous avons besoin de trois ingénieurs pour 100 travailleurs”, et de nos jours c’est le contraire. Vous avez littéralement des hordes de personnes qui font des feuilles de calcul. Je suis tout à fait d’accord, les feuilles de calcul gouvernent les chaînes d’approvisionnement. En revanche, la main-d’œuvre ouvrière a été largement mécanisée.

Nous avons donc toutes ces personnes qui occupent des emplois de bureau. Je pense que, oui, pour ceux-là, je dirais, les emplois de bureau administratifs, vous savez, je suis très précis sur le type d’emploi : bureau administratif. Donc cela ne concerne pas les personnes qui ne voient pas de clients, les personnes qui ne voient pas de fournisseurs, les personnes qui ne font pas physiquement quelque chose pour l’entreprise. Ceux-ci seront très probablement, c’est mon avis, réduits de jusqu’à 90% grâce aux technologies logicielles. Cela signifierait des millions de personnes.

Le marché trouvera son chemin. Ne pensez pas à ces scénarios dystopiques où ces personnes sont laissées à l’abandon, sans ressources. Elles trouveront simplement un moyen. Parce que, encore une fois, c’est la beauté de l’économie générale, du marché libre, il n’y a pas de limite à la quantité de choses que les gens veulent. Donc si vous avez des ressources disponibles, le marché trouvera un moyen de réaffecter ces personnes aux emplois les mieux rémunérés qui seront simplement différents.

Je pense que la chose intéressante, pour conclure vraiment, c’est que c’est la première fois que cela arrive aux cols blancs. La numérisation a commencé à la fin des années 70, elle n’a jamais éliminé les cols blancs. Nous avons plus de cols blancs que jamais. Mais maintenant je pense que nous vivons dans une société où il y a une bulle de cols blancs où les gens pensent que c’est normal si 90% de la population est assise derrière un bureau au lieu de faire quelque chose de physique. Je trouve cela très étrange. Historiquement, cela n’a jamais été comme ça.

Je pense que cela pourrait revenir à une sorte de société différente où nous reviendrons à quelque chose de plus équilibré, où les cols bleus, et je dis cela de manière non péjorative, vous savez, je sais qu’aux États-Unis, il y a des plombiers qui gagnent jusqu’à 150 000 dollars par an. Ces personnes ne sont pas pauvres ; elles gagnent très bien leur vie. Cela reviendra simplement à quelque chose où il y aura beaucoup moins de ces emplois bureaucratiques de bureau administratif. C’est simplement mon avis pour les 20 prochaines années.

Conor Doherty : Est-ce que cela satisfait votre curiosité ?

Eric Wilson : Partiellement. Je le vois un peu différemment car je ne suis pas sûr que, en ce qui concerne l’automatisation des cols blancs, nous ne sommes pas en train de mécaniser. Nous innovons de nouvelles formes de prise de décision et d’intelligence artificielle. Je pense que cela va être radicalement différent à l’avenir. Cela a le potentiel d’être différent des autres types d’innovations que nous avons connues historiquement.

La mécanisation de certaines tâches et processus que les gens font, nous devons peut-être repenser la façon dont nous avons des effectifs. Nous pouvons devenir philosophiques, mais nous pouvons envisager des scénarios de revenu minimum car les entreprises deviennent plus efficaces, elles gagnent plus d’argent et elles ont une assiette fiscale. Il y a beaucoup de façons de voir les choses, mais je ne suis pas sûr que nous aurons la société que nous avons dans le futur comme nous l’avons eue dans le passé.

Joannes Vermorel : Les pays ont beaucoup changé, et je pense que les États-Unis ne font pas exception. Les États-Unis ont énormément évolué au cours des deux dernières décennies.

Conor Doherty : en 24 heures.

Eric Wilson : As-tu vu notre élection il y a quelques jours ?

Conor Doherty : Tous ont fait la même blague en même temps.

Joannes Vermorel : Je pense qu’il est normal de s’attendre à des changements. Depuis le tout début de la révolution industrielle, il y a eu un changement constant. Il y a 300 ans, c’était comme il y a 3 000 ans. C’est ça le plus intéressant.

Il y a jusqu’à 300 ans, vous pouviez remonter dans le passé de 3 000 ans, ce serait à peu près la même chose. Puis avec la révolution industrielle, nous nous sommes retrouvés dans une spirale de connaissances croissantes qui a tout simplement amélioré tout. Donc oui, je pense que nous pouvons tous nous attendre à des changements. Je pense que le pire que nous pouvons attendre, c’est la stagnation pure. C’est probablement le pire qu’un pays puisse attendre.

Conor Doherty : Alors, Joannes, pour donner une certaine symétrie narrative, si vous deviez résumer tout cela dans une note de service, que je sais que vous aimez, quelle serait la note de service pour ce long podcast avec Eric ? Et Eric, je vous poserai la même question.

Joannes Vermorel : Si nous voulons résumer et être juste envers la position d’Eric, ce serait : il existe des méthodes permettant d’atteindre une synchronisation à l’échelle de l’entreprise, un consensus à l’échelle de l’entreprise, qui sont moins gaspilleuses que ce que vous faites probablement. Cela, je suis d’accord. Mon contre-argument, et c’est une affirmation, et je ne vais pas entrer dans les détails pour étayer cette affirmation, c’est que même si vous pouvez obtenir ces avantages, il y a des avantages et des opportunités encore plus importants en remettant en question l’idée selon laquelle vous opérez par le biais de personnes en passant par un paradigme médiatisé par des logiciels. Mais je vais laisser cette affirmation sans support, sinon je vais encore prendre une heure pour en parler.

Conor Doherty : Merci. Et Eric, votre note de service à la Jerry Maguire ?

Eric Wilson : Ma réalité à la Jerry Maguire de là où nous en sommes maintenant, c’est que la planification des opérations et des ventes (S&OP) est de plus en plus adoptée. Elle comble actuellement un vide que nous avons. Vous voyez des avantages lorsque vous améliorez progressivement le processus. Si vous voulez comprendre ce que c’est et vous lancer dans ce voyage d’amélioration progressive, achetez mon livre.

Conor Doherty : Joannes, merci pour votre temps. Et Eric, merci beaucoup de nous avoir rejoints si longtemps. C’était génial de vous avoir.

Joannes Vermorel : Merci beaucoup, un plaisir.

Conor Doherty : Et merci à tous de nous avoir regardés. Nous vous verrons la prochaine fois.