00:00:00 Accueil de l’anniversaire de 10 ans et introduction en studio
00:05:00 Premiers obstacles : flux de travail manuels, création d’une équipe data, besoin d’outils évolutifs
00:10:00 Choisir Lokad : partenariat axé sur les personnes et adéquation technologique à long terme
00:15:00 Saut de planification : des feuilles de calcul de 7 à 21 jours aux tableaux de bord actualisés chaque nuit
00:20:00 Croissance AirPro : doubler la production de tuyaux, planification détaillée en pleine secousses de supply chain
00:25:00 Combattre les urgences versus anticipation : lisser les processus pour libérer les équipes pour l’innovation
00:30:00 KPIs sous examen : redéfinir les métriques au fur et à mesure que la stratégie et les données évoluent
00:35:00 Histoires de résilience : arrêt COVID, redémarrage, et feuille de route AirPro 2.0
00:40:00 Réflexions finales : résultats, conseils, et anticipation de la prochaine décennie
Résumé
Dans le domaine en constante évolution de l’aérospatiale, le partenariat de dix ans entre Timothy Russo, Président de STS Component Solutions, et Joannes Vermorel, CEO de Lokad, illustre la résilience et l’anticipation stratégique. Fondée sur le respect mutuel et une vision partagée, cette collaboration a transformé STS, passant d’opérations manuelles à une entreprise robuste axée sur les données, en intégrant les outils supply chain avancés de Lokad. Cette alliance souligne l’importance de l’agilité technologique et de solutions nuancées. Les deux dirigeants insistent sur l’importance de métriques sur mesure plutôt que sur des standards pour naviguer efficacement dans la dynamique du marché. Ce partenariat durable est la preuve de l’innovation, de l’alignement stratégique et du pouvoir du progrès collaboratif.
Résumé Étendu
Dans le domaine de la collaboration d’affaires, rares sont les partenariats qui résistent à l’épreuve du temps, en particulier dans le monde de l’aérospatiale, technologique et rapide. Pourtant, l’alliance entre Lokad, dirigée par son CEO Joannes Vermorel, et STS Component Solutions, sous la direction expérimentée de Timothy Russo, n’a pas seulement perduré, elle a prospéré pendant une décennie.
Ce qui ressort dès le début, c’est le respect mutuel et l’admiration que chaque dirigeant porte à l’organisation de l’autre. L’appréciation de Timothy Russo pour la culture et la compétence technologique de Lokad trouve un écho dans la reconnaissance par Joannes Vermorel de l’esprit pionnier de STS dans le secteur de l’aérospatiale. Les deux dirigeants soulignent que leur collaboration initiale est née d’une vision partagée et de la capacité à anticiper les défis spécifiques à leur industrie, posant ainsi les bases d’une relation fondée sur un bénéfice mutuel et la croissance.
Timothy Russo relate l’évolution de STS, passant de ses racines d’opérations manuelles à une entreprise axée sur les données, soulignant la transformation induite par l’intégration des outils de planification supply chain avancés de Lokad. Ce récit résonne avec un thème récurrent dans le monde des affaires : la nécessité de s’adapter face à un changement constant de l’industrie. L’interaction dynamique entre la technologie et l’adaptation organisationnelle définit la trajectoire de succès des entreprises modernes. Russo met en avant la manière dont STS a navigué ces changements grâce à une culture d’innovation technologique et à l’engagement actif de son équipe, adoptant les prévisions probabilistes comme avantage stratégique.
Joannes Vermorel rejoint ce sentiment, articulant l’agilité requise dans l’aérospatiale — un domaine caractérisé par des boucles de rétroaction rapides et une réactivité globale. Il compare cette approche agile à l’adaptation souvent lente observée dans les grandes entreprises, soulignant la nécessité de solutions sur mesure répondant aux exigences complexes des stocks et aux besoins des clients, une philosophie profondément ancrée dans les offres de Lokad.
Au cœur du succès de ce partenariat se trouve le concept de Supply Chain Scientist, une approche novatrice défendue par Lokad et adoptée par STS, mettant l’accent sur la précision et l’adaptabilité plutôt que sur les solutions d’entreprise standardisées. Vermorel note avec raison que le rôle de ces scientists est crucial pour gérer les subtilités, reflétant des besoins opérationnels nuancés plutôt qu’une stratégie unique pour tous. Cette approche favorise l’innovation et l’alignement stratégique, positionnant efficacement STS à la pointe de la distribution aérospatiale.
Vermorel et Russo discutent tous deux de l’importance des indicateurs, reconnaissant que des métriques telles que la rotation des stocks sont importantes tout en nécessitant une réévaluation constante pour s’assurer qu’elles reflètent fidèlement l’intention stratégique de l’organisation. Ici, Vermorel souligne la nécessité d’une révision continue de ces métriques, un processus qui prévient l’autosatisfaction et renforce l’innovation.
En regardant vers l’avenir, Russo partage ses ambitions pour une intégration accrue avec AirPro 2.0, explorant la demande à travers différents secteurs — une démarche qui témoigne de l’engagement de STS en faveur de la croissance et d’un engagement plus profond sur le marché, le tout soutenu par les méthodologies de Lokad. Ses conseils résonnent d’une sagesse pragmatique ; bien que la confiance en Lokad soit centrale, il est utile de procéder à une évaluation continue et d’explorer des alternatives pour réaffirmer la trajectoire évolutive de l’intégration technologique en gestion de la supply chain.
Rétrospectivement, ces dix années illustrent un parcours de résilience, d’adaptabilité et de succès partagé. Face à des défis tels que le COVID-19, ce partenariat a démontré un esprit de collaboration robuste et une vision éclairée — un témoignage du pouvoir de l’alignement stratégique et de l’innovation pour soutenir des relations d’affaires à long terme. Ce dialogue retrace non seulement l’arc historique de la collaboration entre Lokad et STS, mais offre également un plan pour tirer parti du capital technologique et humain nécessaire pour prospérer dans un paysage mondial en constante évolution.
Transcription Complète
Conor Doherty: Pour marquer les 10 ans de notre partenariat avec STS Component Solutions, Lokad a eu le plaisir d’accueillir en studio leur Président, Tim Russo. Tim s’est généreusement entretenu avec Joannes et moi et a répondu aux questions sur ce qui a réellement fait le succès du projet.
Alors Tim, tout d’abord, merci beaucoup de nous avoir rejoints en studio. Honnêtement, c’est un plaisir de t’avoir enfin ici.
Timothy Russo: Oui, merci de nous recevoir aujourd’hui. Oui, j’apprécie.
Conor Doherty: Nous avons déjà parlé quelques fois sur LinkedIn, mais c’est la première fois… Est-ce—je pense que c’est la première fois que tu es dans nos locaux ?
Timothy Russo: Oui, c’était la première visite dans les locaux de Lokad et j’ai été vraiment impressionné par les locaux, l’équipe, et merci de nous recevoir.
Conor Doherty: Eh bien, et j’ai en fait vérifié les archives à ce sujet. Le mois dernier, je crois, c’était le 10e anniversaire du partenariat entre Lokad et STS. Nous aborderons le projet dans un instant, mais pourrais-tu nous donner une idée de la taille des opérations de STS Component Solutions, juste pour ceux qui ne sauraient pas ?
Timothy Russo: Oui, absolument. STS Component Solutions est un distributeur OEM pour plus de 30 partenaires. Nous soutenons principalement l’industrie aérospatiale, les compagnies aériennes et les MRO à l’échelle mondiale, en livrant des pièces dans plus de 82 pays. Plus de 6 000 devis par jour sont envoyés depuis notre système aux opérateurs à travers le monde, et cela est assuré depuis Palm City, Florida. Mais nous faisons également partie du grand groupe STS Aviation avec des installations au Royaume-Uni, au Moyen-Orient, et aux États-Unis à Melbourne, Florida, où nous réalisons des modifications de maintenance lourde, des conversions de passagers à fret, le Wi-Fi, l’ingénierie, le staffing. Donc, faisant partie de l’ombrelle plus large de STS Aviation Group.
Conor Doherty: Eh bien, merci. Et comme je l’ai dit il y a quelques instants, 10 ans de collaboration. Maintenant, comme Joannes, j’en suis sûr, le dira à un moment donné, une très bonne solution commence par une bonne compréhension du problème. Alors Tim, pouvons-nous revenir un peu en arrière ? Quels étaient exactement les problèmes que STS voulait résoudre, donc ceci est avant Lokad ?
Timothy Russo: Bien sûr. Oui. Et vous savez, quand on regarde l’histoire de STS Component Solutions en particulier, et alors que nous continuons d’évoluer et de mûrir dans l’industrie, vous savez, lorsque nous avons commencé à nous développer, nous faisions beaucoup de choses manuellement. Les processus de planification, le traitement des demandes de devis, l’achat de matériel. Et, à un moment donné, on se rend compte que ce n’est pas évolutif.
Nous étions en croissance, nous grandissions à un rythme rapide. Et puis, vous savez, l’une des premières choses que nous avons faites, et si vous revenez à cette période il y a dix ans, c’est que nous avons investi dans notre équipe data. Nous avions la prévoyance, à l’époque, alors qu’il est désormais beaucoup plus courant d’avoir une équipe data au sein de votre personnel, quelle que soit l’industrie dans laquelle vous êtes. Mais nous l’avons fait, il y a environ 10 ans, en comprenant combien les données étaient importantes pour notre industrie, et combien il serait crucial de prendre des décisions pour faire évoluer notre entreprise.
Et nous savions ce que nous faisions, et bien que cela ait fonctionné et que l’équipe ait fait un très, très bon travail pour développer l’entreprise jusqu’à ce point, nous avions besoin de trouver les systèmes, les outils pour nous emmener au niveau supérieur.
Conor Doherty: C’est une manière intéressante de présenter les choses parce que, encore une fois, vous avez dit — et c’est un point que j’ai déjà souligné — que l’on peut réussir… on peut être performant tout en souhaitant évoluer. Ce n’est pas nécessairement binaire, comme non, rien ne fonctionne, nous ne faisons pas les choses correctement. Les choses fonctionnent, mais nous voulons passer au niveau supérieur. Est-ce ainsi que vous en avez discuté en interne ?
Timothy Russo: Eh bien, je pense que, vous savez, dans notre industrie, évidemment, tout le monde sort de la période du COVID et des tarifs douaniers. La seule constante dans notre secteur, c’est le changement. Cela n’a pas commencé avec les tarifs douaniers, cela n’a pas commencé avec le COVID, cela existe, et en construisant une entreprise et en formant une équipe, vous savez, le changement est inévitable. Il s’agit de constituer votre équipe en lui faisant comprendre qu’il y a toujours une meilleure façon, une manière toujours plus efficace, puisque la technologie évolue à un rythme si rapide, pour pouvoir évoluer et suivre le mouvement.
Mais intégrer cela à la culture de l’organisation et maintenir l’équipe engagée avec ce qui existe, ce qui pourrait rendre notre organisation beaucoup plus efficace et déterminer la technologie dans laquelle nous étions, vous savez, prêts à investir et à adopter. Et c’était nos données, c’était les outils que nous utilisions non seulement pour la prévision, mais aussi pour les KPIs et les outils, et l’équipe qui pouvait aider à gérer cela.
Ainsi, en passant d’une saisie de données manuelle par frappe au clavier à une automatisation accrue, et en faisant en sorte que le système et l’outil fournissent le tableau de bord et les analyses pour nous permettre de prendre les bonnes décisions pour notre entreprise à mesure qu’elle évoluait.
Conor Doherty: Merci, Tim. Joannes, en écoutant cela, dans quelle mesure les sentiments de Tim sont-ils représentatifs des entreprises du secteur aérospatial en général, car il semble très tourné vers l’avenir dans sa description, et cela remonte à de nombreuses années ?
Joannes Vermorel: Je veux dire, tout d’abord, le rythme du changement est en quelque sorte inversement proportionnel à la taille des entreprises. Vous savez, si vous regardez, disons, un géant comme Honeywell, oui, les choses changent, mais soyons réalistes, ce n’est pas le même rythme. Il en va de même pour Boeing, il en va de même pour Airbus. Il est donc évident que ce sont les acteurs plus agiles, en croissance, qui subissent les changements le plus rapidement, ce qui n’est pas surprenant. Mais il y a aussi beaucoup de petites entreprises qui ne se développent pas et n’arrivent pas à changer. Donc, ce n’est pas parce que vous êtes petit que vous êtes automatiquement agile. Disons que la petitesse vous offre la possibilité d’être agile si vous exécutez votre entreprise de manière excellente. Mais ce n’est jamais acquis, ce n’est jamais garanti.
Et aussi, je pense que l’aérospatiale est l’un de ces secteurs extrêmement compétitifs. Il est global, vous êtes en concurrence avec des entreprises de plusieurs continents. Les acteurs réagissent également très rapidement. Ainsi, cela ne laisse pas place à la complaisance, si vous êtes, par exemple, un OEM très, très grand comme Honeywell. Le niveau de confiance dont bénéficient les acteurs peut retarder les retours, mais je pense que, pour une petite entreprise, les retours viennent très, très rapidement, tant positifs que négatifs. Donc oui, je pense que les changements ont été énormes et qu’en effet, l’aviation continue d’évoluer rapidement dans l’ensemble, en tant qu’industrie.
Conor Doherty: Absolument. Eh bien Tim, encore une fois, lorsque nous parlons de l’agilité que Joannes vient de mentionner, je suis curieux, avant que nous ne commencions l’enregistrement, tu as évoqué ce que tu apprécies le plus : ce ne sont pas seulement les outils, ce n’est pas la technologie, c’est le fait d’avoir une équipe capable de tirer parti de ces technologies et de ces outils. Je me demande donc, selon ton estimation, qu’est-ce qui distingue l’équipe de STS en termes d’adoption de toutes ces technologies ?
Timothy Russo: C’est la culture de l’innovation. C’est la culture de chacun exécutant au plus haut niveau. Vous savez, quand vous regardez la technologie que vous avez mise en place, l’automatisation, ce que fait l’IA et comment nous cherchons à l’adopter, ce qu’elle ne peut pas faire, c’est les 5% restants, qui sont cruciaux, à savoir l’aspect business, la relation et l’exécution. Vous savez, la capacité d’avoir encore une équipe présente auprès des clients. La technologie ne changera jamais cela. Ainsi, lorsque nous examinons notre activité, d’un point de vue culturel, en continuant d’étendre, en développant notre portefeuille de produits, en le doublant avec le temps, la capacité à continuer d’exécuter repose sur les personnes que nous avons. Il y a aussi les systèmes et les outils que nous leur fournissons, n’est-ce pas ? Ils doivent disposer des bons systèmes et outils, et c’est pourquoi, vous savez, nous sommes ici. C’est, vous savez, l’une des raisons pour lesquelles Lokad est intégré dans l’infrastructure de STS.
Mais c’est aussi, vous savez, la capacité à exécuter et les personnes que nous avons, qui sont inégalées dans notre secteur.
Conor Doherty: Eh bien, c’est une transition parfaite, car après 10 ans ensemble, je suis curieux : qu’est-ce qui, chez Lokad et dans son offre, il y a 10 ans, a fait que STS se soit dit, d’accord, ce sont les bons… ces gars en France… Nous sommes aux États-Unis. Ces gars en France, ce sont ceux qui nous conviennent. Ce sont le type de personnes que nous recherchons. Qu’est-ce que c’était ?
Timothy Russo : Vous voyez, tout revient aux relations, aux personnes. Oui, nous ne savions pas pour le COVID, nous ne savions pas que des tarifs allaient être instaurés, nous ne savions pas que l’industrie allait continuer à rencontrer ces défis, mais ce que nous pouvions déterminer dès le départ, c’est que ce sont les personnes avec lesquelles nous serions prêts à les affronter. Vous pouvez adopter un système, un outil, une technologie, mais la seule chose à retenir, c’est que la technologie doit évoluer. Elle doit changer. Notre entreprise évolue constamment.
Nous voulions un partenaire qui ne se contenterait pas de mettre un dashboard tape-à-l’œil devant nous, mais qui saurait qu’à 12, 18, 24 mois ce dashboard pourrait devoir changer. Notre équipe a fait un excellent travail d’évaluation du marché. La distance ne nous faisait pas peur ; nous avons perçu l’ingéniosité et la technologie derrière les systèmes, et nous avons observé les meilleures pratiques d’autres industries. Certains n’auraient peut-être pas adopté cela, mais nous y voyons du positif — un partenaire sur le long terme qui s’adaptera avec nous.
Joannes Vermorel: STS… Je veux dire, encore une fois, je suis très reconnaissant pour cela : vous faisiez partie des pionniers à essayer cette approche de supply-chain-scientist. À l’époque, vous étiez parmi les toutes premières entreprises à nous faire confiance, et l’idée était en quelque sorte étrange. Ce que nous recherchons, c’est une pile technologique qui permette de déployer très rapidement des recettes numériques sur mesure. Donc, c’est un peu étrange car, si l’on prend les choses au pied de la lettre, qu’avez-vous ? Rien. Ce n’est qu’une feuille blanche. Oui, oui — d’accord — donc, vous achetez essentiellement l’engagement d’une équipe d’ingénierie pour concevoir puis maintenir cette recette numérique afin de générer, disons, des bons de commande, des investissements, et tout le reste. Mais — et c’est là, je pense, que vous étiez visionnaires de faire confiance à cette idée — les recettes numériques sont contextuelles. Si le marché change, vous devez abandonner la recette que vous aviez et en créer une nouvelle.
Le paysage applicatif de STS évoluait également : différentes versions d’un même logiciel, un accès à davantage de données — certaines données dont la qualité était faible il y a dix ans est excellente aujourd’hui. Il serait donc, franchement, stupide d’utiliser une recette qui fonctionnait il y a dix ans, à une époque où une masse de données n’était tout simplement pas disponible, et de continuer à employer la même recette qui ignore le jeu de données aujourd’hui bien enrichi. Beaucoup de choses changent : l’entreprise elle-même, le paysage applicatif, le paysage concurrentiel ; il peut même s’agir d’éléments réglementaires comme les tarifs, entre autres. L’idée était de faire confiance à une équipe d’ingénierie qui surveillerait en permanence les recettes et les mettrait à jour pour qu’elles répondent à vos besoins actuels au lieu de refléter la réalité au moment où nous avons conclu l’accord initial il y a six ans — et ce besoin augmente avec le temps.
Timothy Russo: Si je repense à l’époque du processus, avant le COVID en 2019, nous connaissions une forte croissance. Notre processus de planification des stocks se faisait sur tableur — nous utilisions quelques outils — mais il pouvait prendre de sept, quatorze, voire vingt et un jours pour planifier un catalogue de pièces en fonction de la demande, ce qui est en réalité assez rapide selon les standards de l’industrie. Aujourd’hui, nos planificateurs accèdent à un dashboard qui se rafraîchit chaque nuit en fonction de la demande de la veille, et c’est incroyable. Nous attendons le changement. Notre travail n’est pas de constater un défi ou un changement de marché pour ensuite commencer à planifier ; la planification doit être intégrée au système. Quoi qu’il arrive aujourd’hui, nos acheteurs et planificateurs commencent leur journée avec un dashboard actualisé. Nous avons mis en place une automatisation de sorte que, si certains critères sont remplis, tout soit transmis automatiquement à nos partenaires OEM.
Nous partagions cette vision à l’époque — ce que nous voulions, comment nous l’envisagions — et nous l’avons exécutée tout en développant notre activité. Nous changeons le portefeuille de produits que nous distribuons. Nous nous sommes étendus aux composants rotables et aux consommables, qui nécessitent un tout nouveau processus de planification. Pouvoir réaliser cela de manière fluide alors que nous continuons à renforcer nos partenariats dans l’industrie était primordial. Je suis enthousiasmé par notre situation actuelle, mais je le suis encore plus par notre direction. Vous ne pouvez pas développer votre entreprise en regardant dans le rétroviseur. Les défis viendront, l’économie évoluera, mais nous avons les bonnes personnes, le bon système et les bons outils pour affronter n’importe quoi.
Conor Doherty: Merci, Tim. Et en parlant de personnes — Joannes, nous avons parlé des recettes numériques et de l’équipe de STS Component Solutions. De votre point de vue, quel est le rôle critique du supply-chain-scientist dans le progrès, la réussite et l’évolution ?
Joannes Vermorel: C’est super, super critique, et je tiens à souligner qu’il vous faut des personnes prêtes à consacrer beaucoup de temps aux moindres détails. De loin, l’une des erreurs des fournisseurs d’entreprise est d’aborder les secteurs verticaux de façon trop uniforme — « si cela convient pour l’un, cela convient pour l’autre. » Le problème est que, dans la supply chain, cela produit beaucoup d’inepties.
Prenons STS AirPro : tubes, flexibles, câbles. Si vous disposez de 100 m de tube, s’agit-il d’une seule pièce de 100 mètres ou de dix pièces de 10 mètres ? Si un client a besoin de 20 m, vous ne pouvez pas simplement attacher deux chutes de 10 mètres. Quand on examine les stocks, il faut connaître la répartition exacte et la composition de la demande. Si l’on dit naïvement : « J’ai X km en stock », il se peut qu’une grande partie provienne de chutes issues de petites découpes accumulées, ayant pratiquement aucune valeur de revente, car personne ne les veut.
C’est un petit détail mais crucial. Sans une vision en parfaite adéquation avec ces réalités, cela ne fonctionnera pas. Le supply-chain scientist fait le lien : il prête attention aux détails qui font ou défont la recette numérique. C’est la différence entre des planificateurs qui disent « N’importe quoi, retour aux tableurs » et des planificateurs qui disent « Oui, cela correspond à ma compréhension — approximativement correct. » La demande est erratique et intermittente ; les délais d’approvisionnement le sont aussi. L’aviation est sous pression, les OEM peinent à augmenter leur production, et les délais sont imprévisibles.
Timothy Russo: Mais les détails comptent toujours. AirPro est une excellente étude de cas. Il y a vingt-quatre mois, nous étions dans une autre installation en fabriquant environ 2 500 tuyaux pour avions par mois. Nous avons déménagé dans nos locaux de Palm City et avons presque doublé la capacité à près de 4 000 tuyaux par mois. Maintenant, nous optimisons le processus de planification au milieu des défis de la supply chain — changements des délais d’approvisionnement, fluctuations des prix, tarifs — pour augmenter la capacité. Pour passer de 2 500 à 4 000 tuyaux par mois, les processus et la planification sont la clé, et le détail est immense. Nous prévoyons d’atteindre 8 000 tuyaux bientôt — limité par les matériaux, bien sûr — mais disposer des systèmes et des outils pour y parvenir est crucial.
Conor Doherty: Eh bien, Tim, encore une fois, en tant que Président — en gardant à l’esprit que ce projet a beaucoup évolué au cours des dix dernières années — comment gérez-vous le management du changement continu dans une opération aussi vaste ? Vous avez l’équipe à Paris, vous avez les dashboards — comment gérez-vous tout cela ?
Timothy Russo: Eh bien, je pense que l’équipe fait un travail incroyable en collaborant. Ils collaborent chaque semaine. Nous parlons des nouveaux partenariats que nous établissons, et nous essayons de mettre en avant l’équipe qui se trouve en coulisses dans le processus de planification. En intégrant un nouveau partenaire, nous sommes enthousiastes à l’idée de le présenter à Lokad car, comme vous l’avez mentionné, nous avons la capacité et la structure pour que chaque gamme de produits, jusqu’au SKU, puisse avoir son propre profil de demande et que nous puissions planifier en fonction de cela.
Nous ne généralisons pas. Chaque gamme de produits et chaque référence pourrait avoir son propre profil pour optimiser les stocks que nous avons. À long terme, développer l’entreprise, c’est aider nos partenaires, tout comme nos clients, à disposer des bonnes pièces, au bon moment, au bon endroit. C’est le problème que nous essayons de résoudre. Nous intégrons toute la complexité, mais au final, il s’agit de garantir que nous avons la visibilité et l’équipe nécessaires.
Notre équipe est constamment à l’affût de la suite. Cette culture d’innovation et de passion pour découvrir ce qui existe d’autre. Ils en discutent régulièrement avec votre équipe, qu’il s’agisse de technologie ou de points de données. Ce sont des aspects sur lesquels l’équipe se penche aujourd’hui et qui, lors de notre mise en œuvre en 2019, ne faisaient pas partie de l’équation. Aujourd’hui, ils le sont. Il est impressionnant de continuer à évoluer et à construire cela dans le cadre de ce que nous réalisons ensemble.
Joannes Vermorel: Oui, et je tiens à souligner que l’un des ingrédients clés pour avoir une équipe tournée vers l’avenir est de s’assurer qu’elle ne soit pas submergée par la gestion des urgences. L’équipe de supply chain typique dans une entreprise moyenne à travers le monde est constamment en mode « lutte contre les incendies », même lorsqu’il ne se passe rien. Il n’y a pas de tarifs ; c’est juste la monotonie du quotidien, et ils luttent simplement parce que les systèmes dont ils disposent, des systèmes logiciels, leur font des suggestions farfelues. C’est comme le jeu du coup de taupe ; vous empêchez de commettre une erreur énorme sur un bon de commande, et boum, un autre bon de commande farfelu se crée, et vous recevez des centaines d’alertes chaque jour.
Parfois, en raison du nombre d’alertes et d’exceptions à traiter, des erreurs se produisent. Les gens doivent rappeler leurs fournisseurs pour dire : “Non, c’était une erreur, nous devons revoir cela,” générant encore plus de gestion des urgences. Vous ne pouvez pas innover et progresser si vous regardez dans le rétroviseur. Ces erreurs et ces décisions qui entraînent autant de gestion des urgences font de chacun un prisonnier de problèmes rétrospectifs, tentant de colmater les erreurs de la semaine dernière. L’essentiel est de parvenir à rendre le processus suffisamment fluide pour que chacun ait la capacité intellectuelle de regarder vers l’avenir.
Même lorsqu’il n’y a aucune perturbation, les systèmes automatisés ne peuvent pas réagir du jour au lendemain de manière extrêmement intelligente à un changement radical, comme un revirement complet à 180 degrés des politiques tarifaires par une administration majeure. C’est difficile, mais lorsque ce n’est que la monotonie de l’industrie, il n’y a aucune excuse.
Conor Doherty: Oui, eh bien, Tim, cela nous amène à la question que, je pense, tout le monde se pose en regardant : tout cela semble génial, mais Tim, comment savez-vous que tout cela fonctionne ? Vous pouvez avoir tous ces dashboards fantastiques, une excellente relation, et moi d’ailleurs une personne agréable à qui parler, mais comment savez-vous que le projet marche ?
Timothy Russo: Au fur et à mesure que nous continuons à nous développer, les indicateurs parlent d’eux-mêmes. Les données démontrent d’elles-mêmes notre croissance. Vous souhaitez continuer à étendre votre opération, disposer des bons outils pour permettre à votre équipe d’exécuter, et veiller à ce que, pour les partenaires que nous intégrons, nous disposions des outils adéquats.
Lorsque nous examinons nos KPI tant sur le plan opérationnel que culturel, nous nous demandons : ces outils permettent-ils à notre équipe de faire son travail, et le partenariat évolue-t-il avec l’industrie ? Les données parlent d’elles-mêmes. Nous en parlions plus tôt ; je vois assez souvent l’équipe commerciale en intervention sur le terrain. Ils sont intégrés à notre équipe, bien que l’équipe commerciale connaisse probablement moins ce qui se passe sous le capot que l’équipe au bureau et les data scientists qui assemblent tout cela.
C’est une famille, une relation. Au fil des années, ils ont travaillé en étroite collaboration au point de savoir que, quoi que nous rencontrions dans l’industrie, nous aurons une solution. Nous ne connaissons peut-être pas cette solution aujourd’hui, mais c’est le partenariat qui nous y conduira. Quand j’observe les systèmes clés et la capacité à évoluer, cela devient bien plus évident, surtout lorsqu’on les compare aux autres concurrents du secteur.
Chacun a sa place, et il existe des outils incroyables, mais nous continuons à miser sur notre relation avec Lokad, sachant qu’ils sont à la pointe de l’industrie. C’est sur cela que nous nous concentrons.
Joannes Vermorel: Oui, je veux dire, une autre chose qui paraît peut-être assez étrange pour ceux qui ne sont pas familiers avec le fonctionnement de Lokad, c’est qu’une partie du rôle du supply chain scientist consiste à surveiller et à réviser constamment la définition même de l’indicateur de performance. Ce n’est donc pas seulement surveiller la performance ; c’est surveiller ce que vous mesurez. Oui, parce que, vous voyez, cela peut sembler étrange, mais à mesure que votre entreprise évolue, votre stratégie change. Il faut donc remettre en question de manière routinière, pas nécessairement chaque jour, mais régulièrement, ce que nous mesurons, car, vous voyez, encore une fois, une autre faiblesse de la part des acteurs de cette industrie, selon moi, est de choisir un indicateur et de le laisser inchangé pendant une décennie.
Je veux dire, évidemment, il existe certains fondamentaux, vous savez, le taux de rotation des stocks est un indicateur très intéressant à examiner.
Oui, oui, oui. Mais ensuite, il faut prêter une grande attention à de nombreux éléments car, encore une fois, si nous prenons le taux de rotation des stocks, par exemple, pour le secteur des tuyaux, il faut faire attention : puisque ce sont des tuyaux et que vous pouvez en découper lors de leur vente, il se peut que certaines pièces associées à un SKU tournent tandis que d’autres ne tournent pas. Vous voyez, ainsi, sous l’abréviation « J’ai un SKU et cette quantité de choses en stock », il peut être dissimulé qu’une partie de vos stocks ne tourne absolument pas.
Vous voyez, encore une fois, c’est en quelque sorte le travail du supply chain scientist de vérifier réellement : d’accord, mes indicateurs de performance me racontent-ils une histoire ? Est-ce l’histoire complète ? Oui, il existe évidemment un autre danger, celui d’avoir un mur d’indicateurs. Vous vous retrouvez alors avec tellement de chiffres que cela ne raconte plus aucune histoire ; c’est juste de la confusion. Il faut donc trouver un équilibre, et c’est ce que nous faisons : réviser et remettre en question ces indicateurs de performance avec vos équipes. Alors, il suffit de demander : pensez-vous vraiment que c’est le meilleur chiffre que Lokad puisse fournir ? Si vous aviez, vous savez, un indicateur idéal, lequel serait-ce ? Peut-on imaginer quelque chose d’encore plus parlant, qui reflète encore mieux votre intention, votre stratégie ?
Timothy Russo: Oui. Et, et une chose que je n’avais pas mentionnée plus tôt, mais comme, comme, comme vous en parlez, c’est que les équipes qui travaillent ensemble entretiennent une excellente relation où elles se remettent en question. Nous soumettons une recommandation sur quelque chose que nous souhaitons intégrer, et, vous savez, le data scientist aura souvent peut-être un avis différent et dira : “Hé, peut-être devrions-nous envisager cela d’une autre manière. Peut-être que ce n’est pas un point de données que vous souhaitez,” ou, ou peut-être prendrons-nous une recommandation et dirons : “Eh bien, notre entreprise est un peu différente,” et je pense qu’il faut être à l’aise, il faut se sentir suffisamment libre pour remettre en question, vous savez, l’équipe avec laquelle vous travaillez.
Et je pense qu’avec le temps, la relation se renforce ; ils collaborent bien car, vous savez, s’ils ne comprennent pas quelque chose, ils le veulent, ils creusent un peu plus, mais ils n’acceptent pas le changement aveuglément. Ils veulent comprendre pourquoi nous souhaitons l’apporter et ensuite peut-être proposer autre chose s’ils pensent qu’il existe une meilleure solution. Et nous apprécions cela, n’est-ce pas ? Nous ne sommes pas les experts.
Joannes Vermorel: Oui, et, et, et il y a aussi, en fait, une des raisons clés pour lesquelles nous faisons cela, c’est que je pense que pour, pour enterprise software des gens comme chez Lokad, je dirais que le défi le plus difficile est un peu subtil; c’est la maintenabilité. Vous avez un morceau de logiciel qui continue de croître. Comment garder cette complexité sous contrôle ? Vous voyez, parce que le danger est que vous pouvez avoir une sédimentation, vous savez, nous faisons STS, 2015, c’est la logique, puis nous avons STS, 2016, une autre couche de logique, et ensuite, vous savez, cela s’accumule, se sédimente. Et le danger est qu’après une décennie, vous pouvez vous retrouver avec un monstre, vous savez, quelque chose qui comporte, en quelque sorte, toute la complexité de tout ce qui est jamais arrivé à votre entreprise, y compris celles qui sont désormais complètement hors de propos parce que, c’est, c’est parti ; vous avez déplacé l’usine d’un endroit à un autre. L’ancien emplacement est parti, vous savez, toute la logique liée à cette chose devient complètement inutile. Mais nous devons la maintenir.
Donc, ce que fait Lokad, c’est que très fréquemment, quand nous remettons en question, c’est simplement que l’idée est de s’assurer vraiment que nous avons bien compris – c’est d’abord une manière de remettre en question notre propre compréhension. Vous savez, comprenons-nous vraiment ce que vous nous demandez ? Par exemple, si nous faisons une suggestion et que les gens disent, “D’accord, non, vous avez complètement raté le coche, vous n’êtes même pas dans le domaine de ce dont nous parlons, reprenons la communication à ce sujet”, c’est très important. C’est donc une façon pour nous de nous assurer que nous comprenons en quelque sorte ce qui nous est enseigné. Mais c’est aussi une manière de, en quelque sorte, préserver la complexité globale, ce que nous appelons la masse technologique de la solution.
Nous devons, car encore une fois, si vous voulez rester agile et que vous avez 5 millions de lignes de code à maintenir, vous n’êtes pas agile. Cela prendra des mois pour tout revoir. Alors comment pouvons-nous garder, vous savez, le cœur de STS dans quelque chose comme 10 000 lignes de code afin que, lorsqu’un événement majeur se produit, nous puissions, en quelques jours, voire quelques semaines, réécrire des portions pour vraiment s’adapter à la nouvelle version de STS ? Parce que voilà, ce serait ma réflexion finale à ce sujet, c’est, c’est quelque chose de très, très étrange dans cette industrie, c’est qu’aujourd’hui, il faut souvent plus de temps, par exemple, si vous déplacez d’un emplacement de warehouse à un autre, il faut souvent plus de temps pour migrer le logiciel que pour migrer les choses, les personnes et les machines.
Pour construire, et, et c’est assez étrange parce que normalement, vous savez, les électrons se déplacent assez vite, sauf quand il s’agit de logiciel qui dit, “Faisons cette mise à niveau multi-annuelle, ERP, juste pour gérer un nouveau site.” C’est vraiment la seule chose à laquelle nous accordons une attention vraiment, vraiment particulière, c’est encore, pour revenir à mon point initial, la maintenabilité du logiciel. Ouais.
Conor Doherty: Eh bien, Tim… J’enseigne la philosophie pendant mon temps libre et, avec un peu de psychologie, je sais qu’on ne peut pas choisir ce que les autres valorisent ou ce qui résonne vraiment en eux. Je suis donc simplement curieux, sur le plan personnel : y a-t-il quelque chose en particulier, parce que je sais que vous êtes quelqu’un de sociable, quelque chose en particulier concernant le projet, au cours de ces 10 ans, un moment ou un accomplissement dont vous êtes particulièrement fier ?
Timothy Russo: Vous savez, je pense que nous avons abordé quelques-uns de ces moments, n’est-ce pas ? Quand on regarde les 10 dernières années, personne ne disposait d’une boule de cristal pendant ces premiers jours. Je pense à l’équipe qui a évalué l’intégration de Lokad ; je pense que nous avions un objectif durant ces débuts, n’est-ce pas ? Créer des moyens plus efficaces de planifier alors que nous continuions à croître. On ne peut pas prédire ce qui va se passer. Mais quand on considère les défis auxquels nous avons été confrontés – devoir essentiellement fermer notre entreprise à cause de COVID, apporter des changements, et s’assurer que les systèmes mis en place, en quelque sorte, fermaient la capacité d’éliminer, jusqu’à un certain point, fill rates pour ensuite les réactiver – je vous le dis, l’équipe est vraiment résiliente, et ce mot revient souvent, vous savez, et il faut l’être dans notre industrie.
Mais spécifiquement au sein de l’organisation, et je pense que lorsque je regarde le groupe de travail, ils sont résilients, innovants, et c’est quelque chose qui fait partie de l’ADN du succès de la relation, n’est-ce pas ? C’est ancré dans notre entreprise, c’est ancré dans la vôtre. Et je pense que cela crée une excellente base pour ce qui est à venir. Nous ne connaissons pas les défis auxquels nous serons confrontés ; nous savons qu’il y aura des défis, mais je suis confiant que nous avons la bonne équipe pour les affronter.
Conor Doherty: Eh bien, vous venez de mentionner ce qui est à venir. Je suis simplement curieux, quelles sont les prochaines étapes du projet ?
Timothy Russo: Vous savez, nous avons parlé avec AirPro, nous réalisons AirPro 2.0. Nous les intégrons davantage. Nous envisageons, comme nous en avons parlé plus tôt concernant STS, Aviation Group, comment nous pouvons examiner la demande qui se produit dans tous les secteurs de notre activité, de la MRO aux interior mods, et comment nous pouvons regarder les données de nos autres unités commerciales et les intégrer dans, dans, vous savez, notre vue unique, en mettant ces outils en place et ensuite, vous savez, en partageant cela avec nos clients, ce qui est vraiment important, n’est-ce pas ?
Et, et quand je dis clients, j’entends aussi nos partenaires à qui nous distribuons leurs pièces, car vous avez raison, ils sont grands, ils n’ont pas la capacité de bouger rapidement, mais ils s’attendent à ce que leurs partenaires soient capables de le faire. Et pouvoir leur montrer les outils que nous avons mis en place, que non, la planification de votre gamme de produits est bien différente du profil de cet autre partenaire que nous avons. Et c’est pour ces raisons que je sais que notre portefeuille continuera de croître ; je sais que notre entreprise continuera de s’étendre. Et pouvoir affirmer avec confiance que je dispose de l’outil nécessaire pour gérer cela est vraiment important. C’est capital, à mesure que nous développons notre entreprise et envisager le prochain chapitre de la relation.
Conor Doherty: Eh bien, j’ai seulement une dernière question, Tim, et j’apprécie le temps que vous nous avez accordé jusqu’à présent, mais dernière question. De toute évidence, STS a toujours été très avant-gardiste – une relation de 10 ans. Que diriez-vous aux personnes qui, aujourd’hui, hésitent encore à adopter le genre de technologies probabilistes qui sont la norme chez STS depuis une décennie ? Quel conseil leur donneriez-vous ?
Timothy Russo: Eh bien, je pense que vous devez constamment évaluer les systèmes et outils que vous avez en place, n’est-ce pas ? Et je pense que cette ouverture à le faire – vous savez, nous sommes confiants que Lokad est le bon outil. Cela ne signifie pas que l’on ne vous approchera pas pour examiner d’autres solutions, d’autres logiciels, pour voir ce qui existe. Et c’est ce qui… quand nous regardons les outils que nous avons – les meilleurs de l’industrie, la référence dans le domaine pour le travail que nous faisons –, j’invite alors chacun à considérer les résultats que ces systèmes et outils ont générés. J’ai d’ailleurs partagé ces résultats, franchement, avec tout le monde, de nos concurrents à vos concurrents. Et donc, vous savez, je suis confiant quant à ce que nous avons en place, que c’est le bon outil, un outil pour l’avenir, et un outil qui continuera d’évoluer avec le paysage de notre industrie.
Conor Doherty: Eh bien, Tim, merci beaucoup. Je n’ai plus de questions, et Joannes et moi apprécions vraiment que vous ayez pris le temps de vous entretenir avec nous.
Timothy Russo: Oh, eh bien, merci de nous avoir reçus dans vos locaux aujourd’hui, et j’apprécie cela. J’attends avec impatience les 10 prochaines années.
