Votre ERP est trop cher

Résumé

Une session sur les raisons pour lesquelles les dépenses IT des entreprises sont souvent mal orientées et comment y remédier. Nous explorerons pourquoi la majeure partie des budgets est allouée aux logiciels de records et de reporting au lieu des logiciels de décision, si l’IA peut améliorer votre ERP, et comment mesurer le véritable impact de vos choix logiciels.

Transcription complète

Conor Doherty: Ceci est Supply Chain Breakdown, et aujourd’hui nous allons décomposer où vous en êtes — en fait, malgré ce que vous pourriez penser — à payer beaucoup trop cher pour votre ERP. Je m’appelle Conor. Je suis Directeur de la Communication ici chez Lokad, et à ma gauche, comme toujours, le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel.

Maintenant, avant de commencer, merci de commenter ci-dessous : combien payez-vous pour votre ERP ? Nous ne le dirons à personne. Assurant l’animation du chat comme toujours, notre producteur Alexey — Alex, dis bonjour —, envoyez vos questions, et il nous les transmettra.

Maintenant, Joannes, avant d’entrer dans le vif du sujet, tu as évoqué plus tôt sur LinkedIn une nouvelle d’une ampleur sismique. Je ne vais pas gâcher la surprise pour le monde, mais que dois-tu dire aux gens ?

Joannes Vermorel: Le Introduction to Supply Chain est disponible. Cela représente 18 mois de travail. Quand je ne dirigeais pas réellement Lokad, j’utilisais mon temps libre pour écrire ce livre, et maintenant, absolument, il fait 51 pages de… pas de la romance. Il est un peu plus sec, j’en ai bien peur; il est un peu plus sec. Néanmoins, il est, par écrit, le descendant des conférences, et il est plus à jour que ces dernières.

C’est la vision actualisée de la manière dont Lokad conçoit, perçoit et pratique la supply chain. Ouais.

Conor Doherty: Donc, cela développe ce que tu avais écrit dans le livre la Supply Chain Quantitative précédemment — une explication bien plus cristallisée et exhaustive de ta philosophie.

Joannes Vermorel: Oui. Et d’ailleurs, il ne parle pas de Lokad. Il est vraiment centré sur le domaine, le champ d’études et de pratiques, indépendamment des détails de ce que fait Lokad.

Conor Doherty: Eh bien, pour ceux qui souhaitent en savoir plus à ce sujet, nous avons déjà organisé l’événement pour l’épisode de la semaine prochaine, qui portera entièrement sur Introduction to Supply Chain — une discussion sur les théories et les principales pratiques que tu défends désormais avec un peu plus de détails. Et nous aborderons certaines opinions un peu piquantes, car, tu sais, j’ai lu la section sur les consultants. Ça vaut le coup d’en parler.

Mais encore, cela c’est pour la semaine prochaine. Alexey, merci de poster le lien dans le chat en direct, et vous pouvez vous inscrire dès maintenant. Si rien d’autre n’est à ajouter, Joannes, passons — sans plus tarder — au sujet principal.

Dans un autre de tes écrits — il y a, je pense, environ 18 mois — tu avais écrit un article, The Three Main Classes of Enterprise Software, dans lequel tu exposais ta vision de la répartition des budgets IT sur trois catégories de logiciels. Pourrais-tu détailler cela pour ceux qui ne l’auraient pas lu ?

Joannes Vermorel: Le résumé en bref est : trois catégories, à savoir les systèmes de records, les systèmes de report, et les systèmes d’intelligence.

Système de records : c’est ton registre électronique — un registre glorifié. Il crée la contrepartie électronique de l’information qui caractérise ton entreprise : quels stocks possèdes-tu, quelle est ta liste de produits, quelle est ta liste de magasins, as-tu payé tes fournisseurs, as-tu reçu de l’argent de la part de tes clients — tout ce qui touche aux transactions. Système de records.

Rapports : c’est un système qui permet aux utilisateurs finaux — des utilisateurs d’entreprise — en mode libre-service de générer des statistiques descriptives basées sur ces mêmes records.

Et les systèmes d’intelligence concernent la génération de décisions. Encore une fois, l’archétype du système d’intelligence est le filtre anti-spam — une décision assez importante : des courriers que vous ne lirez jamais parce qu’un fragment d’intelligence a décidé qu’ils ne méritaient pas votre attention.

Les outils BI — outils de business intelligence — sont des systèmes de rapports. Les systèmes de records constituent réellement l’essentiel de la catégorie : tout ce qui concerne la gestion — WMS, YMS, CRM, etc. Et l’ERP — qui devrait s’appeler ERM — en fait également partie.

Le premier point est la dépense. Aujourd’hui, les systèmes de records — tout ce qui concerne la « gestion » — représentent environ les trois quarts des dépenses. Littéralement, presque tout l’argent que les grandes entreprises (ou pas si grandes) dépensent est destiné aux systèmes de records. L’ERP est typiquement l’élément qui représente plus de la moitié du budget. Cela varie un peu, mais disons que l’ERP plus le CRM sont définitivement les éléphants dans la pièce.

Conor Doherty: La question immédiate est la suivante : quel est le problème ? Qu’est-ce qui ne va pas dans l’allocation de 50 %, 75 %, 95 % ?

Joannes Vermorel: Le problème, c’est que depuis la fin des années 90, les prix de ces produits n’ont cessé d’augmenter, malgré une technologie de plus en plus commoditisée — au point d’être complètement commoditisée de nos jours. On pourrait s’attendre à ce que quelque chose qui ne fournit pas fondamentalement plus — une technologie non supérieure à celle d’il y a 30 ans — soit à des prix dérisoires.

La technologie pour produire des logiciels coûte des ordres de grandeur moins cher qu’il y a 30 ans. Le matériel informatique est des ordres de grandeur moins cher. La qualité des outils open-source — bases de données, serveurs web, frameworks d’applications pour créer des apps rapidement et de manière fiable — a explosé. Le open source à lui seul a complètement commoditisé une multitude de problèmes.

Pourquoi, dans cette situation, de nombreuses entreprises — en mettant de côté l’inflation — paient-elles encore deux ou trois fois ce qu’elles payaient il y a 30 ans pour quelque chose où elles devraient payer dix fois moins ? Compte tenu des progrès observés, cela me semble extrêmement étrange. Évidemment, il y a des raisons — je les comprends — mais c’est une erreur massive réalisée à grande échelle.

Conor Doherty: Dans cet article, vous avez donné des chiffres approximatifs : disons que 75% d’un budget IT est consacré aux systems of record, 20% aux outils BI comme les reports, et peut-être 5% à ce qui équivaut en réalité à du decision software. Quelle que soit l’opinion sur cette répartition, qu’est-ce qui influence réellement le résultat financier ? Je paraphrase, mais vous avez dit que ce ne sont pas vos records, ce ne sont pas vos reports — ce sont les décisions que vous prenez. Pouvez-vous développer un peu : comment le decision software influence-t-il ce résultat ?

Joannes Vermorel: Regardons les stocks. Vous disposez d’un système de gestion des stocks. Ce système compte — il compte combien d’unités entrent, combien sortent — et vous donne le delta, c’est-à-dire le stock dont vous disposez, électroniquement. Cela fonctionnait déjà à la fin des années 70. La gestion électronique des stocks est extrêmement ancienne, et des situations similaires existent pour la production et bien d’autres domaines. Ce sont vos systems of record.

Maintenant, ce qui se passe, c’est que tous ces systems of record sont commercialisés et présentés avec l’idée que vous aurez moins de stock et moins de ruptures de stock. Pour moi, c’est là que les choses deviennent très étranges. Un système de gestion des stocks gère, mais dans le sens d’un comptable — comme un comptable gère vos comptes. Il ne prend aucune décision intelligente et profitable. Cela relèverait du domaine des systems of intelligence.

Pourtant, depuis la fin des années 70, les fournisseurs ont entretenu une confusion ambiante massive : même si vous vendez essentiellement de la tenue de records, vous diriez « moins de stocks, moins de ruptures de stock », ce qui n’a pas de sens.

Au fait, cette mascarade avec les systems of record s’est reproduite avec les systems of reports : je vous fournis des statistiques sur vos niveaux de stocks moyens, vos ventes moyennes, moyennes-ci, moyennes-là, puis je dis que vous allez avoir moins de ruptures de stock et moins de stock. Non. Ce n’est pas parce que je vous donne des statistiques descriptives que vous obtenez de meilleurs résultats. Quelqu’un doit finalement prendre la décision, et c’est cela qui génère le retour sur investissement.

Ce que vous avez effectivement fait — pour les systems of reports —, c’est d’augmenter un peu la productivité de la personne qui court après les chiffres. C’est utile, mais est-ce que cela justifie une telle somme d’argent ?

Ma critique est que ces technologies banalisées ne génèrent pas fondamentalement un retour sur investissement substantiel. Oui, elles sont nécessaires, mais l’électricité est indispensable pour votre entreprise ; il n’y a aucune raison de dépenser plusieurs pourcentages de votre chiffre d’affaires annuel en électricité, à moins que vous ne réalisiez quelque chose d’extrêmement énergivore.

Conor Doherty: Si vous dites que quelque chose est trop cher pour ce qu’il fait, cela implique que vous connaissez sa finalité — l’objectif d’une chose. Dans cette optique, quel est, selon vous, le but de l’ERP — quelle que soit la manière dont il est utilisé aujourd’hui ? Quel est le but de ce system of record ?

Joannes Vermorel: L’objectif devrait être de constituer la contrepartie numérique des transactions — et rien de plus. Évidemment, les fournisseurs vont présenter cela comme étant bien plus important. Mon contre-argument est le suivant : si vous essayez d’en faire plus, vous allez vous attirer des ennuis. Ne faites pas passer votre comptable pour un stratège d’entreprise. C’est une mauvaise idée.

Si vous regardez les PDG de grandes entreprises, ils ne sont pas d’anciens comptables — et il y a de très bonnes raisons à cela. La réflexion qui sous-tend la comptabilité et la prise de décision stratégique est comme l’eau et l’huile : elles ne se mélangent pas.

La distinction se retrouve dans les logiciels. Si vous développez des logiciels qui concernent des records, vous n’êtes pas dans le domaine de la prise de décisions. C’est très différent. Les personnes très orientées vers la décision font généralement de très mauvais comptables, précisément parce que l’imagination n’est pas une qualité recherchée chez un comptable. En tant que chef d’entreprise, si je voyais un comptable me dire, “Je suis une personne très créative”, je passerais mon tour ; je choisirais celui qui n’est pas créatif.

La nature du travail est de nature administrative. Vous devez être une représentation fidèle et extrêmement mécanique de votre entreprise. Telle est votre mission : ne faites pas preuve de créativité ; ne faites rien de sophistiqué. Cela ne fera qu’être contre-productif.

Conor Doherty : Dans l’article, vous avez présenté une vision de ce que vous pensez être une allocation budgétaire appropriée — des calculs de comptoir. Essentiellement, une inversion : si les dépenses actuelles sont de 75 %, vous estimez qu’elles devraient être essentiellement de 20 % pour les system of records, 5 % pour les system of reports, et le reste pour les décisions. Avant d’entrer dans le vif du sujet, comment proposez-vous de mesurer le ROI sur un outil comme un system of records que vous décrivez comme étant très… « il y a une tasse sur la table ; si je la déplace, il n’y a plus de tasse sur la table. » C’est ce que je veux : une accuracy totale provenant d’un system of records. Comment mesure-t-on le ROI sur n’importe quel volume d’investissement dans un system of record ?

Joannes Vermorel : C’est très difficile. Cela relève de la catégorie des coûts d’exploitation — comme l’électricité. Si vous n’en disposez pas, c’est un problème colossal ; par conséquent, il vous est indispensable. Mais ensuite, vous évaluez : c’est un pur centre de coûts ; il faut minimiser cette dépense.

Pourquoi dis-je que cela devrait être autour de 20 % ? Parce que, jusqu’à présent, ces systèmes de gestion représentaient facilement, dans la plupart des entreprises, 75 % des dépenses informatiques — souvent plus. À mon sens, avec la commoditisation, le coût de production du logiciel a été divisé d’au moins un facteur 10. Même avec le « vibe coding » — coder avec ChatGPT ou un LLM — le coût pourrait être réduit de deux ordres de grandeur, soit d’un facteur de 100.

Donc, si nous passons de 75 % à 20 %, je dis qu’il faut diviser par trois ou quatre. Ce n’est même pas le plein effet de la commoditisation, mais c’est un début. En guise de point de départ, si vous ne réduisez pas ce logiciel à une fraction — divisée par trois ou quatre — vous n’aurez pas commencé à capturer les avantages de cette commoditisation. Et cette commoditisation est réelle et forte.

Toutes les composantes majeures de votre ERP : la base de données — PostgreSQL, open source, excellent. Vous n’avez pas besoin d’une base de données Oracle coûteuse ou d’IBM Db2. Serveurs web — pareil, de nombreuses options open source. Cela vaut pour de nombreux composants.

En résumé : même si vous souhaitez le produire en interne, c’est en réalité très bon marché. Et d’ailleurs, Lokad — qui n’est pas une très grande entreprise, environ 60 personnes — vient de réimplémenter un CRM B2B très complexe, augmenté par l’IA, basé sur le web. Le coût total est inférieur à environ 200 000 €. Avec une multitude de fonctionnalités. C’est bon marché.

Je constate que des clients — des entreprises de plusieurs milliards — dépensent des dizaines de millions de dollars ou d’euros, avec des délais tout simplement délirants : des mises à niveau d’un ERP sur cinq ans. Une folie absolue, surtout pour des technologies qui sont totalement commoditisées. Nous ne parlons pas de science de fusée. Non. Nous parlons de CRUD — create, read, update, delete — pratiquement la norme pour les system of records depuis 40 ans. La technologie est stagnante. Certes, vous disposez d’interfaces web et mobiles, mais cela se limite à l’UI ; le reste est statique.

Conor Doherty : Beaucoup de ce que nous disons chez Lokad est formulé dans le contexte du ROI — très axé sur le financier. Je souhaite exprimer cela de manière très claire à travers une métaphore que vous avez utilisée. Précédemment, vous avez affirmé qu’il n’existe théoriquement — et en réalité — aucune limite supérieure à la récompense financière que peuvent générer des décisions de plus en plus efficaces à mesure que de plus en plus de données sont disponibles. La récompense financière pour obtenir des décisions de mieux en mieux se hisse sans plafond, théoriquement limitée uniquement par les ressources du monde.

Voyez-vous cela s’appliquer ici en termes de ROI que vous pouvez extraire d’un system of record versus un system of reports versus un logiciel de décision ?

Joannes Vermorel : Les system of records sont l’équivalent électronique d’un comptable glorifié. Il n’y aura pas de retour sur investissement stratosphérique. C’est le coût nécessaire pour faire des affaires dans un monde numérique. Si vous ne procédez pas ainsi, vous vous exposez à d’énormes inefficacités. Mais encore, cela ne signifie pas que vous devriez dépenser des millions pour l’électricité, à moins que vous ne soyez fortement énergivore.

Pour les system of reports, vous obtenez des statistiques descriptives. C’est bien, mais vous payez doublement : d’abord pour générer les statistiques, ensuite pour avoir des personnes qui examinent les chiffres. Les coûts montent en flèche très rapidement. À un moment donné, il faut que les gens cessent de consulter les chiffres et prennent réellement des décisions.

Prenez les magasins : si le responsable de magasin passe toute la journée à regarder des feuilles de calcul, le magasin ne sera pas correctement pris en charge. Peut-être consacrer dix minutes par jour aux chiffres de vente pour obtenir quelques indications ; puis retourner remettre les choses en rayon, en s’assurant que tout est propre et bien rangé. Pour les grandes entreprises dotées d’outils de BI, les rendements décroissants surviennent rapidement. Avoir plus de chiffres, dépenser plus pour cela — cela devrait vous amener à passer à l’action : à prendre des décisions.

Conor Doherty: Si je devais résumer cela — auparavant, tu as dit qu’un dashboard ne pouvait être beau qu’à un certain point avant que tu te contentes de rendre les couleurs légèrement plus vives, mais fondamentalement l’information y est déjà.

Joannes Vermorel: On peut ajuster la définition d’un KPI indéfiniment, mais au final, il faut agir pour permettre à l’entreprise de s’améliorer. Se contenter de contempler des chiffres n’est qu’un moyen d’atteindre une fin, et cela entraîne des rendements décroissants très sévères.

Conor Doherty: Tu as à plusieurs reprises utilisé le terme “cost center” pour décrire les systèmes d’enregistrements et les systèmes de rapports — une dépense continue. Auparavant, nous avons parlé de supply chain : est-ce du capex, est-ce de l’opex ? Appliquerais-tu ce filtre ici de façon plus granulaire pour dire que le logiciel de décision relèverait du capex, et les deux autres catégories de l’opex ?

Joannes Vermorel: L’idée est la suivante : peux-tu faire quelque chose de véritablement stratégique avec un système d’enregistrements qui fera décoller la valeur de ton entreprise ? Peut-être pour certaines entreprises, mais pour la grande majorité, non. Il n’y a pas assez de marge de manœuvre. Des marques célèbres qui vendent des chaussures de sport — pense à Nike — disposent déjà d’un excellent pendant électronique de leur activité physique.

Pourraient-elles étendre les systèmes d’enregistrements pour enregistrer des éléments qui transformeraient réellement l’entreprise ? J’en doute. En fin de compte, tu as une bonne capture de ce qui se passe à travers des lentilles transactionnelles, et il n’y a pas tant de valeur à aller plus loin. Tu en as besoin, mais cela devient partie du bruit de fond. Tu ne peux pas te différencier.

Cost center versus strategic component : peux-tu vraiment obtenir un avantage concurrentiel par rapport à la concurrence ? Ce que je dis, c’est que les systèmes d’enregistrements — ne pas les avoir est un énorme problème. Mais toute entreprise dépassant 10 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel en possède. Une fois que tu les as et qu’ils sont décents, l’avantage concurrentiel à gagner en les améliorant est minime comparé à celui qu’offre l’obtention de meilleures décisions.

L’histoire est remplie d’entrepreneurs à succès qui ont pris des idées subtiles au sérieux, les ont poussées avec force, et ont fait la fortune de leur entreprise. De meilleures décisions représentent une allocation très intelligente — ou aussi intelligente que possible — et rentable des ressources rares : l’argent, les gens, tout est limité.

Parce qu’il n’y a pas de limite à ce que tu veux allouer, tu peux restreindre le problème — allouer des stocks aux magasins — ou l’élargir : ouvrir de nouveaux magasins, t’associer à des magasins existants pour placer tes produits, etc. En matière de décisions, quand je dis que c’est illimité, il n’y a pas de limite formelle — si tu es prêt à revoir le périmètre. Les frontières et les limites deviennent floues quant à ce qui constitue une décision acceptable. C’est un problème ouvert.

Conor Doherty: En t’écoutant différencier entre ERP (systèmes d’enregistrements) et systèmes d’intelligence (logiciels de prise de décision), je pense à un ami du canal, Eric Kimberling. Il couvre beaucoup de krachs de logiciels d’entreprise — beaucoup d’échecs.

Quelque chose que je ne l’ai jamais vu rapporter — et je n’ai jamais vu cela sur LinkedIn en général ; cela peut exister, n’hésite pas à m’envoyer des exemples — mais je n’ai jamais vu quoi que ce soit s’approchant du titre : “Une entreprise de plusieurs milliards de dollars gaspille 500 millions de dollars sur un logiciel de prise de décision amélioré.” Ce que j’ai vu très, très souvent, c’est : “Une entreprise de plusieurs milliards de dollars dilapide d’immenses sommes en mettant à niveau son ERP.”

Joannes Vermorel: Absolument vrai. Cela se voit de plusieurs points de vue. Les ERP sont considérés comme indispensables. Fondamentalement, il n’existe pas de limite supérieure claire au prix que tu devrais leur consacrer. On dit que c’est nécessaire. Si c’est nécessaire, il faut investir tout ce qu’il faut — oui — mais ce prix doit rester bas ; sinon, tu fais fausse route.

Lorsque tu parles du “coût des affaires” comme pour l’électricité, tu dépenseras tout ce qu’il faut pour avoir de l’électricité — c’est vrai — mais cela n’est valable que parce que l’électricité est, dans la plupart des endroits, extrêmement bon marché. Les fournisseurs s’en servent pour facturer aux clients des frais extravagants étalés sur plusieurs années.

Eric a souligné que, pour les entreprises dont l’ERP fonctionne parfaitement — stable, fiable — il n’est pas nécessaire de passer “au cloud computing”. Si tu as quelque chose qui fonctionne, un cost center à coût modeste, et que fonctionnellement il fait ce que tu veux — à la manière de la comptabilité : les comptes sont tenus correctement — il y a très peu à gagner à moderniser ton ERP.

C’est comme : j’ai un comptable très diligent — fiable et bon marché — et maintenant je veux un comptable fraîchement diplômé de Princeton ou Harvard — ça sonne bien — mais cinq fois plus cher que l’ancien qui était déjà parfaitement fiable. Si ce n’est pas cassé, ne le répare pas.

Pour les systèmes d’intelligence, la raison pour laquelle tu n’as pas ces catastrophes de demi-milliard, c’est qu’au départ, tu veux un retour sur investissement. Tu es dans la prise de décision ; tu penses au ROI. Si, après quelques mois, il est clair que ce fournisseur ne va jamais générer ces décisions, l’entreprise dira : “D’accord, on arrête”, et on continue de laisser les gens prendre ces décisions manuellement. Le BATNA — best alternative to a negotiated agreement — est de continuer à laisser les gens prendre ces décisions manuellement.

Très rapidement, si le coût de ton logiciel de prise de décision commence à se rapprocher de celui de personnes qui la font manuellement, tu es hors course. C’est pourquoi tu ne vois pas de projets s’étalant sur cinq ans et coûtant des centaines de millions dans les systèmes d’intelligence. Le postulat est : nous te rendrons plus rentable grâce à de meilleures décisions et à plus d’automatisation.

Pense à un filtre anti-spam : si le coût dépasse celui d’avoir une secrétaire qui filtre manuellement ton courrier, tu diras, “Attends, je ne vais pas dépenser des millions alors que je pourrais payer une secrétaire.” Cela impose une limite stricte. Ce n’est pas comme pour l’ERP où tu dis “j’en ai besoin, sinon je suis foutu.” Ici, il existe la possibilité réelle d’avoir des personnes avec des feuilles de calcul ; ça fonctionne d’une certaine manière. Ainsi, les entreprises ne continueront pas de brûler de l’argent pendant des années.

Conor Doherty: Pour formuler cela comme une expérience de pensée — et je ne critique pas Lidl de manière excessive ; j’aime Lidl — mais si tu prenais les décideurs chez Lidl et leur disais : “Y a-t-il une limite supérieure à la performance de votre ERP ? À quel point vos outils de BI peuvent-ils être performants ? Existe-t-il une limite financière à l’excellence de vos décisions ?” Je suis sûr qu’ils seraient d’accord avec toi. Pourtant, la prise de décision au final ne correspond pas à cette réalité. Pourquoi cette asymétrie ?

Joannes Vermorel: Avec Lidl, lors de leur catastrophe, ils achetaient essentiellement un module de système d’intelligence de SAP. Le problème, c’est qu’ils avaient un fournisseur — un pur fournisseur de systèmes d’enregistrements — qui encadrait complètement le problème de décision dans le paradigme d’un système d’enregistrements. C’est un indice flagrant. Dès le départ, c’était un projet très mal cadré.

Ils auraient dû dire : démontrez que vous pouvez avoir cela opérationnel en trois à quatre mois pour 100 magasins, puis nous élargirons si cela fonctionne. Mais ils sont partis sur un projet fou et complexe, suivant la philosophie d’un fournisseur de systèmes d’enregistrements. Huile et eau : ne se mélangent pas. Ne tentez pas d’avoir une personne qui soit à la fois Steve Jobs et comptable.

Conor Doherty: Il y a plusieurs questions et commentaires qui arrivent d’Alexey, alors nous allons y passer dans un instant. Une dernière question : plus tôt, tu as décrit la perception associée à un ERP — c’est un indispensable. Il existe un mouvement croissant autour de la pratique “decision-first” — certaines personnes présentes dans le chat aujourd’hui : Hey, Warren Pal ; nous avons réalisé des interviews avec Adam Dejans Jr., Cristina Radu, et Oscar Schneider. Beaucoup de personnes postent sur la prise de décision comme moteur principal.

Que faudrait-il, selon toi, pour que cette perspective brise le plafond et élève la discussion à : “Je dois avoir un système d’intelligence — un logiciel de prise de décision” ?

Joannes Vermorel: Je ne pense pas que ce soit “indispensable”. Les enregistrements passent d’abord — non pas au sens du plus important, mais en tant que préalable : il te faut des electronic records avant de pouvoir appliquer une automatisation intelligente par-dessus. Oui, les enregistrements viennent en premier. L’important est de reconnaître qu’il s’agit d’un problème avec des solutions entièrement commoditisées, et qu’il faut l’aborder de cette façon.

Si tu achètes un accès internet chez toi et que quelqu’un te dit : “Je peux te fournir un accès internet pour 50 000 $”, tu penserais : “C’est fou.” Tu penserais à 50 $ par mois. Parce que c’est commoditisé. Tu sais que ces choses peuvent être réalisées à ce prix, alors tu ne tiendras pas de discussions dont le coût serait des ordres de grandeur plus élevés. C’est la bonne attitude : complètement commoditisé ; adopter une approche de réduction des coûts agressive.

Pour les décisions qui suivent : le logiciel est coûteux — en particulier les logiciels de prise de décision ; il est plus subtil que des applications stupides et grossières. Il faut de l’échelle pour les décisions. Si c’est une décision prise une fois par semaine, il est sans doute moins coûteux de compter sur une personne. Il te faut des décisions prises des dizaines, des centaines, voire des milliers de fois par jour — de nombreuses entreprises en ont.

Pour des décisions à haute fréquence, les systèmes d’intelligence sont évidents. Pour des décisions très peu fréquentes, ce n’est pas tant le cas. Garde à l’esprit le coût d’employer une personne compétente pour s’en charger. Si cela concerne très peu de personnes et qu’il s’agit d’une décision subtile prise rarement, ce n’est probablement pas un bon candidat pour un système d’intelligence. Si c’est quelque chose comme la réparation d’avions — quelque chose de très détaillé où les décisions sont extrêmement granulaires, et où il faut du temps rien que pour saisir la décision — alors oui, l’avantage est évident.

Conor Doherty: Merci. Je vais passer aux questions/commentaires. Celle-ci vient de Mel : le problème n’est pas l’indisponibilité d’alternatives ERP plus économiques ; c’est le verrouillage. Joannes, comment vois-tu le rôle du MCP pour libérer les entreprises de leur fournisseur ERP extraordinaire ? Le MCP est essentiellement un “système de décisions”.

Joannes Vermorel: Je pense que les entreprises surestiment le degré de verrouillage. Habituellement, c’est plus dans leur esprit que dans la réalité. Elles ont accès aux bases de données sous-jacentes — les matières premières. Le fournisseur ne te donne pas le code, mais il ne réalise pas non plus des choses incroyablement sophistiquées. Des règles de base.

Si tu veux réimplémenter progressivement en interne avec des composants open-source, tu déploies ta propre base de données PostgreSQL ainsi que le framework Django en Python, et tu déploies, par étapes, des zones fonctionnelles de ton ERP pour progressivement éliminer un système. J’ai vu très peu d’entreprises souffrir réellement d’un verrouillage fournisseur. Le véritable verrouillage, c’est lorsque tu ne peux pas accéder à la base de données brute. Cela arrive parfois, mais c’est rare.

Si tu définis le verrouillage fournisseur comme “le fournisseur qui t’a vendu ton ERP n’est pas coopératif”, c’est essentiellement le cas à 100 % du temps. N’attends pas que le fournisseur coopère dans sa propre transition. La plupart du temps, tu peux accéder à la base de données brute. Il se peut que tu n’aies pas la documentation, mais ces éléments peuvent être rétro-conçus. Ce n’est pas la fin du monde.

Conor Doherty: Avant de lire le prochain, un rappel que le service juridique a dit : attention maintenant. De Manuel : “Qu’en est-il des modules soi-disant intelligents vendus par des sociétés de logiciels ERP comme SAP à des prix élevés ? Quel est ton avis ?” Attention maintenant.

Joannes Vermorel: Depuis la fin des années 70, les fournisseurs de logiciels d’entreprise n’étaient pas dupes. Ils ont compris que la valeur résidait dans les décisions. Mais ils ont également réalisé très tôt que les décisions sont difficiles. Il est bien plus simple de numériser des enregistrements — disposer d’un système de gestion des stocks qui compte les niveaux de stocks est un jeu d’enfant comparé à obtenir de bonnes décisions concernant les stocks.

Les fournisseurs se sont consacrés aux systèmes d’enregistrements et ont créé de la valeur, mais lorsqu’ils vendaient des systèmes de stocks, ils ne disaient pas “vous aurez des enregistrements précis” ; ils disaient “moins de ruptures de stocks, moins de stock” — la roue de la décision. Dans les années 90, la “planification” a été introduite dans l’ERP — Enterprise Resource Planning — afin de rebrander les systèmes de gestion en des systèmes plus orientés vers la décision. Les fournisseurs avaient alors perçu la fin de la valeur ajoutée d’une simple couverture numérique et avaient besoin de passer aux décisions.

Techniquement et culturellement, la prise de décision n’est pas compatible avec la tenue des enregistrements. Peut-être pour défendre les fournisseurs de l’époque : dans les années 90, ce n’était pas complètement clair. Le machine learning dominant était celui des systèmes experts ; on pensait que la conception basée sur des règles — le cœur des systèmes d’enregistrements — pouvait évoluer vers une intelligence significative. Ce n’est pas le cas.

Je peux leur pardonner de ne pas avoir réalisé cela dans les années 90. Après 2000, c’était très clair.

Conor Doherty: Commentaire de David Rollingson : il faut savoir où l’on en est, où l’on veut aller, et travailler en collaboration pour prendre de bonnes décisions. Ce n’est pas qu’une question de logiciel. Qu’en penses-tu ?

Joannes Vermorel: Je suis d’accord. Une décision doit être éclairée ; elle doit être fidèle à l’intention stratégique de l’entreprise. C’est, bien sûr, nuancé. La discussion subtile sur la capture fidèle de quelque chose d’insaisissable — l’intention stratégique — qui reflète une manière spécifique d’aborder la qualité du service à travers le prisme de l’entreprise : c’est précisément la différence culturelle entre les systèmes d’enregistrements et les systèmes d’intelligence.

Lorsque tu travailles avec des systèmes d’enregistrements, tu n’as pas à traiter des éléments extrêmement subtils et nuancés. “Cette unité est-elle en rayon ? Oui ou non.” “Ce taux de taxe est-il correct ? Oui ou non.” Dans les systèmes d’enregistrements, les questions admettent des réponses binaires. Il y a très peu de place pour la subtilité. C’est comme avec un comptable : les comptes sont corrects ou incorrects ; tu es conforme ou non aux impôts.

Si ton comptable te dit, “En termes de conformité fiscale, nous sommes dans le gris”, en tant que chef d’entreprise tu penserais, “Non, je veux être absolument conforme.” Mais en termes d’intention stratégique, tu traites avec des nuances de gris — uniquement des nuances de gris. Il te faut des outils qui intègrent l’ambiguïté et uncertainty. Gérer l’ambiguïté est précisément ce qui existe dans les systèmes d’intelligence.

Pense aux filtres anti-spam : peut-être qu’un email d’un le e-commerce te disant que ton produit arrivera dans deux jours n’est pas du spam, mais qu’un email promotionnel du même expéditeur l’est. Il te faut de la nuance. Le même expéditeur, selon le contenu, peut être considéré comme spam ou non. Les systèmes d’intelligence gèrent cela. Les systèmes d’enregistrements ne traitent pas ces subtilités.

Conor Doherty: Question d’Oscar Schneider : quels ont été les principaux facteurs d’échec dans le projet Lidl auquel nous avons fait allusion plus tôt ? Un résumé en bref.

Joannes Vermorel: En fin de compte, le facteur principal était cassé théorie de la supply chain. La théorie de la supply chain dominante fait des tonnes de choses folles : l’analyse des séries temporelles telle que pratiquée dans le courant dominant est complètement bidon ; la perspective de prévision ponctuelle est complètement bidon ; l’absence de cadrage économique est complètement bidon. La pile technologique utilisée par SAP dans ce cas précis—SAP ERP—était complètement bidon pour cet objectif, etc.

Il y avait probablement des dizaines de problèmes—chacun garantissant l’échec. Ensemble, ils ont créé tant de confusion qu’il leur a fallu sept ans pour en venir à bout après avoir gaspillé un demi-milliard. Les gens parlent de « la mort des mille coupures », en supposant que chaque problème n’est pas définitif. Ici, les coupures étaient aussi profondes qu’une guillotine. Le corps a été tranché en fines couches ; chaque coupure était mortelle, et il y en avait beaucoup.

Conor Doherty: Si quelqu’un de Lidl regarde, prenez contact. Nous offrirons un exemplaire gratuit du livre de Joannes, et vous pourrez éviter toutes ces mines terrestres et guillotines. Continuons.

Question—je paraphrase légèrement—de Maha : pensez-vous que les leaders de la supply chain n’ont pas suffisamment contesté leurs homologues IT sur l’allocation, etc. ?

Joannes Vermorel: Je ne blâmerais pas les leaders de la supply chain. Habituellement, la décision est prise pour eux sans qu’ils aient leur mot à dire. Pour les systèmes de records, c’est typiquement un accord conclu en séduisant le CEO, le CFO et le conseil d’administration. Le directeur de la supply chain, dans de nombreuses entreprises, n’obtiendrait même pas le droit de vote. Je ne leur imputerais pas la responsabilité.

Ils pourraient être de meilleurs défenseurs d’alternatives, mais le trio qui porte la responsabilité—pour des dépenses extravagantes—est le CEO, le CFO et le CIO/CTO, potentiellement avec un conseil d’administration accordant une approbation générale pour des dépenses très élevées.

Conor Doherty: Question de Pra Prevari—excusez-moi si je prononce mal. Pour le système d’intelligence, ne pouvons-nous pas simplement utiliser l’ERP actuel tel quel, extraire les données nécessaires pour que la solution d’IA les traite, puis renvoyer les résultats dans le système ERP ? Vous secouez déjà la tête.

Joannes Vermorel: Oui. C’est exactement ce que fait Lokad. Nous extrayons toutes les données de l’ERP parce que nous ne souhaitons pas opérer au sein de l’ERP. Si vous effectuez une opération intensivement computationnelle, vous ralentissez l’ERP, ce qui est extrêmement mauvais. Un ERP doit être réactif—les requêtes sur les niveaux de stocks devraient répondre en 50 millisecondes.

Si vous voulez aller vite, vous ne devez pas priver le système de ressources de calcul avec une analyse complète du réseau. Cela doit se faire dans un système complètement ségrégué.

De plus, la disponibilité : si votre ERP s’arrête pendant une minute, les transactions sont bloquées ; gros problème. Un système d’intelligence : si vous ne pouvez pas passer de commandes à vos fournisseurs chinois pendant une journée, c’est un problème, mais pas un problème aussi critique. La manière de voir la disponibilité est différente.

Donc, la bonne méthode est une extraction propre et légère—pas même de préparation de données ou de jointures—juste des exports bruts de tables, qui sont très peu coûteux en ressources. Vous placez cela dans un système différent. Une fois que vous avez fini avec les produits finis—les décisions finales—vous les réinjectez. La bonne nouvelle, c’est que ces décisions sont très légères : s’il s’agit d’un bon de commande, c’est le produit plus la quantité, une petite enveloppe à réinjecter dans l’ERP. En termes de friction à l’interface IT, c’est limité.

Conor Doherty: Dernière question de Manuel : d’après mon expérience, la mise en œuvre des systèmes de décision dans les entreprises est limitée par les ERPs utilisés parce que l’IT doit toujours effectuer une partie du travail, et ils sont généralement surchargés de tâches. Des réflexions ?

Joannes Vermorel: J’ai constaté cela très fréquemment, mais c’est une erreur culturelle profonde. L’erreur consiste à traiter les systèmes de décision—parce qu’il s’agit de logiciels—comme quelque chose qui relève de l’IT. Ce n’est pas le cas.

L’infrastructure centrale de votre entreprise—les systèmes de records—appartient à l’IT. Pas les décisions. Les décisions sont entièrement spécifiques au domaine. Elles nécessitent une expertise approfondie du domaine.

Exemple : dépenser de l’argent sur Google AdWords n’est pas un problème d’IT. Vous devez connaître le ROI lorsque vous enchérissez autant pour ce clic sur un mot-clé et évaluer son taux de conversion. C’est très spécifique au domaine. Il ne devrait pas être attendu de l’IT qu’il le résolve.

Il existe des systèmes d’intelligence dans chaque division : marketing, ventes, finance, supply chain. Cela est segmenté parce que le type de décision requiert une expertise spécifique au domaine qui reflète ces divisions. L’erreur consiste à confier quelque chose demandant une expertise massive spécifique au domaine—la supply chain, par exemple—aux mains de l’IT. Cela échoue, car la compétence première de l’IT n’est pas la prise de décision.

Vous devez ramener cela à la division, ce qui signifie que les équipes peuvent s’occuper de projets logiciels qui ne relèvent pas de l’IT mais de leurs propres projets. Devinez quoi ? Cela s’est produit dans le marketing il y a plus de 10 ans. Les départements marketing investissant sur Google AdWords utilisent des outils programmatiques depuis plus d’une décennie. Ils ont dû adopter cette compétence pour réussir dans des domaines tels qu’AdWords avec des dizaines de milliers de combinaisons de mots-clés, des centaines de messages, des tests A/B constants et des outils puissants.

Les divisions ont adopté une approche programmatique il y a une décennie. Vous pouvez le faire en interne ou faire appel à des spécialistes—Lokad serait un spécialiste pour la supply chain—pour compléter vos équipes. La technicité ne peut être évitée. Vous vous retrouvez avec un système de décision, qui est un projet logiciel complexe, généralement sur mesure pour l’entreprise. Parfois, la complexité est trop élevée et cela n’en vaut pas la peine—les humains restent plus rentables—mais lorsque vous devez prendre des décisions à grande échelle—Google AdWords, ou l’allocation pour le flux de biens physiques dans la supply chain—le logiciel est un candidat très prometteur en raison de la granularité des décisions.

Conor Doherty: Joannes, je n’ai pas d’autres questions. Comme toujours, merci beaucoup pour votre temps et vos éclairages. Et à tous, merci pour votre présence, vos commentaires, vos questions. L’intérêt pour le livre—il y en a pas mal. Comme je l’ai dit, l’épisode de la semaine prochaine est déjà en ligne. Le lien d’inscription est dans le chat en direct ici; nous le publierons à nouveau plus tard.

Assurez-vous d’y assister pour en savoir plus sur le magnum opus de Joannes et comment il peut aider votre supply chain—et vous éviter de devenir le prochain Lidl. Sur ce, je n’ai rien d’autre à dire. À la semaine prochaine. Passez une bonne soirée, et retournez au travail.