Alla fine, ce n'è solo uno
Quando si tratta dell’ottimizzazione dei livelli di stock, o dei prezzi, o degli assortimenti … i commercianti devono osservare molti indicatori di performance aziendale per poter prendere le decisioni operative corrette. Tuttavia, l’ottimizzazione numerica, proprio come la previsione statistica, è profondamente controintuitiva. In particolare, c’è un aspetto profondo e sottile nell’utilizzare indicatori per ottimizzare un aspetto del vostro business: alla fine, ce n’è solo uno. Mantenere molteplici indicatori per guidare la decisione finale derivante da un processo di ottimizzazione è una ricetta per scegliere a posteriori la metrica che fa apparire bene la gestione, danneggiando al contempo l’azienda. Esaminiamo come si svolge il tutto.
Ci sono molti indicatori che tipicamente si trovano nel commercio. Ad esempio, abbiamo il valore totale dello stock (più basso, meglio è), il livello medio di servizio dell’inventario (più alto, meglio è), il volume totale delle vendite (più alto, meglio è), il margine lordo medio (più alto, meglio è), ecc. Considerando un solo indicatore isolatamente, tutto è semplice: esiste una direzione “migliorativa” ovvia (ad esempio, più alto, meglio è). Tuttavia, non appena consideriamo più indicatori contemporaneamente, le cose si complicano – molto di più.
In effetti, tutti questi indicatori sono in conflitto: abbassare il valore dello stock incide negativamente sui livelli di servizio, aumentare il margine lordo (quasi sempre) ha un impatto negativo sul volume delle vendite… Pertanto, l’intera idea di migliorare un indicatore alla volta è priva di senso: questo unico miglioramento quasi sempre avviene a spese di un deterioramento. Inoltre, per le aziende più grandi, il problema è amplificato dalla struttura aziendale stessa: la divisione supply chain è ritenuta responsabile per ogni incremento dello stock, mentre è la divisione contact center a essere premiata per i miglioramenti della soddisfazione del cliente.
Tuttavia, il problema non si ferma al semplice gestire indicatori in conflitto, il tempo è anche un fattore essenziale, poiché le condizioni di mercato cambiano continuamente e c’è molto rumore in gioco. Di conseguenza, qualunque cosa faccia il management, ci sono (quasi) sempre alcuni indicatori che miglioreranno da un trimestre all’altro. Pertanto, per evitare di apparire in cattiva luce, è estremamente tentante scegliere selettivamente gli indicatori ritenuti più rilevanti. Con il rischio di sembrare molto tecnici, si tratta di una razionalizzazione ex-post-facto: noi (in)cosciamente tendiamo a costruire una buona narrazione dopo che le cose accadono per spiegare perché tutto è andato secondo i piani.
Pertanto, ogni volta che è in gioco un’iniziativa di ottimizzazione aziendale, può esserci un solo indicatore che consolida tutti i driver aziendali rilevanti. Ad esempio, per quanto riguarda l’ottimizzazione dell’inventario, la funzione di perdita pinball rappresenta un primo passo verso la costruzione di un indicatore che rifletta correttamente l’asimmetria esistente tra la sovrastima e la sottostima della domanda futura. Sebbene la perdita pinball sia ben lontana dal raccontare tutto della vostra situazione d’inventario, può già offrire risultati sensati per quanto riguarda il trade-off tra “valore dello stock” e “livelli di servizio”. Avere questo indicatore “master” è l’unico modo per ottimizzare qualsiasi cosa, perché come abbiamo visto, quando si ha il lusso di selezionare indicatori in conflitto, tutto diventa confuso.
Tuttavia, è importante chiarire che, sebbene un indicatore “master” sia essenziale, non vi è la necessità di scartare tutti gli altri indicatori. Il commercio tende tipicamente a essere complesso, e per comprendere questa complessità, spesso sono necessari molti indicatori per ottenere tutte le informazioni necessarie. Tuttavia, questi indicatori dovrebbero essere usati proprio per questo: per acquisire informazioni, non per guidare decisioni operative.
Trovare un indicatore master efficiente è difficile. Questo indicatore dovrebbe bilanciare correttamente tutti i diversi driver aziendali intrecciati nel problema in esame. In pratica, si tratta frequentemente di un indicatore composito costruito a partire da una combinazione di indicatori in conflitto con variabili strategiche di “ponderazione”. Queste variabili rappresentano la migliore comprensione strategica che il management può produrre riguardo alla propria azienda. In effetti, non esiste una risposta “quantitativa” a domande altamente ambigue come: vogliamo più crescita o più margine?
Un errore comune che spesso osserviamo nella progettazione di indicatori master è il “razionalismo ingenuo”. Ciò si riferisce ad indicatori che, pur essendo perfettamente formalizzati, non catturano uno o più dei driver essenziali di un’azienda. Di conseguenza, migliorare tali indicatori è come accelerare guidando nella direzione sbagliata. Il razionalismo ingenuo è pericoloso perché dà una falsa sensazione di fiducia alle persone coinvolte. Come si suol dire, è meglio avere un’approssimazione corretta che essere precisamente sbagliati.
