00:00:07 La rilevanza dei tempi di consegna nella gestione dell’inventario.
00:00:50 Analisi degli aspetti tecnici dei processi di approvvigionamento.
00:02:56 Misurare i tempi di consegna per l’ottimizzazione della supply chain.
00:04:12 Analizzare le fasi del tempo di consegna per l’ottimizzazione.
00:06:59 Scomposizione dei tempi di consegna per misurazioni accurate.
00:08:02 Incertezza nei tempi di consegna e algebra delle distribuzioni.
00:10:03 Esempio reale: migliorare i tempi di consegna.
00:12:37 Spiegare i ritardi imprevisti nei processi aziendali.
00:13:02 Inefficienze nel magazzino che causano ritardi: un esempio.
00:15:00 Risoluzione dei problemi nell’esempio del magazzino.
00:16:16 Formazione di una piramide di scatole sul nastro trasportatore.
00:17:26 Pensieri finali.
Sommario
In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono l’importanza dei tempi di consegna nell’ottimizzazione della supply chain. Vermorel evidenzia la necessità di una misurazione accurata dei tempi di consegna in diverse fasi, dalla produzione agli articoli pronti per il cliente. Scomponendo i tempi di consegna in componenti distinti, le aziende possono stimare meglio i tempi di consegna complessivi e individuare i colli di bottiglia. Vermorel sottolinea inoltre i benefici di tempi di consegna più brevi, come una pianificazione migliorata e finestre di previsione ridotte. Esaminano un esempio reale in cui processi inefficienti di magazzino, come l’elaborazione degli ordini secondo il criterio LIFO e un nastro trasportatore breve, hanno causato ritardi, evidenziando l’impatto di piccoli dettagli nell’implementazione sull’efficienza della supply chain.
Sommario Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, discutono dell’importanza dei tempi di consegna nell’ottimizzazione della supply chain e del controllo delle scorte. I tempi di consegna sono spesso trascurati dalle aziende, che invece si concentrano sulle previsioni di inventario. Vermorel spiega che comprendere i tempi di consegna è fondamentale per il successo aziendale e che ignorarli potrebbe portare a previsioni inaccurate.
I tempi di consegna rappresentano un aspetto più tecnico del processo della supply chain, richiedendo attenzione ai dettagli e conoscenza dei processi di produzione e trasporto. Potrebbero non essere così affascinanti come concentrarsi sulla domanda futura, ma il loro impatto sulla gestione dell’inventario è significativo. Tempi di consegna più lunghi richiedono generalmente livelli di scorte maggiori.
Il primo passo per migliorare la gestione dei tempi di consegna è misurarli con precisione. Le aziende spesso effettuano misurazioni inadeguate dei tempi di consegna, poiché non sono considerati fondamentali per le operazioni della supply chain. Tuttavia, per scopi di ottimizzazione, è essenziale disporre di misurazioni accurate per ogni fase del processo della supply chain.
Vermorel suggerisce che le aziende dovrebbero misurare i tempi di consegna in diverse fasi, come la produzione, il trasporto da porto a porto, il trasporto dal porto al magazzino e il tempo necessario per avere gli articoli pronti sugli scaffali per i clienti. Queste misurazioni non devono essere estremamente dettagliate, ma avere una chiara differenziazione tra le diverse fasi della supply chain può fornire una solida base per la previsione e l’ottimizzazione dei tempi di consegna.
Misurando accuratamente i tempi di consegna, le aziende possono identificare potenziali colli di bottiglia o ritardi che possono essere accidentali o non necessari. Ad esempio, in un tempo di consegna di 13 settimane per l’importazione di merci dall’Asia, potrebbe verificarsi un ritardo di due settimane a causa del processo di decisione per il riapprovvigionamento degli articoli. Identificando e risolvendo tali problemi, le aziende possono migliorare l’efficienza della loro supply chain e gestire meglio i livelli di inventario.
Vermorel spiega che la variabilità dei tempi di consegna è dovuta a diversi fattori. Ad esempio, il trasporto può essere influenzato dalle condizioni meteorologiche, facendo sì che un carico proveniente dall’Asia impieghi un paio di giorni in più o in meno rispetto al previsto. Inoltre, le formalità doganali nei porti possono aggiungere casualmente una settimana extra di ritardo. Inoltre, i tempi di produzione sono soggetti a variazioni, poiché i fornitori potrebbero essere impegnati nel servire altri clienti o non dedicarsi esclusivamente a un solo cliente. Questi fattori contribuiscono a fluttuazioni casuali nei tempi di consegna.
Il suggerimento per gestire queste fluttuazioni è di scomporre i tempi di consegna in parti distinte, come la produzione, il trasporto, lo sdoganamento e il processo decisionale, tra gli altri. Sebbene ciò possa aggiungere complessità, Vermorel sostiene che sia l’unico modo per misurare ragionevolmente i tempi di consegna. Suddividendo i tempi di consegna nei loro componenti fondamentali, le aziende possono comprendere meglio ogni segmento e ottenere una stima più accurata del tempo di consegna complessivo.
Tuttavia, ciascuno di questi fattori individuali porta con sé una sua gamma di incertezze e probabilità. Per avere fiducia nella previsione dei tempi di consegna, Vermorel suggerisce di utilizzare un’algebra delle distribuzioni per combinare queste variabili probabilistiche. Sebbene l’aggiunta di variabili possa aumentare l’incertezza, l’incertezza complessiva dei tempi di consegna non esplode, poiché ogni processo distinto viene stimato in modo più accurato.
Nel contesto di un esempio reale, Vermorel descrive come, quando un’azienda inizia a misurare accuratamente i propri tempi di consegna, spesso scopre ritardi accidentali che possono essere eliminati tramite l’automazione. Ciò può portare a miglioramenti significativi nei processi della supply chain dell’azienda e nell’efficienza complessiva.
L’intervista evidenzia l’importanza di comprendere la variabilità dei tempi di consegna e i benefici della loro scomposizione in componenti distinte. In questo modo, le aziende possono stimare e gestire i tempi di consegna in modo più accurato, portando a un’ottimizzazione della supply chain e a una maggiore efficienza complessiva.
Vermorel sottolinea che ridurre i tempi di consegna può avere un impatto significativo sull’efficienza della supply chain. Spostando continuamente le merci anziché mantenerle ferme per lunghi periodi, le aziende possono ridurre i tempi di consegna e fare un uso migliore delle loro risorse. Tempi di consegna più brevi non solo aiutano a ridurre la quantità di scorte che deve essere mantenuta, ma rendono anche l’intera supply chain più efficiente in vari modi.
Un vantaggio chiave dei tempi di consegna più brevi è che consentono una pianificazione migliore. Quando le aziende possono comprimere i loro tempi di consegna, non hanno bisogno di prevedere la domanda a così lungo termine. Ad esempio, se un’azienda riesce a ridurre il suo tempo di consegna da dodici a otto settimane, dovrà prevedere la domanda solo per le prossime otto settimane, invece che per le prossime dodici. Questa riduzione nella finestra di previsione porta a previsioni più accurate, poiché prevedere la domanda a breve termine è intrinsecamente più accurato rispetto al tentativo di prevederla a lungo termine.
Oltre a migliorare la pianificazione, tempi di consegna più brevi possono aiutare le aziende a evitare ritardi imprevisti. Sebbene idealmente le imprese dovrebbero avere una comprensione completa di ogni fase del loro processo della supply chain, Vermorel osserva che possono comunque verificarsi ritardi inattesi, spesso a causa del fatto che alcuni dettagli vengano trascurati. Condivide l’esempio di un magazzino che ha visitato alcuni anni fa, in cui gli ordini elettronici per le merci venivano stampati su carta per essere elaborati manualmente dai dipendenti. Il modo in cui la stampante era configurata faceva cadere gli ordini in una scatola, creando un ritardo non necessario nell’elaborazione degli ordini.
Vermorel descrive il processo di un magazzino aziendale in cui si accumulava una pila di ordini. Il problema era che gli ordini venivano elaborati secondo il criterio last-in, first-out (LIFO) anziché first-in, first-out (FIFO). Il dipendente prendeva sempre l’ordine più recente dalla cima della pila, il che significava che l’ordine in fondo alla pila rimaneva lì fino a quando tutti gli altri ordini non fossero stati evasi. Durante i periodi di maggiore attività, questo poteva portare ad alcuni ordini che rimanessero in fondo per un tempo indeterminato, possibilmente giorni.
Il problema del LIFO era causato dal fatto che gli ordini venivano stampati e messi in pila. Curiosamente, un problema simile si è verificato ulteriormente lungo la supply chain a causa di un nastro trasportatore troppo corto. I dipendenti prelevavano gli articoli e posizionavano le scatole sul nastro trasportatore. Tuttavia, il nastro trasportatore era azionato manualmente e lungo solo circa 10 metri, il che risultava insufficiente per il volume di scatole. Di conseguenza, il nastro trasportatore si riempiva e i dipendenti iniziavano a posizionare le scatole sul pavimento davanti ad esso.
Poiché il nastro trasportatore rimaneva pieno, si formava una piramide di scatole davanti ad esso. Quando il nastro trasportatore riprendeva a muoversi, i dipendenti prendevano le scatole dalla cima della piramide, causando nuovamente una situazione LIFO. La scatola più vecchia veniva riportata sul nastro solo dopo che l’intera piramide era stata smontata.
Testo Integrale
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, andremo a comprendere esattamente perché i tempi di consegna sono così importanti per il successo aziendale e discuteremo anche del motivo per cui, se non li prendi sul serio, tanto vale utilizzare un generatore di numeri casuali quando si tratta di fare previsioni. Quindi, Joannes, penso che questo sia probabilmente uno degli argomenti più semplici di cui abbiamo parlato su Lokad TV. Perché ne stiamo discutendo oggi?
Joannes Vermorel: Direi che i tempi di consegna potrebbero non essere l’elefante nella stanza, ma qualcosa di leggermente più piccolo, diciamo un cavallo nella stanza che viene ignorato. L’elefante nella stanza che viene ignorato è proprio la natura probabilistica della previsione della domanda. Esiste un’incertezza nella domanda, e bisogna gestirla. Ma il cavallo nella stanza, proprio accanto all’elefante, è il fatto che anche il tempo di consegna ha una certa incertezza e deve essere adeguatamente previsto.
I tempi di consegna sono più tecnici; non sono molto complicati, ma è necessario essere consapevoli dei dettagli del tuo processo di supply. Devi sapere esattamente cosa sta accadendo dal lato della produzione, cosa succede in termini di trasporto, e se hai a disposizione diverse opzioni di trasporto, come spedire le merci via mare o via aerea, devi esserne consapevole. Sono molti piccoli dettagli, e bisogna prestare attenzione a tali particolari per ottenere una comprensione corretta della situazione. Potrebbe non essere affascinante come concentrarsi sulla domanda futura, ma la realtà è che, poiché i tempi di consegna hanno un effetto lineare sugli inventari, se i tempi di consegna sono il doppio, servono scorte il doppio. È frequentemente sottovalutato perché è più tecnico, immagino.
Kieran Chandler: Hai menzionato la complessità dell’approccio. Quale tipo di primo passo dovrebbe compiere qualcuno se volesse migliorare il modo in cui si affrontano i tempi di consegna?
Joannes Vermorel: Il primo passo è la misurazione. Molto spesso, la misurazione del tempo di consegna è piuttosto povera. Non è fondamentale misurare il tempo di consegna per far funzionare la supply chain, ma se vuoi ottimizzare, hai bisogno di misurazioni accurate. Idealmente, dovresti misurare ogni singola fase. In teoria, potresti andare in una granularità estrema, misurando ogni minuto per diverse settimane, per avere una visibilità completa su dove quei prodotti si blocchino esattamente. La realtà è che la maggior parte delle volte, i prodotti non si muovono.
Senza entrare in quella prospettiva estrema, se sei già in grado di differenziare chiaramente il tempo di produzione, il tempo impiegato per il trasporto da porto a porto, il tempo per il trasporto dal porto al magazzino e il tempo che intercorre una volta ricevuti gli articoli nel tuo magazzino per metterli sugli scaffali pronti per essere prelevati e serviti ai clienti, sarebbe ottimo. Per avere tutte quelle misurazioni effettuate correttamente, non stiamo parlando di milioni di misurazioni; sono circa mezza dozzina che ti offrono un ottimo punto di partenza per fare la previsione dei tempi di consegna e la loro ottimizzazione. La prima cosa che ti renderai conto è che forse alcuni ritardi sono accidentali, e su 13 settimane di tempi di consegna per l’importazione dall’Asia, hai due settimane che rappresentano semplicemente il ritardo necessario per prendere una decisione su quanto riordinare.
Kieran Chandler: Parliamo di quella variabilità. Quali sono i fattori chiave che contribuiscono a questo tipo di variabilità nei tempi di consegna?
Joannes Vermorel: Il trasporto stesso ha una certa variabilità. Ad esempio, a seconda delle condizioni meteorologiche, un carico proveniente dall’Asia potrebbe impiegare qualche giorno in più o in meno. Non è super preciso. Inoltre, se devi passare attraverso le dogane in un porto, anche le dogane possono aggiungere casualmente una settimana di ritardo extra. Prima di trasportare le merci, devi produrle, e il tuo fornitore potrebbe aver ricevuto altri ordini da altri clienti, su cui non hai controllo. Quindi, il carico di lavoro del tuo fornitore in un determinato momento è qualcosa che esula un po’ dal tuo controllo. Anche se, in teoria, produrre 1.000 unità con un’unità produttiva richiede esattamente una settimana, se questa unità è già impegnata a servire un altro cliente, potrebbe richiedere più tempo. Così, il tempo di produzione varia perché i tuoi fornitori non sono dedicati esclusivamente a te. Ci sono molte cause che possono creare fluttuazioni casuali nei tempi di consegna.
Kieran Chandler: Quindi, quello che stai dicendo è che, invece di considerare il tempo di consegna come un’unica entità, dovremmo suddividerlo in parti distinte. Ciò non aggiunge troppa complessità?
Joannes Vermorel: Aggiunge complessità, ma è anche l’unico modo per avere una misurazione ragionevole del tuo tempo di consegna. Se vuoi comprendere i tuoi tempi di consegna, devi scomporli nelle loro parti fondamentali. Sì, finisci per avere forse mezza dozzina di segmenti temporali, come i ritardi nella produzione, i ritardi nel trasporto attraverso il carico al porto, il ritardo nel trasporto via camion dal porto al tuo magazzino, il ritardo nella spedizione dal tuo magazzino ai clienti finali, il ritardo nel prendere una decisione su quanto reintegrare, e forse il ritardo tra i riordini. Quindi, sì, devi scomporre, ma la realtà è che se vuoi avere una misurazione ragionevole dei tuoi tempi di consegna, non esiste una vera alternativa. Non è perché decidi di ignorare i problemi che il problema scompare.
Kieran Chandler: Sembra che, con ciascuno di questi fattori individuali, ci sia molta incertezza, con una vera gamma di probabilità che potrebbero verificarsi. Come puoi avere fiducia in ciò che stai prevedendo come tempo di consegna?
Joannes Vermorel: È qui che di solito serve un’algebra delle distribuzioni, con la quale puoi combinare le tue variabili e le variabili probabilistiche. Lokad ne ha una, ma esistono anche altre opzioni. In definitiva, sì, avrai misurazioni probabilistiche per ogni fase del processo che rappresenta un numero variabile di giorni, e dovrai combinarle, come sommare questo ritardo più quel ritardo, solo che stai aggiungendo variabili probabilistiche. Devi capire che il rumore statistico non si accumula davvero. Quindi, sì, c’è più incertezza aggiungendo variabili in termini di ampiezza totale delle possibilità, ma ciò non significa che l’incertezza del tempo di consegna schizza alle stelle solo perché aggiungi passaggi. Quello che stai facendo, in definitiva, è scomporre un grande ritardo in parti più piccole che puoi stimare con maggiore precisione perché rappresentano processi distinti.
Kieran Chandler: Per concludere, facciamo un esempio nel mondo reale. Puoi fare l’esempio di quando un tuo cliente ha migliorato il modo in cui affronta i suoi tempi di consegna, e in che modo ciò ha influenzato i suoi processi aziendali?
Joannes Vermorel: Sì, una volta che inizi a misurare i tuoi tempi di consegna, la scoperta più classica è che ti accorgi di avere ritardi completamente accidentali.
Kieran Chandler: Ti rendi conto che le merci arrivano in un luogo, rimangono lì per cinque giorni senza che accada nulla, solo per essere spostate di nuovo. E quei cinque giorni possono essere ridotti a zero se decidi, ad esempio, invece di metterle sugli scaffali, di non farle restare ferme per cinque giorni senza fare nulla e poi mantenerle in movimento. È semplicemente una questione di mantenerle in movimento costantemente. E poi, previsioni migliori ti aiuteranno a ridurre la quantità di stock che devi tenere sul posto. Ma tempi di consegna più brevi lo fanno in modo molto più efficiente.
Joannes Vermorel: Se potessi azzerare tutti i tuoi tempi di consegna, non avresti bisogno di alcun inventario. Se potessi semplicemente dire che, ogni volta che un cliente richiede un’unità, potresti produrre quell’unità istantaneamente e farla trasportare al cliente, sarebbe come avere tutto just-in-time, e non avresti bisogno di scorte, pianificazione, nulla. Quindi, comprimere i tempi di consegna ha effetti positivi su tutta la supply chain. Inoltre, non si tratta solo di ridurre le scorte, ma se hai tempi di consegna più brevi, non devi pianificare così tanto in anticipo come facevi una volta. Se riesci a comprimere i tuoi tempi di consegna da 12 settimane a 8 settimane, significa che devi prevedere la domanda solo 8 settimane in anticipo invece di 12. E la realtà delle previsioni è che, più si guarda lontano nel futuro, meno sono accurate. Quindi, se puoi prevedere solo il breve termine e non il lungo, le tue previsioni saranno per loro natura più accurate, il che semplifica tutto e rende la tua supply chain complessiva più efficiente semplicemente perché non devi guardare così lontano nel futuro.
Kieran Chandler: E hai menzionato ritardi imprevisti. Voglio dire, probabilmente questo è abbastanza sorprendente per molti dei nostri spettatori. Sicuramente, un’azienda dovrebbe avere una buona comprensione di ogni fase di quel processo. Quindi, come possono verificarsi questi ritardi imprevisti?
Joannes Vermorel: A volte, il diavolo è nei dettagli. Per farti un esempio di un magazzino che ho visitato qualche anno fa: ricevevano ordini elettronici per la consegna delle merci, per la spedizione. Il sistema che avevano all’interno del magazzino stampava effettivamente gli ordini elettronici ricevuti. L’idea era di stampare una richiesta, e un dipendente sarebbe venuto, avrebbe preso la richiesta stampata su carta, ed avrebbe proceduto al picking e alla spedizione delle merci. Erano merci costose, quindi era abbastanza ragionevole avere un processo relativamente manuale per il picking all’interno del magazzino. Ma il problema era che, per come era configurata la stampante, gli ordini di spedizione ricevuti venivano stampati, e poi il foglio di carta cadeva in una scatola, e poi…
Kieran Chandler: Joannes, puoi spiegare un problema specifico che si è verificato nel processo della supply chain?
Joannes Vermorel: Sì, certo. Il problema era legato al sistema di impilamento degli ordini. Quando un ordine veniva ricevuto e stampato, veniva posto sopra una pila. Tuttavia, il problema era che i dipendenti prelevavano sempre l’ultimo ordine ricevuto elettronicamente. Ciò significava che, se c’era una pila di ordini, quello in fondo rimaneva lì finché l’intera pila non veniva svuotata. Quindi, durante i periodi di punta, gli ordini si accumulavano e l’ultimo elemento della pila veniva ritardato indefinitamente.
Kieran Chandler: Ah, capisco. Quindi, invece di seguire un approccio “chi prima arriva, prima alloggia” (FIFO), hanno involontariamente implementato un sistema “ultimo ad entrare, primo ad uscire” (LIFO). È corretto?
Joannes Vermorel: Esatto. Avevano involontariamente implementato il LIFO perché i dipendenti prelevavano l’ultimo ordine ricevuto, che veniva stampato in cima alla pila. Ciò avveniva perché l’elaborazione degli ordini avveniva dal lato della stampante. Ma lo stesso problema si è verificato ancora più in basso nella catena a causa di un nastro trasportatore troppo corto.
Kieran Chandler: Oh, capisco. Quindi, cosa è successo con il nastro trasportatore?
Joannes Vermorel: Beh, il nastro trasportatore era troppo corto per il volume di ordini. Di conseguenza, quando si riempiva, i dipendenti non potevano posizionare altre scatole su di esso. Così, finirono per appoggiare le scatole a terra davanti al nastro trasportatore. Ma quando tornarono, trovarono che il nastro non si era mosso, quindi posero altre scatole a terra. Questo portò alla formazione di una pila di scatole a forma di piramide. Quando il nastro trasportatore riprese a muoversi, prelevavano le scatole dalla cima della piramide, ricominciando l’intero processo dall’inizio.
Kieran Chandler: Sembra una situazione difficile. Pare che abbiano involontariamente avuto di nuovo un sistema LIFO a causa dell’impostazione fisica e del nastro trasportatore corto.
Joannes Vermorel: Sì, esatto. È interessante come piccoli dettagli di implementazione possano creare situazioni inaspettate nella supply chain. A volte, anche lievi imperfezioni nell’impostazione fisica possono avere conseguenze significative. Quindi, il mio suggerimento sarebbe di investire in un nastro trasportatore più lungo e magari apportare modifiche, come praticare un buco nella parte inferiore delle scatole, per evitare problemi di impilamento.
Kieran Chandler: È un ottimo suggerimento, Joannes. È affascinante quanto possano essere importanti questi dettagli apparentemente insignificanti. Bene, questo è tutto per questa settimana. Grazie per essere stati con noi, e torneremo la prossima settimana con un altro episodio. Fino ad allora, grazie per averci seguito!
