Warum Vorlaufzeiten fast immer unterschätzt werden

00:00:07 Die Bedeutung von Vorlaufzeiten im Bestandsmanagement.
00:00:50 Technische Aspekte der Lieferprozesse erläutern.
00:02:56 Messung von Vorlaufzeiten zur Optimierung der Supply Chain.
00:04:12 Zerlegung der Schritte der Vorlaufzeit zur Optimierung.
00:06:59 Aufschlüsselung der Vorlaufzeiten für genaue Messungen.
00:08:02 Unsicherheit bei Vorlaufzeit und Verteilungsalgebra.
00:10:03 Beispiel aus der Praxis: Verbesserung der Vorlaufzeiten.
00:12:37 Erklärung unerwarteter Verzögerungen im Geschäftsprozess.
00:13:02 Lagerineffizienzen, die zu Verzögerungen führen: ein Beispiel.
00:15:00 Lösung von Problemen im Lagerbeispiel.
00:16:16 Bildung einer Kistenpyramide durch das Förderband.
00:17:26 Schlussgedanken.

Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel die Bedeutung von Vorlaufzeiten in der Optimierung der Supply Chain. Vermorel betont die Notwendigkeit einer genauen Messung der Vorlaufzeit in verschiedenen Phasen, von der Herstellung bis hin zu kundenfertigen Artikeln. Durch die Zerlegung der Vorlaufzeiten in einzelne Komponenten können Unternehmen die Gesamtvorlaufzeiten besser abschätzen und Engpässe identifizieren. Vermorel betont auch die Vorteile kürzerer Vorlaufzeiten, wie verbesserte Planung und reduzierte Prognosefenster. Sie untersuchen ein reales Beispiel, bei dem ineffiziente Lager-Prozesse wie LIFO-Auftragsabwicklung und ein kurzes Förderband zu Verzögerungen führten und betonen die Auswirkungen kleiner Implementierungsdetails auf die Effizienz der Supply Chain.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, der Gründer von Lokad, die Bedeutung von Vorlaufzeiten in der Optimierung der Supply Chain und Bestandsmanagement. Vorlaufzeiten werden von Unternehmen oft übersehen, die sich stattdessen auf die Bestandsprognose konzentrieren. Vermorel erklärt, dass das Verständnis von Vorlaufzeiten für den Geschäftserfolg entscheidend ist und dass ihre Vernachlässigung zu ungenauen Prognosen führen könnte.

Vorlaufzeiten stellen einen technischeren Aspekt des Supply-Chain-Prozesses dar, der Aufmerksamkeit für Details und Kenntnisse über Produktions- und Transportprozesse erfordert. Sie sind vielleicht nicht so glamourös wie die Konzentration auf zukünftige Nachfrage, aber ihre Auswirkungen auf das Bestandsmanagement sind signifikant. Längere Vorlaufzeiten erfordern im Allgemeinen größere Bestandsniveaus.

Der erste Schritt zur Verbesserung des Vorlaufzeitmanagements besteht darin, Vorlaufzeiten genau zu messen. Unternehmen haben oft schlechte Messungen von Vorlaufzeiten, da dies für den operativen Betrieb der Supply Chain nicht als entscheidend angesehen wird. Für Optimierungszwecke ist es jedoch wichtig, gute Messungen für jeden Schritt des Supply-Chain-Prozesses zu haben.

Vermorel schlägt vor, dass Unternehmen Vorlaufzeiten in verschiedenen Phasen messen sollten, wie z.B. Herstellung, Hafen-zu-Hafen-Transport, Hafen-zu-Lager-Transport und die Zeit, die benötigt wird, um Artikel für Kunden bereit zu haben. Diese Messungen müssen nicht extrem granular sein, aber eine klare Unterscheidung zwischen verschiedenen Phasen der Supply Chain kann eine solide Grundlage für die Vorhersage und Optimierung von Vorlaufzeiten bieten.

Durch genaue Messung der Vorlaufzeiten können Unternehmen potenzielle Engpässe oder Verzögerungen identifizieren, die zufällig oder unnötig sein können. Zum Beispiel kann es bei einer 13-wöchigen Vorlaufzeit für den Import von Waren aus Asien zu einer zweiwöchigen Verzögerung aufgrund des Entscheidungsprozesses für die Nachbestellung von Artikeln kommen. Durch Identifizierung und Behebung solcher Probleme können Unternehmen ihre Supply-Chain-Effizienz verbessern und ihren Lagerbestand besser verwalten.

Vermorel erklärt, dass die Variabilität der Vorlaufzeiten auf mehrere Faktoren zurückzuführen ist. Zum Beispiel kann der Transport durch Wetterbedingungen beeinflusst werden, was dazu führt, dass eine Ladung aus Asien ein paar Tage mehr oder weniger dauert als erwartet. Darüber hinaus können Zollabfertigungen in Häfen eine zusätzliche Woche Verzögerung zufällig hinzufügen. Darüber hinaus können sich Produktionsvorlaufzeiten ändern, da Lieferanten möglicherweise damit beschäftigt sind, andere Kunden zu bedienen oder nicht ausschließlich einem Kunden gewidmet sind. Diese Faktoren tragen zu zufälligen Schwankungen in den Vorlaufzeiten bei.

Der Vorschlag zur Bewältigung dieser Schwankungen besteht darin, Vorlaufzeiten in verschiedene Teile wie Produktion, Transport, Zollabfertigung und Entscheidungsfindung aufzuteilen. Obwohl dies die Komplexität erhöhen kann, argumentiert Vermorel, dass dies der einzige Weg ist, um Vorlaufzeiten vernünftig zu messen. Indem Vorlaufzeiten in ihre grundlegenden Komponenten aufgeschlüsselt werden, können Unternehmen jedes Segment besser verstehen und eine genauere Schätzung der Gesamtvorlaufzeit erhalten.

Jeder dieser einzelnen Faktoren ist jedoch mit seiner eigenen Bandbreite an Unsicherheiten und Wahrscheinlichkeiten verbunden. Um Vertrauen in die Vorhersage von Vorlaufzeiten zu haben, schlägt Vermorel vor, eine Algebra der Verteilungen zu verwenden, um diese probabilistischen Variablen zu kombinieren. Obwohl das Hinzufügen von Variablen die Unsicherheit erhöhen kann, steigt die Unsicherheit der Gesamtvorlaufzeit nicht in die Höhe, da jeder einzelne Prozess genauer geschätzt wird.

Im Kontext eines realen Beispiels beschreibt Vermorel, wie ein Unternehmen, wenn es seine Vorlaufzeiten genau misst, oft zufällige Verzögerungen entdeckt, die durch Automatisierung beseitigt werden können. Dies kann zu erheblichen Verbesserungen der Supply-Chain-Prozesse und insgesamt der Effizienz des Unternehmens führen.

Das Interview hebt die Bedeutung des Verständnisses der Variabilität von Vorlaufzeiten und der Vorteile ihrer Aufteilung in verschiedene Komponenten hervor. Dadurch können Unternehmen ihre Vorlaufzeiten genauer schätzen und verwalten, was zu einer verbesserten Optimierung der Supply Chain und insgesamt zu einer höheren Effizienz führt.

Vermorel betont, dass die Reduzierung von Vorlaufzeiten einen erheblichen Einfluss auf die Effizienz der Supply Chain haben kann. Indem Waren kontinuierlich bewegt werden, anstatt sie für längere Zeiträume stillstehen zu lassen, können Unternehmen Vorlaufzeiten verkürzen und ihre Ressourcen besser nutzen. Kürzere Vorlaufzeiten helfen nicht nur dabei, den Lagerbestand zu reduzieren, der vorgehalten werden muss, sondern machen die gesamte Supply Chain auch in vielerlei Hinsicht effizienter.

Ein wesentlicher Vorteil kürzerer Vorlaufzeiten besteht darin, dass sie eine bessere Planung ermöglichen. Wenn Unternehmen ihre Vorlaufzeiten verkürzen können, müssen sie nicht so weit in die Zukunft prognostizieren. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel seine Vorlaufzeit von zwölf Wochen auf acht Wochen reduzieren kann, muss es nur die Nachfrage für die nächsten acht Wochen prognostizieren, anstatt für die nächsten zwölf Wochen. Diese Reduzierung des Prognosezeitraums führt zu genaueren Prognosen, da die Vorhersage der kurzfristigen Nachfrage von Natur aus genauer ist als der Versuch, sie weiter in die Zukunft zu prognostizieren.

Neben der Verbesserung der Planung können kürzere Vorlaufzeiten Unternehmen helfen, unerwartete Verzögerungen zu vermeiden. Obwohl Unternehmen idealerweise ein umfassendes Verständnis jedes Schritts in ihrem Supply-Chain-Prozess haben sollten, weist Vermorel darauf hin, dass unerwartete Verzögerungen dennoch auftreten können, oft aufgrund von übersehenen Details. Er teilt ein Beispiel aus einem Lagerhaus, das er vor einigen Jahren besucht hat, in dem elektronische Bestellungen für Waren auf Papier gedruckt wurden, damit Mitarbeiter sie manuell bearbeiten konnten. Die Art und Weise, wie der Drucker eingerichtet war, führte dazu, dass die Bestellungen in eine Box fielen und eine unnötige Verzögerung bei der Bearbeitung der Bestellungen verursachten.

Vermorel beschreibt einen Prozess im Lager eines Unternehmens, bei dem sich eine Stapelung von Bestellungen aufbaute. Das Problem war, dass die Bestellungen nach dem Last-in-First-out (LIFO)-Prinzip statt nach dem First-in-First-out (FIFO)-Prinzip bearbeitet wurden. Der Mitarbeiter nahm immer die neueste Bestellung vom oberen Ende des Stapels, was bedeutete, dass die Bestellung am unteren Ende des Stapels dort blieb, bis alle anderen Bestellungen abgearbeitet waren. Während der Stoßzeiten konnte dies dazu führen, dass einige Bestellungen für eine unbestimmte Zeit am unteren Ende verblieben, möglicherweise Tage.

Das LIFO-Problem wurde durch das Drucken und Stapeln der Bestellungen verursacht. Interessanterweise trat ein ähnliches Problem weiter unten in der Supply Chain aufgrund eines zu kurzen Förderbands auf. Die Mitarbeiter nahmen Artikel und legten die Kartons auf das Förderband. Das Förderband wurde jedoch manuell bedient und war nur etwa 10 Meter lang, was für die Menge an Kartons unzureichend war. Folglich wurde das Förderband voll und die Mitarbeiter begannen, die Kartons vor dem Förderband auf den Boden zu stellen.

Da das Förderband weiterhin voll war, bildete sich vor ihm eine Pyramide aus Kartons. Wenn das Förderband schließlich wieder in Bewegung geriet, nahmen die Mitarbeiter die Kartons von der Spitze der Pyramide, was wiederum zu einer LIFO-Situation führte. Die älteste Box wurde erst zurück auf das Förderband gebracht, nachdem die gesamte Pyramide abgebaut war.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir genau verstehen, warum Vorlaufzeiten für den Geschäftserfolg so wichtig sind, und auch besprechen, warum Sie, wenn Sie sie nicht ernst nehmen, genauso gut einen Zufallsgenerator verwenden können, wenn es um Prognosen geht. Also, Joannes, ich denke, das ist wahrscheinlich eines der einfacheren Themen, über die wir bei Lokad TV gesprochen haben. Warum besprechen wir das heute?

Joannes Vermorel: Ich würde sagen, Vorlaufzeiten sind vielleicht nicht das Elefanten im Raum, sondern etwas kleineres als ein Elefant, sagen wir ein Pferd im Raum, das ignoriert wird. Der Elefant im Raum, der ignoriert wird, ist einfach die probabilistische Natur der Nachfrageprognose selbst. Es gibt Unsicherheit bei der Nachfrage, und Sie müssen damit umgehen. Aber das Pferd im Raum, direkt neben dem Elefanten, ist die Tatsache, dass auch die Vorlaufzeit eine gewisse Unsicherheit hat und richtig prognostiziert werden muss.

Vorlaufzeiten sind technischer; es ist nicht sehr kompliziert, aber Sie müssen in der Lage sein, die Feinheiten Ihres Lieferprozesses zu kennen. Sie müssen genau wissen, was auf der Produktionsseite passiert, was in Bezug auf den Transport passiert, und wenn Sie mehrere Transportoptionen zur Verfügung haben, wie den Transport Ihrer Waren per Schiff oder per Flugzeug, müssen Sie sich dessen bewusst sein. Es sind viele kleine Details, und Sie müssen auf diese kleinen Details achten, um ein korrektes Verständnis der Situation zu bekommen. Es mag nicht so glamourös sein, sich auf die zukünftige Nachfrage zu konzentrieren, aber die Realität ist, dass Vorlaufzeiten eine lineare Auswirkung auf Bestände haben. Wenn Sie Vorlaufzeiten haben, die doppelt so lang sind, benötigen Sie Bestände, die doppelt so groß sind. Es wird häufig unterschätzt, weil es technischer ist, denke ich.

Kieran Chandler: Sie haben die Komplexität des Ansatzes erwähnt. Welchen ersten Schritt sollte jemand unternehmen, wenn er die Art und Weise verbessern möchte, wie er Vorlaufzeiten angeht?

Joannes Vermorel: Der erste Schritt ist die Messung. Sehr häufig gibt es relativ schlechte Messungen der Vorlaufzeit. Es ist nicht mission-kritisch, die Vorlaufzeit zu messen, um die Supply Chain zu betreiben, aber wenn Sie optimieren möchten, müssen Sie gute Messungen haben. Idealerweise möchten Sie Dinge für jeden einzelnen Schritt messen. In der Theorie könnten Sie in wahnsinnige Granularität gehen und jede Minute über mehrere Wochen messen, wo sich das Produkt genau befindet, um eine vollständige Sichtbarkeit darüber zu haben, wo genau diese Produkte stecken bleiben. Die Realität ist jedoch, dass die meiste Zeit die Produkte nicht bewegt werden.

Ohne in diese extreme Perspektive einzusteigen, wäre es großartig, wenn Sie bereits die Herstellungszeit, die Zeit, die es dauert, von Hafen zu Hafen zu transportieren, die Zeit, die es dauert, vom Hafen zum Lager zu transportieren, und die Zeit, die es dauert, sobald die Dinge in Ihrem Lager eingetroffen sind, um sie auf den Regalen bereit zur Abholung und Bedienung der Kunden zu haben, klar unterscheiden könnten. Um all diese Messungen ordnungsgemäß durchzuführen, sprechen wir nicht von Millionen von Messungen; es sind etwa ein halbes Dutzend, die Ihnen einen großartigen Einstiegspunkt für Ihre Vorlaufzeitprognose und -optimierung geben. Das erste, was Sie feststellen werden, ist, dass vielleicht einige Verzögerungen zufällig sind und dass Sie von Ihren 13 Wochen Vorlaufzeit für den Import aus Asien zwei Wochen haben, die nur die Verzögerung darstellen, die es Ihnen kostet, eine Entscheidung darüber zu treffen, wie viel Sie nachbestellen möchten.

Kieran Chandler: Sprechen wir über diese Variabilität. Welche Hauptfaktoren tragen zu dieser Art von Variabilität bei den Vorlaufzeiten bei?

Joannes Vermorel: Der Transport selbst hat eine gewisse Variabilität. Zum Beispiel kann eine Fracht aus Asien je nach Wetterbedingungen ein paar Tage mehr oder weniger dauern. Es ist nicht super präzise. Dann, wenn Sie in einem Hafen durch den Zoll müssen, können die Zollbehörden selbst eine zusätzliche Woche Verzögerung zufällig hinzufügen. Bevor die Waren transportiert werden, müssen sie produziert werden, und Ihr Lieferant hat möglicherweise andere Aufträge von anderen Kunden erhalten, auf die Sie keinen Einfluss haben. Die Arbeitsbelastung Ihres Lieferanten zu einem bestimmten Zeitpunkt ist etwas, das ein wenig außerhalb Ihrer Kontrolle liegt. Selbst wenn die Produktion von 1.000 Einheiten mit einer Produktionsstätte theoretisch genau eine Woche dauert, kann es länger dauern, wenn diese Produktionsstätte bereits damit beschäftigt ist, einen anderen Kunden zu bedienen. Die Produktionsvorlaufzeit variiert, weil Ihre Lieferanten nicht ausschließlich für Sie tätig sind. Es gibt viele Ursachen, die zufällige Schwankungen in den Vorlaufzeiten verursachen können.

Kieran Chandler: Was Sie also sagen, ist, dass wir anstatt die gesamte Vorlaufzeit als eine Sache zu betrachten, sie in einzelne Teile aufteilen sollten. Fügt dies nicht eine Menge zusätzlicher Komplexität hinzu?

Joannes Vermorel: Es fügt Komplexität hinzu, aber es ist auch die einzige Möglichkeit, eine vernünftige Messung Ihrer Vorlaufzeiten zu haben. Wenn Sie Ihre Vorlaufzeiten verstehen möchten, müssen Sie sie in ihre grundlegenden Bestandteile zerlegen. Ja, Sie haben am Ende vielleicht ein halbes Dutzend Zeitsegmente, wie die Verzögerungen bei der Produktion, die Verzögerungen beim Transport per Fracht zum Hafen, die Verzögerung beim Transport per LKW vom Hafen zu Ihrem Lager, die Verzögerung beim Versand von Ihrem Lager an die endgültigen Kunden, die Verzögerung für Sie, um eine Entscheidung darüber zu treffen, wie viel Sie nachbestellen müssen, und vielleicht die Verzögerung zwischen den Nachbestellungen. Ja, Sie müssen zerlegen, aber die Realität ist, dass es keine wirkliche Alternative gibt, wenn Sie eine vernünftige Messung Ihrer Vorlaufzeiten haben möchten. Nur weil Sie beschließen, die Probleme zu ignorieren, bedeutet das nicht, dass das Problem verschwindet.

Kieran Chandler: Es scheint, dass es bei jedem dieser einzelnen Faktoren eine Menge Unsicherheit geben wird, mit einer echten Bandbreite von Wahrscheinlichkeiten, die möglicherweise eintreten könnten. Wie können Sie Vertrauen in Ihre Vorhersage einer Vorlaufzeit haben?

Joannes Vermorel: Hier benötigen Sie in der Regel eine Algebra der Verteilungen, in der Sie Ihre Variablen und Wahrscheinlichkeitsvariablen kombinieren können. Lokad hat eine, aber es gibt auch andere Optionen. Das Fazit ist, dass Sie für jeden Schritt des Prozesses wahrscheinlichkeitsbasierte Messungen haben werden, die eine variable Anzahl von Tagen darstellen, und Sie müssen sie kombinieren, was nur eine Addition wie diese Verzögerung plus diese Verzögerung ist, außer dass Sie wahrscheinlichkeitsbasierte Variablen hinzufügen. Sie müssen verstehen, dass das statistische Rauschen sich nicht wirklich addiert. Ja, Sie haben mehr Unsicherheit, wenn Sie Variablen hinzufügen, was die Gesamtverbreitung der Möglichkeiten betrifft, aber das bedeutet nicht, dass die Unsicherheit der Vorlaufzeit in die Höhe schießt, nur weil Sie Schritte hinzufügen. Letztendlich zerlegen Sie eine große Verzögerung in kleinere Teile, die Sie genauer schätzen können, weil sie unterschiedliche Prozesse darstellen.

Kieran Chandler: Um das Ganze abzurunden, können Sie uns ein Beispiel aus der Praxis geben? Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem ein Kunde von Ihnen seine Vorlaufzeiten verbessert hat und wie sich das auf seine Geschäftsprozesse ausgewirkt hat?

Joannes Vermorel: Ja, wenn Sie anfangen, Ihre Vorlaufzeiten zu messen, ist die klassischste Erkenntnis, dass Sie feststellen, dass Sie Verzögerungen haben, die völlig zufällig sind.

Kieran Chandler: Sie stellen einfach fest, dass Waren an einem Ort ankommen, dort fünf Tage lang stehen bleiben, ohne dass etwas passiert, nur um dann wieder bewegt zu werden. Und diese fünf Tage können auf Null reduziert werden, wenn Sie einfach entscheiden, anstatt sie in Regale zu stellen, fünf Tage lang nichts zu tun und sie dann weiterzubewegen. Es geht darum, sie die ganze Zeit in Bewegung zu halten. Und nochmals, bessere Prognosen helfen Ihnen dabei, die Menge an Lagerbestand zu reduzieren, die Sie überall aufbewahren müssen. Aber kürzere Vorlaufzeiten tun dies auf eine viel effizientere Weise.

Joannes Vermorel: Wenn Sie alle Ihre Vorlaufzeiten auf Null bringen könnten, bräuchten Sie überhaupt keinen Lagerbestand. Wenn Sie einfach sagen könnten, wann immer ein Kunde eine Einheit anfordert, könnten Sie diese Einheit sofort produzieren und zum Kunden transportieren lassen. Das wäre wie Just-in-Time für alles, und Sie bräuchten keinen Lagerbestand, keine Planung, nichts. Das Komprimieren der Vorlaufzeiten hat positive Auswirkungen auf die gesamte Lieferkette. Außerdem reduziert es nicht nur den Lagerbestand, sondern wenn Sie kürzere Vorlaufzeiten haben, müssen Sie nicht so weit in die Zukunft planen wie früher. Wenn Sie Ihre 12-wöchigen Vorlaufzeiten auf 8-wöchige Vorlaufzeiten verkürzen können, bedeutet dies, dass Sie die Nachfrage nur noch 8 Wochen im Voraus prognostizieren müssen, anstatt 12 Wochen im Voraus. Und die Realität bei Prognosen ist, dass sie umso ungenauer werden, je weiter in die Zukunft sie reichen. Wenn Sie also nur kurzfristig und nicht langfristig prognostizieren können, sind Ihre Prognosen von Natur aus genauer, was alles vereinfacht und Ihre gesamte Lieferkette effizienter macht, einfach weil Sie nicht so weit in die Zukunft schauen müssen.

Kieran Chandler: Und Sie haben unerwartete Verzögerungen erwähnt. Das ist wahrscheinlich für viele unserer Zuschauer überraschend. Ich meine, ein Unternehmen sollte doch ein gutes Verständnis für jeden Schritt dieses Prozesses haben. Wie können also diese unerwarteten Verzögerungen tatsächlich auftreten?

Joannes Vermorel: Manchmal steckt der Teufel im Detail. Um Ihnen ein Beispiel zu geben: Vor einigen Jahren habe ich ein Lager besucht, in dem elektronische Bestellungen für zu liefernde Waren eingehen sollten. Das System im Lager druckte tatsächlich die eingegangenen elektronischen Bestellungen aus. Die Idee war, dass eine Anfrage gedruckt wurde und ein Mitarbeiter kam, nahm die auf Papier gedruckte Anfrage und ging zum Kommissionieren und Versenden der Waren. Es handelte sich um teure Waren, daher war es durchaus vernünftig, einen relativ manuellen Kommissionierprozess im Lager zu haben. Aber das Problem war, dass der Drucker so eingerichtet war, dass die eingegangenen Versandaufträge gedruckt wurden und das Blatt Papier dann in eine Box fiel und dann…

Kieran Chandler: Joannes, können Sie ein konkretes Problem erklären, das im Lieferkettenprozess aufgetreten ist?

Joannes Vermorel: Ja, natürlich. Das Problem hing mit dem Stapelsystem für Bestellungen zusammen. Wenn eine Bestellung eingegangen und gedruckt wurde, wurde sie oben auf einen Stapel gelegt. Das Problem war jedoch, dass die Mitarbeiter immer die zuletzt elektronisch eingegangene Bestellung abholten. Das bedeutete, dass, wenn ein Stapel von Bestellungen vorhanden war, die unterste Bestellung dort blieb, bis der gesamte Stapel abgearbeitet war. Während der Stoßzeiten würden sich Bestellungen ansammeln und der letzte Artikel im Stapel würde auf unbestimmte Zeit verzögert werden.

Kieran Chandler: Ah, verstehe. Anstatt einen First-In-First-Out-Ansatz (FIFO) zu verfolgen, haben sie unbeabsichtigt ein Last-In-First-Out-System (LIFO) implementiert. Ist das korrekt?

Joannes Vermorel: Genau. Sie hatten unbeabsichtigt LIFO implementiert, weil die Mitarbeiter die zuletzt eingegangene Bestellung abholten, die oben auf dem Stapel gedruckt wurde. Dies geschah, weil die Bestellabwicklung auf der Druckerseite stattfand. Aber das gleiche Problem trat weiter unten im Prozess aufgrund eines zu kurzen Förderbands auf.

Kieran Chandler: Oh, verstehe. Was ist mit dem Förderband passiert?

Joannes Vermorel: Nun, das Förderband war zu kurz für das Volumen der Bestellungen. Wenn es voll war, konnten die Mitarbeiter keine weiteren Kisten darauf platzieren. Also legten sie die Kisten vor dem Förderband auf den Boden. Aber als sie zurückkamen, stellten sie fest, dass sich das Band nicht bewegt hatte, also legten sie mehr Kisten auf den Boden. Dadurch bildete sich ein pyramidenförmiger Stapel von Kisten. Wenn das Förderband wieder in Bewegung kam, nahmen sie die Kisten von der Spitze der Pyramide und begannen den Prozess von vorne.

Kieran Chandler: Das klingt nach einer herausfordernden Situation. Es scheint, als hätten sie aufgrund der physischen Anordnung und des zu kurzen Förderbands wieder unbeabsichtigt ein LIFO-System gehabt.

Joannes Vermorel: Ja, genau. Es ist interessant, wie kleine Implementierungsdetails unerwartete Situationen in der Lieferkette schaffen können. Manchmal können sogar geringfügige Unvollkommenheiten in der physischen Anordnung erhebliche Auswirkungen haben. Daher wäre mein Vorschlag, in ein längeres Förderband zu investieren und möglicherweise Anpassungen vorzunehmen, wie zum Beispiel ein Loch in den Boden der Kisten zu machen, um Stapelprobleme zu vermeiden.

Kieran Chandler: Das ist ein großartiger Vorschlag, Joannes. Es ist faszinierend, wie wichtig diese scheinbar kleinen Details sein können. Nun, das ist alles für diese Woche. Vielen Dank, dass Sie dabei waren, und wir melden uns nächste Woche mit einer weiteren Folge. Bis dahin, vielen Dank fürs Zuschauen!