Service Level vs. Fill Rate

00:00:07 Introduzione ai fill rate e ai livelli di servizio nella supply chain.
00:00:37 Differenza tra fill rate e livelli di servizio.
00:02:09 Caso di studio: fill rate e livelli di servizio in un negozio di libri.
00:03:59 Discussione sui livelli di servizio e i fill rate ottimali.
00:05:27 Implementazione dei fill rate e dei livelli di servizio in un sistema ERP.
00:07:23 Complessità nella misurazione dei livelli di servizio e dei fill rate.
00:09:42 Ottimizzazione aziendale tramite i livelli di servizio e i fill rate.
00:10:43 Caso IKEA: limitazioni dei livelli di servizio.
00:12:52 Misurazione del fill rate e le sue sfide.
00:13:46 Introduzione ai driver economici per la misurazione della supply chain.
00:15:25 Importanza dei driver economici per un buon fill rate.
00:16:40 Caso IKEA: driver economici nella gestione dell’inventario.
00:17:45 Determinazione dei costi per il cliente e analisi della fedeltà.
00:19:18 Sfide nell’utilizzo dei driver economici nella gestione dell’inventario.
00:20:56 Argomentazione a favore dei driver economici nella gestione dell’inventario.
00:23:35 Fedeltà dei responsabili della supply chain, limitazioni dei sistemi ERP.
00:25:02 Ingresso e uscita dei livelli di servizio, reverse engineering.
00:25:29 Modifica delle impostazioni dei livelli di servizio all’interno delle organizzazioni.
00:26:22 Gestione dei livelli di servizio, difficoltà nel cambiamento dei processi.
00:27:28 Missione aziendale, valore economico nella quantificazione dei risultati.
00:28:51 Assicurazione delle alternative di ottimizzazione dei livelli di servizio.

Riassunto

In un’intervista, il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel, ha differenziato i livelli di servizio e i fill rate nella gestione della supply chain. Ha sottolineato che livelli di servizio elevati non significano sempre fill rate elevati, e viceversa. Vermorel ha suggerito che i livelli di servizio ottimali bilancino i costi di inventario e i costi di servizio al cliente. Ha affermato che la misurazione accurata della domanda è una sfida. Ha sostenuto che i livelli di servizio riflettono in modo inadeguato gli impatti aziendali e ha proposto di considerare invece i driver economici della supply chain. Vermorel ha anche incoraggiato un passaggio da metriche tradizionali a un approccio basato sui driver economici, considerando il valore economico della supply chain per l’ottimizzazione. Ha messo in guardia contro l’inerzia organizzativa, che spesso porta all’adesione a tecniche obsolete.

Riassunto Esteso

Kieran Chandler inizia l’intervista introducendo l’argomento del giorno: fill rate e livelli di servizio, due strumenti comunemente utilizzati nella gestione della supply chain. Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, ha il compito di chiarire questi termini e le loro principali differenze. Spiega che questi termini hanno definizioni diverse a seconda dell’organizzazione, ma accademicamente i livelli di servizio rappresentano la probabilità di soddisfare una richiesta in arrivo, mentre il fill rate è la percentuale della domanda complessiva che può essere soddisfatta. Vermorel sottolinea la differenza sottolineando che un livello di servizio elevato non si traduce necessariamente in un fill rate elevato, e viceversa.

Per illustrare questo punto, Vermorel utilizza un esempio di libreria. Supponiamo che una libreria abbia un libro di interesse per i suoi clienti e attiri due tipi di clienti: studenti che chiedono una copia del libro e un professore che ne chiede venti in una volta. In questo esempio, se la libreria ha 20 unità in magazzino e serve 20 studenti (una copia ciascuno) e poi non riesce a soddisfare la richiesta del professore per altre 20 copie, la libreria ha un livello di servizio superiore al 95% (20 su 21 richieste soddisfatte), ma un fill rate del solo 50% (20 su 40 unità di domanda soddisfatte).

Quando gli viene chiesto quale sia il livello di servizio o il fill rate ideale, Vermorel spiega che non c’è una risposta semplice. Mirare al 100% in entrambi i casi non è necessariamente la migliore strategia perché livelli di servizio più elevati richiedono più stock, il che aumenta i costi di gestione dell’inventario e il rischio di svalutazione dell’inventario. Teoricamente, raggiungere un livello di servizio del 100% significherebbe avere un inventario infinito, il che non è realistico. Egli sostiene che il livello di servizio ideale è un equilibrio tra il costo dell’inventario e il costo di non servire i clienti.

Vermorel spiega che una delle principali sfide è misurare con precisione la domanda. Ad esempio, se un cliente richiede 1.000 unità ma il fornitore non è in grado di soddisfare l’ordine, il giorno successivo lo stesso cliente potrebbe tornare con una richiesta simile. La domanda diventa quindi se queste richieste dovrebbero essere conteggiate come due richieste separate da 1.000 unità o come una sola. Questo problema diventa ancora più complesso quando le richieste del cliente variano leggermente, ad esempio richiedendo 1.000 unità un giorno e 1.001 unità il giorno successivo, o 800 unità perché ne hanno ottenute 200 da un altro fornitore. Ciò rende la misurazione della domanda un processo sfumato e complicato.

Viene anche discusso il livello di servizio, che misura la percentuale di domanda del cliente che viene soddisfatta attraverso la disponibilità immediata di stock. Sebbene questa misura possa fornire utili informazioni, Vermorel sostiene che non riesce a riflettere appieno l’impatto sui clienti e sul business. Ad esempio, non tiene conto degli impatti diversi di essere senza stock su articoli ad alta domanda rispetto a articoli meno significativi. Utilizzando IKEA come esempio, Vermorel spiega che l’impatto di un letto esaurito è molto maggiore rispetto all’esaurimento di una lampada perché il letto è probabilmente il motivo principale della visita del cliente. Il livello di servizio non riflette nemmeno il costo aziendale, poiché mantenere un livello di servizio elevato può comportare un eccesso di inventario, che è costoso per l’azienda.

Vermorel suggerisce che un approccio più efficace sarebbe considerare i fattori economici della supply chain, come il costo dell’inventario, il margine ottenuto quando un’unità viene servita con successo e il costo di non servire un prodotto (la “penalità di non servizio”). Questa penalità, sostiene Vermorel, è essenzialmente un costo per l’azienda, poiché i clienti potrebbero cercare fornitori alternativi se non ricevono in modo coerente i prodotti richiesti, portando a una perdita di fedeltà.

Vermorel inizia precisando che un alto fill rate, che indica una minore probabilità di esaurimento delle scorte, non necessariamente porta a una supply chain più ottimizzata. Avverte che determinare un fill rate “buono” non è semplice poiché dipende da vari fattori, in particolare dai fattori economici che influenzano la supply chain. Illustra ciò con l’esempio della vendita di fragole, dove un fill rate più basso è accettabile a causa della deperibilità del prodotto, che richiede esaurimenti giornalieri per evitare perdite.

Quando gli viene chiesto come i fattori economici funzionerebbero in un esempio pratico, Vermorel discute i concetti di costo di gestione e costo di obsolescenza. Spiega che questi fattori sono essenziali per determinare se un prodotto perde valore nel tempo, come un prodotto legato a un evento specifico come la Coppa del Mondo. La difficoltà sorge quando si valuta il costo per il cliente se un prodotto non è disponibile, soprattutto in situazioni business-to-consumer (B2C) dove il feedback del cliente non è immediatamente disponibile. In tali casi, si ricorre all’analisi di correlazione e al buon senso per determinare l’impatto di un esaurimento delle scorte.

Chandler propone un contro-argomento, suggerendo che i fattori economici potrebbero essere influenzati anche dall’opinione personale o dal “sensazione viscerale”. In risposta, Vermorel ammette che il processo può essere arbitrario, ma sostiene che si tratta di un approccio più strategico. Concentrandosi sui fattori economici, i responsabili della supply chain sono meglio in grado di approssimare un modello economico della loro supply chain, piuttosto che attenersi a livelli di servizio arbitrari. Vermorel sottolinea che l’approccio dei fattori economici cerca di approssimare “qualcosa che è approssimativamente corretto piuttosto che esattamente sbagliato”. Aggiunge che l’obiettivo finale dei fattori economici è tradurre tutto in termini monetari, fornendo una gamma limitata per le stime di perdita e un equilibrio relativo tra i prodotti.

Passando avanti, Vermorel discute la fedeltà dei responsabili della supply chain alle tecniche obsolete come i fill rate e i livelli di servizio, attribuendo ciò alla semplicità di implementazione e all’inerzia organizzativa. Afferma che molti sistemi di pianificazione delle risorse aziendali (ERP) hanno impostazioni integrate per i livelli di servizio, il che li rende facili da usare ma non necessariamente accurati o efficaci. La discrepanza tra il livello di servizio desiderato e quello effettivo spesso porta a un processo di reverse engineering, che porta a una cultura di mitigazione delle discrepanze tra i due. Di conseguenza, le aziende finiscono per essere coinvolte in processi complessi che rendono difficile cambiare queste tecniche obsolete.

Nella parte finale, Vermorel offre indicazioni su come passare a un approccio basato sui fattori economici. Consiglia alle aziende di capire prima di tutto la loro missione principale e il valore economico della loro supply chain. Questo passaggio è cruciale per stabilire il punto di partenza per l’ottimizzazione della supply chain. Vermorel sottolinea la necessità di pensare in termini di valore economico - dollari o euro - poiché questo è alla base di qualsiasi ottimizzazione efficace della supply chain.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, chiariremo esattamente cosa sono e discuteremo anche cosa puoi fare per ridurre gli esaurimenti delle scorte e, in definitiva, mantenere i tuoi clienti soddisfatti. Quindi, Joannes, questi due strumenti vengono spesso confusi nel mercato. Forse un buon punto di partenza potrebbe essere se potessi semplicemente chiarire cosa sono e quali sono le principali differenze tra i due.

Joannes Vermorel: Sì, voglio dire, troverai quasi tante definizioni per queste due idee, livelli di servizio e fill rate, quante sono le aziende. Ma atteniamoci alle definizioni accademiche di questi due concetti. I livelli di servizio rappresentano la probabilità di essere in grado di soddisfare una richiesta in arrivo. Quindi quando dici, “Ho un livello di servizio del 90 percento”, stai dicendo che nove volte su dieci, quando un cliente, che può essere un cliente interno all’azienda, ti chiede di consegnare un bene, puoi soddisfare la richiesta. Questo è il livello di servizio.

Il fill rate è diverso. È la percentuale della domanda complessiva che puoi soddisfare. Quindi la domanda è, quando dici che hai un fill rate del 90 percento, significa che in totale hai avuto, diciamo, cento unità richieste e ne hai soddisfatte novanta. Potresti chiederti se ci sia una differenza ma in realtà, a seconda della situazione, può esserci una differenza significativa tra i due.

Kieran Chandler: Capisco, il bello di un approccio accademico è che non è sempre così chiaro. Quindi forse hai un esempio che potremmo usare per illustrare questo?

Joannes Vermorel: Immaginiamo che una libreria stia vendendo un libro di interesse per i suoi clienti, e abbiamo due tipi di clienti. Abbiamo gli studenti che entrano nella libreria e chiedono una copia del libro, e ogni tanto abbiamo un professore che entra nella libreria e chiede venti copie in una volta. Supponiamo che in media abbiamo venti volte più studenti rispetto ai professori. Per quanto riguarda il livello di servizio, immaginiamo che la libreria abbia 20 unità su uno scaffale.

All’inizio, entrano 20 studenti, ognuno chiedendo un libro. La libreria ha 20 unità in magazzino, quindi può soddisfare tutti quegli studenti. Poi entra un professore e chiede 20 libri. Purtroppo, la libreria non può soddisfare la richiesta del professore. Quindi in questo caso, abbiamo qualcosa che è superiore al 90 percento di livello di servizio. Su 21 persone, 20 sono state servite.

Per quanto riguarda il fill rate, abbiamo solo un fill rate del 50 percento. Perché? Perché la domanda totale era di 40 unità - un libro per studente più 20 libri per il professore. Quindi, la domanda totale era di 40 unità, e la libreria ha servito solo 20 libri perché ne aveva solo 20 in magazzino. Quindi in termini di fill rate, avevamo il 50 percento. Il livello di servizio è superiore al 95 percento, e il fill rate è del 50 percento. Quindi questa è la differenza tra la frequenza con cui puoi servire il tuo cliente rispetto a quanto della domanda complessiva puoi soddisfare.

Kieran Chandler: Quindi come si fa a sapere qual è un buon fill rate o qual è un buon livello di servizio a cui si dovrebbe lavorare effettivamente? Voglio dire, qual è la percentuale che si dovrebbe scegliere?

Joannes Vermorel: Non c’è una risposta semplice a questa domanda, e più alto non è necessariamente meglio.

Kieran Chandler: Non c’è una risposta semplice a questa domanda e più alto non è necessariamente meglio. Puoi approfondire questo concetto?

Joannes Vermorel: Certamente, c’è un malinteso comune secondo cui il miglior livello di servizio sarebbe il 100 percento. Ma non è così. Il motivo è che, per avere un livello di servizio più alto, hai bisogno di più stock, il che aumenta i costi di gestione dell’inventario e il rischio di svalutazione dell’inventario. Matematicamente parlando, un livello di servizio del cento percento significa stock infinito perché significa che non importa quanto sia improbabile la domanda, puoi sempre soddisfarla. Quindi, se vuoi essere perfettamente sicuro di avere sempre abbastanza stock, hai bisogno di qualcosa che assomigli a un inventario infinito, il che non è una posizione realistica. Fondamentalmente, il tuo livello di servizio è un compromesso tra il costo dell’inventario e il costo di non servire i tuoi clienti. Ecco come puoi avvicinarti a un buon livello di servizio.

Kieran Chandler: È qualcosa che viene spesso implementato nei sistemi ERP. Quindi come funziona effettivamente in pratica? Come funziona?

Joannes Vermorel: La cosa interessante è che in pratica ci sono diversi aspetti da considerare. Uno è semplicemente avere una misurazione e qui diventa relativamente complicato. In teoria, il livello di servizio conta quante volte sei stato in grado di soddisfare una richiesta. Ma in molte situazioni, non registri necessariamente ogni singola richiesta. Ad esempio, se gestisci un ipermercato, non registrerai che qualcuno stava cercando una bottiglia di latte e non l’ha trovata sullo scaffale. Registri solo che hai avuto una mancanza di stock perché il tuo registro elettronico dello stock era zero alla fine della giornata. Non saprai esattamente quanti clienti hai perso. In situazioni in cui non registri le richieste effettive dei clienti, che è spesso il caso delle attività B2C, il livello di servizio viene tipicamente approssimato come la percentuale di prodotti non disponibili rispetto al numero totale di prodotti che hai in stock. È un po’ arbitrario perché puoi avere molta diversità e alcuni prodotti potrebbero essere molto più importanti di altri. Ci sono complicazioni nel definire una misurazione.

Anche nel caso delle configurazioni B2B, in cui stai servendo le aziende e in cui potresti effettivamente registrare le richieste, puoi finire con molti artefatti bizzarri. Ad esempio, un cliente richiede 1.000 unità, non puoi soddisfare questo cliente, ma puoi registrare che hai perso 1.000 unità. Tuttavia, il giorno successivo, lo stesso cliente, a cui non sei riuscito a fornire le sue 1.000 unità, torna e ne richiede di nuovo 1.000. La domanda è: dovresti considerare queste due richieste come due volte mille unità o è effettivamente la stessa richiesta in cui il cliente ha semplicemente chiesto mille unità, tu hai detto di no, ha provato altri fornitori che hanno detto anche loro di no, e quindi lo stesso cliente sta tornando con la stessa richiesta?

E diventa più complicato nel mondo reale. Il cliente, il primo giorno, chiederà 1.000 unità e poi il secondo giorno chiederà 1.001. Perché? Perché ha bisogno di qualcosa di leggermente diverso, forse perché ha consumato di più dallo stock, quindi ora ha bisogno di più di quanto richiesto. Oppure il giorno successivo tornerà da te e chiederà, diciamo, 800 unità, e la realtà è che è riuscito a procurarsi 200 unità da un altro fornitore ma gli mancano ancora 800 unità. Quindi la situazione può essere abbastanza confusa.

Kieran Chandler: Sembra che le misurazioni possano essere piuttosto semplicistiche e a causa di ciò, molte cose possono sfuggire. C’è un modo migliore per illustrare questo tipo di problemi?

Joannes Vermorel: Direi che avere buone misurazioni è il primo passo per avere una buona ottimizzazione. Il primo passo è pensare davvero a cosa stai misurando esattamente e se è la misurazione più desiderabile per la tua attività. Il livello di servizio e il tasso di riempimento sono interessanti, ma hanno limiti chiari su cosa puoi fare con loro. Il problema principale del livello di servizio è che riflette molto male il dolore che infliggi ai tuoi clienti. Prendiamo un negozio IKEA come esempio. Hai due piani. Uno dove trovi i bei mobili che stai cercando e un secondo piano, un piccolo bazar, dove c’è un sacco di roba economica. Se le persone cercassero di comprare un nuovo letto e il letto non fosse disponibile, sarebbe doloroso per il cliente e anche per IKEA perché era un prodotto costoso. D’altra parte, se manca una lampada economica dal secondo piano, il cliente potrebbe non accorgersene nemmeno perché non era venuto per questo prodotto in primo luogo. Il livello di servizio non riflette realmente la soddisfazione del cliente o i tuoi costi perché potresti avere un alto livello di servizio ma molto inventario.

Kieran Chandler: Quindi, sembra che il tasso di riempimento sia leggermente migliore del livello di servizio. C’è qualcos’altro là fuori che è ancora migliore di quello, che dovremmo forse misurare?

Joannes Vermorel: Sì, ciò che è meglio è iniziare a introdurre la nozione di driver economici. Vuoi davvero tenere traccia del costo dell’inventario, del margine che fai e quali sono i driver economici che guidano la tua supply chain. Il tasso di riempimento ti dà una stima della domanda totale che potresti potenzialmente soddisfare se avessi un inventario infinito, il che ha un certo interesse commerciale perché è come il mercato massimo che potresti servire se l’esecuzione della tua supply chain fosse perfetta. Il lato negativo è che il tasso di riempimento è piuttosto difficile da misurare e non puoi misurarlo realmente senza fare qualche tipo di previsione.

Kieran Chandler: Sembra che il tasso di riempimento sia leggermente migliore del livello di servizio. C’è qualcos’altro là fuori che è ancora migliore di quello, che dovremmo forse misurare?

Joannes Vermorel: Sì, introdurre la nozione di driver economici è meglio. Vuoi tenere traccia del costo dell’inventario. I driver economici che guidano la tua supply chain includono il costo dell’inventario, il margine che ottieni ogni volta che servizi con successo un’unità, il che può essere complicato se si tratta di un cliente interno in un sito web a meno che non sia un’unità di produzione. Ma esiste comunque. C’è anche la penalità per la mancanza di stock o la penalità per il mancato servizio, che è il danno economico che infliggi al tuo cliente non servendo il prodotto. Questo alla fine diventa il tuo costo perché ad un certo punto, se un cliente perde soldi con te, troverà un fornitore alternativo, portando ad una perdita di fedeltà. Concentrandoti su questi driver, puoi misurare le cose in dollari o euro, il che ti darà qualcosa di più gestibile per l’ottimizzazione della tua supply chain.

Il problema è che anche se hai una misurazione molto accurata del tasso di riempimento, non si traduce necessariamente in qualcosa che faresti meglio. Questo riporta al tuo quesito su quale sia un buon tasso di riempimento. Di solito, la risposta è che semplicemente non lo sappiamo. Il tasso di riempimento è un percentuale; puoi aumentarlo o diminuirlo. Ma finché non hai inserito questi driver economici, non puoi decidere con certezza se dovrebbe essere migliorato.

Ad esempio, anche se hai un tasso di riempimento dell'80%, in alcune situazioni questo è completamente accettabile. Cercare di superare quel valore potrebbe comportare un enorme rischio in termini di svalutazione dell’inventario. Se stai vendendo fragole in un ipermercato, un tasso di riempimento del 60% potrebbe andare bene. Vorresti avere la mancanza di stock praticamente ogni giorno perché se non vendi le tue fragole lo stesso giorno, il giorno successivo la tua merce sarà andata a male e il valore della merce diminuisce rapidamente.

Kieran Chandler: Tornando all’esempio di IKEA, come funzionerebbero questi driver economici in quell’esempio? Come funzionerebbero con i prodotti correlati?

Joannes Vermorel: Per quanto riguarda il costo di mantenimento, si tratta di stabilire se il tuo inventario perde valore nel tempo. È molto specifico. Hai costi di obsolescenza? C’è qualche tipo di fattore di moda incorporato? È un prodotto a lunga durata? Ad esempio, i freni per auto possono durare un paio di anni sullo scaffale senza perdere troppo del loro valore. Al contrario, una maglietta per il prossimo campionato del mondo perderà il suo valore molto rapidamente man mano che ci avviciniamo o addirittura superiamo il campionato del mondo.

Quella parte del costo è tipicamente misurabile, anche se non è facile. Puoi avere ipotesi ragionevoli con un certo grado di competenza nel tuo settore. Ciò che è più difficile è stabilire il costo per i clienti. Qui, la soluzione è spesso chiedere, se hai l’opportunità. Nelle aziende B2B, chiedi se è un problema se un prodotto non è disponibile. Per le aziende B2C, è molto più complicato perché non hai l’opportunità di chiedere. Quindi devi fare qualche tipo di analisi di fedeltà e capire con la correlazione se essere senza stock per un determinato prodotto influisce davvero sui tuoi clienti o meno. Ma anche il buon senso si applica. Uno dei prodotti più critici nei mercati sono i pannolini. Se non hai pannolini in stock, è un prodotto critico per i genitori giovani. Quindi, di solito, la maggior parte delle aziende ha una sorta di intuizione su quali prodotti sono davvero critici. La sfida è organizzare tutti questi elementi in modo che possano essere tradotti in modo quantitativo.

Kieran Chandler: Voglio fare un po’ l’avvocato del diavolo qui. Con i tuoi driver economici, ci sarà comunque un po’ di opinione personale coinvolta. Ci sarà comunque quella sorta di intuizione, quella sorta di comprensione. Chi può dire che adottare l’approccio dei driver economici, perché è comunque l’opinione di qualcuno, sia migliore che utilizzare i livelli di servizio o i tassi di riempimento? Perché è meglio?

Joannes Vermorel: Sì, è arbitrario, ma solo fino a un certo punto. Prendiamo l’altro esempio. Quando dici: “Cerchiamo di puntare al 95 percento di livello di servizio”, perché è anche un buon obiettivo? Forse puntavi al 95 percento perché era tradizionale. Ma perché? La domanda è un po’ rovesciata. È molto arbitrario se dici che guidi la tua supply chain puntando a un determinato livello di servizio rispetto a puntare a driver di business specifici. Sì, è arbitrario da entrambe le parti.

Quindi come puoi differenziare tra i due? Sostengo che i driver economici siano migliori perché almeno cerchi di fare un calcolo che sia allineato con la visione strategica dello scopo della tua supply chain. Perché è meglio? È perché almeno stai cercando di approssimare qualcosa che è una modellazione economica della tua supply chain.

Forse la tua approssimazione sarà molto grezza, ma direi che è meglio essere approssimativamente corretti piuttosto che esattamente sbagliati. E il punto del livello di servizio è che dire che punti a un livello di servizio arbitrario è completamente arbitrario. Non c’è nulla a sostegno di ciò tranne le tradizioni. Almeno quando vai per i driver economici, alla fine stai comunque cercando di tradurre tutto in dollari. Puoi mettere in discussione se queste stime di dollari siano accurate e rivederle ampiamente. Tuttavia, non possono essere arbitrariamente folli.

Ad esempio, qual è il costo di mancanza di stock per i pannolini in un mercato aperto? Diciamo che un pacco di pannolini costa circa 30 euro e in media ne vendi 20 al giorno. Quindi diresti che la perdita, se guardi la margine che è al 10 percento, è di 60 euro al giorno. Diciamo che possiamo dire che forse a causa della perdita di fedeltà, abbiamo clienti che non torneranno a questo mercato aperto. Forse la perdita è 10 volte il margine, quindi sarebbero 600 euro.

Questa stima ha senso. Se dici che la perdita è mille volte il margine, non ha senso. La perdita può essere inferiore al margine? Non ha senso perché se il prodotto fosse stato sugli scaffali, avremmo guadagnato quello. Quindi, ti dà un intervallo in cui 60 euro, che è direttamente il margine, è una sorta di perdita minima, e 10 volte il margine non è la perdita massima ma qualcosa del genere inizia a diventare piuttosto pesante e riflette una buona stima di quale potrebbe essere la perdita. Una delle cose positive dei driver economici è che non importa davvero se li ottieni assolutamente corretti. Quello che conta è che le proporzioni siano relative tra loro, sono un po’ bilanciate. Quindi è qualcosa che è più facile da ottenere, solo un equilibrio tra i prodotti.

Kieran Chandler: Ok, parliamo dei driver economici allora. Mi sorprende sempre quanti sistemi e responsabili della supply chain rimangano fedeli a tecniche che potrebbero essere un po’ datate. Perché pensi che rimangano così fedeli a metriche come i tassi di riempimento? È perché sono più facili da implementare? Perché li usano ancora?

Joannes Vermorel: Sì, in molti sistemi ERP, troverai impostazioni integrate per gestire il tuo inventario con livelli di servizio. Ciò significa che puoi impostare i tuoi SKU, o unità di mantenimento delle scorte, a un livello di servizio del 95 percento, e il sistema cercherà di raggiungere quel livello in termini di riapprovvigionamenti. Tuttavia, il primo problema è che, sebbene il sistema ti consenta di impostare un obiettivo del 95 percento, non garantisce che lo raggiungerai.

Questo può essere complicato perché, in molti sistemi che abbiamo auditato, spesso ti ritrovi con livelli di servizio insensati, come il 99,5 percento, quando l’azienda in realtà raggiunge il 97 percento. C’è una significativa discrepanza tra il livello di servizio impostato e il risultato effettivo. Ciò spinge un processo di reverse engineering all’interno dell’azienda per creare impostazioni che offrano un livello di servizio desiderato, anche se non è quello inizialmente impostato.

Kieran Chandler: Perché succede questo?

Joannes Vermorel: Sotto il sistema, hai una previsione della domanda e una valutazione del rischio o incertezza associata a questa previsione. Questo di solito comporta una scorta di sicurezza, ma senza entrare troppo nei dettagli, la fedeltà a questo sistema inizia con l’impostazione di un livello di servizio e poi costruendo la propria cultura per mitigare il fatto che ciò che si imposta non è ciò che si ottiene.

Questo richiede un notevole sforzo e organizzazione, e alla fine, l’intera organizzazione si trova impigliata in un’eredità di processi. Una buona parte di questi processi è incentrata sul micromanagement di questi livelli di servizio pseudo che hai inserito nel sistema ERP, al fine di ottenere sperabilmente livelli di servizio migliori.

Nel tempo, questo richiede molto tempo, sforzo e organizzazione, e finisci per avere molti processi intorno ad esso. Non si tratta tanto di fedeltà quanto del fatto che se vuoi cambiare questo sistema, diventa un’iniziativa importante all’interno dell’azienda e mette in discussione molte cose. Cambiare lo status quo è complicato.

Kieran Chandler: È un bel punto di conclusione. Se un’azienda è impigliata in questi processi, quanto è facile cambiarli? Quali sarebbero i primi passi per adottare un approccio basato sui driver economici?

Joannes Vermorel: Il primo passo è fare un passo indietro e avere una visione d’insieme di ciò che si sta cercando di ottimizzare. Comprendere la missione principale dell’azienda e come si può valutare se si sta facendo un buon lavoro o meno. Suggerirei anche di iniziare a pensare in termini di dollari o euro.

La nostra visione è che se non puoi misurare ciò che stai facendo in termini di valore economico, non puoi fare alcun tipo di ottimizzazione della supply chain. Questo è un requisito. Non c’è alternativa a questo. Quindi fai un passo indietro, cerca di avere questa prospettiva economica e poi verifica se i tuoi sforzi di modernizzazione della supply chain sono allineati con un KPI di livello di servizio che è lo strumento giusto per eseguire. Molto probabilmente, non lo è, e credo che queste intuizioni di alto livello siano un buon punto di partenza per trovare un’alternativa migliore.

Kieran Chandler: Dobbiamo concludere qui, ma grazie per il tuo tempo oggi, Joannes.

Joannes Vermorel: Grazie.

Kieran Chandler: Questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo la prossima volta. Ciao per ora.