00:00:07 Rilevanza dei tempi di consegna nella gestione delle scorte.
00:00:50 Approfondimento degli aspetti tecnici dei processi di fornitura.
00:02:56 Misurazione dei tempi di consegna per l’ottimizzazione della supply chain.
00:04:12 Scomposizione dei passaggi dei tempi di consegna per l’ottimizzazione.
00:06:59 Scomposizione dei tempi di consegna per misure accurate.
00:08:02 Incertezza nei tempi di consegna e algebra della distribuzione.
00:10:03 Esempio reale: miglioramento dei tempi di consegna.
00:12:37 Spiegazione dei ritardi imprevisti nei processi aziendali.
00:13:02 Inefficienze del magazzino che causano ritardi: un esempio.
00:15:00 Risoluzione dei problemi nell’esempio del magazzino.
00:16:16 Formazione di una piramide di scatole dal nastro trasportatore.
00:17:26 Considerazioni finali.
Riassunto
In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono dell’importanza dei tempi di consegna nell’ottimizzazione della supply chain. Vermorel sottolinea la necessità di una misurazione accurata dei tempi di consegna in diverse fasi, dalla produzione agli articoli pronti per il cliente. Scomponendo i tempi di consegna in componenti distinte, le aziende possono stimare meglio i tempi di consegna complessivi e identificare i punti critici. Vermorel sottolinea anche i vantaggi dei tempi di consegna più brevi, come una migliore pianificazione e finestre di previsione ridotte. Esaminano un esempio concreto in cui processi inefficienti del magazzino, come l’elaborazione degli ordini LIFO e un nastro trasportatore breve, hanno causato ritardi, sottolineando l’impatto dei piccoli dettagli di implementazione sull’efficienza della supply chain.
Riassunto Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono dell’importanza dei tempi di consegna nell’ottimizzazione della supply chain e nel controllo delle scorte. I tempi di consegna sono spesso trascurati dalle aziende, che invece si concentrano sulla previsione delle scorte. Vermorel spiega che comprendere i tempi di consegna è cruciale per il successo aziendale e che ignorarli potrebbe portare a previsioni inaccurate.
I tempi di consegna rappresentano un aspetto più tecnico del processo di supply chain, richiedendo attenzione ai dettagli e conoscenza dei processi di produzione e trasporto. Potrebbero non essere altrettanto affascinanti come concentrarsi sulla domanda futura, ma il loro impatto sulla gestione delle scorte è significativo. I tempi di consegna più lunghi richiedono generalmente livelli di scorte più elevati.
Il primo passo per migliorare la gestione dei tempi di consegna è misurare accuratamente i tempi di consegna. Le aziende spesso hanno misurazioni scadenti dei tempi di consegna poiché non vengono considerati fondamentali per le operazioni di supply chain. Tuttavia, ai fini dell’ottimizzazione, è essenziale avere buone misurazioni per ogni fase del processo di supply chain.
Vermorel suggerisce che le aziende dovrebbero misurare i tempi di consegna in diverse fasi, come la produzione, il trasporto da porto a porto, il trasporto da porto a magazzino e il tempo necessario per avere gli articoli pronti sugli scaffali per i clienti. Queste misurazioni non devono essere estremamente dettagliate, ma avere una chiara differenziazione tra le diverse fasi della supply chain può fornire una solida base per la previsione e l’ottimizzazione dei tempi di consegna.
Misurando accuratamente i tempi di consegna, le aziende possono individuare potenziali ostacoli o ritardi che possono essere accidentali o non necessari. Ad esempio, in un tempo di consegna di 13 settimane per importare merci dall’Asia, potrebbe esserci un ritardo di due settimane dovuto al processo decisionale per riordinare gli articoli. Identificando e affrontando tali problemi, le aziende possono migliorare l’efficienza della loro supply chain e gestire meglio i livelli di inventario.
Vermorel spiega che la variabilità dei tempi di consegna è dovuta a diversi fattori. Ad esempio, il trasporto può essere influenzato dalle condizioni meteorologiche, causando un ritardo di alcuni giorni in più o in meno per una spedizione dall’Asia. Inoltre, le dogane nei porti possono aggiungere una settimana di ritardo in modo casuale. Inoltre, i tempi di produzione sono soggetti a cambiamenti, poiché i fornitori possono essere impegnati a servire altri clienti o non dedicarsi esclusivamente a un singolo cliente. Questi fattori contribuiscono alle fluttuazioni casuali dei tempi di consegna.
La proposta per gestire queste fluttuazioni è scomporre i tempi di consegna in parti distinte, come produzione, trasporto, sdoganamento e processo decisionale, tra gli altri. Sebbene ciò possa aggiungere complessità, Vermorel sostiene che è l’unico modo per misurare ragionevolmente i tempi di consegna. Scomponendo i tempi di consegna nei loro componenti fondamentali, le aziende possono comprendere meglio ogni segmento e ottenere una stima più accurata del tempo di consegna complessivo.
Tuttavia, ciascuno di questi singoli fattori presenta una propria gamma di incertezze e probabilità. Per avere fiducia nella previsione dei tempi di consegna, Vermorel suggerisce di utilizzare un’algebra delle distribuzioni per combinare queste variabili probabilistiche. Sebbene l’aggiunta di variabili possa aumentare l’incertezza, l’incertezza complessiva dei tempi di consegna non aumenta in modo esorbitante, poiché ogni processo distinto viene stimato in modo più accurato.
Nel contesto di un esempio concreto, Vermorel descrive come, quando un’azienda inizia a misurare accuratamente i suoi tempi di consegna, spesso scopre ritardi accidentali che possono essere eliminati tramite l’automazione. Ciò può portare a miglioramenti significativi nei processi di supply chain e nell’efficienza complessiva dell’azienda.
L’intervista sottolinea l’importanza di comprendere la variabilità dei tempi di consegna e i vantaggi di scomporli in componenti distinti. In questo modo, le aziende possono stimare e gestire in modo più accurato i loro tempi di consegna, migliorando l’ottimizzazione della supply chain e l’efficienza complessiva.
Vermorel sottolinea che ridurre i tempi di consegna può avere un impatto significativo sull’efficienza della supply chain. Spostando continuamente le merci anziché tenerle ferme per lunghi periodi, le aziende possono ridurre i tempi di consegna e fare un uso migliore delle loro risorse. I tempi di consegna più brevi non solo aiutano a ridurre la quantità di stock da tenere a disposizione, ma rendono l’intera supply chain più efficiente in vari modi.
Uno dei principali vantaggi dei tempi di consegna più brevi è che consentono una migliore pianificazione. Quando le aziende possono comprimere i loro tempi di consegna, non è necessario fare previsioni così a lungo termine. Ad esempio, se un’azienda può ridurre il suo tempo di consegna da dodici settimane a otto settimane, è sufficiente fare previsioni sulla domanda per le prossime otto settimane anziché per le prossime dodici. Questa riduzione della finestra di previsione porta a previsioni più accurate, poiché prevedere la domanda a breve termine è intrinsecamente più accurato rispetto al tentativo di prevederla nel lungo termine.
Oltre a migliorare la pianificazione, i tempi di consegna più brevi possono aiutare le aziende a evitare ritardi imprevisti. Sebbene le aziende dovrebbero idealmente avere una comprensione completa di ogni passo del loro processo di supply chain, Vermorel fa notare che possono comunque verificarsi ritardi imprevisti, spesso a causa di dettagli trascurati. Condivide un esempio di un magazzino che ha visitato qualche anno fa, dove gli ordini elettronici per i beni venivano stampati su carta per essere elaborati manualmente dai dipendenti. Il modo in cui la stampante era configurata faceva sì che gli ordini cadessero in una scatola, creando un ritardo non necessario nell’elaborazione degli ordini.
Vermorel descrive un processo di magazzino di un’azienda in cui si accumulavano una serie di ordini. Il problema era che gli ordini venivano elaborati in modo LIFO (last-in, first-out) anziché FIFO (first-in, first-out). L’impiegato prendeva sempre l’ordine più recente dalla cima della pila, il che significava che l’ordine in fondo alla pila sarebbe rimasto lì fino a quando tutti gli altri ordini non fossero stati evasi. Durante i periodi di grande affluenza, ciò poteva comportare il fatto che alcuni ordini rimanessero in fondo per un tempo indefinito, eventualmente giorni.
Il problema LIFO era causato dal fatto che gli ordini venivano stampati e posizionati in una pila. Curiosamente, un problema simile si verificava più avanti nella supply chain a causa di un nastro trasportatore troppo corto. I dipendenti prendevano gli articoli e posizionavano le scatole sul nastro trasportatore. Tuttavia, il nastro trasportatore era azionato manualmente e aveva una lunghezza di soli circa 10 metri, che era insufficiente per il volume delle scatole. Di conseguenza, il nastro trasportatore si riempiva e i dipendenti iniziavano a posizionare le scatole sul terreno di fronte ad esso.
Poiché il nastro trasportatore rimaneva pieno, si formava una piramide di scatole di fronte ad esso. Quando il nastro trasportatore riprendeva a muoversi, i dipendenti prendevano le scatole dalla cima della piramide, risultando nuovamente in una situazione LIFO. La scatola più vecchia veniva riportata sul nastro trasportatore solo dopo che l’intera piramide veniva smontata.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, cercheremo di capire esattamente perché i tempi di consegna sono così importanti per il successo delle aziende e discuteremo anche il motivo per cui, se non li si prende sul serio, tanto vale usare un generatore di numeri casuali quando si tratta di previsioni. Quindi, Joannes, penso che questo sia probabilmente uno degli argomenti più semplici di cui abbiamo parlato su Lokad TV. Perché ne stiamo discutendo oggi?
Joannes Vermorel: Direi che i tempi di consegna potrebbero non essere l’elefante nella stanza, ma qualcosa di leggermente più piccolo di un elefante, diciamo un cavallo nella stanza che viene ignorato. L’elefante nella stanza che viene ignorato è proprio la natura probabilistica della previsione della domanda stessa. C’è incertezza sulla domanda e devi affrontarla. Ma il cavallo nella stanza, proprio accanto all’elefante, è il fatto che anche i tempi di consegna hanno una certa incertezza e devono essere previsti correttamente.
I tempi di consegna sono più tecnici; non è molto complicato, ma devi essere in grado di essere consapevole dei dettagli del tuo processo di supply. Devi sapere esattamente cosa sta accadendo sul lato della produzione, cosa sta accadendo in termini di trasporto e se hai diverse opzioni di trasporto disponibili, come trasportare le tue merci via mare o via aerea, devi essere consapevole di questo. Sono molti piccoli dettagli e devi prestare attenzione a quei piccoli dettagli per avere una comprensione corretta della situazione. Potrebbe non essere così affascinante concentrarsi sulla domanda futura, ma la realtà è che poiché i tempi di consegna hanno un effetto lineare sugli inventari, se hai tempi di consegna che sono due volte più lunghi, hai bisogno di scorte che siano due volte più grandi. Spesso viene sottovalutato perché è più tecnico, suppongo.
Kieran Chandler: Hai menzionato la complessità dell’approccio. Quali sono i primi passi che qualcuno dovrebbe compiere se volesse migliorare il modo in cui si avvicina ai tempi di consegna?
Joannes Vermorel: Il primo passo è la misurazione. Molto spesso, c’è una misurazione relativamente scarsa dei tempi di consegna. Non è fondamentale misurare i tempi di consegna per gestire la supply chain, ma se vuoi ottimizzare, devi avere buone misurazioni. Idealmente, vorresti misurare le cose per ogni singolo passaggio. In teoria, potresti arrivare a una granularità folle, misurando ogni minuto nel corso di diverse settimane, dove la posizione esatta di un prodotto è per avere una visibilità completa su dove esattamente quei prodotti si bloccano. La realtà è che la maggior parte delle volte, i prodotti non si muovono.
Senza entrare in quella prospettiva estrema, se puoi già differenziare chiaramente il tempo di produzione, il tempo che ci vuole per il trasporto da un porto all’altro, il tempo che ci vuole per il trasporto dal porto al magazzino e il tempo che ci vuole una volta che le cose sono state ricevute nel tuo magazzino per averle sugli scaffali pronte per essere prese e servite ai clienti, sarebbe fantastico. Per avere tutte queste misurazioni fatte correttamente, non stiamo parlando di milioni di misurazioni; sono come mezza dozzina che ti danno un ottimo punto di ingresso per fare la tua previsione dei tempi di consegna e la tua ottimizzazione dei tempi di consegna. La prima cosa che ti renderai conto è che forse alcuni ritardi sono accidentali e, delle tue 13 settimane di tempi di consegna per importare dall’Asia, hai due settimane che sono solo il ritardo che ti occorre per prendere una decisione su quanto riordinare.
Kieran Chandler: Parliamo di quella variabilità. Quali sono i fattori chiave che contribuiscono a questo tipo di variabilità nei tempi di consegna?
Joannes Vermorel: Il trasporto stesso ha un po’ di variabilità. Ad esempio, a seconda delle condizioni meteorologiche, una merce proveniente dall’Asia potrebbe impiegare un paio di giorni in più o in meno. Non è super preciso. Poi, se devi passare per la dogana in un porto, la dogana stessa può aggiungere una settimana di ritardo in modo casuale. Prima di trasportare le merci, devi produrle e il tuo fornitore potrebbe aver ricevuto altri ordini da altri clienti, su cui non hai alcun controllo. Quindi, il carico di lavoro del tuo fornitore in un preciso momento è qualcosa che è un po’ fuori dal tuo controllo. Anche se, in teoria, produrre 1.000 unità con un’unità di produzione richiede esattamente una settimana, se questa unità di produzione è già occupata a servire un altro cliente, potrebbe richiedere più tempo. Quindi, il tempo di produzione varia perché i tuoi fornitori non sono dedicati esclusivamente a te. Ci sono molte cause che possono creare fluttuazioni casuali nei tempi di consegna.
Kieran Chandler: Quindi, quello che stai dicendo è che, invece di considerare l’intero tempo di consegna come una cosa sola, dovremmo suddividerlo in parti distinte. Non aggiunge tutto questo una grande complessità?
Joannes Vermorel: Aggiunge complessità, ma è anche l’unico modo per avere una misurazione ragionevole dei tuoi tempi di consegna. Se vuoi capire i tuoi tempi di consegna, devi scomporli nelle loro parti fondamentali. Sì, finisci per avere forse una mezza dozzina di segmenti temporali, come i ritardi nella produzione, i ritardi nel trasporto attraverso il cargo fino al porto, il ritardo nel trasporto in camion dal porto al tuo magazzino, il ritardo nella spedizione dal tuo magazzino ai clienti finali, il ritardo per prendere una decisione su quanto hai bisogno di riordinare e forse il ritardo tra un riordino e l’altro. Quindi, sì, devi scomporre, ma la realtà è che se vuoi avere una misurazione ragionevole dei tuoi tempi di consegna, non c’è una vera alternativa. Non è perché decidi di ignorare i problemi che il problema scompare.
Kieran Chandler: Sembra che con ciascuno di questi fattori individuali, ci sarà molta incertezza, con una vera gamma di probabilità che potrebbe accadere. Come puoi avere fiducia in ciò che stai prevedendo come tempo di consegna?
Joannes Vermorel: È qui che tipicamente hai bisogno di un’algebra delle distribuzioni, in cui puoi combinare le tue variabili e le variabili probabilistiche. Lokad ne ha una, ma ci sono anche altre opzioni che esistono. In sostanza, avrai misurazioni probabilistiche per ogni passo del processo che rappresenta una quantità variabile di giorni, e dovrai combinarle, il che significa semplicemente fare un’addizione come questo ritardo più questo ritardo, tranne che hai variabili probabilistiche che stai aggiungendo. Devi capire che il rumore statistico non si compone realmente. Quindi sì, hai più incertezza man mano che aggiungi variabili in termini di gamma totale di possibilità, ma non significa che l’incertezza dei tempi di consegna aumenti vertiginosamente solo perché stai aggiungendo passaggi. Quello che stai facendo alla fine è scomporre un grande ritardo in pezzi più piccoli che puoi stimare in modo più accurato perché rappresentano processi distinti.
Kieran Chandler: Per concludere, facciamo un esempio concreto. Puoi darmi un esempio di quando un tuo cliente ha migliorato il modo in cui affronta i suoi tempi di consegna e come ciò ha influenzato i suoi processi aziendali?
Joannes Vermorel: Sì, quando inizi a misurare i tuoi tempi di consegna, la scoperta più classica è che ti rendi conto di avere ritardi completamente accidentali.
Kieran Chandler: Ti rendi solo conto che le merci arrivano in un luogo, rimangono lì per cinque giorni senza che accada nulla, solo per essere spostate di nuovo. E quei cinque giorni possono essere ridotti a nulla se decidi semplicemente, ok, invece di metterle sugli scaffali, aspetta cinque giorni senza fare nulla e poi continua a spostarle. È solo tenerle in movimento tutto il tempo. Quindi, e ancora una volta, previsioni migliori ti aiuteranno a ridurre la quantità di stock che devi tenere in giro. Ma tempi di consegna più brevi stanno facendo questo in modo molto più efficiente.
Joannes Vermorel: Se potessi portare tutti i tuoi tempi di consegna a zero, non avresti bisogno di alcun inventario. Se potessi dire, ogni volta che un cliente richiede un’unità, istantaneamente potresti produrre questa unità e farla trasportare al cliente. Sarebbe come tutto appena in tempo, e non avresti bisogno di alcun stock, alcuna pianificazione, niente. Quindi, comprimere i tempi di consegna ha effetti positivi su tutta la supply chain. Inoltre, non si tratta solo di ridurre lo stock, ma se hai tempi di consegna più brevi, non hai bisogno di pianificare così in anticipo come facevi prima. Se puoi comprimere i tuoi tempi di consegna di 12 settimane in tempi di consegna di 8 settimane, significa che devi solo prevedere la domanda 8 settimane prima anziché 12 settimane prima. E la realtà sulle previsioni è che più si guarda nel futuro, più inaccurate sono le previsioni. Quindi, se puoi prevedere solo il breve termine e non il lungo termine, le tue previsioni per design sono più accurate, il che semplifica tutto e rende la tua supply chain complessivamente più efficiente solo perché non devi guardare così lontano nel futuro.
Kieran Chandler: E hai menzionato ritardi imprevisti. Voglio dire, questo probabilmente è abbastanza sorprendente per molti dei nostri spettatori. Voglio dire, sicuramente un’azienda dovrebbe avere una buona comprensione di ogni passo di quel processo. Quindi come possono verificarsi questi ritardi imprevisti?
Joannes Vermorel: A volte, il diavolo si nasconde nei dettagli. Solo per darti un esempio di un magazzino che ho visitato qualche anno fa: ricevevano ordini elettronici per merci da consegnare, da spedire. Il sistema che avevano all’interno del magazzino stampava effettivamente gli ordini elettronici ricevuti. Quindi, l’idea era che avrebbero stampato una richiesta e un dipendente sarebbe venuto, avrebbe preso la richiesta stampata su carta e sarebbe andato a fare il picking e a spedire la merce. Erano merci costose, quindi era abbastanza ragionevole avere un processo relativamente manuale per il picking all’interno del magazzino. Ma il problema era che il modo in cui la stampante era configurata, gli ordini di spedizione ricevuti venivano stampati e poi il foglio di carta cadeva in una scatola, e poi…
Kieran Chandler: Joannes, puoi spiegare un problema specifico che è accaduto nel processo della supply chain?
Joannes Vermorel: Sì, certo. Quindi, il problema era legato al sistema di impilamento degli ordini. Quando un ordine veniva ricevuto e stampato, veniva posizionato in cima a una pila. Tuttavia, il problema era che i dipendenti prendevano sempre l’ultimo ordine ricevuto elettronicamente. Questo significava che se c’era una pila di ordini, quello in fondo sarebbe rimasto lì fino a quando l’intera pila non fosse stata svuotata. Quindi, durante i periodi di grande affluenza, gli ordini si accumulavano e l’ultimo articolo nella pila veniva ritardato indefinitamente.
Kieran Chandler: Ah, capisco. Quindi, invece di seguire un approccio first-come, first-served (FIFO), hanno implementato involontariamente un sistema last-in, first-out (LIFO). È corretto?
Joannes Vermorel: Esattamente. Avevano implementato involontariamente LIFO perché i dipendenti prendevano l’ultimo ordine ricevuto, che veniva stampato in cima alla pila. Questo è successo perché l’elaborazione degli ordini avveniva dal lato della stampante. Ma lo stesso problema si è verificato più avanti nel flusso a causa di un nastro trasportatore corto.
Kieran Chandler: Oh, capisco. Quindi, cosa è successo con il nastro trasportatore?
Joannes Vermorel: Beh, il nastro trasportatore era troppo corto per il volume degli ordini. Di conseguenza, quando diventava pieno, i dipendenti non potevano posizionare altre scatole su di esso. Quindi, finivano per mettere le scatole a terra di fronte al nastro trasportatore. Ma quando tornavano, trovavano che il nastro non si era mosso, quindi mettevano altre scatole a terra. Questo ha portato alla formazione di una pila a forma di piramide di scatole. Quando il nastro trasportatore riprendeva a muoversi, avrebbero preso le scatole dalla cima della piramide, ricominciando il processo da capo.
Kieran Chandler: Sembra una situazione difficile. Sembra che abbiano involontariamente avuto nuovamente un sistema LIFO a causa dell’allestimento fisico e del nastro trasportatore corto.
Joannes Vermorel: Sì, esattamente. È interessante come piccoli dettagli di implementazione possano creare situazioni impreviste nella supply chain. A volte, anche piccole imperfezioni nell’allestimento fisico possono avere conseguenze significative. Quindi, il mio suggerimento sarebbe di investire in un nastro trasportatore più lungo e magari apportare modifiche come fare un buco nella parte inferiore delle scatole per evitare problemi di impilamento.
Kieran Chandler: È un ottimo suggerimento, Joannes. È affascinante quanto possano essere importanti questi dettagli apparentemente piccoli. Bene, questo è tutto per questa settimana. Grazie per averci seguito e torneremo la prossima settimana con un altro episodio. Fino ad allora, grazie per la visione!
