00:00:07 Introduzione alla fashion supply chain dell’industria della moda.
00:00:34 Approccio tradizionale dell’industria della moda.
00:01:33 Ciclo di vita del prodotto dell’industria della moda.
00:03:49 Problemi di spedizione e gestione dell’inventario.
00:06:36 Ultra-fast fashion e ruolo quantitativo della supply chain.
00:08:01 Capacità decisionali e potenziale di automazione.
00:10:12 Automazione della produzione nell’industria della moda.
00:13:36 Magazzinaggio, trasporto, vendite nella moda.
00:13:53 Elasticità dei prezzi, liquidazione dell’inventario, comportamento del cliente.
00:15:18 Decisioni sui prezzi tramite l’ottimizzazione della supply chain.
00:16:25 Processo a cascata e vantaggi di un approvvigionamento costante.
00:18:08 Gestione dei picchi di domanda e influenza delle celebrità.
00:20:47 Previsione probabilistica e adeguamento del rischio.
00:23:01 Gestione dell’inventario in tempo reale, futuro dell’influenza sociale.
Sommario
In un’intervista, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discute le sfide della supply chain nell’industria della moda e il valore di un approccio quantitativo. Vermorel critica il tradizionale sistema a cascata dell’industria e mette in evidenza le complessità nella gestione dei cicli di vita del prodotto, della distribuzione e della liquidazione dell’inventario. Sottolinea l’importanza dell’automazione, dei processi guidati dal software e dell’ottimizzazione end-to-end per accelerare il decision-making e comprimere i lead times. Vermorel suggerisce inoltre di passare a previsioni probabilistiche, a una graduale transizione tra le stagioni e a spedizioni piccole e frequenti. Riconosce l’impatto dei social media sull’industria, ma osserva che molte aziende della moda faticano a mantenere una visione in tempo reale dei livelli di stock o a prevedere le interazioni con le celebrità.
Sommario Esteso
In questa intervista tra Kieran Chandler, il presentatore, e Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, la discussione ruota attorno alle sfide della supply chain nell’industria della moda e al valore di un approccio quantitativo. L’intervista inizia con il presentatore che cita la frase di Edith Head sull’importanza di vestirsi e riconosce il valore significativo dell’industria globale della moda.
Vermorel, uno specialista nell’ottimizzazione della supply chain, si immerge nell’approccio tradizionale adottato dall’industria della moda. Egli osserva che il settore opera attorno al concetto di collezioni, solitamente rilasciandone quattro all’anno. Ogni processo, dal merchandising agli acquisti fino alla gestione della supply chain, è un gigantesco sistema a cascata. Questo sistema inizia con la composizione dell’assortimento e termina con le vendite per liquidare l’inventario residuo, preparando il terreno per la prossima collezione.
Vermorel spiega il ciclo di vita standard del prodotto nell’industria della moda, evidenziando le sfide intrinseche. Ogni collezione prevede l’introduzione di nuovi prodotti, richiedendo un equilibrio per evitare una sovrapproduzione per un determinato segmento di mercato. Le quantità da ordinare dai fornitori, spesso situati in paesi distanti, devono essere determinate con largo anticipo rispetto alla data di lancio della collezione. I fornitori poi producono le merci, che devono arrivare in tempo per l’inizio della collezione.
Ulteriori complicazioni sorgono a causa di una miriade di vincoli non lineari. Ad esempio, i fornitori potrebbero imporre quantità minime d’ordine (ad es., almeno 300.000 metri di tessuto per colore), influenzando simultaneamente più prodotti. Una volta prodotte, le merci vengono spedite, introducendo ulteriori vincoli non lineari, come il numero massimo di metri cubi consentiti in un container. Vermorel menziona l’opzione di spedire alcuni prodotti via aerea, nonostante il costo più elevato, per accelerare il loro arrivo quando necessario.
Vermorel approfondisce innanzitutto l’atto di bilanciare la distribuzione dei prodotti ai negozi. Troppe unità in una volta possono sopraffare il personale del negozio, mentre troppo poche possono ostacolare l’esposizione della nuova collezione. L’obiettivo è mantenere uno stock ottimale nei magazzini centrali per soddisfare una domanda dinamica. Un mancato bilanciamento può portare a negozi che si trovano in esaurimento stock mentre altri hanno un eccesso dello stesso prodotto. Menziona anche il problema della redistribuzione dell’inventario tra i negozi, che spesso risulta troppo costosa per i marchi di moda a prezzi accessibili. Successivamente, passa alle vendite di fine ciclo, finalizzate a liquidare l’inventario in eccesso e fare spazio per le nuove collezioni.
La conversazione poi si sposta sulla tendenza dell’ultra-fast fashion, che vanta lead time lunghi al massimo una settimana dalla progettazione allo scaffale. Vermorel spiega che ridurre i lead time richiede di comprimere i ritardi, ed è qui che la quantitativa supply chain può giocare un ruolo significativo. Sottolinea l’importanza dell’automazione e dei processi guidati dal software per accelerare il processo decisionale relativo alle quantità degli ordini di acquisto e ad altre piccole decisioni. Automatizzando questi processi, le aziende possono ridurre le operazioni manuali che richiedono tempo.
Il fondatore di Lokad discute il potenziale dell’ottimizzazione della supply chain per aiutare le aziende della moda a valutare dinamicamente le opzioni di approvvigionamento. Queste includono la valutazione se valga la pena pagare di più per una produzione più veloce o scegliere opzioni di spedizione più costose per portare i prodotti sul mercato più rapidamente. Vermorel sottolinea l’importanza dell’automazione end-to-end come punto di partenza per comprimere i lead time.
Quando gli viene chiesto delle sfide nella produzione e del ruolo dell’automazione, Vermorel fa un’osservazione interessante. L’industria della moda e del tessile è stata una delle prime a essere influenzata dalla produzione meccanica durante la Rivoluzione Industriale. Tuttavia, il settore è rimasto relativamente manuale a causa delle complessità della manifattura moda. Egli osserva che, mentre la produzione di tessuti può essere automatizzata, compiti della moda come il taglio e la cucitura sono più difficili da automatizzare.
Egli cita il costante progresso nell’automazione dei magazzini e i significativi miglioramenti della produttività. Tuttavia, con l’automazione dei processi fisici, gli impiegati che prendono decisioni numeriche per gestire le unità produttive e i magazzini stanno diventando la parte dominante del workflow. Vermorel prevede che il prossimo cambiamento consisterà nell’introdurre l’automazione in questo processo decisionale, mentre le decisioni strategiche di alto livello, come la visione del marchio, richiederanno ancora un tocco umano.
Vermorel inizia parlando della pratica comune tra i marchi di moda di liquidare l’inventario alla fine di una collezione tramite vendite promozionali. Questo crea una domanda artificiale, permettendo all’azienda di liberarsi delle scorte. Tuttavia, introduce anche il concetto di aumentare i prezzi quando uno stock-out è imminente, che, pur non impedendo lo stock-out, potrebbe migliorare i margini. Questo approccio, pur essendo prezioso, pone anche una sfida significativa poiché i clienti potrebbero ritardare gli acquisti in attesa di sconti. Questa imprevedibilità del comportamento dei clienti è una delle ragioni per cui Vermorel sostiene l’ottimizzazione quantitativa della supply chain. Egli spiega che un approccio automatizzato e guidato dai dati può determinare efficacemente se il prezzo di un prodotto debba essere adeguato, eliminando la necessità di una forza lavoro enorme per monitorare manualmente i prezzi.
Egli critica ulteriormente il modello a cascata, in cui i fornitori ricevono ordini massicci in determinati periodi dell’anno, causando stress su vari livelli della supply chain. Questo modello si traduce nel fatto che magazzini e negozi devono gestire grandi afflussi di merci in momenti specifici, il che può essere difficile da gestire. Vermorel propone invece una transizione graduale tra le stagioni. Questa strategia include spedizioni frequenti e di piccole dimensioni, che sarebbero più facili da gestire per la supply chain e eviterebbero la necessità di forti sconti per liberare le scorte.
Quando gli viene chiesto delle sfide nella previsione per l’industria della moda, in particolare nel tenere conto dei picchi di domanda imprevedibili, Vermorel riconosce che tali “freak spikes” sono outlier statistici e non possono essere previsti con precisione. Tuttavia, suggerisce di passare alle previsioni probabilistiche, che possono tener conto della probabilità di tali eventi. Fornisce un esempio dall’industria degli articoli sportivi, dove un marchio potrebbe preparare t-shirt nei colori di diverse squadre, ma stampare i loghi solo dopo che il risultato del campionato è noto.
Vermorel discute anche l’impatto dei social media, come Instagram, sull’industria della moda. Considera l’idea che i marchi accantonino preventivamente articoli basandosi su tendenze anticipate dei social media come attualmente irrealizzabile, definendola “fantascienza”. Nonostante il successo di alcuni marchi con tattiche di marketing guerrilla, osserva che molte aziende della moda faticano a mantenere una chiara visione in tempo reale dei loro livelli di stock, per non parlare nel prevedere l’esito delle interazioni con le celebrità.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, andremo a investigare le sfide della supply chain che interessano questo settore e a capire perché adottare un approccio quantitativo ti permette di avere un vantaggio in un mercato così complesso. Quindi, Joannes, un buon modo per comprendere questo settore è osservare come opera attualmente. Qual è l’approccio tradizionale che queste industrie della moda adottano sul mercato?
Joannes Vermorel: L’approccio tradizionale è fondamentalmente incentrato sul concetto di collezioni. Si hanno, per esempio, quattro collezioni all’anno, e l’intero processo, dal merchandising agli acquisti fino alla supply chain, è un gigantesco sistema a cascata. Si inizia componendo il proprio assortimento, determinando le quantità necessarie, producendo e approvvigionando tali quantità, trasportandole, distribuendole, per poi ripetere il processo con la collezione successiva. Ci saranno vendite per liquidare sostanzialmente ciò che rimane dell’inventario, in modo da avere una lavagna pulita per ricominciare lo stesso processo.
Kieran Chandler: Per illustrare meglio il problema, so che può variare da prodotto a prodotto e da marchio a marchio, ma come si presenta il ciclo di vita standard di un prodotto nel settore della moda?
Joannes Vermorel: Il ciclo di vita standard inizia con l’assortimento, ovvero la composizione della collezione. La sfida qui è che ogni collezione introduce nuovi prodotti, almeno per una percentuale significativa. Alcuni prodotti possono essere ripetuti da una collezione all’altra, ma non dovrebbe accadere per molti anni consecutivi, altrimenti non sarebbe veramente moda. Quindi, si inizia con l’assortimento, e bisogna trovare un equilibrio per non finire con troppi prodotti per un segmento di mercato troppo piccolo rispetto a quanto si può catturare in termini di domanda.
Poi bisogna calcolare le quantità da ordinare dai fornitori, che sono tipicamente situati in paesi relativamente lontani. Se si parla di servire i mercati europeo o nordamericano, la produzione avviene solitamente in Asia, Europa dell’Est o Sud America. Bisogna pianificare con largo anticipo, rispetto alla data di inizio della collezione, per effettuare gli ordini di acquisto ai fornitori che inizieranno a produrre le merci. Occorre prevedere i tempi di produzione dei fornitori in modo che gli articoli arrivino puntuali.
La grande sfida è che, a livello di assortimento, si può considerare il prodotto uno per uno, ma non appena si entra nella fase in cui bisogna effettuare gli ordini ai fornitori, emergono numerosi vincoli non lineari, come le quantità minime d’ordine. Un fornitore potrebbe dire che è possibile effettuare un ordine solo se si ordinano almeno 300.000 metri di tessuto per colore. Questo tipo di vincolo non lineare influenzerà molti prodotti contemporaneamente.
Successivamente, le merci vengono spedite, che è la fase successiva, una volta prodotte. Si presenta un altro insieme di vincoli non lineari, come le capacità massime dei container. È necessario ottimizzare le spedizioni per sfruttare al meglio i container. Si può anche decidere di spedire alcuni prodotti via aerea invece che via mare. È più costoso, ma in genere ha senso far viaggiare un piccolo assortimento per via aerea. L’idea è di inviare per aria gli articoli più urgenti.
E poi, gli articoli arriveranno nei tuoi magazzini, e inizierai a pensare alla distribuzione verso i vari canali. A seconda della situazione, consideriamo il caso in cui il marchio possieda i propri negozi. In questo nuovo
Kieran Chandler: Sul numero di unità da spedire a ogni negozio, ci sono molte non linearità da considerare. Se invii troppe unità in una volta, il personale del negozio può essere sopraffatto, e il negozio sarà un caos per una settimana fino a quando tutto non sarà disimballato. D’altra parte, se non ne invii a sufficienza, il personale non potrà allestire una buona esposizione per la prossima collezione. Come si bilanciano tutti questi fattori?
Joannes Vermorel: Bisogna bilanciare molte cose, ed è importante mantenere una quantità sufficiente di scorte nei magazzini centrali in modo da poter rispondere in modo dinamico alle esigenze dei negozi o dei diversi canali. Se non gestisci questo con attenzione, potresti trovarti con alcuni negozi in esaurimento di scorte mentre altri ne hanno in eccesso per gli stessi prodotti. Sfortunatamente, nella moda, a meno che tu non venda prodotti molto costosi, è tipicamente troppo costoso redistribuire l’inventario tra i negozi. È per questo che gli eventi promozionali servono a liquidare l’inventario in eccesso e a fare spazio per la prossima collezione.
Kieran Chandler: Un’altra tendenza che il mercato sta attualmente osservando è l’ultra-fast fashion, con lead time lunghi al massimo una settimana tra la progettazione e l’arrivo del prodotto sugli scaffali. Come possiamo riuscire a raggiungere lead time così brevi, e quali sono le sfide chiave per farlo accadere?
Joannes Vermorel: Per ottenere la fast fashion, devi comprimere tutti i ritardi coinvolti nel processo. Le soluzioni quantitative della supply chain possono aiutare molto in questo senso. Prima, puoi ridurre il tempo necessario per decidere le quantità degli ordini di acquisto. Invece di impiegare settimane perché il tuo team acquisti prenda una decisione, puoi disporre di un processo guidato da software che genera decisioni d’acquisto ottimizzate basate sull’ultimo assortimento, dati storici e analisi statistica, il tutto nello stesso giorno.
Lo stesso approccio può essere applicato anche ad altre piccole decisioni. Una grande parte dei ritardi nei tempi di consegna deriva dal tempo impiegato dalle persone per prendere decisioni e dai passaggi manuali coinvolti nel processo. Esiste una notevole opportunità per l’automazione e per decisioni intelligenti che aiutino a ridurre tali ritardi.
Dopo aver implementato l’automazione end-to-end e i calcoli necessari, puoi iniziare a considerare opzioni che comprimano ulteriormente i tempi di consegna. Ad esempio, potresti scegliere di produrre in Europa dell’Est o in Turchia invece che in Asia, anche se ciò risulta più costoso, perché consegnerà il prodotto in Europa occidentale più rapidamente. Per prendere questa decisione, hai bisogno di un sistema che ti indichi quando vale la pena pagare di più per un tempo di produzione più veloce. La stessa logica può essere applicata anche alle opzioni di trasporto.
Kieran Chandler: Ogni volta che hai qualcosa che può essere trasportato via mare, esiste l’opzione più costosa di trasportarlo via aereo. E ancora, tutto si riduce ad avere una logica in grado di effettuare l’arbitraggio tra i due. Hai menzionato la parola “automazione”. Parliamo ora da una prospettiva produttiva. Uniqlo ha recentemente annunciato che sta utilizzando l’automazione in uno dei suoi magazzini. Quali sono le reali sfide produttive che vedi in questo settore e come pensi che l’automazione possa cambiarle?
Joannes Vermorel: È interessante perché i tessili, anzi, moda e tessili in una certa misura, sono stati un settore al principio della Rivoluzione Industriale. È stato uno dei primi settori ad essere realmente impattato dalla produzione meccanizzata. Quindi è curioso che fossero presenti fin dall’inizio. Ma ciò che accade è che, sebbene la produzione dei tessuti possa essere fortemente automatizzata, la moda stessa, soprattutto per quanto riguarda il taglio, la cucitura e tutto il resto, è più difficile da automatizzare ad alto livello. Quindi questo settore, in una certa misura, rimane relativamente manuale, specialmente se lo confronti con la produzione automobilistica, dove gli stabilimenti sono letteralmente macchine gigantesche con pochissima presenza umana.
Tuttavia, l’automazione sta progredendo, e per quanto riguarda la logistica e l’automazione dei magazzini, i progressi sono stati piuttosto drammatici. Ad esempio, in Francia qualche anno fa, La Redoute, una compagnia di moda centenaria, ha annunciato che il suo nuovo magazzino aveva venti volte la produttività del vecchio per quanto riguarda le spedizioni. Quindi c’è un costante miglioramento della produttività, e ciò che è interessante è che ora stiamo raggiungendo un punto in cui finiamo per avere, in proporzione, molte persone che sono in realtà impiegati incaricati di prendere tutte quelle decisioni numeriche per guidare tutte le unità produttive e tutti i magazzini e per mantenere il flusso di lavoro.
Poiché il processo fisico migliora costantemente e diventa ogni giorno più automatizzato, significa che il rapporto delle persone, ovvero quegli impiegati che devono decidere tutte quelle quantità, sta diventando dominante, non solo in termini di numero, ma anche in termini di ritardi. E i prossimi cambiamenti consisteranno fondamentalmente nel portare l’automazione anche nel processo decisionale. Non sto parlando del processo decisionale strategico di altissimo livello, come avere una visione per il tuo brand, che rimarrà completamente riservato agli esseri umani. Ma sto parlando di prendere micro-decisioni su decine di migliaia di SKU ogni giorno.
Kieran Chandler: Abbiamo parlato un po’ della produzione, del magazzino e del trasporto. Immagino che l’ultimo tassello del puzzle sia l’utente finale e il processo di vendita effettivo. Una grande parte dell’industria della moda riguarda le vendite promozioni e elasticità dei prezzi. In che modo ciò influisce sulle cose?
Joannes Vermorel: L’elasticità dei prezzi è il meccanismo principale con cui i brand della moda liquidano il loro inventario alla fine della collezione attraverso le vendite, aumentando così la domanda e liquidando il magazzino. Ora, è interessante perché puoi anche sfruttare lo stesso meccanismo, ma al contrario, il che significa che se stai per esaurire le scorte, non ha senso precipitare il processo di esaurimento. Quindi, puoi aumentare leggermente il prezzo e raggiungere l’esaurimento delle scorte più avanti, ottenendo così un margine migliore su quei prodotti. L’elasticità dei prezzi è un meccanismo interessante. È anche molto impegnativo perché, se fai una svendita massiccia alla fine di ogni collezione, i tuoi clienti se ne abitueranno, posticipando la loro decisione d’acquisto all’ultimo momento perché si aspettano che la svendita avvenga. È molto complicato, e ancora una volta, la tua intuizione può ingannarti. È anche un’altra area in cui un approccio quantitativo sarebbe utile.
Kieran Chandler: Quindi, diresti che l’ottimizzazione quantitativa della supply chain ha senso? E se sì, perché?
Joannes Vermorel: Sì, infatti. Bisogna considerare l’ottimizzazione quantitativa della supply chain perché affronta una questione cruciale per ogni singolo prodotto che vendi su tutti i canali. Se gestisci più negozi, ognuno diventa un canale a sé stante. Per ogni prodotto, occorre decidere se alzare o abbassare il prezzo. Questa decisione deve essere presa quotidianamente, anche se la soluzione non è sempre quella di modificare i prezzi. Spesso, potrebbe essere meglio lasciarli invariati. Tuttavia, questo processo richiede un notevole impiego di manodopera se svolto manualmente, rendendolo un candidato eccellente per metodi quantitativi automatizzati.
Kieran Chandler: Quindi, stai suggerendo che invece di attenersi alle collezioni, dovremmo spostarci verso una transizione più graduale tra le stagioni?
Joannes Vermorel: Esattamente. Il processo a cascata, ovvero rilasciare tutto in una volta, aggiunge stress alla tua supply chain su più livelli. I fornitori ricevono ordini massicci in certi periodi dell’anno e potrebbero avere difficoltà a far fronte alla domanda, specialmente se i loro altri clienti seguono lo stesso schema. I magazzini poi devono gestire grandi arrivi in momenti specifici dell’anno, il che è altrettanto impegnativo. Ciò porta alla spedizione di grandi quantità in determinati periodi, che possono essere difficili da gestire per i negozi. Quando si effettuano le vendite, abbiamo tutti visto quanto possano diventare caotici i negozi. È una notevole pressione per il personale e per il brand. Inoltre, finisci per vendere molto, ma a prezzi fortemente scontati, per cui il risultato netto non è dei migliori.
Contrastalo con uno scenario in cui aggiorni costantemente la tua collezione per seguire le ultime tendenze. Hai nuovi prodotti ogni settimana, articoli che vengono ritirati settimanalmente e spedizioni più piccole e gestibili. È più facile gestire un flusso costante rispetto a picchi massicci e sporadici.
Kieran Chandler: Una delle grandi sfide nella previsione per l’industria della moda è tener conto di quei momenti in cui una celebrità indossa improvvisamente un determinato brand e le vendite schizzano alle stelle. Riesci davvero a prevedere questi picchi anomali nella domanda? Come puoi rispondere a ciò?
Joannes Vermorel: I picchi anomali sono outlier statistici e, per definizione, sono difficili da prevedere. La buona notizia è che non sei l’unico; nemmeno i tuoi concorrenti possono prevedere tali picchi, a meno che non siano la celebrità che li genera. Le uniche persone che potrebbero saperlo in anticipo avrebbero informazioni privilegiate. Quindi, se ad esempio una celebrità promuove una borsa e le 5,000 unità che avevi in magazzino si esauriscono in due giorni, quando invece avrebbero dovuto durare per un’intera stagione, non c’è motivo di rimpiangere. È un buon problema, perché almeno le borse sono state vendute. Tuttavia, non avrebbe senso aver ordinato 50,000 borse in previsione di un simile evento. Il rischio sarebbe stato troppo alto. Quindi, in una situazione del genere, non c’è rimorso per aver avuto una carenza.
Kieran Chandler: Passi poi alla previsione probabilistica, e puoi aggiungere la tua scommessa. Sai, puoi iniziare a considerare la probabilità che certe cose possano accadere. E, a proposito, talvolta nella moda ci sono aspetti prevedibili. Ad esempio, se ti occupi di articoli sportivi, e supponiamo che tu venda t-shirt che possono essere stampate con i loghi di diverse squadre, ogni anno una squadra vincerà il campionato nazionale. Quindi, è possibile che alcuni brand adottino una strategia in cui tengono da parte delle t-shirt con i colori della squadra, ma senza il logo stampato, per poi aggiungerlo all’ultimo minuto e avere a disposizione magliette sportive pronte per la squadra che, alla fine, vincerà. Sapendo che ogni anno una squadra finisce per vincere, quella parte è altamente prevedibile, anche se non sai quale.
Joannes Vermorel: L’idea è che devi passare da una mentalità in cui conosci il futuro a una mentalità in cui conosci la forma dell’incertezza, potendo così adattare le tue decisioni tenendo conto del rischio e delle conseguenze finanziarie di tali rischi.
Kieran Chandler: Che dire dei canali come Instagram, dove vedi qualcuno indossare un particolare capo d’abbigliamento? Diresti che le aziende della moda ci hanno già pensato in anticipo e avranno già tutto lo stock accumulato, pronto per essere spedito in quella situazione?
Joannes Vermorel: Sono abbastanza sicuro che non lo facciano. Voglio dire, sì, in uno scenario da fantascienza il brand si rivolgerebbe a un artista, conoscerebbe le probabilità che l’artista indossi ciò che viene offerto e, in base a quelle probabilità, preparerebbe la merce in modo che sia pronta per essere spedita ai clienti quando emergerà la domanda, il tutto coordinato in tempo reale. Credo che sia pura fantascienza. Chiaramente, ci sono molti brand che fanno guerrilla marketing, cercando di avvicinarsi ad artisti e celebrità e, a volte, si promuovono con notevole successo. Ma, secondo la mia esperienza, nella moda per la maggior parte delle aziende persino avere un quadro chiaro di quanta merce c’è in ogni momento rappresenta una sfida. Sì, esiste un sistema che ti permette di sapere quante unità ci sono in un negozio, ma ciò non fornisce il quadro completo. Che dire dei resi che ti aspetti? Che dire delle consegne dai tuoi fornitori? Che dire di tante cose che sono in transito all’interno della tua rete? Quindi, ad esempio, avere una visione chiara e in tempo reale dei livelli di stock è, direi, già un vantaggio rispetto a molti brand di moda attualmente.
Kieran Chandler: Quindi l’idea di avere un sistema completamente realistico, in grado di tenere conto dell’interazione con ogni singola celebrità in ogni paese, è probabilmente, al momento, pura fantascienza. Devono essere risolti un’infinità di problemi. Ci sono tante cose molto più semplici che possono migliorare la situazione. Non c’è bisogno di addentrarsi nei social media, a meno che tu non sia già, direi, una rock star nell’analisi quantitativa.
Joannes Vermorel: Va bene, ottimo.
Kieran Chandler: Dobbiamo concludere qui, ma spero che qualcuno ci mandi qualche maglietta o qualcosa del genere, adesso che abbiamo fatto un episodio sulla moda. Quindi questo è tutto per oggi. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo alla prossima. Grazie per aver guardato.
