00:00:04 Il ruolo dei silos nel processo decisionale.
00:00:42 L’impatto dei silos sulla struttura aziendale.
00:02:00 Complessità e frammentazione nelle decisioni di supply chain.
00:04:06 Frammentazione nel processo decisionale della supply chain.
00:06:28 Esempio pratico: Frammentazione verticale nella moda.
00:08:01 Problemi della frammentazione verticale nelle aziende.
00:09:04 Caso di frammentazione orizzontale: Pannolini nei supermercati.
00:11:56 Analoghia culinaria per comprendere silos e frammentazione.
00:12:22 Prevalenza dei silos e necessità di produttività.
00:14:41 Il valore dei team produttivi e del software di Lokad.
00:16:00 Le sfide nella gestione di grandi volumi di dati.
00:17:07 Problemi di previsione e previsioni probabilistiche nelle supply chain.
00:19:00 Comportamento non lineare e vincoli nelle supply chain.
00:19:50 Dare priorità alla produttività del personale nelle soluzioni per le supply chain.
00:22:00 Migliorare le supply chain.
Sintesi
In questa intervista, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discute il concetto di ‘silos’ o divisioni all’interno di un’azienda che influenzano le decisioni della supply chain. Osserva che queste divisioni verticali e orizzontali possono sia avvantaggiare che complicare le operazioni di un’organizzazione. La frammentazione all’interno di questi silos, afferma, può portare a decisioni inefficienti e a potenziali perdite aziendali. Per mitigare ciò, raccomanda l’utilizzo di analisi dei dati e previsioni per decisioni più informate. Vermorel respinge anche l’idea che un aumento della produttività equivalga a una perdita di posti di lavoro. Invece, suggerisce che l’adozione della tecnologia, come il software di Lokad, può accrescere il valore dei dipendenti permettendo loro di gestire compiti più complessi e di prendere decisioni migliori.
Sintesi Estesa
In questo episodio di Lokad TV, la discussione ruota attorno al concetto di ‘silos’ e al loro impatto sul processo decisionale all’interno delle supply chain. Il conduttore Kieran Chandler interroga il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel, per chiarire il suo punto di vista sui ‘silos’.
Vermorel spiega che i silos emergono dalla divisione del lavoro e da un approccio “dividi e conquista” negli ambienti aziendali. I silos possono manifestarsi sia verticalmente che orizzontalmente in un’organizzazione, creando una matrice di divisioni verticali e orizzontali che ciascuna può diventare un silo.
La conversazione poi si sposta sulla natura intricata del processo decisionale nelle supply chain, specialmente per le multinazionali che operano in diversi paesi e culture. Vermorel sostiene che le decisioni di routine, come quelle relative agli acquisti, diventano estremamente frammentate e complesse, dovendo essere prese per ogni prodotto, luogo e canale, portando spesso a migliaia o addirittura milioni di decisioni giornaliere per le aziende più grandi.
Secondo Vermorel, la frammentazione è un fenomeno progettato, che deriva dalle divisioni verticali e orizzontali in un’organizzazione. Egli utilizza l’esempio di un’azienda della moda per dimostrare le potenziali inefficienze causate da questa frammentazione, sia verticale che orizzontale.
In seguito, il discorso si concentra sulla frammentazione orizzontale, esemplificata nel settore dei supermercati e nel prodotto dei pannolini. Vermorel afferma che la frammentazione in un ambiente di supermercato potrebbe portare a perdite aziendali se prodotti critici si esaurissero, causando insoddisfazione dei clienti e potenziali perdite di fatturato.
Vermorel suggerisce che la radice della frammentazione risiede nella necessità per le aziende in crescita di gestire un numero sempre maggiore di compiti con personale limitato, necessitando quindi una divisione del lavoro e la conseguente frammentazione.
Facendo un’analogia con uno chef in un grande ristorante, Vermorel sostiene l’importanza di un’elevata produttività come modo per gestire compiti complessi in modo efficiente con un piccolo team. Egli cita la piattaforma software di Lokad come uno strumento progettato per migliorare la produttività dei Supply Chain Scientist e migliorare il processo decisionale.
Nell’episodio, Vermorel sottolinea anche la transizione di Lokad al cloud computing nel 2010. Il passaggio al cloud consente a Lokad di gestire grandi dataset in modo rapido, accelerando il processo decisionale e migliorando la produttività complessiva.
La conversazione poi affronta il tema delle previsioni, un altro aspetto critico dell’ottimizzazione della supply chain. Vermorel spiega le sfide legate alle previsioni, e suggerisce un motore di previsione capace di estrarre automaticamente la stagionalità e di affrontare in modo probabilistico tutti i futuri possibili.
Inoltre, Vermorel discute le sfide riguardanti il comportamento non lineare nella gestione delle supply chain, come le quantità minime d’ordine imposte dai fornitori. Egli afferma che Lokad impiega un risolutore numerico non lineare per gestire questi vincoli e migliorare la produttività.
La conversazione poi tocca il tema della potenziale paura di perdita di posti di lavoro dovuta all’aumento della produttività e all’automazione. Vermorel confuta questa paura, affermando che i miglioramenti in produttività dovrebbero essere visti come un arricchimento del valore dei dipendenti piuttosto che renderli superflui.
L’episodio si conclude sottolineando come la tecnologia, in particolare l’analisi dei dati e le previsioni, stia trasformando l’industria della gestione delle supply chain. Vermorel evidenzia i benefici dell’adozione di questi avanzamenti tecnologici, che ritiene non solo ottimizzino le operazioni ma arricchiscano anche la forza lavoro, migliorandone la produttività e le capacità decisionali.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Nell’episodio di oggi parleremo di decisioni e introdurremo il concetto di silos. Potrebbe essere un concetto nuovo per molti dei nostri spettatori. Non si tratta tanto di fare qualcosa di meglio in particolare, quanto di avere il quadro giusto per fare le cose in generale. Oggi, molti consulenti di supply chain stanno facendo pagare cifre esorbitanti, spingendo decisioni operative che cambiano radicalmente il modo in cui le nostre aziende sono strutturate. Quindi, Joannes, prima di passare a se queste decisioni operative siano necessarie, potresti iniziare a chiarire cosa intendi per ‘silos’.
Joannes Vermorel: I silos sono come una proprietà emergente di alcune idee molto antiche basate sulla divisione del lavoro e sull’approccio “dividi e conquista” all’ambiente aziendale. Con ciò intendo che le aziende crescono e si organizzano, e un modo semplice per strutturare l’organizzazione è avere divisioni sia verticali che orizzontali. Una divisione verticale, in un’azienda della moda, per esempio, potrebbe avere una sezione per le scarpe e un’altra per le camicie. La divisione orizzontale potrebbe essere una sezione per le previsioni e un’altra per il riapprovvigionamento. Questo forma una matrice - una strategia “dividi e conquista”, e ogni casella in questa matrice può diventare un silo.
Kieran Chandler: Considerando il modo veramente internazionale in cui conduciamo gli affari al giorno d’oggi, è facile comprendere come le supply chain possano diventare molto complesse. Prendiamo ad esempio una grande multinazionale che opera in molti paesi e culture differenti. Le decisioni possono diventare facilmente frammentate. Di che tipo di decisioni stiamo parlando esattamente qui?
Joannes Vermorel: Nelle supply chain esistono molti tipi di decisioni. Ci sono decisioni di alto livello, come quando entrare in un nuovo mercato o vendere in un nuovo paese. Queste decisioni di solito non sono frammentate perché richiedono l’approvazione del CEO e del consiglio di amministrazione. La frammentazione si verifica con le decisioni più routinarie e banali che vengono prese migliaia o addirittura milioni di volte al giorno. Stiamo parlando di decisioni riguardanti quando acquistare, quanto acquistare, da dove acquistare, dove tenere lo stock, se spostare o liquidare lo stock, se abbassare o aumentare i prezzi. Queste decisioni devono essere prese ogni singolo giorno per ogni prodotto, luogo e canale. Per aziende di dimensioni significative, letteralmente si tratta di milioni di decisioni da prendere ogni giorno. È qui che risiede la vera frammentazione di queste decisioni di supply chain routinarie.
Kieran Chandler: Stiamo parlando di decisioni basilari per le supply chain, come ad esempio quanto stock debba essere riapprovvigionato in un dato giorno. Tuttavia, queste decisioni vengono ancora prese da un unico dipartimento, come il team acquisti. Quindi, perché queste decisioni stanno diventando frammentate?
Joannes Vermorel: È interessante. Si può avere l’illusione che, solo perché c’è un software o un team a fine catena che prende una decisione, la decisione sia centralizzata. Ma la realtà è che la decisione è frammentata per design. La frammentazione deriva dalla struttura verticale e orizzontale del processo decisionale. Esploriamo come si manifesta questa frammentazione.
Kieran Chandler: Ad esempio, un approccio potrebbe essere quello di avere budget trimestrali per divisione. In questo scenario, c’è un budget per gli acquisti per la divisione che si occupa di scarpe e un budget trimestrale per la divisione che gestisce le camicie. Questo assetto pone un vincolo intermedio e frammenta il processo decisionale, anche se potrebbe non essere immediatamente evidente.
Joannes Vermorel: Assolutamente, e se lo osserviamo orizzontalmente, potremmo pensare alle previsioni rispetto al riapprovvigionamento. In molte aziende, c’è un team che determina la previsione, che è essenzialmente la domanda media proiettata nel futuro. Non è come lo facciamo noi in Lokad, ma in molte aziende questo è il loro approccio.
D’altra parte, c’è un team diverso che si occupa del riapprovvigionamento e che determina lo safety stock. In molti sistemi, la vostra decisione, ovvero quella che dovrebbe essere la quantità dell’ordine, è essenzialmente la somma di metà della domanda più lo safety stock. Questa decisione è costruita su molte parti che potrebbero essere state prodotte da team differenti. È così che si finisce per avere frammentazione, anche se alla fine qualcuno emette semplicemente un ordine d’acquisto. Ma il processo che porta a questo ordine d’acquisto è altamente frammentato.
Kieran Chandler: Ok, credo di aver capito, ma potrebbe essere più chiaro per i nostri spettatori con un esempio pratico. Puoi darci un esempio di frammentazione verticale e spiegare come le aziende stiano effettivamente perdendo denaro a causa di essa?
Joannes Vermorel: Certo. Riprendiamo la nostra ipotetica azienda della moda che produce scarpe e camicie. Perché questa azienda perde denaro a causa di un budget trimestrale? Nel mondo della moda, tutto ruota attorno alle tendenze e all’essere al passo con i tempi. Se vuoi essere alla moda, non dovresti indossare cose che erano di tendenza l’anno scorso. Devi restare aggiornato con le ultime tendenze.
Se operi con un budget trimestrale, per design, sei in ritardo di un trimestre per ogni tendenza. Cosa significa questo in pratica? L’articolo che sta diventando la super tendenza del momento non dispone di un budget sufficiente per soddisfare la domanda perché non puoi prevedere perfettamente le tendenze future. C’è sempre un elemento di sorpresa.
Se non riesci ad acquistare a sufficienza gli articoli di tendenza, non riuscirai a vendere quanto richiesto dal mercato. Al contrario, la divisione che vende qualcosa che non è così di tendenza ha un budget in eccesso, ma le sue vendite ne risentono. Pensate che rinunceranno volontariamente al loro budget? No, stanno già lottando con le vendite. Dal loro punto di vista, si aspettano magari di poter invertire la situazione. Tuttavia, l’azienda nel suo complesso perde a causa di queste divisioni verticali. È sempre un trimestre in ritardo, e questo si manifesta in modo diverso nelle varie aree, ma il problema rimane lo stesso.
Kieran Chandler: Quindi, il principale svantaggio della frammentazione verticale è la mancanza di agilità dell’azienda e la risposta lenta ai cambiamenti del mercato. Suppongo che ciò significhi che devono fare previsioni più a lungo termine. Che dire della frammentazione orizzontale? Hai anche un esempio di questo?
Joannes Vermorel: Oh, sì, buona domanda. Consideriamo il caso dei supermercati che vendono una vasta gamma di prodotti. Per questo esempio, guardiamo in particolare ai pannolini. I pannolini sono davvero interessanti. Se sei un giovane genitore, i pannolini sono fondamentali. Se il tuo supermercato esaurisce i pannolini, con un neonato potresti avere un problema significativo. È un prodotto sensibile, abbastanza costoso per molte persone e, come ho detto, è essenziale.
Kieran Chandler: Potresti spiegare perché affrontiamo problemi specifici nella gestione della supply chain per certi prodotti, come i pannolini in un contesto di supermercato?
Joannes Vermorel: Assolutamente. I pannolini sono articoli mission-critical nei supermercati. Se il tuo supermercato esaurisce i pannolini, i clienti, in particolare le giovani madri, saranno fortemente influenzate. La loro insoddisfazione potrebbe non solo farti perdere la vendita corrente, ma se ti risentono abbastanza, potresti potenzialmente perderli come clienti per i successivi cinque-dieci anni. È un problema incredibilmente asimmetrico in cui la mancanza di un solo articolo può farti perdere un decennio di rapporti commerciali con un cliente.
Kieran Chandler: In che modo questo influenza il processo decisionale dell’azienda?
Joannes Vermorel: È interessante perché le persone che comprendono meglio questo problema non sono i team di previsione o riapprovvigionamento, ma i responsabili marketing. Essi comprendono le esigenze dei clienti perché è ciò che studiano tutto il giorno. Nonostante questa enorme asimmetria nel problema, nessuno è veramente responsabile, e una decisione in ambito acquisti viene presa senza tener conto di questo costo super asimmetrico. Questa frammentazione del processo decisionale può portare i clienti a risentirsi dell’azienda perché la decisione non è stata sufficientemente intelligente. È così che le aziende possono perdere molti soldi.
Kieran Chandler: È una prospettiva affascinante. Quindi, non si tratta che la decisione in sé diventi frammentata, ma di come essa emerga. È come partire con ottimi ingredienti ma avere una ricetta scadente?
Joannes Vermorel: Esattamente, non importa quanto siano buoni i tuoi ingredienti, se la ricetta non è buona, non si otterrà un ottimo pasto.
Kieran Chandler: Questo ci porta al problema dei silos che esistono da decenni. Perché le aziende continuano a lottare con questo problema?
Joannes Vermorel: Le aziende continuano a lottare perché la soluzione, pur essendo semplice, non è facile. Occorre un enorme aumento della produttività. I silos esistono perché, man mano che un’azienda cresce, non riesce a realizzare tutto ciò che vorrebbe con un numero ristretto di persone. Quindi, si creano divisioni per gestire il carico di lavoro. Tuttavia, se si avessero strumenti che aumentassero significativamente la produttività, non ci sarebbe bisogno che queste divisioni fossero così frammentate.
Kieran Chandler: Hai menzionato in precedenza l’analogia dello chef…
Joannes Vermorel: Sì, ed è un esempio perfetto. Nei ristoranti di alta classe, gli chef sono incredibilmente produttivi, lavorando così velocemente da sembrare quasi uno show televisivo. Perché la rapidità è così cruciale in cucina? È a causa della frammentazione. Come si suol dire, troppi cuochi guastano la zuppa. Alla fine, c’è una sola ricetta, un solo chef e pochi assistenti. Non puoi avere 200 persone che lavorano sullo stesso piatto; il risultato non andrà bene. È per questo che un piccolo team con una produttività enorme è fondamentale. È uno spettacolo divertente vederli lavorare così rapidamente, ma c’è anche una lezione cruciale in tutto ciò.
Kieran Chandler: Per supply chain, l’idea principale è che se vuoi prendere ottime decisioni in ambito supply chain, devi avere poche persone con un’alta produttività nel prendere quelle decisioni specifiche. Questo garantisce che le decisioni risultanti siano di alta qualità. E a proposito, questo è esattamente ciò di cui si occupa Lokad come piattaforma software. È una piattaforma software dedicata alla produttività dei Supply Chain Scientist, come abbiamo discusso la scorsa settimana. Non abbiamo data scientist, abbiamo Supply Chain Scientist, ed è decisamente più fantastico.
Now, I’m glad we talked about food because I’m currently addicted to Chef’s Table on Netflix. It’s a passion of mine at the moment. However, getting back to productivity, you mentioned that it’s the one thing holding back great tacticians from making great business decisions. So, what is hindering productivity and how can it be improved?
Joannes Vermorel: Beh, è un problema semplice, ma allo stesso tempo complesso. Si potrebbe dire che è una morte per mille colpi. Non è solo una cosa a trascinare giù la produttività, ma sono molte. Elenchiamo alcuni, va bene?
Prima di tutto, devi gestire una grande quantità di dati, potenzialmente terabyte. La domanda è: puoi elaborare questa enorme quantità di dati in minuti, o idealmente in secondi? Di solito, non puoi, e ciò è dovuto alla mancanza di capacità di elaborazione dei big data. Per esempio, se ci vogliono 20 minuti per elaborare un terabyte, significa che la persona che esegue il calcolo è semplicemente seduta ad aspettare 20 minuti fino a quando non escono i risultati. Quindi, le prestazioni di calcolo sono un fattore cruciale per la produttività. Hai bisogno di qualcosa che operi a una velocità fulminea, perché è questo che serve per essere produttivi.
È per questo motivo che, nel 2010, abbiamo trasferito Lokad al cloud computing, perché offriva accesso a enormi risorse di calcolo per risolvere proprio questo problema.
Il prossimo aspetto riguarda le previsioni. La produttività può essere piuttosto bassa qui perché ci sono molti casi limite. Per esempio, potresti dover effettuare aggiustamenti speciali per prodotti con una storia limitata, prodotti che non sono ancora stati lanciati, prodotti con meno di un mese di storico delle vendite, prodotti in procinto di avere una promozione, e prodotti che in passato hanno subito esaurimenti di stock. Se un data scientist deve regolare manualmente tutti questi casi limite, la produttività risulta incredibilmente bassa.
Inoltre, non dovresti avere un motore di previsione che richiede aggiustamenti manuali per la stagionalità. Dovrebbe estrarla automaticamente dai dati.
In aggiunta, dobbiamo considerare anche le previsioni probabilistiche. Le aziende possono sprecare molto tempo con scenari “what if”. Il problema è che, se inizi a elencare tutti gli scenari, diventa un flusso inesauribile. Questo processo richiede un’enorme quantità di tempo. La soluzione è avere una previsione che affronti tutti i possibili futuri con le relative probabilità.
E infine, ci sono problemi legati a comportamenti non lineari, come le quantità minime d’ordine dei fornitori. Ad esempio, potrebbero dire che devi ordinare almeno 500 unità, il che rappresenta un vincolo. Il modo in cui affrontiamo questo problema in Lokad è tramite un risolutore numerico non lineare.
Quindi, migliorare la produttività significa avere una soluzione software completa che apporti produttività in ogni singola fase. In sostanza, stai dicendo che con il giusto software, un supply chain scientist dispone degli strumenti per prendere decisioni migliori senza dover utilizzare tante risorse aggiuntive. Sembra una buona strategia per le aziende che non vogliono esaurimenti di stock in futuro, ma che non desiderano raddoppiare il personale per evitarlo.
Kieran Chandler: Se in realtà tutto si riduce a pochi membri chiave della supply chain, cosa farai con il resto del personale della supply chain? Li licenzierai?
Joannes Vermorel: È molto divertente, perché ogni volta che ho visto discutere di produttività nella mia vita professionale, emergeva l’approccio giornalistico, tipo “Oh, la produttività sta migliorando, licenzieremo semplicemente metà dell’azienda”. Indovina un po’, non è esattamente quello che succede.
Pensa a questo dal punto di vista del CEO. A meno che tu non sia un CEO attivamente disfunzionale, come consideri le tue persone? Le stai formando, hanno un valore economico. Sono asset economici per il valore dell’azienda. La tua azienda ha valore perché ci sono persone preziose che la fanno funzionare. Non è semplicemente una macchina, è un gruppo di persone.
Quindi, la risposta più razionale a “abbiamo uno strumento per rendere le persone più produttive” non è “buttiamo fuori dalla finestra metà delle persone”. Questo è sbagliato. Non si tratta di scartare metà dei tuoi asset. La tua azienda non aumenterebbe improvvisamente di valore.
Ciò che probabilmente accadrà in un’azienda non disfunzionale, dove le persone stanno facendo cose di valore, è che utilizzeranno quei supply chain scientist per formulare decisioni migliori. Ma questi scientist non operano nel vuoto. Hanno bisogno di dati migliori, e raccogliere dati in modo più affidabile e quantitativo richiede un grande impegno.
Per esempio, potresti voler collaborare di più con i tuoi fornitori. Potresti voler negoziare le quantità minime d’ordine. Facendo ciò, puoi semplificare la tua vita e quella dei tuoi fornitori, ottenendo potenzialmente un prezzo inferiore. Non perché hai trattato con il tuo fornitore, ma perché hai abbassato il prezzo di ciò che stai per acquistare in primo luogo.
Lo stesso può accadere dal lato del cliente. Capendo meglio il tuo cliente, puoi migliorare il servizio, che non riguarda solo il rendere le cose più economiche. A volte le persone sono disposte a pagare di più per prodotti più costosi perché ne traggono maggior beneficio. Il “più” può significare una consegna più veloce, una consegna più affidabile, o anche una diversa classe di proprietà del prodotto.
Credo che con la produttività che possiamo raggiungere grazie a migliori supply chain scientist, le aziende saranno in grado di dedicare più tempo a ciò che ha senso, invece di passare il tempo a modificare numeri su fogli Excel che a malapena hanno significato.
Kieran Chandler: Beh, temo che dovremo concludere per oggi, ma grazie per una discussione davvero interessante. Abbiamo parlato di moda, ristoranti, persino di pannolini. È stato sicuramente divertente e, si spera, ha offerto ai nostri ascoltatori una migliore comprensione sia della frammentazione verticale che orizzontale, e di come essa possa influenzare il mondo delle supply chains. I silos sono un argomento molto interessante, dato il modo in cui resistono al cambiamento. Quindi, questo è tutto per questa settimana, ma torneremo molto presto con un altro episodio. Fino ad allora, ci vediamo presto. Ciao, ciao.
