Disponibilità a Pagare

00:00:07 La disponibilità a pagare e il suo ruolo nella supply chain e nella strategia di pricing.
00:01:00 Esempi di marchi di successo che aumentano la disponibilità a pagare, inclusi marchi di lusso e Apple.
00:02:09 La scarsità e l’eccesso di scorte che influenzano la disponibilità a pagare dei clienti e il ruolo della supply chain.
00:03:37 I reparti tradizionali responsabili della definizione dei prezzi e la necessità di integrazione con la supply chain management.
00:06:08 L’importanza di prodotti eccellenti e il ruolo della supply chain nel mantenimento e nel contributo al valore del marchio.
00:08:03 Il comportamento umano complesso e la disponibilità a pagare in contesti differenti.
00:09:36 La stagionalità della domanda e della disponibilità a pagare, e il suo impatto sulla supply chain management.
00:11:52 Il successo dell’industria dei viaggi con approcci quantitativi al pricing.
00:13:27 Utilizzare i dati dei clienti dall’e-commerce e dai negozi fisici per l’analisi.
00:15:22 Considerazioni etiche sul fatto che le aziende conoscano la disponibilità a pagare massima dei clienti.
00:17:25 Aziende come Apple e Van Cleef & Arpels che soddisfano le diverse preferenze dei consumatori.
00:18:30 L’importanza di comprendere il mercato e il pricing per offrire prodotti migliori.
00:19:50 L’influenza dei concorrenti nel plasmare le aspettative di mercato e le strategie di pricing.
00:21:05 Consigli per le aziende per migliorare il loro approccio alla disponibilità a pagare.

Riepilogo

In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono il concetto di willingness to pay e il suo impatto sull’ottimizzazione della supply chain. Vermorel evidenzia l’importanza di comprendere la percezione del valore da parte del consumatore e di integrare il supply chain management con la strategia di pricing. Sottolinea che la maggior parte delle aziende ha accesso ai dati delle transazioni dei clienti, che possono essere utilizzati per affinare le strategie di pricing e guidare il comportamento dei clienti. Inoltre, Vermorel sostiene che le aziende efficienti che offrono pricing diversificato portano beneficio al mercato, ma sottolinea la necessità di concorrenza per prevenire i monopoli. Per migliorare gli approcci alla willingness to pay, le aziende dovrebbero assegnare la responsabilità all’interno del reparto supply chain e utilizzare modelli quantitativi.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler discute il concetto di willingness to pay con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, una società software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. La willingness to pay rappresenta l’importo massimo che una persona è disposta a pagare per un determinato bene o servizio, e può variare significativamente a seconda di fattori come il marketing e le tendenze, oltre che tra diversi clienti. La conversazione esamina se i reparti della supply chain dovrebbero far parte della strategia di pricing e come la statistica possa essere utilizzata per determinare la percezione del valore di una persona.

Vermorel spiega che la willingness to pay è un fattore chiave alla base della domanda, e alcuni marchi hanno avuto un grande successo nell’aumentarla nel tempo. I marchi di lusso di successo, ad esempio, hanno intrapreso sforzi pluridecennali per elevare gradualmente la willingness to pay dei loro clienti, aumentando lentamente i loro livelli di prezzo. L’iPhone di Apple è un altro esempio, con un prezzo in costante aumento nel tempo, nonostante i prodotti di elettronica di consumo generalmente diventino più economici.

Il supply chain management gioca un ruolo cruciale nell’influenzare la willingness to pay, poiché creare scarsità può far apparire i prodotti più preziosi, aumentando così la willingness to pay del cliente. D’altra parte, inondare il mercato e ritrovarsi con un’enorme sovrabbondanza che necessita di essere liquidata tramite sconti può influenzare negativamente la willingness to pay dei clienti. Quando un prodotto viene venduto con uno sconto, può crearsi l’aspettativa di ottenere lo stesso sconto in futuro.

Nonostante il ruolo significativo del supply chain management nel modellare la willingness to pay, Vermorel osserva che il concetto è spesso assente nelle organizzazioni della supply chain. Tradizionalmente, i reparti di marketing o le divisioni specializzate nel pricing sono responsabili della determinazione dei livelli di prezzo e della willingness to pay. Tuttavia, Vermorel sostiene che l’approccio del divide-et-impera, in cui team diversi gestiscono separatamente il pricing, il forecasting, la pianificazione, la produzione e l’approvvigionamento, funziona male in queste situazioni.

Vermorel sottolinea l’importanza di integrare la strategia di pricing con il supply chain management, poiché esistono dei cicli di feedback tra i due. Se un’azienda produce o acquista troppo, potrebbe essere costretta a offrire grandi sconti, il che può influenzare la willingness to pay dei clienti. Questo suggerisce che il supply chain management dovrebbe essere una parte integrante della strategia di pricing per garantire che i due aspetti siano strettamente integrati e lavorino insieme in modo efficace.

In questa intervista, il presentatore Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, una società specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Discutono delle complessità della percezione del valore da parte dei consumatori, del ruolo del supply chain management nel modellare tale percezione, e del potenziale delle aziende di influenzare la willingness to pay dei consumatori per i prodotti.

Vermorel evidenzia l’importanza di comprendere la willingness to pay di un consumatore e come le aziende con marchi di successo possano influenzare tale percezione. Ad esempio, l’industria degli orologi costosi è riuscita a riprendersi dopo l’ascesa degli orologi giapponesi economici negli anni ‘80. Nonostante le preoccupazioni iniziali, il mercato del lusso hard ha prosperato. Questo successo è attribuito non solo a un marketing efficace, ma anche alla creazione di prodotti eccellenti che offrano un valore autentico.

Inoltre, spiega che i reparti della supply chain dovrebbero contribuire positivamente agli sforzi dell’azienda nella realizzazione e progettazione di prodotti migliori. Vermorel riconosce anche che comprendere la percezione del valore da parte di una persona è una sfida, poiché le preferenze delle persone sono altamente multifattoriali.

Una delle principali difficoltà nell’analizzare le preferenze dei consumatori per gli articoli di lusso è il numero limitato di punti dati. Tuttavia, Vermorel osserva che la willingness to pay per i prodotti segue spesso modelli statistici ordinari, come la stagionalità. La maggior parte dei reparti della supply chain si concentra sulla stagionalità della domanda, ma pochi considerano quella della willingness to pay.

Le vendite di fine stagione nell’industria della moda sono un esempio di come le aziende reagiscono ai cambiamenti nella willingness to pay. Tuttavia, Vermorel suggerisce che queste vendite sono solitamente semplicemente una reazione a un eccesso di stock piuttosto che una risposta pianificata. Sottolinea inoltre la doppia penalità alla fine di una stagione, in cui la domanda cala e i clienti rimanenti hanno una willingness to pay inferiore. La maggior parte delle aziende non analizza questi due elementi.

L’industria dei viaggi, invece, ha adottato un approccio quantitativo alla willingness to pay dei consumatori per decenni attraverso il yield management per i biglietti aerei. Il successo di questa strategia è evidente dal fatto che le aziende che non implementano il yield management sono scomparse.

Quando gli viene chiesto il livello di granularità richiesto per questo approccio, Vermorel spiega che la maggior parte delle aziende ha già a disposizione i dati necessari all’interno della propria storia delle vendite con i clienti. Sottolinea che non si tratta di estrarre grandi quantità di dati dai social network, ma piuttosto di esaminare la storia delle singole vendite.

Vermorel spiega che la maggior parte delle aziende ha accesso ai dati delle transazioni dei clienti tramite i propri sistemi ERP o CRM, permettendo loro di analizzare l’impatto dell’offerta di sconti sul comportamento dei clienti. Suggerisce che testare ipotesi basate sui dati dei clienti possa aiutare le aziende a modellare le abitudini di acquisto dei loro clienti e a perfezionare le strategie di pricing.

La conversazione si sposta sulle implicazioni etiche dell’utilizzo dei dati da parte delle aziende per spingere i clienti verso la loro willingness to pay massima. Vermorel sostiene che avere aziende efficienti nel servire i propri clienti e nel comprendere la loro willingness to pay contribuisce ai benefici complessivi e alla diversità del mercato. Tuttavia, riconosce che i monopoli possono essere dannosi, e che una concorrenza vivace è necessaria per un mercato sano.

Vermorel discute di come il dynamic pricing possa beneficiare sia i clienti ricchi che quelli poveri. Ad esempio, le compagnie aeree, con costi fissi elevati, possono offrire voli più economici a clienti sensibili al prezzo, regolando il pricing in base alla domanda. Analogamente, marchi di lusso come Van Cleef possono applicare prezzi elevati per i loro prodotti, mentre alcuni clienti potrebbero scegliere di aspettare sconti su piattaforme come Veepee.

L’intervista esplora l’idea di aziende che producono prodotti di qualità superiore a prezzi più elevati oppure prodotti più economici e usa e getta a prezzi inferiori. Vermorel suggerisce che le aziende che eccellono nella comprensione del mercato e nel pricing finiscono per beneficiare il mercato, purché vi sia concorrenza. Sottolinea l’importanza di monitorare il pricing dei concorrenti poiché anch’esso influenza la willingness to pay dei clienti.

Per migliorare l’approccio di un’azienda alla willingness to pay, Vermorel raccomanda di assicurarsi innanzitutto che qualcuno nel reparto supply chain sia responsabile della modellazione quantitativa della willingness to pay. In caso contrario, l’azienda probabilmente naviga a vista, e c’è margine di miglioramento. Suggerisce di iniziare con euristiche semplici e di perfezionare gradualmente l’approccio, anziché ignorare del tutto la questione.

Trascrizione Completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, cercheremo di capire dove il reparto supply chain dovrebbe essere parte della strategia di pricing e anche come le statistiche possano essere utilizzate per determinare la percezione del valore di una persona. Quindi, Joannes, la willingness to pay può sembrare un concetto molto elementare a prima vista. Forse potresti raccontarci qualcosa in più a riguardo.

Joannes Vermorel: La willingness to pay è qualcosa di relativamente ovvio. È un fattore chiave alla base della domanda. Alcuni marchi hanno avuto un incredibile successo nell’aumentarla nel tempo. I marchi di lusso di successo hanno giocato questo gioco di aumentare la willingness to pay nel corso degli anni. È uno sforzo pluridecennale per i principali marchi che esistono oggi. Per fare ciò, si alza lentamente il livello di prezzo, in modo che, se ad esempio si acquista un orologio molto costoso, il suo valore aumenti nel tempo. Non è esattamente come se stessi spendendo denaro, è più come un investimento e un bene. Dal punto di vista del marketing, è davvero un’impresa notevole. Ma in realtà, questo non vale solo per il lusso. Apple ha fatto lo stesso con l’iPhone. L’elettronica di consumo sta diventando più economica, ma non l’iPhone. L’iPhone diventa semplicemente più costoso, il che, ancora una volta, è davvero notevole. Il punto fondamentale è che, se lo si osserva, è molto efficace. Allora, perché ha un impatto dal punto di vista della supply chain?

Se crei una certa scarsità, puoi far apparire i tuoi prodotti leggermente più preziosi e aumentare, nel tempo, la willingness to pay della tua base clienti. Al contrario, se inondi il mercato e ti ritrovi con un’enorme sovrabbondanza che devi liquidare, finisci per offrire sconti notevoli, che è tipicamente ciò che molte aziende della moda fanno. Così, plasmando la willingness to pay dei tuoi clienti crei l’aspettativa di ottenere uno sconto la prossima volta. La willingness to pay è un ambito in cui la supply chain gioca un ruolo importante, non perché abbia un ruolo importante, ma perché gioca un ruolo importante, punto. Ciò che colpisce è quanto questa nozione sia assente nella maggior parte delle organizzazioni della supply chain.

Kieran Chandler: Quindi, dici che le organizzazioni della supply chain non sono coinvolte. Qual è il reparto tradizionale responsabile di questa willingness to pay e della determinazione del livello di prezzo?

Joannes Vermorel: Tipicamente, credo che sia maggiormente di competenza del reparto marketing. Alcune aziende hanno persino una divisione dedicata al pricing. Ma fondamentalmente, il problema che vedo è che l’approccio divide-et-impera funziona poco in queste situazioni. Con divide-et-impera intendo che le grandi organizzazioni decidono di avere un team che si occupa del pricing, un altro che si occupa delle previsioni, un altro della pianificazione, uno della produzione e un altro dell’approvvigionamento. Separi completamente i problemi. Tuttavia, quando si tratta di willingness to pay, ci sono dei cicli di feedback tra la produzione o gli acquisti e la necessità di offrire grandi sconti se ci si ritrova con troppa merce in magazzino. Non puoi semplicemente dire “abbiamo un team che decide il pricing e un altro che si occupa della pianificazione” e aspettarti che tutto vada bene se questi due aspetti non sono strettamente integrati.

Kieran Chandler: Intrinsecamente legato alla domanda, ma anche, se hai molta merce in magazzino, vorrai liberartene. Quanto possono effettivamente plasmare le aziende la willingness to pay di un consumatore?

Joannes Vermorel: Quando osservi marchi di grande successo, direi che le aziende possono influenzare notevolmente la willingness to pay. Basta guardare, ad esempio, l’industria degli orologi costosi. Negli anni ‘80, c’erano orologi giapponesi super economici come Casio, e si pensava che gli orologi, un tempo costosi, valgassero al massimo dieci dollari. Tuttavia, il mercato del lusso non è mai andato così bene per decenni. Quindi, chiaramente, esistono modi per plasmare in maniera estesa la willingness to pay. Certo, non si tratta solo di un trucco di marketing; sono necessari prodotti eccellenti. L’ultimo iPhone è più costoso dell’iPhone 1, ma si potrebbe sostenere che sia anche molto migliore.

Ad esempio, se osservi orologi molto costosi, ciò che puoi trovare oggi sono letteralmente capolavori che 40 anni fa erano semplicemente tecnicamente irrealizzabili. Quindi, non è come se stessi acquistando la stessa cosa a un prezzo più elevato. Creare e progettare un prodotto migliore non rientra esattamente nel campo della supply chain, ma assicurarsi di non annullare lo sforzo del reparto di design e ingegneria con quello della supply chain è sostanzialmente un ambito in cui la supply chain dovrebbe avere un contributo positivo anziché negativo.

Kieran Chandler: È una vera sfida, vero? Perché si basa tutto molto sulla percezione del valore di qualcuno. Personalmente, potrei guardare un orologio davvero bello e apprezzarne la grandiosa ingegneria, e potrei percepire che quell’orologio vale una fortuna. Qualcun altro potrebbe guardare lo stesso orologio e decidere che è solo un po’ appariscente e probabilmente non vale lo stesso tanto. Da un punto di vista statistico, quanto è facile capire la percezione del valore di quella persona?

Joannes Vermorel: In effetti, se si tratta di hard luxury, tutto diventa molto più complicato proprio perché si hanno pochissimi dati. Non è che le persone abbiano preferenze super complesse; il modo in cui si sceglie una maglietta economica al supermercato è altrettanto complicato, perché si ha a che fare con esseri umani con percezioni altamente multifattoriali che guidano le loro scelte. La situazione non è fondamentalmente più complicata; è solo che si dispone di molti meno dati.

Curiosamente, molte aziende vendono prodotti molto più ordinari rispetto agli orologi di lusso di alta gamma, e la disponibilità a pagare segue molti schemi statistici che sono davvero molto ordinari. Per esempio, la disponibilità a pagare è stagionale per molti prodotti. Supponiamo che tu voglia acquistare un costume da bagno. Se è aprile, potresti usare quel costume per tutta l’estate, quindi saresti disposto a pagare un buon prezzo per esso. Ma se è l’ultima settimana di agosto, la stagione estiva volge al termine e la tua disponibilità a pagare per un nuovo costume da bagno è molto minore. La maggior parte dei dipartimenti di supply chain o delle divisioni di pianificazione nelle grandi aziende ha interi team di persone che si occupano dei profili di stagionalità della domanda, e anche un numero totale di persone che analizzano la disponibilità a pagare dei clienti in ogni stagione.

Kieran Chandler: Quello che mi colpisce è che la maggior parte dei dipartimenti di supply chain, o diciamo le divisioni di pianificazione nelle grandi aziende, ha interi team di persone che si occupano dei profili di stagionalità della domanda. Tuttavia, tipicamente non ci sono persone che si occupano del profilo stagionale della disponibilità a pagare, il che mi sembra profondamente in contrasto con la realtà di base.

Joannes Vermorel: È vero. Ciò che fanno le aziende della moda con i loro saldi di fine stagione è un buon esempio. Alla fine dell’estate, le persone pagherebbero molto meno per un costume da bagno, ed è allora che introducono prezzi scontati. Tuttavia, questo è solo una reazione all’eccesso di scorte; non è qualcosa che viene realmente pianificato. Stimano semplicemente la quantità di domanda, mentre la disponibilità a pagare non gioca alcun ruolo. Di solito, la disponibilità a pagare non viene nemmeno analizzata in modo quantitativo, e viene considerata solo quando si stabilisce il prezzo iniziale del prodotto. Gli sconti, qualora avvengano, sono semplicemente una questione di gestione dell’eccesso di scorte. Non c’è alcuna analisi della diminuzione della domanda e della disponibilità a pagare.

Kieran Chandler: Esistono verticali in cui le aziende lo fanno bene e adottano un approccio più quantitativo?

Joannes Vermorel: Sì, l’industria dei viaggi lo fa da decenni. Quando si tratta di yield management per i biglietti aerei, lo fanno da quattro decenni, e sono davvero bravi, a volte fino al punto da risultare irritanti. Potresti chiederti perché finisci per pagare cinque volte di più per lo stesso biglietto aereo semplicemente spostando le date di una settimana. È il risultato di un yield management altamente ottimizzato, ed è molto razionale. Le aziende che non lo fanno in questo settore sono sparite da tempo.

Kieran Chandler: Di quale livello di granularità stiamo parlando con questo tipo di approccio? Lo consideriamo dal punto di vista del singolo cliente, e come possono le aziende procedere in tal senso?

Joannes Vermorel: La cosa interessante è che la maggior parte delle aziende oggi ha già i dati di cui ha bisogno. Non sto parlando di estrarre terabyte di dati dai social network o qualcosa del genere. È molto più semplice; significa letteralmente analizzare la storia delle vendite ai clienti. Per esempio, se sei un’azienda di e-commerce, conosci quasi il 100% della tua base clienti, tranne forse circa lo 0,5% a causa delle frodi. Nel commercio al dettaglio tradizionale, conosci anche i tuoi clienti in larga misura grazie a programmi di fedeltà o di premi. Quindi, tipicamente, conosci almeno la metà dei tuoi clienti o anche di più, a seconda del tipo di attività.

Kieran Chandler: Quindi, disponi di molti dati provenienti dal punto vendita che ti indicano quale cliente ha acquistato cosa. Anche se non hai il 100 percento, per esempio, puoi fare un’analisi relativamente semplice, ad esempio, sull’impatto di offrire uno sconto a un cliente. Questo cliente cambierà il suo comportamento e tornerà solo quando verrà offerto uno sconto? Puoi letteralmente testare questa ipotesi e vedere esattamente quanto stai modellando il comportamento dei tuoi clienti. E, ancora una volta, si tratta semplicemente di dati transazionali di base che la maggior parte delle aziende ha come parte del proprio ERP o CRM.

Joannes Vermorel: Sì, può essere un po’ inquietante e impegnativo. C’è questa idea che un’azienda conosca il massimo che sono disposto a pagare, e che mi spinga in quella direzione. Credo sia interessante anche da un punto di vista etico.

Kieran Chandler: Quindi le persone potrebbero dire, “Oh, quelle aziende capitaliste, cercano di essere efficienti; è così terribile, sfruttano i loro clienti.” Ma tu cosa ne pensi?

Joannes Vermorel: La realtà è che avere aziende molto brave a servire i propri clienti e a capire quanto questi siano disposti a pagare per qualcosa è in realtà piuttosto importante per le meraviglie che vediamo oggi nel mercato. Se in un mercato c’è una sola azienda, si finisce con un monopolio, e questo è terribile. Tuttavia, se c’è un ecosistema vibrante di aziende che competono, può essere molto interessante.

Per esempio, quando parlavo di quei costi di viaggio che fluttuano molto, questo significa che se non sei ricco, puoi comunque viaggiare a prezzi relativamente bassi se scegli date in cui il resto del mercato non viaggia. Il risultato è una situazione in cui le persone più abbienti sovvenzionano i costi di trasporto per gli altri. Le compagnie aeree devono affrontare grandi investimenti iniziali, come l’acquisto di un aeromobile. Se alcune persone sono disposte a pagare molto denaro in un certo momento, altri che non hanno tanti soldi possono comunque ottenere lo stesso servizio a un prezzo molto più basso, essendo flessibili con le date.

In definitiva, questa è anche l’essenza di aziende di grande successo come Vente-Privee. O sei molto ricco e puoi acquistare i tuoi articoli di alta gamma al prezzo pieno, oppure puoi decidere di aspettare tre anni su Vente-Privee fino a quando, un giorno, potresti avere l’opportunità di acquistarli a un prezzo molto più basso. Ma questo significa che devi essere molto paziente, e questa opportunità potrebbe non presentarsi mai. Essere estremamente bravi nel tarare quei prezzi funziona in entrambi i sensi. Le aziende non tendono sempre a produrre qualcosa di sempre peggiore.

Kieran Chandler: Esiste questo cliché secondo cui tutto peggiora col tempo, e se lasci alle aziende il compito di tagliare i costi, i loro prodotti inevitabilmente diventeranno sempre peggiori. Tuttavia, se ci sono aziende intelligenti che identificano che le persone sono effettivamente disposte a pagare di più per qualcosa di migliore, come Apple, potrebbe davvero funzionare. Potresti essere in grado di far pagare di più per un prodotto migliore. Quindi, se le persone decidono semplicemente che vogliono qualcosa di bassa qualità ma a un prezzo inferiore, magari perché, in definitiva, ci sono molti prodotti che verranno usati solo una o due volte, o magari penseresti persino di avere qualcosa di usa e getta, ha anche un senso. Insomma, credo che avere aziende molto brave nel gestire i prezzi, nel comprendere il mercato, e nel capire la loro politica di pricing, in definitiva, faccia un favore al mercato purché ci sia molta concorrenza. Altrimenti, con internet oggi è così facile controllare cosa fa la concorrenza. Quindi, in termini di disponibilità a pagare, dovremmo analizzare anche tutti i prezzi dei nostri concorrenti?

Joannes Vermorel: Assolutamente. Voglio dire, modellare la disponibilità a pagare è qualcosa che puoi fare, ma lo fanno anche i tuoi concorrenti. Se torniamo ad Apple, puoi vedere che Samsung è riuscita a sfruttare la via aperta da Apple, e capita che anche i costosi telefoni Samsung abbiano un prezzo in aumento. Quindi, sono letteralmente i tuoi clienti a modellare le aspettative del mercato in entrambe le direzioni. Puoi avere concorrenti che fanno crollare i prezzi perché vogliono semplicemente produrre in massa e abbassare il prezzo dei loro prodotti, oppure, al contrario, vogliono puntare al segmento premium, e tu puoi effettivamente seguire quella strada. Ovviamente, se vuoi fare ciò, devi anche migliorare i tuoi prodotti, perché i tuoi clienti potrebbero non essere disposti a pagare di più per lo stesso prodotto.

Kieran Chandler: Quindi, cosa può fare un’azienda per migliorare il suo approccio alla disponibilità a pagare e affinare quella filosofia? Perché hai detto che attualmente non lo stanno facendo molto bene.

Joannes Vermorel: Prima di tutto, direi, facendo un controllo della realtà nel tuo dipartimento di supply chain. C’è qualcuno che si occupa della modernizzazione quantitativa della disponibilità a pagare? Se non c’è, significa che stai procedendo alla cieca, il che probabilmente vuol dire che hai molto margine di miglioramento. Ed ecco il lato positivo. Penso che il mio primo consiglio sarebbe di assicurarti che questa parte sia coperta. E poi, per quanto riguarda la copertura di questa parte, anche delle euristiche molto basilari sono meglio che ignorare completamente il problema. Puoi iniziare in modo molto semplice con idee relativamente crude, ma almeno inizi ad affrontare il problema invece di fingere che non esista.

Kieran Chandler: Splendido, dobbiamo fermarcene qui. Grazie per il tuo tempo. Quindi, per questa settimana è tutto. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo la prossima volta. Ciao per ora.